人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，優(yōu)化人力資源配置和激發(fā)人才活力對企業(yè)的發(fā)展至關重要。通過閱讀這些范文，我們可以發(fā)現(xiàn)不同組織在人力資源管理方面的挑戰(zhàn)和解決方案。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇一

以在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的地區(qū)等更大范圍內(nèi)獲得資源、配置資源。發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,降低人力資源管理成本。企業(yè)集團的規(guī)模效應是企業(yè)集團人力資源管理的優(yōu)勢。當組織規(guī)模較大,人力資源管理職能較多,而且人員問題因為人員數(shù)量和組織層級顯得更為復雜時,在人力資源部門內(nèi)部就需要設置一些獨立的部門承擔不同的人力資源管理工作。這樣,由于專業(yè)部門的存在使得組織的人力資源管理工作非常規(guī)范,分工明確,責任到位,人力資源經(jīng)理也能夠從繁雜的事務性工作中解脫出來,參與組織人力資源管理戰(zhàn)略的制定和人力資源管理的經(jīng)營目標指導人力資源各專業(yè)部門的活動,掌握組織人力資源管理的發(fā)展方向,并做好各部門的協(xié)調工作,保證人力資源管理活動的系統(tǒng)性和有效性。在更大的組織中,人力資源職能承擔更多的責任,甚至可以更加專業(yè)化。人力資本內(nèi)部轉移的能力增強。企業(yè)集團的內(nèi)部選拔時候,可以在下面成員企業(yè)中進行選拔,選拔的對象多,企業(yè)集團內(nèi)優(yōu)秀人才有了更多的內(nèi)部流動機會,有利于提拔和留住優(yōu)秀人才。隨著我國經(jīng)濟快速邁向市場化、全球化、知識化和信息化,我國企業(yè)集團人力資源管理的水平,必須得到不斷地提升,以保障企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理二者在性質上已有了本質的差異。現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性,它從被看做為一種單純的行政事務性管理活動的框架中脫離出來,根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略,人力資源管理部門直接參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,并成為組織生產(chǎn)效益的部門。

企業(yè)集團下的各公司,不管是以獨立核算的事業(yè)部設置還是具有法人資格的子公司,對企業(yè)集團來說,都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。

就人力資源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事務性的工作各自為政,勢必增加勞動的投入,缺乏規(guī)模經(jīng)濟;2、各公司協(xié)調困難,人才信息及人員崗位配備缺乏空間;3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力,4、對人力資源的規(guī)劃難以與企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配;5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致,不利于企業(yè)集團文化建設,6、人力資源工作人員難以保證專業(yè)化。

“人力資源外包”理念的引進,正能夠很好的解決以上存在的缺點,這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分(子)公司的總代理,為企業(yè)集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。

人力資源部作為企業(yè)集團各下屬公司的“承包方”,能夠代理涉及人力資源管理各模塊的工作,不存在對企業(yè)機密泄露的擔憂,同時更加能夠保證企業(yè)集團內(nèi)部人事工作的透明度。

目前,很多企業(yè)集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子,但集中化程度不夠,至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹,并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經(jīng)營管理思維下,人力資源管理有逐步下放的發(fā)展勢頭,這與當前人力資源管理發(fā)展整體趨勢相違背。專業(yè)化,集中化的人力資源管理更能夠發(fā)揮人力資源管理的專家職能。

如何對人力資源的價值進行合理的評估,并通過持續(xù)有效的人力資源價值提升活動,使人力資源更加具有符合企業(yè)發(fā)展特點的要求,是目前企業(yè)管理者所頭痛的一項工作。同樣,企業(yè)對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。

由于人力資源的重要性加大,依會計的重要性原則,它應成為企業(yè)予以核算和監(jiān)督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統(tǒng)的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎,人力資源價值信息少之又少。知識經(jīng)濟時代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障,人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認,對人力資源管理工作將產(chǎn)生深遠的影響,為人力資源事業(yè)部模式提供了理論基礎。

人力資源既然是資源,就有其成本和價值,當人力這種特殊的資源為企業(yè)作出的貢獻大于獲取其的成本,其差值即是企業(yè)利潤的重要組成部分,因此不難理解,人力資源工作本身的價值所在。人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源,這為人力資源可以成為獨立的成本核算,自負盈虧提供了可能。

成立人力資源事業(yè)部,人力資源工作者充當了資源的買賣角色,從人力資源市場獲取資源后轉讓企業(yè)集團各公司,對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”,人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經(jīng)濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業(yè)化,同時突顯人力資源工作的價值。

企業(yè)集團人力資源管理從內(nèi)部的“人力資源外包”到人力資源事業(yè)部管理模式的發(fā)展,是順應管理專業(yè)化和信息化的要求,通過集中管理獲取規(guī)模經(jīng)濟,降低工作成本。人力資源會計的發(fā)展成熟,得以對人力資源成本和價值確認,基于這個前提,人力資源事業(yè)部的模式很有實踐價值。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇二

人力資源管理師不知道大家熟悉不熟悉，很多人對人力資源的理解就是招人的，實際上并非如此，人力資源師就是從事人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理、人力資源法務等工作的管理人員。可以說越是大的企業(yè)單位、越是體系完整的公司，人力資源往往越重要，而人力資源管理師證書是鑒定一個人力資源工作人員的標準之一。

不過也有人說，做人力資源最重要的是自己的人脈和能力，證書沒什么用?其實我認為這話支隊了一部分，的確做人力資源的人脈和能力很重要，而在在現(xiàn)今社會證書也不在等于能力，但是不能因此就一口咬定證書沒用。

首先人力資源師證書是有不低的含金量的。擁有證書代表著你對人力資源知識體系的了解，并有一定經(jīng)驗，尤其是一二級的證書更是代表著你擁有一定的水平和能力。雖然也出現(xiàn)過那種持有證書，對理論一套一套的但是是工作水平差勁，寫的方案也是天馬行空不切實際，但這種畢竟是少數(shù)，代表不了大多數(shù)人。

并且人力資源管理師證書在很多時候能代表你的從業(yè)資格、專業(yè)水平、行業(yè)榮譽。工作時，除非你在業(yè)內(nèi)有非常大的人氣，其他人直接奔著你的能力和人脈過來挖你，不然的話擁有一本證書能夠為你加分很多、增加明顯的優(yōu)勢。在職的人、有一本夠含金量的證書能夠為你升值加薪帶來巨大優(yōu)勢。當面對外行時證書能讓你顯得更專業(yè)更權威，買對同行時證書能為你增加一層榮譽光環(huán)和資格優(yōu)勢。

不過證書具體的用途大不大，有沒有優(yōu)勢一兩句話也說不清，需要結合你自己的實際情況來看。但是有兩點，第一、既然每年那么多人參加考試及說明這證書必然有它的用途，第二、既然國家對人力資源師這么重視，經(jīng)常改革，并要求從明年考試開始，不能越級考試，只能從四級證書一步步往一級考，這些也都說明國家對證書的重視和看好。

證書就業(yè)前景。

我國的人力資源從業(yè)人員的專業(yè)知識人才十分稀缺，而且據(jù)調查顯示，很多都是干行政出身的，最近幾年有高校開設了人力資源專業(yè)，但是這些畢業(yè)生和市場的需要還有很大的差距。其反映為人才資源隊伍的國際化水準不高，國際通用型人才十分緊缺。在加入wto的背景下，中國人才資源隊伍的素質，不僅急需在總體上大力提升，而且要實現(xiàn)三大戰(zhàn)略性轉變：由再現(xiàn)型素質向開拓創(chuàng)新型素質轉化;由內(nèi)向型素質向外向型、國際通用型素質轉化;由單一型素質向復合型素質轉化。

某權威機構調查顯示，國內(nèi)現(xiàn)在需要中高級人力資源專業(yè)人才的量為600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。

中國大部分企業(yè)中的人事部門已轉化為人力資源部門，而掌握專業(yè)人力資源管理知識，擁有職業(yè)資格證書的從業(yè)人員極其稀少，據(jù)了解hr人才的缺口在全國達50萬人以上，僅上海保守估計缺口就在4萬人左右，大連已達到3萬人左右，全國已有13000多人參加了該職業(yè)的資格認證，該職業(yè)的人才已成為社會中的緊缺人才，經(jīng)過專業(yè)培訓，擁有資格證書的hr人才，已成為企業(yè)爭奪的對象。

薪資和待遇。

一項薪酬調查顯示，人力資源部門的月薪，總監(jiān)一般為1萬元至1.5萬元;人力資源管理師一般在8000元左右，最高不超過1.5萬元;薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理為4000元至8000元之間;人事專員為2000元至4000元。而在上市公司或歐美企業(yè)，薪酬水平會更高，如人力資源總監(jiān)年收入可達到50-100萬元甚至更高。高薪，使hr成為許多人眼中極具吸引力的熱門職業(yè)。

總之來書說，如果你想從事人力資源行業(yè)，那么有一本人力資源管理師證書，尤其是高級證書還是很有必要的，尤其是在你本事就有一定能力的前提下，會產(chǎn)生一加一大于二的效果。所以如果有條件了還是盡量考一本比較好。雖然有本證書不一定能對你的人生產(chǎn)生多大改變，但是很多時候能為你增加優(yōu)勢，讓你的職業(yè)生涯更加順利。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇三

當復雜的管理體系沒有產(chǎn)生正面效果，反而讓員工疲于應對的時候，管理者們自然會希望管理能夠化繁為簡。“簡單管理”核心是要掌握原則、抓住關鍵，從企業(yè)管理實踐的演進來看，沒有哪個企業(yè)的人力資源管理一開始就是復雜的，一開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關鍵問題解決關鍵問題的，如果不能很好的分析企業(yè)的人力資源管理如何變的復雜，而只是想著回到那種“最初簡單而美好”的時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得一團亂麻，更加復雜，并可能陷入“復雜—簡單—再復雜—再簡單的”的惡性循環(huán)。

對一個企業(yè)來說，人力資源管理主要就是人員的招聘、任用、培養(yǎng)、評價、激勵等方面，當企業(yè)規(guī)模比較小，員工結構比較簡單的時候，人力資源管理比較重要的決策，基本都是由企業(yè)領導人直接負責的，這些時候的人力資源管理比較簡單和原則性的，企業(yè)領導人擁有較高的權威性，而且這個階段，企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，員工的升職空間比較大，人力資源管理工作的爭議性也較小，權威高、空間大，管理自然比較順暢。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)人員的增加，經(jīng)營狀況的穩(wěn)定，企業(yè)的人力資源管理制度不斷的豐富和完善，人力資源管理工作日趨復雜，直至出現(xiàn)上面提到的“復雜管理綜合癥”。究其緣由，主要有以下三個方面的原因：

1、很多管理人員熱衷制定制度，把制度當成爭奪利益，逃避責任的.工具。不只是企業(yè)的領導人，各級管理人員都熱衷于編訂制度。一方面，由于很多企業(yè)的制度管理不夠完善，很多制度都是相關部門編訂，企業(yè)領導人簽字批準就可以執(zhí)行，很多部門于是開始編訂一些對本部門有利的制度，然后想方設法讓領導人簽字通過，然后便可“照章辦事”。造成企業(yè)出現(xiàn)很多由不同部門制定，其內(nèi)容相互沖突的制度，造成很多扯皮現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的實際問題五花八門，制度縱然是寫的再具體，也不可能都預見得到，何況制度本身質量不高，在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是一句話“照章辦事”，不管結果如何，不管給企業(yè)造成什么樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責任都推卸掉。正是基于這樣的原因，各級管理人員推波助瀾，加劇了企業(yè)的“復雜管理綜合癥”。

