通過寫讀后感,我們可以培養自己的批判性思維和分析能力。下面是小編為大家精心挑選的幾篇讀后感范文,供大家欣賞和學習。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇一
《橫向領導力》也是因為戰隼公號里推薦的文章才注意到這本書,激起我閱讀欲望是因為一句話:不是領導怎樣與他人合作完成任務,更具體一點來說意味著:當你跟同事、其他部門進行溝通時,不用擁有高于同事的權利,也能與同事實現高質量的合作,達成目標。
買了紙質書,拿到書后,封面上寫著:哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程,小心臟沸騰了,我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周,實際一周就完成了。
整本書讀下來,我覺得這本書,對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人,幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年,且常年做協作性項目的人來說,在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧,指導意義不足。當然,這僅僅限于書中提到的技術。
1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來,就能變成一個領導。這讓我想到,工作這么多年,太習慣了體制內的思維,覺得我在自己的職權范圍內盡力就好,不要去想著影響上級領導,實際上這是缺乏了責任和擔當的意識,盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中提出了一個觀點,總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面,更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒,我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方,對于合作沒有很深入的分析過。現在的新項目,我要立足這點,看是否能產生有趣的結果。
在團隊協作中,作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考,這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進行檢驗,作者建議用推演階梯的方法去檢驗,只有檢驗通過了,才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法,作者都強調要再“數據”的基礎上開展,我想,這就是“務實”。
向同事提出建設性的建議為什么不理想?
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法,給人感覺在“發布命令”,建議聽起來就變成了指責。好的做法是,描述現狀對你造成的影響,提出想法,征求對方的意見。你向別人提供方向時,一定要說清楚,你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景,供他們選擇,就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣。看到這,我樂了起來,這條也非常適合用在家庭生活中。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇二
《橫向領導力》哈佛大學最受歡迎的職場教程,作者羅杰?費希爾,哈佛大學教授,曾出版全球暢銷書《溝通力》、《談判力》。
在工作中,除了供應商、客戶以外,我們還需要依靠領導、同事、下屬的力量,經常要和不同的人打交道,需要處理各方面的關系。大部分人在與他人合作時會感到非常沮喪,付出很多時間或精力,但往往結果不佳或收效甚微。而通過使用橫向領導力,就能讓我們與同事實現高質量合作,取得高質量的結果。
橫向領導方法包含三個基本步驟。第一,培養和鍛煉獨自工作的個人能力。第二,對你與他人有組織地共同工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三,作為團隊的普通一員,如何通過一些方法,促使他人更好地共同工作。
作者給我們提供了解決團隊合作問題的五個方法。1、目標整理,把團隊擰成一股繩,2、思考整理,迅速找到解決問題,3、不斷修正計劃,使其趨于完美,4、激勵管理,讓團隊成員保持專注,5、反饋藝術,不斷提升團隊的工作效率。這五個方法,作者從橫向領導的三個基本步驟,進行了詳細的分析。下面就目標管理為例,我們可以沿著作者的思路,進行簡單的梳理。
目標管理。
一:培養個人技能:制訂良好的個人目標。
不要只是被動地反應,要主動向前看。回顧過去會幫助我們發現一些可能的目標,但并不能讓我們獲得足夠多的行動指導,你能夠影響到的只有未來。
制訂三個時間段的目標,包括鼓舞人心的`長遠目標,路標式的中期目標,還有一些近期目標。
根據我們想取得的結果來制訂目標。我們的目標應該是未來某個時間點取得的某種可以衡量的成果,簡單地說,良好的目標應該是名詞,而不是像“完美”或“一流”之類的形容詞。
二:明確團隊使用這項技能的圖景:根據實現的結果,制訂出一組目標。
首先團隊中有新成員,可能他們還不清楚團隊的目標。
其次人們共同工作時,對于想要取得的結果,常常有不同的理解,甚至我們的工作目標相互矛盾。
那我們如何制訂出一組能夠指引和激勵團隊的目標呢?