2、希望在企業(yè)內(nèi)部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統(tǒng)不斷修訂和改進。當企業(yè)規(guī)模比較小，發(fā)展比較快的階段，員工會為企業(yè)的發(fā)展前景所鼓舞，企業(yè)內(nèi)部也有大量的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候員工大多不會太計較眼前利益的得失。可當企業(yè)的發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理班子基本建立之后，員工在企業(yè)中能夠看到的發(fā)展空間開始變得有限，這時就不可避免的會越發(fā)斤斤計較，相互攀比。為了減少員工的怨氣，企業(yè)就開始重視讓大多數(shù)員工認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內(nèi)容，并寄希望于企業(yè)的績效考核能夠全面科學的評價企業(yè)人的工作，通過分配機制與員工績效的恰當對應提高員工公平感和滿意度。

3、出于對風險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。一個企業(yè)的人力資源管理工作事關企業(yè)的生存與發(fā)展，對企業(yè)至關重要。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)領導人的時間和精力有限，很多人力資源管理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業(yè)領導人自然擔心企業(yè)出現(xiàn)“任人唯親”、“嫉才妒能”、“拉幫結派”、“敷衍了事”等問題，因而就希望通過制度，通過非常具體的條文來約束相關的人和事，來防止出現(xiàn)企業(yè)領導人擔心的問題發(fā)生。

根據(jù)上文分析我們可以看到，企業(yè)出于防范風險，提高員工滿意度，各部門出于自身部門利益的考慮而導致了人力資源管理的復雜化。問題都是切實存在的，企業(yè)解決問題的初衷也是無可置疑的，管理人員維護部門利益的做法也是可以理解的。可是為什么企業(yè)在人力資源管理方面的制度不斷豐富，問題卻并沒有得到解決，反而不斷地產(chǎn)生新的問題呢？要看清這個問題，主要還是企業(yè)的人力資源管理容易進入三個誤區(qū)：

1、過分夸大制度的作用。很多企業(yè)有些論調過于夸大了制度的作用，認為只要有好的制度，人不重要，換誰都可以；認為只要制度合理就可以讓企業(yè)有序運轉，就可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；……如果制度真有這么大的作用，企業(yè)何必在招聘上花費那么的成本，反正誰來做都差不多。實質上，企業(yè)的制度無論是在制定環(huán)節(jié)還是在執(zhí)行環(huán)節(jié)都必然會存在一些問題，而且企業(yè)及其內(nèi)外部環(huán)境總是處在動態(tài)變化當中，現(xiàn)實情況千變?nèi)f化，制度不可能凡事都考慮到、規(guī)定到，做到完美，做到非常切合實際。而過于夸大制度作用的結果就是讓企業(yè)不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。特別是人力資源管理，不同于企業(yè)的生產(chǎn)工序，有著明確的標準和規(guī)程，人與人之間的差別很大，按照制度“一刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發(fā)部分員工的不滿情緒，增加企業(yè)內(nèi)部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復雜化。

2、過分依仗經(jīng)濟手段。經(jīng)濟手段只是人力資源管理的手段之一，企業(yè)內(nèi)部管理的手段有很多，比如文化的引導、情感的維系、現(xiàn)場的督導、工作的溝通、發(fā)展前途的激勵等等，想把所有的人力資源管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經(jīng)濟管理這一單一手段上，實質是把很多部門內(nèi)部的、日常管理中可以解決的問題，上升到企業(yè)層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的復雜度，增加了爭議，為了平息爭議而投入的資源進一步增加了企業(yè)的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積極性，影響企業(yè)的經(jīng)營效益。正是其他管理手段的缺失，讓企業(yè)和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩(wěn)定，影響到企業(yè)的凝聚力和向心力，增大了企業(yè)的運營風險。

3、過于追求企業(yè)內(nèi)部公平。公平更多是存在于人的主觀認識中，而不是客觀世界里的，絕對的公平是不存在的。企業(yè)不是法院，法院的宗旨是要維護公平正義，但企業(yè)的宗旨是要創(chuàng)造價值，“效率優(yōu)先、兼顧公平”應是企業(yè)的經(jīng)營基本原則。過于去追求公平，反而會適得其反。現(xiàn)在，很多企業(yè)都有“過度考核”的趨勢，希望考核制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導致考核本身的工作量很大，占用了大量的企業(yè)資源，但結果卻是考核越細，員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結果反而越發(fā)脫離實際；……同樣，在美好的薪酬理論，也會招致大多數(shù)員工的反對。經(jīng)常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越會讓員工感覺不公平。

上述企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)每個企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到，要真正實現(xiàn)“簡單而有效”的人力資源管理，就必須跳出從簡單到復雜，再從復雜到簡單，然后又從簡單到復雜的死循環(huán)。要破解這種死循環(huán)，必須落實下面四方面的工作：

1、培植企業(yè)核心文化。企業(yè)文化不是掛在墻上的標語，也不是領導掛在嘴邊的口號，而是企業(yè)員工共同認可的價值觀，是體現(xiàn)在企業(yè)用人理念、管理制度中的核心原則。很多企業(yè)設計了華麗而富有激情的企業(yè)文化，實質上，企業(yè)文化關鍵是要“立正守中”。所謂“立正”是要確保企業(yè)文化是正面的、積極的，是與企業(yè)的核心利益相輔相成的：“守中”則是強調平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外企業(yè)文化代表了企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范要求，要注意維護企業(yè)內(nèi)部各方利益的平衡，這樣企業(yè)才能長期穩(wěn)定發(fā)展。

2、完善內(nèi)部競爭機制。企業(yè)發(fā)展到一定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境，沒有干部“能上能下”的機制，老員工會把當期的所得當成一種剛性的福利，不管其對企業(yè)效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益；而新員工則會感覺自己職業(yè)生涯發(fā)展的空間有限，影響工作的積極性和員工隊伍的穩(wěn)定性。同時固化的管理人員也很容易出現(xiàn)拉幫結派等問題，必須讓所有的員工都有適當?shù)奈C感，有“危”有“機”才能保持員工隊伍的活力，才能企業(yè)更好發(fā)展，員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安于現(xiàn)狀，不可避免會去計較眼前利益，哪怕只是蠅頭小利，把簡單的問題復雜化，從而降低員工的滿意度。

3、清晰企業(yè)管理體系。不僅是人力資源管理體系，而是企業(yè)整體的管理體系都需要清晰化。清晰化并非制度越簡單越好，有時候復雜也是一種簡單。比如麥當勞的烹飪手冊制訂的非常復雜、非常細致，但員工工作的時候感覺很簡單；相反很多中餐廳的烹飪手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，員工工作起來反而感覺很復雜，不好把握。要實現(xiàn)管理體系清晰化，首先是要系統(tǒng)化、具體化，企業(yè)制度必須要統(tǒng)一歸口管理，必須符合企業(yè)的核心價值體系，任何新制度的出臺都必須經(jīng)過嚴格的審核-評議-批準程序。企業(yè)管理體系非常重要的目的是控制風險，首要是控制系統(tǒng)性風險，通過管理制度體系，將企業(yè)運營的系統(tǒng)性風險消除；其次要有層次性，層層管控，不能都是一下管到底，事無巨細，想抓的太多、太緊，反而什么都抓不好。企業(yè)運營的風險不可能徹底消除，只能是要有效控制。

4、理順企業(yè)利益結構。企業(yè)的績效考核系統(tǒng)對應的主要是員工短期的、直接的經(jīng)濟利益，而企業(yè)內(nèi)部的利益關系，既包括當期利益，也包括遠期利益；既包括實際的經(jīng)濟利益，也包括情感、感受、個人發(fā)展等方面的利益。理順企業(yè)內(nèi)部的利益結構，關鍵是要構筑清晰的企業(yè)內(nèi)部利益關系框架，讓每個部門、每個員工都清楚地了解他們要為企業(yè)、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其貢獻與所得的基本對應關系是怎樣的。企業(yè)內(nèi)部利益關系的架構不需要像績效考核制度那樣細致、精確，但必須確保企業(yè)所有員工的認識和努力方向與企業(yè)核心利益能夠保持一致。

上述四個方面如果不能做好，企業(yè)的管理效益就很難提高，很容易陷入簡單而無序或者復雜而無效的惡性循環(huán)。只有在做好上述四方面的基礎上，有意識的避開前文提到的管理誤區(qū)，掌握核心原則，把握關鍵問題，才能真正實現(xiàn)“簡單而有效”的人力資源管理，才能讓企業(yè)化蛹為蝶，實現(xiàn)蛻變。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇四

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇五

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇六

隨著我國社會經(jīng)濟的穩(wěn)步快速發(fā)展，各行各業(yè)的企業(yè)為生存和發(fā)展都更加注重人才的引進。人才的競爭是當前企業(yè)競爭的關鍵，而人力資源管理競爭是培養(yǎng)人才的關鍵。因此，人力資源管理在各單位中發(fā)揮著并不可替代的作用，人力資源管理發(fā)展的趨勢也成為現(xiàn)在很多學者研究的熱點。

人力資源;人才準入;培訓機制

現(xiàn)在很多企業(yè)之所以停滯不前，最主要的原因就是由于其人力資資源管理的模式造成了人才的流失，因此大多數(shù)企業(yè)都有必要把人力資源管理提上日程。比如我們的電廠企業(yè)，在當前創(chuàng)新主題的時代背景中更應注重優(yōu)秀人才的作用發(fā)揮，為電廠發(fā)展做出貢獻。要優(yōu)化人力資源管理，在領導層面就應強化人力資源管理觀念，完善對人才的準入機制和人員管理機制，要注重人才的管理和培養(yǎng)，指導員工的團隊意識。

人力資源管理的目標是“用人”，通過選人、育人和留人等多方面途徑與方法來實現(xiàn)人才價值的最大化發(fā)揮，根據(jù)哲學理論，物質決定意識，正確的意識對物質的發(fā)展具有正確的導向作用，在人力資源管理方面也不例外。人力資源管理的觀念，能夠直接影響人力資源管理的效果，所以要想在人力資源管理上能有所發(fā)展必須首先要改變?nèi)肆Y源管理的觀念。現(xiàn)在很多企業(yè)在人力資源管理方面往往都是約束員工控制員工，希望員工按部就班，但是這種管理模式往往低效。最新的人力資源管理的過程中，我們要積極營造員工的主體責任感，營造員工的主人翁意識，讓員工感受到自己在企業(yè)是為了自己在勞動，從而提高員工的勞動積極性和主動性，也提高員工勞動的成就感和自豪感。其次，我們要營造一個和諧的企業(yè)文化，其文化對于企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，因為它能夠在企業(yè)軟實力上使企業(yè)的發(fā)展有很大提高，要能夠讓我們所營造的企業(yè)文化能深入每一個員工內(nèi)心深處，讓其自己受企業(yè)文化的約束，并自愿融入企業(yè)文化。通過企業(yè)文化來促進員工在工作中的積極性創(chuàng)造性自覺性，提高員工對于工作的滿意程度提高員工對于工作的認可程度，讓員工享受主人翁狀態(tài)，更愿意竭盡全力為企業(yè)工作，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績。

在人力資源管理工作中最重要的還是人才，因此引入人才的機制必須進行優(yōu)化，要能夠讓企業(yè)吸引人才才能做后續(xù)的留得住人才的工作。我們不妨效仿現(xiàn)在很多企業(yè)在吸引高層次人才的時候都采用給予很大的經(jīng)濟優(yōu)惠或者是其他生活方面的幫助，讓高層次人才能夠愿意到企業(yè)中來。加強對人才引進的管理，打破靠關系，走路子進來的陳舊模式，讓真正有才能的人進入企業(yè)才能夠吃，保證企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展。