首先,要讓所有人參與到目標的制訂中。當團隊成員參與到團隊目標的制訂中時,他們對這個目標的理解才是最清晰的。當團隊的長期目標確定后,各個層級的員工可以對各自的工作進行規劃,以便更好地實現組織的長遠目標。要想讓一個人將團隊的目標當成自己的目標,最簡單的方法就是讓他參與到團隊目標的制訂中來。
其次,所有人要了解同事的短期目標。當我們了解同事的目標,你就可以提供相關的信息和資源,幫助同事實現他的目標,并預先避免一些可能和同事產生的沖突。
三:如何改善團隊制訂目標的方式。
知道了一個團隊共同制定目標的方式以后,下面就是如何將其變成現實了。
弄清楚每一個任務的目的。比如領導吩咐我們拿一份報紙,為了更好地完成這個任務,你需要知道他的目的,領導需要這份報紙是為了了解當天的新聞呢還是其他的用處。類似的,如果你需要同事的幫忙,你也應該花點時間,解釋下你的目的。
提供數據和分析,把自己的想法說出來。
提供方向,把籠統的目標變成實實在在的目標。
提供下一步的行動,提出具體的建議。
采取行動,擬定一組目標作為示范。你可以擬定一組目標,供大家修改。至少,你可以以這份草稿為例,告訴大家團隊需要怎樣的目標。同時也讓其他人對團隊的目標進行完善并從中獲得滿足感。這樣你既能幫助團隊制定出更好的目標,同時又不招致人們的反感。
要實現橫向領導力,我認為每個人都要持續提升個人技能,就像交響樂團的每個成員,大家首先得培養自己的獨奏技能。
其次,團隊成員是否明確了目標,明確目標背后的原因,這是實現高效合作的基礎。我們要明白為什么去做這件事,我們想要實現的效果是什么。
最后,我們才是考慮如何去影響別人。
改變別人最好的辦法是提問,但要注意提開放式的問題,而不是引導式的問題。同時注意。
提問時,要讓別人明白你的意圖。
你最終的目的是調動大家的積極性。
第三種影響別人的方法就是示范。一定要注意,你的示范要讓別人看見,另外你的示范要超乎大家的預期。
最后和大家分享書中的一個建議,如果大家記不住上面的詳細分析和具體建議,請大家在工作中務必記住:提供幫助。
如果一個人把“提供幫助”作為自己的座右銘,他永遠都不會錯得太離譜。
使命:
引領低速車輪發展,為中國制造正名!
愿景:
成為全球知名低速車輛制造企業的最佳戰略合作伙伴!
價值觀:
客戶為先誠信負責團隊合作務實創新。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇三
這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題,追求的目標是,當你還不是領導的時候,你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊,使自己成為‘’領導‘’。
如何帶團隊
第一,如果一個人想成為一個團隊的靈魂,你必須是專業的,這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解,也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求,這樣才能比較理解對方,知道怎么在一起互相配合著工作。
第二,與他人溝通的時候,不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法,而是也要多聽取別人的意見,當自己想給別人建議的時候,也許直接說出怎么執行不是最好的辦法,容易讓人覺得自己在責怪對方,而是可以適當的提出一些問題,尋求他的幫助,然后用啟發式的方法表達出自己的想法,讓對方更容易接受。
第三,當團隊在一起制定計劃和目標的時候,需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見,當然也需要適當的表達,雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候,等計劃執行出來,團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候,也要盡量的提很具體的問題,這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議,引發討論和思考。
第四,不要把工作都給團隊中能力最強的,能力最強的負責最有挑戰的工作,其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標
當一個團隊目標明確以后,才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。
1. 了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2. 目標需要制定長期目標和短期目標,長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標,不管這些目標有多簡單。
3. 好的目標要有好的衡量標準,比如在某個時間節點要完成什么成果。
4. 需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。
迭代式項目管理法
1. 不要等計劃完美再行動。
2. 工作需要經常總結,經常改進。
3. 盡早行動,比花很長時間計劃更好。
4. 計劃-行動-總結-改進-行動-總結-改進 式迭代法。
思考問題的四象限法
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言,這種方法還是會有一定用處的,至少這種思維方法,會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步:問題是什么?可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度,利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。
第二步:分析問題的可能的原因。
第三步:針對不同的原因,我們對應的有什么對策。
假如平時分析問題用這四步去引發大家思考,整個過程會顯得更有目標性,而不是天馬行空的去想。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇四
《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書,老板買了二十多本在部門里傳閱,覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因,其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦,我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。
這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題,追求的目標是,當你還不是領導的時候,你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊,使自己成為‘’領導‘’。
第一、如果一個人想成為一個團隊的靈魂,你必須是專業的,這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解,也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求,這樣才能比較理解對方,知道怎么在一起互相配合著工作。
第二、與他人溝通的時候,不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法,而是也要多聽取別人的意見,當自己想給別人建議的時候,也許直接說出怎么執行不是最好的辦法,容易讓人覺得自己在責怪對方,而是可以適當的提出一些問題,尋求他的'幫助,然后用啟發式的方法表達出自己的想法,讓對方更容易接受。
第三、當團隊在一起制定計劃和目標的時候,需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見,當然也需要適當的表達,雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候,等計劃執行出來,團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候,也要盡量的提很具體的問題,這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議,引發討論和思考。
第四、不要把工作都給團隊中能力最強的,能力最強的負責最有挑戰的工作,其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。
當一個團隊目標明確以后,才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。
1、了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2、目標需要制定長期目標和短期目標,長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標,不管這些目標有多簡單。
3、好的目標要有好的衡量標準,比如在某個時間節點要完成什么成果。
4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。
1、不要等計劃完美再行動。
2、工作需要經常總結,經常改進。
3、盡早行動,比花很長時間計劃更好。
4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進式迭代法。
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言,這種方法還是會有一定用處的,至少這種思維方法,會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步:問題是什么?可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度,利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。
第二步:分析問題的可能的原因。
第三步:針對不同的原因,我們對應的有什么對策。
假如平時分析問題用這四步去引發大家思考,整個過程會顯得更有目標性,而不是天馬行空的去想。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇五
打鐵還需自身硬。
如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法,這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。
本書的作者是美國羅杰·費希爾,是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家,哈佛大學教授,“哈佛談判項目”主任,同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團,為眾多的政府部門、企業和個人提供商業談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗,這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。
在方法性的闡述中,作者很系統地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟,即:目標整理術,思考整理術,計劃修正術,激勵管理術,反饋的藝術。
其中目標整理術部分,清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質,目標必須是一個形容詞而非名詞,這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是,只有讓團隊都參與到目標的制定中來,大家才會去全力以赴地完成目標。
思考整理術,是教讀者如何專注高效地推進工作,其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式,簡單而實用。
計劃修正術,是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法,在實踐的過程中,我們要不斷結合實際情況修正計劃,才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”,一目了然,指導性非常強。
激勵管理術,是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作,使得工作更具趣味性和挑戰性,最大化地點燃團隊的熱情。
反饋的藝術,是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環節,讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋,繼而不斷提升團隊的工作效率。
可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術,而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節,每一個部分,作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論,使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者,只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做,一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。
但是,如果對這本書,你只是讀到這里,只是領會到這么多,那么很可惜,你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。
讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分,回到整本書最前面的引言部分,你會看到這么一段話:
“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛煉獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”
對,第一步,這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼,而是在整部書的開頭,就告訴了讀者,即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧,終究自身的個人能力才是最重要的!而實際上,作者在闡述上述的5大步驟的時候,每一部分,都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升,然后才著手展開,告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下,巧妙地影響團隊中的其他人。
我一直認為,人在職場上的能力,亦或是實力,有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能,就是硬實力的表現,而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧,則屬于軟實力。現如今的社會,太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”,表面上是機智和技巧的心得,實際上是功利和浮躁的表現。殊不知,軟實力的確能決定你能上升的空間,硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源,然不通實務,一屋不掃,依然會是一事無成。
《橫向領導力》,既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨,也沒有忽略職場生存最重要的關鍵,既是提升自己軟實力的得力工具,也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇六