這次我們要提高員工的知識水平和工作能力，要注重對員工的培訓和再教育。不能引進人才的時候處于高層次，讓人才在企業(yè)越來越退化。因此，我們要首先增強我們在培訓上的投入力度，要能夠根據(jù)企業(yè)的情況和人才的層次水平對人員進行培訓，在培訓的時候我們要有一定的時間，保證一定的培訓強度，不能夠讓培訓流于形式過于敷衍，要讓培訓真正能夠對員工起到提高的作用。其實在培訓的時候我們不僅要培養(yǎng)員工的專業(yè)技術能力，還要培養(yǎng)員工的職業(yè)道德操守，完美的職業(yè)道德操守是提高工作質量的重要保證，同時好的職業(yè)道德操守也能夠促進員工職業(yè)專業(yè)技能的提高，讓員工能夠在競爭中互相鼓勵，互相支持，共同進步，共同提高。再次在培養(yǎng)員工的時候在對員工進行培訓的時候我們還要注意新技術新知識的培訓和教育，現(xiàn)在很多企業(yè)之所以落后于其他的發(fā)展是跟不上時代的潮流，適應不了市場經(jīng)濟的競爭最大的原因是因為其停滯不前。因此，在培訓的時候要提高員工的新知識，技術水平比如多媒體技術的掌握和操作能力。

現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源管理都是只注重上一級上司對員工的管理，卻往往忽視了員工之間的關系，員工之間的關系對于提高員工的工作效率提高員工對于工作的滿意程度是十分有必要的。員工之間良好的關系，可以讓員工在工作的時候，在一個愉快的氛圍內(nèi)進行，快樂感和滿足感時提高勞動積極性和勞動工作效率的重要保障。由于員工在利益生活習慣各個方面的不同使員工之間的突出問題也比較嚴重，在人力資源管理的過程中，要能夠采取有力措施解決員工之間的突出問題，要讓員工能夠有共同的目標，要能夠正確的衡量員工之間的利益關系平衡其中的利益沖突。其次要注重員工的團隊合作意識，企業(yè)工作的過程本來就是團隊合作的過程。企業(yè)通過改善員工之間的關系，讓員工都能和諧相處，互幫互助，就能夠大大提高員工的團隊合作意識，讓員工能夠相互幫助，相互支持，并且能夠在相互競爭中共同發(fā)展。總之隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，我們清晰地認識到企業(yè)競爭的關鍵是人才，企業(yè)人才的關鍵是企業(yè)人力資源管理模式。每一個企業(yè)要做到能夠吸引人才，留得住人才守得住人才，才能保證我們的企業(yè)能夠健康穩(wěn)定長遠的發(fā)展。要能夠做到通過健康有效地人力資源管理模式讓人才進入企業(yè)讓人才得到合理回報，從而享受工作的自豪感和成就感，從而真正提高企業(yè)的競爭實力。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇七

國家職業(yè)統(tǒng)計部門2013年“行業(yè)人才需求調查報告”顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該行業(yè)每年需求的人才缺口達40-50萬，缺口大也就意味著更大的發(fā)展空間和更高的薪資標準。在強調以人為本的主題下，人力資源管理工作就顯得非常重要。

自古以來，人才和錢財都是任何事業(yè)滾滾前進的兩個車輪。“知人善用，得人心者得天下”，人的管理其實正是一切管理的核心。人力資源管理是所有管理工作中離權力最近的層次，一般工作穩(wěn)定，上升通道通暢，各單位的人事部門，也是核心要害部門。因職業(yè)重要性，人事主管升職、加薪的機率很高，因此想從事這份工作的人也非常多;同時，各人才市場乃至獵頭公司對專業(yè)的人力資源管理人才求才若渴。從供求關系看，這個專業(yè)可謂是管理行業(yè)中的“寵兒”。但是人力資源管理專業(yè)的就業(yè)前景到底如何呢，小編做了個調查總結：

市場經(jīng)濟的本質屬性競爭性、效益性，從根本上規(guī)定了人才的單一型知識結構或技能結構，不能適應市場的需要，必須是復合型的。而我國的人力資源從業(yè)人員的專業(yè)知識人才十分稀缺，據(jù)調查顯示，很多都是干行政出身的，最近幾年有高校開設了人力資源專業(yè)，但是這些畢業(yè)生和市場的需要還有很大的差距。其反映為人才資源隊伍的國際化水準不高，國際通用型人才十分緊缺。在加入wto的背景下，中國人才資源隊伍的素質，不僅急需在總體上大力提升，而且要實現(xiàn)三大戰(zhàn)略性轉變：由再現(xiàn)型素質向開拓創(chuàng)新型素質轉化;由內(nèi)向型素質向外向型、國際通用型素質轉化;由單一型素質向復合型素質轉化。

權威機構調查顯示，國內(nèi)現(xiàn)在需要中高級人力資源專業(yè)人才的量為600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。相對應巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，據(jù)調查，大集團公司的人力資源總監(jiān)薪水一般月薪數(shù)在1萬至1.5萬元或高達1.8至2萬元(一般在1.5萬元上下浮動);薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理等大抵在6千元一1.2萬元之間(一般在8千元上下浮動)，在這樣的工資標準中人力資源管理師的薪資水準一般在1.2萬元左右浮動，最高不超過1.5萬元，最低不低于8千元。

在此種形式下，國家勞動和社會保障部的企業(yè)人力資源管理國家職業(yè)資格認證也漸漸成為近年十大熱門認證考試之一，獲得此證書不但能夠全國通用，終生有效，還能促進個人快速提升自我職業(yè)發(fā)展能力。近兩年來，每年參加鑒定的人都在10萬以上。截至目前，參加鑒定的總人數(shù)已超過30萬。而隨著此項目師級以上職業(yè)資格考試的展開，其吸引力進一步升溫。今年又有一大批人準備參加各級別的人力資源管理職業(yè)資格鑒定。

據(jù)調查顯示，我國的人力資源從業(yè)人員的專業(yè)知識人才十分稀缺，屬于我國稀缺性專業(yè)人才。由于人才資源隊伍的國際化水準不高，造成畢業(yè)生和市場的需要相差很大，也是我國人力資源管理教育面臨的一大問題。

1、人力資源管理師改革后不允許沒有工作工作證明的考生報考人力資源管理師資格證。

據(jù)悉，在人力資源管理師改革前并不要求報考人力資源管理師的考生提交有關工作證明，而自改革后，有關人事工作經(jīng)驗成為報考人力資源管理師的判定標準之一，而且考生還應該根據(jù)報考的等級提交相應的學歷證明和從事職業(yè)工作年限證明。

2、不同等級的人力資源管理師對工作年限證明的要求不同。

對于報考三級人力資源管理師來說：大專學歷報考三級人力資源管理師的考生需要提交3年以上工作證明;本科學歷報考三級人力資源管理師的考生需要提交1年以上工作證明;大專以下報考三級人力資源管理師需要提交6年以上工作證明;取得四級證書后報考三級人力資源管理師需要提交3年以上工作證明。

對于報考二級人力資源管理師來說：本科學歷報考二級人力資源管理師需要提交5年以上工作證明;取得三級證書后報考二級人力資源管理師需要提交4年以上工作證明;本科學歷并取得三級證書報考二級人力資源管理師需提交3年以上工作證明。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇八

摘要:現(xiàn)在很多的醫(yī)院因為缺少有效的科學人力資源規(guī)劃，導致他們不能清晰的認識到對各類人員的總體需求，也就使我國醫(yī)院的人力資源管理存在很多問題。根據(jù)人力資源管理在醫(yī)院管理中的重要地位，本文將重點分析現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院人力資源管理中的應用，希望能讓醫(yī)院的人力資源配置更加合理。

關鍵詞:現(xiàn)代崗位價值評價;醫(yī)院;人力資源;管理。

現(xiàn)階段，我國相對較好的醫(yī)院大都是政府開辦的公立醫(yī)院，這些醫(yī)院仍舊沿用國家事業(yè)單位的管理模式，政府進行過多的干預，因此就導致了很多問題的出現(xiàn)。政府是醫(yī)院實際上的所有者，這讓醫(yī)院不能很好地發(fā)揮作用，只能跟隨著政府的腳步，很多問題的出現(xiàn)讓我國的公立醫(yī)院在市場上不能占據(jù)有利地位。

一、崗位價值評價的提出背景。

如今，雖然我國醫(yī)院人力資源管理有效的推動了醫(yī)院的發(fā)展，但是醫(yī)院崗位價值評價體系中還存在一系列的矛盾阻礙了醫(yī)院的人力資源管理的發(fā)展。首先，已有的崗位價值評價體系比較落后，導致薪酬待遇并不能體現(xiàn)員工的價值大小。由于受到醫(yī)院價值評價體系的影響，導致大部分醫(yī)護人員的真實價值未得到真正的體現(xiàn)，降低了他們的工作積極性和工作效率。其次，醫(yī)院崗位價值與崗位系數(shù)存在差別。我國大部分醫(yī)院還在一直沿用陳舊的評價辦法，即領導召開會議，對各個崗位的工作人員進行評價、打分，最終完成了對員工崗位價值的評價，這樣的評價結果往往缺乏真實性。再次，我們部分醫(yī)院在進行崗位價值評價過程中，對醫(yī)療技術給予了高度的重視，反而忽略了醫(yī)院管理的重要性，而且大部分崗位評價規(guī)范和標準也是按照技術崗位進行制定的，并未涉及到管理崗位。最后，薪酬內(nèi)部還出現(xiàn)了嚴重不平衡的問題，該問題是影響我國醫(yī)院人力資源管理最普遍的問題，而且也是廣大醫(yī)護人員最為關心的問題。主要包括兩個問題，一是薪酬差異過小導致的問題，一類是薪酬差異過大導致的問題。因為薪酬差異過小，會導致優(yōu)秀員工的價值無法得到更好的體現(xiàn)，影響員工工作的積極性，而薪酬差異過大又會激發(fā)員工內(nèi)部的矛盾，從而影響了醫(yī)院人力資源管理的進行。

二、應用現(xiàn)代崗位價值評價的重要性。

醫(yī)院人力資源管理對于醫(yī)院的發(fā)展來說至關重要，因此要做好各個部門員工的崗位價值評價工作。在進行崗位價值評價過程中，最好與薪酬和晉升掛鉤，這樣可以更好的調動員工的工作熱情和積極性。任何一個崗位的存在都有其存在的價值意義，需要借助一個統(tǒng)一的評價標準來對其進行衡量，從而更好的體現(xiàn)出醫(yī)院員工的工作性質和工作職責。

在推動醫(yī)院人力資源管理方面，崗位價值評價起到了巨大的推動作用。任何一個科室的管理人員要根據(jù)科室特點來設置與之相適應的崗位價值評價指數(shù)，并定期對員工進行考核。對醫(yī)院每個科室的工作人員來說，這種崗位價值評價體系一般會與薪資體系相結合，同時對崗位實際績效給予定量描述，最終的績效不同所獲得薪資也會不同。如果某個崗位最終的績效結果較高，那么其就會獲得較高的工資水平，反之將會獲得較低的工資水平。

(一)確定崗位級別的手段。

崗位級別的確定一般是進行工資級別、福利劃分的標準，同時也是行政權限、出差待遇劃分的依據(jù)，該過程中崗位價值評價扮演了十分重要的角色。部分醫(yī)院會根據(jù)崗位頭銜稱謂來對崗位等級進行劃分，并非按照崗位價值評價進行劃分，這樣會導致劃分結果不合理。例如，某醫(yī)院內(nèi)部，雖然外科主任和財務科長都屬于中層管理人員，但是他們在醫(yī)院中所起到的價值存在較大的差距，因此崗位等級就會存在一定的差距，待遇當然也會不同。

(二)合理確定薪酬分配。

在工資結構中，幾乎所有的醫(yī)院都設置了崗位工資這個項目。當醫(yī)院人力資源管理部門通過崗位價值評價確定了崗位等級之后，就確定了各個崗位等級之間的差距。國際化的崗位價值評價評估體系（如crg系統(tǒng)、hay系統(tǒng)），一般是借助統(tǒng)一的崗位評估標準來對不同崗位、不同組織的崗位等級進行劃分，并將統(tǒng)一標準的崗位等級應用到薪酬劃分之中，從而確保薪酬分配的合理性。現(xiàn)代崗位價值評價還能夠對薪酬內(nèi)部存在的不公平問題給予有效的解決，從而增加員工之間的信任度，避免出現(xiàn)不良競爭，使其更加愿意為醫(yī)院付出自己的時間和經(jīng)歷。

(三)崗位價值評價應用的影響因素。

崗位價值評價描述了一個組織對醫(yī)院工作人員價值的一種衡量標準，因此在對其進行實施的過程中要給予高度的重視。如果直接借鑒國外的比較成熟的崗位評估體系，雖然可以取得比較好的結果，而且具有一定的權威性，但是花費較大，一般的醫(yī)院難以承受。反之如果醫(yī)院自己根據(jù)自己需求來設置崗位評價標準，又容易出現(xiàn)差錯，從而具有較低的權威性，很容易受到外界的挑戰(zhàn)。

四、我國大型公立醫(yī)院人力資源管理的主要問題。

(一)人力資源規(guī)劃有待完善，總體需求不明確。

通過調查與統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，雖然大部分醫(yī)院對崗位人員的總體需求進行了規(guī)劃，但是總體需求還不夠明確，對崗位人員缺乏有效的預測，從而導致醫(yī)院人力資源無法更好的滿足醫(yī)院未來發(fā)展需求。此外，醫(yī)院還未建立一套與醫(yī)院未來發(fā)展方向相協(xié)調的人力資源規(guī)劃，從而導致我國醫(yī)院在護理、醫(yī)療和其他技術方面的人才不斷流失，而且各個崗位管理人員的數(shù)量也在不斷的減少，這些都說明了我國醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃有待改進和完善，并對醫(yī)院人力的總體需求有個明確的規(guī)劃。

(二)醫(yī)院人力資源職責劃分不明確，組織體系設置不科學。

為了更好的適應信息化時代發(fā)展需求，各大醫(yī)院均對人力資源管理進行了改革與實踐，而且將護理人員在外勤方面的工作進行了獨立，同時成立了負責靜脈輸液配置、保潔物流等相關的機構和部門，對于一些人員也實現(xiàn)了社會化管理，有效的改善了我國醫(yī)院人力資源管理的'組織體系。與此同時，醫(yī)院人力資源管理部門還根據(jù)需求設置了崗位說明書，對不同崗位進行相關的描述和聲明，從而使崗位職責變得更加明確。但是實際調查發(fā)現(xiàn)，大部分醫(yī)院的人力資源管理職責劃分不夠明確，而且已有的組織體系設置不夠科學，大大降低了醫(yī)院人力資源管理的效率。

醫(yī)院應該借鑒企業(yè)的管理，因為醫(yī)院本質上是和企業(yè)相似的，患者對于醫(yī)院來說就像顧客對于企業(yè)一樣，因此醫(yī)院一定要以患者為中心，尋找新的人力資源管理模式，這樣才能增強我國公立醫(yī)院的競爭力；第二，有的醫(yī)院崗位評價不合理，他們的崗位評價只是一個形式，并沒有很好地利用崗位評價這個工具；第三，現(xiàn)在的醫(yī)院大都只注重醫(yī)療技術，而忽視了管理，殊不知，一個好的管理，醫(yī)院才能更有效的運行。第四，因為崗位評價的工作沒有做好，因此醫(yī)院的薪酬設置的很不合理，公立醫(yī)院的薪酬差距過小，讓人們都失去了工作的動力，這些都是因為管理的觀念比較落后造成的。

五、崗位價值評價的基本要素。

(一)知識技能。

對于新的崗位價值評價系統(tǒng)來說，知識技能是其中最主要的影響因素，此時就需要根據(jù)專業(yè)特點和臨床經(jīng)驗來為學生安排相應的崗位，因為大部分醫(yī)護人員都屬于科班出身，只有這樣才能確保醫(yī)護人員價值的最大化。因此在崗位價值評價過程中，要根據(jù)醫(yī)務人員的知識技能來對其所能夠作出的貢獻進行評價，從而更好的調動員工的工作積極性。

(二)工作環(huán)境和壓力。

不同的醫(yī)護人員，其每天需要面對的工作環(huán)境和壓力是不同的，因此醫(yī)院人力資源管理在進行現(xiàn)代崗位價值評價時，要將員工的工作環(huán)境和壓力考慮其中。對于一些工作環(huán)境比較特殊的醫(yī)務人員，如頻繁接觸毒害性或放射性物質，也需要將人身傷害考慮其中。由于醫(yī)務人員每天的工作時間是不確定的，經(jīng)常會出現(xiàn)加班現(xiàn)象，此時也要將其納入崗位價值評價之中。

(三)風險和責任因素。

在醫(yī)療的各個環(huán)節(jié)，都會存在或大或小的風險因素，而且在對患者進行救治的過程中，還需要承擔一定的醫(yī)療風險，但是不同的崗位所承擔的風險是不一樣的，因此在進行崗位價值評價時，要給予分別對待，從而確保醫(yī)院人力資源管理的順利開展。

六、結束語。

醫(yī)院的人力資源管理是很重要的，而崗位價值評價又是人力資源管理中最重要的工具之一，所以公立醫(yī)院一定要利用好這個標準，提升公立醫(yī)院在市場上的地位。目前我國的崗位價值評價還不夠成熟，因此需要對現(xiàn)代崗位評價制度進行分析，以確保其在醫(yī)院人力資源管理中得到有效的應用。

參考文獻：

[2]王燕.現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院護理崗位中的應用研究[d].浙江大學,。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇九

這個過程包括其組成，理論內(nèi)容，及其實施管理的演變。主要經(jīng)歷了以下幾個階段：

一.勞動議價系統(tǒng)時期(招聘與薪酬的出現(xiàn))：1880年以前，手工業(yè)階段。手工業(yè)者靠手藝吃飯，并沒有想通過自己的勞動去積累資本，擴大自己的生產(chǎn)。這些手工業(yè)者(也有一些農(nóng)閑時候的農(nóng)民)會從商人那里承包一些工作來做，一般來說是商人提供原材料，手工業(yè)者把這些材料拿回家進行加工，按照商人的要求，一定時間以后，向商人提供合格的加工產(chǎn)品。而且商人向他們支付工資，這個工資的數(shù)額是事先商量好的。在這個過程當中，手工業(yè)者對自己的勞動時間，地點，方式有完全的自主權。這種組織形式被稱為“puttingout”。從勞動關系的角度上來講，這些手工業(yè)者和這些農(nóng)閑時的農(nóng)民獲得了一個新的稱號“工人”，他們擁有兩個特點：

(2)他們在勞動量的多少和商人提供的報酬之間做出衡量，感覺公平就接下工作;感覺不公平就討價還價。

在這種情況下是不需要人事管理的，商人只負責銷售，他只在乎在規(guī)定的時間，能不能拿到加工好的產(chǎn)品，至于工人怎么工作，在哪里工作，花了多長時間工作，這些一概與他無關。這樣的關系并不是一個組織關系，而只是一個簡簡單單的勞動關系。

在當今社會，我們?nèi)匀荒軌蛘业竭@種勞動關系，或者說是組織形式。那就是現(xiàn)在很熱門的一些詞“外包”，“承包”.

可是說，這個時期，我們找到了現(xiàn)代人力資源管理的各種功能當中最早出現(xiàn)的那兩種：招聘和薪酬。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十

摘要：本研究主要針對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理問題研究之上，細化分析人力資源管理體系優(yōu)化的對策建議，研究過程中將從人力資源管理概念著眼，契合企業(yè)實際需求，從人力資源結構優(yōu)化、薪酬激勵、績效考評等層面，探討優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的建議，以此為現(xiàn)代企業(yè)提供有益的借鑒思考。

一、引言。

人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標著眼，依據(jù)企業(yè)崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規(guī)劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法，提升勞動生產(chǎn)率，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的一項管理行為。當前企業(yè)人力資源管理，需切實把握人力資源管理計劃的整體協(xié)調，全面關注內(nèi)部員工需求，方能達到企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)具有著人才興企的戰(zhàn)略需求，亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業(yè)管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產(chǎn)業(yè)鏈條不斷完善的基礎上，通過這些高素質人才的集萃，逐步構建一支能力素質優(yōu)秀、懂得管理經(jīng)營的企業(yè)人力資源隊伍，以便支持企業(yè)的發(fā)展。

2.符合了現(xiàn)代企業(yè)技術型員工隊伍的組織需求。

現(xiàn)代企業(yè)具有著一流員工隊伍建設的客觀需求，無論是產(chǎn)品研發(fā)或生產(chǎn)，均具有著高標準要求，為了實現(xiàn)公司新型產(chǎn)品研發(fā)項目的有效崛起，須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持，切實做到人盡其才，方能更好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。

3.符合了企業(yè)梯級人才隊伍的補充需求。

當前，企業(yè)發(fā)展過程中，崗位人員流動特征較強，在生產(chǎn)崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求，亟需通過梯級化人力資源體系優(yōu)化，吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業(yè)人才，避免因可用人才過少的問題，在員工休假、人才外派，出現(xiàn)空崗情況時，及時補充人員，保證正常生產(chǎn)運作。

1.完善構建人力資源組織結構，打造梯級化人才體系。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理內(nèi)部環(huán)境囊括了兩大層次，一是企業(yè)整體組織戰(zhàn)略結構，二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰(zhàn)略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構吻合，以達到戰(zhàn)略指導作用與結構支持作用的良性發(fā)揮，反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業(yè)組織戰(zhàn)略的制定與組織結構的設計。因此，目前企業(yè)不僅需要調整經(jīng)濟結構，更要調整人才結構。制定人力資源規(guī)劃時，須遵循動態(tài)平衡原則，即在動態(tài)發(fā)展中調整人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間的相對平衡。企業(yè)人才結構須實時作出優(yōu)化，優(yōu)化過程中需遵循動態(tài)式、漸進式原則，確保與企業(yè)經(jīng)營結構相適應，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

2.專注企業(yè)人本化管理機制，塑造良好企業(yè)文化向心力。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中，應當注重“人本”管理理念，以高素質員工為中心，把員工的自我價值實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標相融合，把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養(yǎng)培養(yǎng)，促使企業(yè)管理規(guī)范化、人性化。企業(yè)要注重人才的合理選拔、崗位部署安排，真正將人才放于合適崗位發(fā)揮個體價值，在企業(yè)內(nèi)部形成一種重視人才的氛圍，要充分發(fā)揮人才的主動性，積極性和創(chuàng)造性，真正做到人盡其才。

其次，應最大化信任尊重員工，將員工視作家庭成員進行關心，為員工排憂解難，通過合理的員工管理機制設置，更容易形成信任和尊重的氛圍，促使員工對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度，通過加強內(nèi)部溝通，促使上下級關系更加和諧，增強內(nèi)部員工間的友好關系，增加合作、互助的機會，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

3.完善績效考核、薪酬激勵機制，創(chuàng)新人才成長計劃。

現(xiàn)階段，企業(yè)應以崗位評價為基礎，建立內(nèi)外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當?shù)募钪贫龋赃_到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。

同時，還應該建立目標績效管理體系，完善公司戰(zhàn)略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，強化目標績效考評，實現(xiàn)人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業(yè)目標和員工努力程度緊密結合，在績效考核方面達到公平，并將人員晉升及員工職業(yè)生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中，激發(fā)員工的工作熱情，達到人力資源管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段。

綜上可知，當前企業(yè)人力資源管理具有的時代鮮明特征，只有通過科學合理的人力資源管理體系架構，方能促使企業(yè)在未來市場競爭中始終處于戰(zhàn)略主導地位。本研究深入分析了現(xiàn)代人力資源管理創(chuàng)新的必要性，提出了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的策略，對促進現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著一定的借鑒價值，值得后續(xù)企業(yè)持續(xù)關注。

參考文獻。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十一

論文摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

論文關鍵詞：人力資源;人力資源管理;激勵;激勵機制。

進入21世紀以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。

激勵一詞是外來語，譯自英文單詞motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。

三、人力資源。

管理中的激勵機制存在的問題。

(一)過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引進機制。

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的'家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

(二)缺乏有效的個體激勵機制。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高;另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)懷疑下級的能力而不授權。

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

(四)缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證;另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

(五)對人力資本的投入和開發(fā)不夠。

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施。

(一)以人為本，建立公平合理的激勵機制。

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務。

(二)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重;而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

(三)充分授權，權責相符。

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

(四)完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù);二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應急信息的備案。

(五)加強對人力資本的投入和開發(fā)。

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十二

各個企業(yè)在當前的發(fā)展過程中面臨著激烈的競爭，雖然激烈的競爭會讓企業(yè)在發(fā)展的過程中獲得更多的發(fā)展優(yōu)勢，但是也很容易給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的競爭壓力。如果不采取有效的措施幫助企業(yè)緩解競爭方面的壓力，就會影響企業(yè)實力的提升，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)提升。而人力資源管理作為企業(yè)在發(fā)展的過程中需要進行的一項工作，雖然能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來一定的經(jīng)濟效益，但是在當前的發(fā)展過程中由于諸多問題的影響，致使企業(yè)的發(fā)展受到了一定的影響。

當前企業(yè)在發(fā)展的過程中雖然對于人力資源管理工作的開展有著極高的重視，并且運用了相應的措施進行了人力資源管理體制的制定，但是在實際的工作之中，人力資源管理體制之中依舊存在著明顯的漏洞，并且體制的建立并不健全。而造成這種問題的主要原因，則是因為企業(yè)的管理人員對于企業(yè)的員工并沒有全面的認識和了解，不僅在對員工安排工作崗位方面沒有按照員工的需求進行安排，并且在對不同崗位的員工進行管理時也只是采取一致的管理態(tài)度開展管理工作造成的[1]。如果不對這一問題提高重視并且進行有效的解決，不僅會影響企業(yè)員工的工作積極性，對于企業(yè)的長足發(fā)展也會造成嚴重的阻礙。

（二）對于企業(yè)人才的培養(yǎng)缺乏重視。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)在發(fā)展的過程中要想獲得更大的經(jīng)濟效益，不僅需要采取有效的措施對企業(yè)員工進行合理的.規(guī)劃，同時還要對企業(yè)人才做好嚴格的培養(yǎng)。只有這樣才能充分發(fā)揮員工的個人才能和優(yōu)勢，對于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升也有著極大的促進作用。但是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，部分企業(yè)僅僅只是將工作的重點放在了招聘計劃和流程的制定上，雖然這種方式能夠為企業(yè)獲取更多的人才，但是在實際的工作之中企業(yè)對于人才能力方面的培養(yǎng)卻缺乏足夠的重視，并且也沒有制定促進企業(yè)員工工作積極性的各種福利政策，從而導致員工逐漸失去工作的積極性，最終導致企業(yè)人員流動問題的出現(xiàn)，嚴重抑制了企業(yè)的發(fā)展和進步。

（一）運用新型的管理理念。

企業(yè)在發(fā)展的過程中要想做好人力資源管理方面的工作，就需要采取有效的措施對管理中存在的問題進行合理的解決，做好企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展方面的工作，從而通過這種方式為促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，并且在激烈的競爭中獲得更多的發(fā)展優(yōu)勢[2]。而在進行這方面的工作期間，運用新型的管理理念促進企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新，是這其中一種較為有效的措施。因此企業(yè)管理者為了做好這方面的工作，就需要在進行人力資源的管理的過程中堅持以人為本的管理理念推動企業(yè)的發(fā)展，并且堅持以企業(yè)員工作為企業(yè)的發(fā)展核心進行發(fā)展。

（二）提高對企業(yè)人才進行培養(yǎng)的重視。

無論在何種發(fā)展階段，企業(yè)在發(fā)展的過程中要想獲得更多的競爭優(yōu)勢，進而促進自身經(jīng)濟效益的提升，都需要做好創(chuàng)新發(fā)展方面的工作。而企業(yè)人才作為企業(yè)在不斷發(fā)展過程中的重要資源，要想推動企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，就需要提高對企業(yè)人才培訓方面的工作。不過由于不同的企業(yè)員工在自身能力方面有著顯著的差異，因此企業(yè)在對相關的人才進行培養(yǎng)的過程中，就需要根據(jù)員工們自身的實際情況做好培養(yǎng)工作。

（三）采取有效的激勵措施。

人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵，因此一個企業(yè)在發(fā)展的過程中要想做好人力資源的管理工作，可以通過采取有效的激勵措施的幫助為企業(yè)獲取更多的人才。有效的激勵措施的運用，不僅有利于讓企業(yè)人才在數(shù)量上的提升，同時也有利于讓相應的人才在發(fā)展的過程中擁有更高的工作積極性，有利于讓相關人才投入更多的熱情為企業(yè)進行相應的工作。因此企業(yè)在采取相應的激勵措施的過程中，可以在不同的崗位設定一些不同的員工福利政策，為員工劃定合理的工作計劃和目標。同時還應該建立明確的賞罰制度，如果企業(yè)員工在開展相應的工作過程中擁有著優(yōu)異的表現(xiàn)，還可以給予其更多的物質獎勵以及職業(yè)升遷，比如在假節(jié)日的時候組織年終評選等活動，提升員工自身的競爭意識，有利于讓企業(yè)員工積極的投入到企業(yè)的工作之中，對于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升也有著極大的幫助。

三、結語。

綜上所述，企業(yè)人力資源管理對于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升有著極大的促進作用，但是由于在實際的工作之中相關因素的影響，致使企業(yè)在進行人力資源管理的過程中存在著諸多問題。因此為了對這種問題進行合理而有效的解決，企業(yè)管理者不僅需要運用新型的管理理念進行人力資源管理方面的創(chuàng)新，同時還要提高對企業(yè)人才進行培養(yǎng)的重視。從而通過這種方式，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的人才，對于企業(yè)在今后道路上的發(fā)展也有著極大的推動作用。

參考文獻：

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十三

在我國，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位特別重要。國有企業(yè)掌屋著國民經(jīng)濟的命脈，控制著事關人民福祉的各種資源。隨著市場經(jīng)齊的深化改革，國有企業(yè)如何在殘酷的開放經(jīng)濟體系中存活并強大起兼，是我們不得不思考的問題。因此，對員工進行適當和有效的激勵成為提高我國國有企業(yè)競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改事所要研究的重點部分。

1.激勵的意識還相對落后。

當前勞動力供大于求，加之人們對國占企業(yè)的追捧，國有企業(yè)對員工的激勵沒有引起足夠的重視。存在著夏顧眼前利益不管長遠發(fā)展、只管企業(yè)效益不顧員工生活狀況、只顧苦層感受不顧員工情感等現(xiàn)象，使得企業(yè)員工疲于應付當前日常工大大降低了企業(yè)員工工作的積極性，從而制約了企業(yè)的長遠發(fā)畏，一旦在企業(yè)遇到發(fā)展的困境時，員工也不會同企業(yè)共赴難關，受員害的最終是企業(yè)的利益。

2.激勵方式不靈活，缺乏針對性。

員工的需求是復雜多樣的，企世的激勵方式也應該因人而異，與時俱進，才能更有成效。而多數(shù)國阿企業(yè)的激勵方式往往一成不變，激勵對象不明確，沒有充分考慮員的個體差異和不同層次員工的需求。

3.環(huán)境激勵不健全。

環(huán)境激勵主要包括企業(yè)文化環(huán)境和工作環(huán)境兩個范疇。企業(yè)文化是傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化，是在工作團體中逐形成的規(guī)則;是一個企業(yè)的主要價值;是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”。它意味著公司的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力菅見和行為的規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)與員工共同秉承的價值觀、共同遵守的信念和共同實施的行為方式。現(xiàn)階段，一些國有企業(yè)只是一味追求產(chǎn)值、效益，不重視企業(yè)文化的建設，企業(yè)缺乏一種激動員工奮發(fā)向上和一種凝聚員工與企業(yè)命運緊緊維系的精神力量。企業(yè)文化的作用是巨大的，國有企業(yè)忽視其作用，將會使得激勵效果事音功半。工作環(huán)境的安全舒適與否，直接影響員工的工作激情，影響員工的注意力與精力投入到工作中的程度。忽視環(huán)境的激勵作用，認勾環(huán)境只是外部因素，對員工的影響不大，這種想法會影響員工的積.及性，甚至會導致員工的跳槽。

1.完善薪酬體系結構。

薪酬是激勵機制物質表現(xiàn)的一種形式。完善拘薪酬體系要綜合考慮到員工年資、能力、職務和工作績效等因素，由基本薪酬、年資薪酬、職務薪酬、績效薪酬及各種補貼和津貼等組成，可以全面反映員工對組織的.貢獻，使員工產(chǎn)生公平感。國有企業(yè)需要從自身行業(yè)角度出發(fā)，設計和完善“對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性”的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用。

2.建立公平合理的激勵制度。

公平性是員工管理中一個很重要的承則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情者，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次拘獎勵;同樣犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲司題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

3.采取個性化激勵。

馬斯洛的需要層次論指出：“人類的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高層次需要發(fā)展的。”因此人力資源管理要因地制宜、合理地運用多種激勵手段，根據(jù)員工不同階段的需要以及內(nèi)外環(huán)境的實際情況不斷改進、完善和調整激勵機制，使企業(yè)在一個良好的軌道內(nèi)運行。對于滿足重點激勵對象的較高層次需求要針對性地進行，比如，讓其承擔挑戰(zhàn)性的工作、參與項目決策、制定工作計劃、提案建議獎勵等等，要想方設法使其發(fā)揮潛能實現(xiàn)自我價值，獲得勝任感和成就感，留住人心，促進企業(yè)發(fā)展。

4.選擇適當?shù)募顣r機。

在激勵時機的選擇上，應本著使員工始終保持足夠的前進動力這一用人戰(zhàn)略思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當?shù)募顣r機。既可以再任務完成后給予獎勵，也可以在任務過程中的任何階段，給予中途獎勵。例如在“急、難、險、重”等工作時，可以開展崗位立功競賽，采取隨立功隨記功進行獎勵;在單項任務時可以開展勞動競賽，平時可以開展合理化建議等，對表現(xiàn)突出人員進行獎勵。以追求最理想的激勵效果。

5.實施企業(yè)文化激勵提高員工素質。

文化本身就有一種激勵功能，企業(yè)文化更是如此。實踐證明，國有企業(yè)除了運用“獎金”和“分紅”等經(jīng)濟形式來調動勞動者的積極性外，還必須運用精神激勵形式，培養(yǎng)職員的“共存亡”意識、“集體觀念”和“忠誠”、“奮斗”、“創(chuàng)新”等精神。而要完成這些任務，就必須依靠和加強企業(yè)文化的建設。國有企業(yè)的性質決定了在企業(yè)文化建設中，第一、要通過加強思想政治工作，啟發(fā)員工對現(xiàn)實社會的正確理解，增強與社會的相容和溝通，在適應社會的同時，樹立自身特有的精神素質;第二、要注意發(fā)揮企業(yè)管理者在企業(yè)文化建設中的主導作用，善于集中員工的意識，引導員工的情緒，形成共同的觀念，并通過自身行為影響企業(yè)的精神傾向;第三、思想政治工作應當以人為本，圍繞企業(yè)的目標，著重解決員工的現(xiàn)實思想問題，在內(nèi)容和要求上要講究可行性、針對性和實效性，要接受生產(chǎn)力標準的檢驗，使員工從企業(yè)的發(fā)展中看到自身的價值，增強對企業(yè)的信任感依存感、榮譽感和歸屬感。

綜上所述，人是企業(yè)諸要素中最活躍、最重要的因素，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著我國企業(yè)管理理念的創(chuàng)新，以“人”為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的方向。國企人力資源激勵方式是企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，有效的激勵方式將起到事半功倍的效果。

參考文獻：

[1]劉玉春，淺談國企經(jīng)營者激勵約束機制[j].現(xiàn)代營銷(學苑版)，(03).

[2]張紅玉.對企業(yè)建立和運用激勵機制的思考[j].寧波職業(yè)技術學院學報，(03).

[3]馬爾托奇奧著，楊東濤，錢峰譯，戰(zhàn)略薪酬管理[m].中國人民大學出版社，.

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十四

企業(yè)思想政治工作的內(nèi)容大致為幫助員工解決思想上的疑惑和矛盾。思想政治工作中可以采取適當?shù)姆绞剑\用各種載體，在進行黨的政策、路線、方針和決策宣傳的同時，能夠較好地解決關于員工切身利益問題。思想政治工作的主要任務為：在調查研究國家相關法律法規(guī)與相關政策上，積極地引導員工辨別真善美和假丑惡，通過理順關系、解答疑惑、化解矛盾等方面深入到思想政治工作中，從而調動員工的積極性。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理人員運用控制、協(xié)調、組織、決策、指揮、激勵等職能，對企業(yè)人員的配置、利用、挖掘等方面的管理，實現(xiàn)社會、組織、個人的利益和價值。根據(jù)思想政治工作與人力資源管理兩者的內(nèi)容和定義，我們可以總結出，人力資源的管理進行科學地整合有利于政治思想工作的開展，而思想政治工作是人力資源管理工作的科學指導。兩者之間是互為補充、相互促進的關系。

1、思想政治工作有利于提高員工的職業(yè)道德人力資源的管理要求是以人為本，科學的管理可以促進企業(yè)員工的素質提升，從而促進企業(yè)的發(fā)展。通過人力資源管理中的思想政治教育，可以提高員工的思想覺悟、塑造健全的人格。思想政治工作是對員工進行品質和職業(yè)道德的教育，提高員工的敬業(yè)精神和責任感，使員工在公司企業(yè)中更好地為企業(yè)服務。在思想政治教育的工作中管理人員應該樹立榜樣示范教育，讓員工學習榜樣精神，以此提高員工的職業(yè)道德和整體素質。

2、思想政治工作有利于提高員工積極性企業(yè)的發(fā)展離不開員工的創(chuàng)造性，因此，員工對工作的積極態(tài)度直接關系到企業(yè)的發(fā)展。通過采用現(xiàn)代的企業(yè)管理理念，加強思想政治工作的教育，可以提高員工的工作積極性，端正工作態(tài)度。思想政治工作是對員工的思想進行教育，使員工重視工作崗位，引導員工愛崗敬業(yè)，提高工作的積極性和主動性。人力資源管理中還可以通過思想政治工作對員工的工作和生活進行關心，使員工對企業(yè)集體產(chǎn)生依賴和歸屬感，從而能夠更好地為企業(yè)服務。

3、思想政治工作有利于員工之間的合作隨著市場競爭壓力的不斷加大，許多企業(yè)為了能在市場上立足，都在不斷地尋找新的管理辦法與理念。思想政治工作在企業(yè)人力資源中的利用可以提高員工之間的合作協(xié)調，團結精神等，對企業(yè)的發(fā)展有著關鍵的作用。企業(yè)員工的凝聚力，員工之間的合作精神是企業(yè)生命力的表現(xiàn)形式。思想政治工作就像生命中的血管一樣，把員工緊緊地與企業(yè)聯(lián)系在一起，增強員工的使命感和責任感。

4、思想政治工作有利于管理水平的提高思想政治工作可以有效地突破人力資源管理中的瓶頸，解決管理的局限性。人力資源的管理不單單是對員工進行簡單的獎、懲、罰的一種管理辦法，如果沒有耐心對員工進行思想上的疏導，員工對待企業(yè)的一些政策只會“口服心不服”，員工就容易敷衍了事，端正不了工作態(tài)度，從而影響企業(yè)工作的展開。但是通過思想政治工作就可以柔和地從精神層面激發(fā)人的責任意識、風險意識和集體意識，從根本上解決問題。把思想政治工作的方法結合到人力資源的獎、懲、罰中，那么人力資源管理將達到事半功倍的效果。

1、思想政治工作與人力資源管理的融合人力資源管理是思想政治工作實現(xiàn)的重要載體，兩者應該要相互配合，這不僅是現(xiàn)代社會思想政治的客觀要求，同時也是提高企業(yè)思想政治工作的有效保障。思想政治工作應該要融合人力資源管理的四個原則，一是：關心原則；二是：信任原則；三是：尊重原則；四是：滿足員工需求的原則。

2、思想政治工作應該要以人為本首先，思想政治工作的開展要結合企業(yè)的創(chuàng)新管理理念，提高員工素質。在深化改革的進程中，企業(yè)應該要把思想政治工作分為基礎管理與科學管理兩部分來抓，實現(xiàn)管事和管人相結合，契合黨的建設思想政治工作，做到密切聯(lián)系群眾。其次，企業(yè)要把生產(chǎn)活動的矛盾點要轉化成思想政治工作的著力點；把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的突出矛盾轉化為思想政治工作的研究點；把企業(yè)經(jīng)濟工作的目標轉化成思想政治工作的落腳點。以誠信立足，企業(yè)才會有生命力。最后，企業(yè)思想政治工作要與黨的建設工作相結合，發(fā)揮企業(yè)黨組織的核心作用與指導作用，務實思想政治工作中的活動原則，通過思想政治工作來提升員工對企業(yè)工作的支持。

3、思想政治工作對人才培養(yǎng)的重要性企業(yè)對人力資源的管理目的在于能否充分發(fā)揮員工的潛能，和企業(yè)績效的提高。要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)相結合的發(fā)展模式，關鍵在于思想政治工作在企業(yè)中能否得到有效開展。換而言之，思想政治工作的開展是企業(yè)人才培養(yǎng)的重要保障。如今企業(yè)的發(fā)展對人才的需求正在不斷增加，兩者處于一個失衡的現(xiàn)狀。企業(yè)在人才的培養(yǎng)上可以通過崗位培訓、組織講座、職業(yè)教育等方式，努力培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的專業(yè)性人才。與此同時，要讓員工感受到企業(yè)為他們創(chuàng)造培訓的機會，讓員工懂得感恩。企業(yè)不斷為提高、豐富員工的技能水平和專業(yè)知識，而所做的不懈努力。員工應該通過自己的學習與努力，不斷提升生產(chǎn)效率和品質，將所學的知識回報企業(yè)。

4、思想政治工作應該要有針對性。

（1）思想政治工作是一門有著科學指導的學科，有著自己的客觀規(guī)律。隨著時代的變化發(fā)展，我們還要不斷地掌握和認識新的客觀規(guī)律，才能保障思想政治工作在企業(yè)人力資源管理中的時效性和針對性。要關注企業(yè)對黨的方針、政策、路線的貫徹落實和企業(yè)員工的'思想動態(tài)；要關注企業(yè)橫向對比中出現(xiàn)的失衡現(xiàn)象造成員工所產(chǎn)生的心理影響與承受范圍；要妥善處理崗位競爭和用人機制之間的矛盾問題等等。如果不能正確的處理新問題、新情況，那么思想政治工作就很難在人力資源管理中發(fā)揮作用。所以，思想政治工作應該要發(fā)揮它的政治優(yōu)勢，積極的引導員工能夠自覺地為實現(xiàn)企業(yè)的任務目標而不懈努力。

（2）思想政治工作還要加強對人力資源管理中所出現(xiàn)的熱點、難點、重點等問題的研究。矛盾是對立的，是普遍存在的，我們在解決問題要遵循矛盾的觀點，找到主要矛盾。思想政治工作中的主要矛盾都是體現(xiàn)在一些難點、熱點和重點問題上。例如企業(yè)強化內(nèi)部管理，就會使一些員工感覺到不習慣、受到拘束；商品價格的下滑，市場形勢的轉變，導致企業(yè)業(yè)務經(jīng)營困難，那么就要尋找和開拓新的經(jīng)濟增長點，等問題。這些問題都會隨著條件環(huán)境、形勢、時間的變化而發(fā)生改變，解決了一個問題，會有新的問題產(chǎn)生。所以，我們只有不斷學習，深入研究這些問題，去發(fā)現(xiàn)和總結出帶有規(guī)律性的指導經(jīng)驗，就能對企業(yè)的思想政治工作的開展帶來一定的指導作用。

（3）提高思想政治工作的時效性與針對性還應該要有一個正確的方式方法，是快速準確實現(xiàn)思想政治工作的一個重要途徑。思想政治工作具有很強的潛移默化作用和靈活性，思想政治工作不用拘泥與場合的要求，它可以在任何場合、任何時間，通過對員工拉家常、談心、文化活動或者是家訪等條件下進行思想的交流。通過創(chuàng)造一個輕松的環(huán)境氛圍，思想政治工作可以寓教育于無形中，也可以通過心理調節(jié)和激勵的方式對員工進行思想上的指導，根據(jù)不同對象、不同層次，采取不同方法，從而實現(xiàn)思想政治工作。在市場經(jīng)濟競爭激烈的今天，思想政治工作在企業(yè)人力資源中具有舉足輕重的作用，往大的方面說，思想政治工作決定著企業(yè)的發(fā)展命運。把思想政治工作發(fā)揮好，對企業(yè)做好人力資源管理工作有著很大的幫助作用，同時也是推動企業(yè)的發(fā)展進程。所以，我們在工作中要高度重視企業(yè)思想政治工作，正確地認識人力資源管理與思想政治工作的實質，把思想政治工作貫徹落實到企業(yè)人力資源的管理中，促進企業(yè)人力資源管理工作的有效運行，保障企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。

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人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十五

(一)選題的背景及意義。

人力資源管理是煤炭企業(yè)經(jīng)營管理活動中的重點內(nèi)容之一，由于工作的執(zhí)行者是人，所以只有提高人的工作效率，才可以有效保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。某種程度而言，現(xiàn)代經(jīng)濟市場的激烈競爭本質上是人才的競爭，企業(yè)要實現(xiàn)人才社會價值的最大限度發(fā)揮，就要重視提高人力資源管理，一方面吸收外部優(yōu)秀人才，另一方面培養(yǎng)內(nèi)部優(yōu)秀人才，實現(xiàn)煤炭企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行。

(二)研究的主要問題。

首先，簡要概述了人力資源管理，分析了人力資源管理對煤炭企業(yè)而言的重要意義。其次，簡要分析幾種企業(yè)在人力資源管理過程中比較常見的問題，以及這些問題對于企業(yè)的不利影響。最后，從企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題出發(fā)，論述煤炭企業(yè)在人力資源管理方面的一些創(chuàng)新，便于企業(yè)以最具可行性、最有效率的手段解決人力資源管理方面的問題。

(三)研究方法。

文獻研究法：通過對網(wǎng)絡資源以及中國知網(wǎng)論文數(shù)據(jù)庫的搜尋，下載閱讀了20余篇關于企業(yè)人力資源管理方面的研究著作以及相關論文，重點梳理其內(nèi)容，從而建立起自身論文的框架結構。之后，結合現(xiàn)實生活中企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題進行簡要分析，依據(jù)理論與實際相結合的原則撰寫論文。

企業(yè)一般可以簡單劃分為成長期、成熟期、衰敗期、轉型期四個階段。企業(yè)處于不同時期其所面臨的人力資源管理問題也不同。企業(yè)的成長期是其快速占領市場的時期，前一部分的人力資源管理重點在與招聘和績效，后一部分的人力資源管理重點在于人才的開發(fā)和培養(yǎng)；企業(yè)在成熟期已經(jīng)擁有了較好的市場占有率，收入已經(jīng)相對穩(wěn)定，因此企業(yè)在這個時期往往更加注重系統(tǒng)體系的完善，實現(xiàn)自我價值，塑造企業(yè)文化；正所謂物極必反，企業(yè)在衰敗期和轉型期已經(jīng)達到了一個頂峰，因此必然面臨轉型問題，當然這里的轉型期并不是說拋棄原有所有的產(chǎn)品，而是開始采取多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，從某種意義上說，這一過程就是回到了圓點，成為企業(yè)新的成長期。綜合考慮企業(yè)的組織結、員工的學歷結構、員工的年齡結構等各方面因素，可以對人力資源管理模塊進行分析，從而達到優(yōu)化人力資源管理的目的。人力資源管理模塊包括：人力資源管理工作的導航儀――人力資源規(guī)劃；引進人才與使用人才相結合的藝術――招聘與配置；最大限度發(fā)掘員工潛能的措施――培訓與開發(fā)；激勵員工最有效的方法手段――薪酬與福利；約束員工認真工作的方式――績效管理；達成企業(yè)和員工共贏局面的措施――員工和勞動關系。

(一)管理觀念不科學。

面對市場經(jīng)濟的深入改革和發(fā)展，很多企業(yè)開始調整管理模式，優(yōu)化各種資源調整模式是企業(yè)科學管理的基礎工作，然而，仍有一部分煤炭企業(yè)受到傳統(tǒng)管理觀念的束縛，不能科學、全面的認識人力資源管理工作，對人力資源管理的資金和精力投入較少，一些企業(yè)甚至為了降低經(jīng)營成本而減少員工福利，不利于對人才的管理。

(二)管理技術落后。

現(xiàn)階段，我國社會經(jīng)濟的發(fā)展形勢一片大好，從而促進了科技水平的提高，尤其信息化技術實現(xiàn)了快速發(fā)展，如今，在社會各個行業(yè)的管理之中都廣泛應用了信息化技術。因此，做好企業(yè)人力資源管理工作也應該注意構建人力資源管理信息系統(tǒng)，借助信息化技術提高人力資源管理工作的效率。然而，由于現(xiàn)階段一些煤炭企業(yè)在管理技術操作方面較為落后，不能有效的建設信息管理系統(tǒng)，導致人力資源管理中，出現(xiàn)浪費大量人力、物力、財力的情況，造成企業(yè)人力資源管理工作的質量較差、效率較低，人力資源管理工作不到位，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前，在煤炭企業(yè)之中人力資源配置不當?shù)膯栴}較為普遍，多是由于煤炭企業(yè)在人事崗位方面安排不合理導致其人力資源不能實現(xiàn)充分利用，嚴重的經(jīng)驗論與輩分論，造成了員工積極性不高、競爭意識不足。此外，煤炭企業(yè)對于技術人員的需求是較大的，然而目前由于人力資源配置不科學導致的從業(yè)人員過剩也是困擾煤炭企業(yè)發(fā)展的重要因素，在此背景下，很多人缺乏充分發(fā)揮其才干與能力的平臺，人力資源的利用率較低。

(四)薪資體系分配不均。

煤炭企業(yè)中的員工大致以下三類：專業(yè)技術人員、管理人員以及操作工人。企業(yè)建設的骨干力量包括專業(yè)技術人員和管理人員。然而相較于技術工人，管理人才往往更容易被企業(yè)重視，技術員工則容易被輕視。這種造成了企業(yè)對管理人員和技術人員的差別待遇，具體表現(xiàn)在薪酬體系和福利待遇方面。例如高級管理人才通常實行年薪制，而高級專業(yè)技術型員工則往往實行普通的崗位技能工資制，而且技術人員的福利待遇也比不上管理人員。保障員工基本生活以及激勵員工工作兩項功能是薪酬的基本功能。企業(yè)的差別薪酬待遇會極大地挫傷專業(yè)技術員工的工作熱情，影響企業(yè)內(nèi)部的工作效率。

(五)績效考核體系不健全。

績效考核是激勵員工積極性的基礎，但是績效考核工作在大型煤炭企業(yè)中往往流于形式，其考核工作更加關注考核對象的職位、年齡、工齡、學歷、人際背景等定性因素，缺少考核指標，或考核指標體系不科學，以上問題導致了考核的不具備公平性，所以很難起到鞭策員工后進的激勵作用。績效考核體系不健全可能造成不公平現(xiàn)象，導致員工出現(xiàn)不滿心理，使員工對工作不積極，缺乏主動性。

(一)創(chuàng)新管理理念。

理念創(chuàng)新是人力資源管理的首要因素，媒體企業(yè)在人力資源管理中堅持“以人為本”原則和整體開發(fā)理念。第一，企業(yè)要堅持以人為本的原則，尊重員工的地位，強化員工的主體意識，領導要盡可能的主動關心員工的工作和生活，保證企業(yè)利益的前提下降低工作強度，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最終提高員工的工作熱情；第二，保證在人力資源管理中實現(xiàn)人才開發(fā)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)調統(tǒng)一，企業(yè)要注重整體開發(fā)的理念，在此基礎上制定詳細的操作計劃，針對員工崗位實現(xiàn)細化管理，使各個級別的員工都有能有公平的發(fā)展機會，從而調動員工的積極性，最終促進企業(yè)的發(fā)展。

(二)創(chuàng)新管理技術。

當今時代是高科技的時代，要保證人力資源管理工作的先進性，就必須提高管理技術的科技含量，與此同時還需要提高相關操作人員的技術水平，促進工作人員操作的熟練性進，實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)高效運行，促進企業(yè)的發(fā)展。只有不斷提高社會各階層對于人力資源管理技術的重視，加強關于人力資源管理系統(tǒng)的相關技術研究，提高相關工作人員和管理人員的技術水平，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理技術的先進性，提高企業(yè)人力資源管理的效率，最大限度地發(fā)揮人力資源管理對煤炭企業(yè)發(fā)展的促進作用。

(三)完善管理體系。

要建立符合企業(yè)目標的人力資源管理體系，首先綜合考慮企業(yè)對未來的人才需求，科學分析企業(yè)需求，制定合理的`人力資源管理方案。煤炭企業(yè)要對人力資源管理機構進行科學的設置，同時嚴格審查其單位編制和職級序列計劃，重點劃分人力資源管理工作者的職責范圍，避免私自招聘和私設崗位的情形出現(xiàn)，實現(xiàn)人力資源管理工作的有效進行。其次，企業(yè)依據(jù)自身需求，靈活、科學的設置崗位，在工作需要發(fā)生變化時及時調整崗位，減少因人設崗導致的問題。

(四)制定科學的激勵制度。

煤炭企業(yè)包含多個部門，員工類型不盡相同，工作性質也有所不同，因此，不能采用單一的激勵方式，必須按照公平分配、能者居上的原則嚴格制定的激勵制度。在煤炭企業(yè)的發(fā)展中每位員工都起著不可或缺的作用，企業(yè)要針對不同的工作性質進行合理的獎勵，制定科學的激勵制度，充分發(fā)揮每個員工的價值，激發(fā)員工的創(chuàng)造能力，調動員工的積極性，進而提高煤炭企業(yè)的生產(chǎn)率。值得注意的是，建立激勵制度時要堅持公平公正、實行定量考核、進行激勵約束等，對員工實現(xiàn)定期考核，實現(xiàn)科學合理的獎懲。

(五)優(yōu)化人力資源結構。

優(yōu)化人力資源結構可以避免煤炭企業(yè)人力資源方面的浪費，促進煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化，帶動煤炭企業(yè)的發(fā)展。首先，優(yōu)化人力資源結構要求煤炭企業(yè)重構勞動關系，明確企業(yè)與員工的利益關系，使員工和企業(yè)能夠基于一個共同目標努力奮斗。其次，優(yōu)化人力資源結構要促進人力資源管理機制的改革，加緊調整勞動用工形式，創(chuàng)新勞動組織管理體系。再次，優(yōu)化人力資源結構要轉變管理觀念，提高對對勞動人員管理工作的重視。此外，優(yōu)化人力資源結構，需要煤炭企業(yè)重視技術人才，擴展專業(yè)技術人才發(fā)展的渠道，淡化專業(yè)技術人才的行政類別，摒棄經(jīng)驗論與輩分論，同時，明確專業(yè)技術職務與行政管理職務之間的序列對應關系，建立起技術與管理的雙通道制度，這樣就可以減小煤炭企業(yè)的人才流失，優(yōu)化人力資源結構，全面提升職工的綜合素質，最終促進煤炭企業(yè)的發(fā)展。

五、結束語。

對于企業(yè)管理來說，人力資源管理是一項復雜且巨大的工程。人力資源規(guī)劃是專業(yè)的人力資源管理的起點。做好人力資源管理，要實現(xiàn)人工成本與利潤之間的協(xié)調。構建良好的工資結構，提供五項法定的基本保險。適當人才提高待遇以增強競爭力，依法繳納住房公積金、提供企業(yè)年金等。保障員工的工作效率，從出勤、績效等方面進行約束。對人員配備進行提前測算，組織定期的招聘，優(yōu)勝劣態(tài)，保持企業(yè)隊伍的質量。通過提升工作人員的素質，進而提升企業(yè)的工作效率。人力資源管理者要以身作則加強學習，積極了解國家最新政策，為領導做好參謀工作。由于企業(yè)的性質不盡同，其在管理方面的側重也有所不同，這一點在選拔人才方面尤為明顯。追求利潤是企業(yè)發(fā)展的前提，因此要將不同的人安排在與其相匹配的位置上，發(fā)揮人力資源的作用。當下全球經(jīng)濟處于急速變化中，企業(yè)要想快速發(fā)展必然要引領先進的創(chuàng)新手段。企業(yè)缺乏創(chuàng)新，就會導致其市場縮小，沒有了市場，企業(yè)等于喪失了發(fā)展空間，為了企業(yè)的良性可持續(xù)性發(fā)展，人力資源管理必然是企業(yè)創(chuàng)新的重頭戲。

參考文獻:。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十六

論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰(zhàn)略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業(yè)的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略管理的目的。

人力資源管理外包是指企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。從人力資源管理外包的發(fā)展趨勢看，其業(yè)務已經(jīng)滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發(fā)、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業(yè)降低人力資源投資風險、優(yōu)化人力資源管理的一種新型選擇。

（一）招聘職能外包模式。

人力資源相關法律法規(guī)的變化，以及外部環(huán)境的不斷變化給企業(yè)的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業(yè)員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業(yè)中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業(yè)中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協(xié)議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經(jīng)常遇到臨時性的項目，需要在短時間內(nèi)招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業(yè)外部招聘。招聘方式中的內(nèi)部招聘一般不適合外包，因為內(nèi)部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業(yè)的業(yè)務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響，使得員工產(chǎn)生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業(yè)外包的成本。招聘外包可以讓企業(yè)獲得良好的專業(yè)化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節(jié)約成本，優(yōu)化招聘進程。

（二）培訓職能外包模式論文畢業(yè)論文。

企業(yè)培訓主要有兩種形式，企業(yè)內(nèi)部培訓和外包給專業(yè)培訓機構。由于企業(yè)培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業(yè)無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業(yè)的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內(nèi)容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業(yè)在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業(yè)選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業(yè)可以考察由內(nèi)部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業(yè)明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業(yè)所需的培訓內(nèi)容。（2）決定培訓外包內(nèi)容。培訓外包決策要根據(jù)現(xiàn)有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業(yè)正處在發(fā)展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業(yè)應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業(yè)需要的，對于企業(yè)提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業(yè)講。這樣才能保證企業(yè)引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業(yè)內(nèi)部培訓的專業(yè)人員、經(jīng)理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業(yè)的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監(jiān)控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監(jiān)控服務費、成本以及培訓計劃的質量。

（三）薪資職能外包模式。

外包狀態(tài)下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業(yè)人力資源機構進行符合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業(yè)內(nèi)部人力資源管理規(guī)劃要求，分析行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，制定具有激勵機制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據(jù)員工的績效考核結果，制定薪酬發(fā)放標準并代為發(fā)放工資。其次，伴隨著企業(yè)發(fā)展狀態(tài)、行業(yè)薪酬標準浮動、員工表現(xiàn)等各方面因素，由第三方的專業(yè)機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態(tài)。目前，薪酬管理外包內(nèi)容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發(fā)放和薪資方案設計。我國很多企業(yè)采用銀行代發(fā)工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業(yè)有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數(shù)據(jù)息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的'經(jīng)營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業(yè)則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業(yè)；難于有效地管理外部服務機構的企業(yè)，均不適合進行薪酬管理外包。企業(yè)在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規(guī)避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。企業(yè)針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標及其實現(xiàn)目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現(xiàn)外包服務目標。企業(yè)應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業(yè)內(nèi)部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業(yè)的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規(guī)劃。人員配置需求將發(fā)生相應的變化，內(nèi)部角色不再側重于數(shù)據(jù)分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經(jīng)營問題。

（四）福利職能外包模式。

福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業(yè)許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發(fā)放養(yǎng)老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內(nèi)制并不是最有效的方式。企業(yè)將福利和津貼的規(guī)劃與管理交給專業(yè)福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業(yè)從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經(jīng)驗都是企業(yè)在短時間內(nèi)無法具備的。現(xiàn)在許多企業(yè)將福利和津貼的業(yè)務交由專業(yè)機構代為管理，其目的是為了獲得專業(yè)而優(yōu)質的服務，以及專業(yè)化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統(tǒng)，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。

三、結語。

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的關鍵，相應的對企業(yè)人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業(yè)技術資源管理、企業(yè)提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現(xiàn)降低成本。

參考文獻。

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人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十七

2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別：

1)區(qū)別一：現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人力資源管理的職能以提高擴大、從行政的事務性的員工控制工作轉變?yōu)椋簽閷崿F(xiàn)組織的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭能力。因而，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本區(qū)別在于現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。。它被看作為一種單純的業(yè)務管理，從技術性管理活動的架構中分離出來。根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應制定人力資源管理與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。

2)區(qū)別二：現(xiàn)代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發(fā)，因而更具有主動性。這也是現(xiàn)代人力資源管理與早期人力資源管理的區(qū)別。早期人力資源管理往往只強調人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發(fā)的特征，忽略人力資源具有能動性的特征，忽略能動性的開發(fā)。現(xiàn)在，組織對人力資源的培訓與繼續(xù)教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規(guī)劃。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育，人力資源開發(fā)的方式也有較大的改變，工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供，員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型的人力資源開發(fā)方法，傳統(tǒng)的院校培訓、企業(yè)使用、或者企業(yè)自己培養(yǎng)、自己使用的方式，也轉變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益。人力資源的功能的根本任務就是用最少投入來實現(xiàn)組織上的目標，既通過職務分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需要最少的人力數(shù)量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招聘成本，為組織創(chuàng)造效益。

人力資源開發(fā)功能則更加能夠為組織創(chuàng)造經(jīng)濟效益。一方面，人力資源開發(fā)的最終結果就是能夠為組織帶來遠大于投入的產(chǎn)出。另一方面，通過制定切實可行的人力資源開發(fā)計劃，可在成本上為組織節(jié)約更多的投入。人力資源的整合與調控的目的在于員工的滿足感，提高其勞動積極性，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢，為組織創(chuàng)造效益。組織是一個開放的社會系統(tǒng)，是一個與社會環(huán)境互相作用與影響的投入――產(chǎn)出系統(tǒng)，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發(fā)掘、提高與發(fā)揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協(xié)調發(fā)展，注重員工與組織的協(xié)調發(fā)展。既要著眼于生產(chǎn)力與效益的提高，又著眼于員工滿意度與工作生活質量的提高。同時，組織是一個“整體增長”的系統(tǒng)。組織中，在對人力資源的開發(fā)與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協(xié)調，強調團隊的整體優(yōu)勢與組織的整體優(yōu)勢，既要注重員工在崗位上發(fā)揮其應有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發(fā)揮的崗位上為組織效力。人力資源的補償功能同樣也能夠為組織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在于激發(fā)員工的工作動機。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調動員工工作的積極性，發(fā)揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節(jié)約成本，因為合理的獎酬與福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應該能夠反映出本地區(qū)同行業(yè)相應的報酬與福利水平。

3)區(qū)別三：人力資源管理對員工實行人本化的管理。現(xiàn)代人力資源管理證實員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經(jīng)濟人”，它認為，組織的首要目標是滿足員工自我發(fā)展的需要。在當今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實行“人格化”管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發(fā)展。業(yè)界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統(tǒng)的、被動的、事務化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經(jīng)濟學理論界以西奧多舒爾茨為代表的現(xiàn)代人力資本理論推動下，傳統(tǒng)的人事管理方式逐漸向現(xiàn)代人力資源管理方式轉變。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本，關系企業(yè)的生死存亡，這已成為中外企業(yè)管理者共識。當前我國正處于經(jīng)濟轉型的關鍵時期，許多企業(yè)改革和發(fā)展過程中的問題，最深層次的原因應該歸結于人力資源管理。中國企業(yè)亟待變革人力資源模式，實現(xiàn)由傳統(tǒng)、落后的人力資源模式向現(xiàn)代人力資源模式的轉變。

“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區(qū)別它就是人。并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協(xié)調能力、融合的能力、判斷能力”。經(jīng)理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利”。

第二次世界大戰(zhàn)之后，由于科技的發(fā)展運用于管理，人的作用曾經(jīng)被忽略，但是在21世紀的知識經(jīng)濟中，企業(yè)必須依賴其管理人員與技術人員的創(chuàng)造性與主動性來贏得競爭優(yōu)勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業(yè)的主體，確立人在企業(yè)中的主導地位，把企業(yè)的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行和展開。現(xiàn)代企業(yè)的終極目標，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)濟目標是追求利潤最大化，而現(xiàn)代企業(yè)的目標是追求經(jīng)濟效益與社會效益。

人力資源是進行社會生產(chǎn)最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。

1)、確立“人本管理”的價值取向。

市場經(jīng)濟是一種效能經(jīng)濟，誰的效率高，能力強，誰就會在競爭中占優(yōu)勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業(yè)人力資源管理的核心價值取向，也必須由權本位、親情本位向效率本位、能力本位轉變。

企業(yè)領導必須帶頭轉變觀念，樹立“以人為本，效能優(yōu)先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方。制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。

把人力資源當作企業(yè)發(fā)展的第一資源，把優(yōu)化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優(yōu)化結構，合理配置，發(fā)揮團隊、群體、組織的效能。

2)、樹立人力資源是企業(yè)重要的資源。

人力資源的內(nèi)涵包括人力資源的開發(fā)。人力資源的開發(fā)是培養(yǎng)職工知識技能，經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發(fā)也是勞動者的內(nèi)在需求。因此作為企業(yè)最能動、最活躍的資源――人力資源，其管理和開發(fā)必須的一個開放的動態(tài)的體系。

人力資源管理與員工培訓發(fā)展（熱門18篇）篇十八

人力資源是國有企業(yè)發(fā)展的根本因素,是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。國有企業(yè)只有通過對人力資源進行合理的、科學的管理,國有企業(yè)才能充分利用人力資源,才能提高工作中的效率,提高員工的積極性,繼而推動國有企業(yè)更快、更好地發(fā)展。同時,國有企業(yè)在進行人力資源管理的過程中,能夠及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,有助于不斷完善人力資源管理工作,推動國有企業(yè)的發(fā)展。

當前由于我國人力資源發(fā)展歷史較短,在發(fā)展過程中存在一些問題,以下就我國國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展的現(xiàn)狀做出具體的探究。

1、缺乏科學的人力資源管理觀念缺乏科學的人力資源管理觀念是我國國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展存在的主要問題。目前我國大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理方式都比較粗放,這樣的人力資源管理不能有效地發(fā)揮人才的作用,不能合理配置人力資源。

2、激勵機制不健全。

激勵機制不健全是我國國有企業(yè)在人力資源管理普遍存在的問題。就目前而言,我國大多數(shù)國有企業(yè)在一定程度上依然是沿用計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)干部管理辦法,這樣,激勵機制不健全,國有企業(yè)之間員工的激勵機制、約束機制等方面都不利于企業(yè)員工積極性的發(fā)揮,也不適應當今社會主義市場發(fā)展的要求。

3、缺乏專業(yè)的科技人才。

缺乏專業(yè)的科技人才是影響我國國有企業(yè)發(fā)展的主要障礙。隨著我國私有企業(yè)和外資企業(yè)的不斷發(fā)展,私有企業(yè)和外資企業(yè)的現(xiàn)代管理制度越來越完善,越來越多的人才都流失到外資企業(yè)和國有企業(yè)中去,這樣導致國有企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略很難實現(xiàn)。

1、樹立科學的人力資源管理觀念樹立科學的人力資源管理觀念是國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展的重要前提。企業(yè)的領導者是國有企業(yè)的靈魂,是國有企業(yè)發(fā)展的帶頭人,因此只有企業(yè)的領導重視了人力資源管理,才能重視國有企業(yè)的人力資源管理發(fā)展,才能夠在日常的工作安排和計劃中重視人力資源管理方面的工作。同時,國有企業(yè)的員工也要重視人力資源管理,要配合人力資源部門做好人力資源工作。只有這樣,國有企業(yè)才能從根本上解決只做好“人事管理”的工作局面,重視人力資源的能動性、資本性,繼而推動我國國有企業(yè)的快速發(fā)展。

2、健全國有企業(yè)的激勵機制。

健全國有企業(yè)的激勵機制是國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展的外在保障。激勵機制主要是從以下幾個方面來完善(1)經(jīng)濟福利激勵機制經(jīng)濟福利激勵機制是指國有企業(yè)對員工給企業(yè)帶來利潤所付給的相應的物質回報。本質上來說,經(jīng)濟福利機制機制是一種公平的交換或交易。我們這里提到的經(jīng)濟福利機制,主要是薪酬方面的激勵。

人力資源部門要制定合理公正的企業(yè)薪酬制度,還要設計精確的薪酬管理流程,以保障薪酬制度的正確執(zhí)行。

(2)績效考核激勵機制。

完善績效考核激勵機制是指在國有企業(yè)的管理中,采用科學的'人力資源管理方法來提高工作效率和經(jīng)營效益的一種人力資源管理方法。國有企業(yè)考核的對象是員工的工作績效、工作效果,因此作為國有企業(yè)的人力資源管理部門要從制度體系上保證考核激勵機制。

(3)價值觀滿足激勵機制。

價值觀滿足激勵機制是指通過員工來參與國有企業(yè)的管理提高價值觀。價值觀滿足機制包括自我價值實現(xiàn)的滿足和價值判斷實現(xiàn)的滿足。隨著我國現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善,員工與企業(yè)是在一定程度上已經(jīng)是一種戰(zhàn)略伙伴關系。作為戰(zhàn)略合作伙伴,員工可以和企業(yè)共同做決策,這樣也可以提高企業(yè)員工的積極性。舉一個簡單的例子,山東某國有企業(yè)在進行發(fā)展創(chuàng)新的決策過程中,重視企業(yè)員工的建議,這樣不僅集思廣益,而且由于參與到國有企業(yè)的決策中去,在今后的工作中更有積極性,有助于國有企業(yè)工作的開展。

3、培養(yǎng)專業(yè)的科技人才。

培養(yǎng)專業(yè)的科技人才是做好國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展的前提。隨著我國科學技術的發(fā)展速度日益加快,新技術不斷涌現(xiàn),國有企業(yè)對人才的要求更精確。國有企業(yè)只有自身培養(yǎng)專業(yè)的科技人才,才能積極應對各種技術層面的要求,才會在國有企業(yè)的發(fā)展中占有一定的優(yōu)勢。

四、總結。

在知識經(jīng)濟時代,人才是國有企業(yè)發(fā)展的命脈。隨著我國外企和私企的快速發(fā)展,人才的競爭將更加激烈,因此國有企業(yè)在今后要重視人力資源管理發(fā)展,繼而推動國有企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻。

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