如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法,這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。
本書的作者是美國羅杰·費希爾,是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家,哈佛大學教授,“哈佛談判項目”主任,同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團,為眾多的政府部門、企業和個人提供商業談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗,這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。
在方法性的闡述中,作者很系統地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟,即:目標整理術,思考整理術,計劃修正術,激勵管理術,反饋的藝術。
其中目標整理術部分,清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質,目標必須是一個形容詞而非名詞,這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是,只有讓團隊都參與到目標的制定中來,大家才會去全力以赴地完成目標。
思考整理術,是教讀者如何專注高效地推進工作,其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式,簡單而實用。
計劃修正術,是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法,在實踐的過程中,我們要不斷結合實際情況修正計劃,才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”,一目了然,指導性非常強。
激勵管理術,是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作,使得工作更具趣味性和挑戰性,最大化地點燃團隊的熱情。
反饋的藝術,是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環節,讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋,繼而不斷提升團隊的工作效率。
可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術,而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節,每一個部分,作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論,使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者,只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做,一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。
但是,如果對這本書,你只是讀到這里,只是領會到這么多,那么很可惜,你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。
讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分,回到整本書最前面的引言部分,你會看到這么一段話:“橫向領導方法包含三個基本步驟。”
第一步是培養和鍛煉獨自工作的個人能力。
第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。
第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”
對,第一步,這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼,而是在整部書的開頭,就告訴了讀者,即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧,終究自身的個人能力才是最重要的!而實際上,作者在闡述上述的5大步驟的時候,每一部分,都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升,然后才著手展開,告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下,巧妙地影響團隊中的其他人。
我一直認為,人在職場上的能力,亦或是實力,有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能,就是硬實力的表現,而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧,則屬于軟實力。現如今的社會,太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”,表面上是機智和技巧的心得,實際上是功利和浮躁的表現。殊不知,軟實力的確能決定你能上升的空間,硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源,然不通實務,一屋不掃,依然會是一事無成。
《橫向領導力》,既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨,也沒有忽略職場生存最重要的關鍵,既是提升自己軟實力的得力工具,也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇七
12月的讀書計劃就是將這本書讀完。
這本書是公司的領導力培訓課程講解的.一堂課的內容。覺得很不錯,所以買了書來讀。
想要系統化領導力,以及全面了解領導力的人要必讀啊。
此書一看作者就知道很權威了,戴維.尤里奇,很有名吧。介紹一下書的內容吧,此書講述了卓越領導者必備的5大核心要素。
分別是勾勒愿景,主動變革,激勵人心,培養接班人,自我修煉五個方面;用通俗的話說就是戰略家,執行者,人才管理者,人力資本開發者者以及個人素質。
本書總結了多數成功領導者,都具備的素質稱為領導力密碼。但是領導力密碼只可以解釋60%~70%的領導力困惑,另外的部分會因個人風格不同而有所不同。
但是要想成為卓越的領導者,這五項缺一不可。
推薦想做管理的人員,看看本書,必會收益頗多。
希望繼續堅持讀書,今年的最后一本書就是本書了。
文檔為doc格式。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇八
《橫向領導力》也是因為戰隼公號推薦的文章才注意到這本書,激起我閱讀幻想是因為一句話:不是領導是非怎樣與他人合作完成任務,更具體一點來說意味著:當你跟同事、其他部門或進行溝通時,用不著擁有高于同事的權利,也能與同事實現高質量的項目合作,達成目標。
買了紙質書,拿到書后,封面上寫著:哈佛大學格外受歡迎的職場溝通教程,小心臟沸騰了,我想我可能撿到可能將了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周,實際一周就已經完成了。
整本書讀下來,我覺得這本書,對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人,幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年,且常年做協作性項目的人來說,在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧,指導意義不足。
這本書對我的啟示有:
1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、其他工作沒有任何進展進展時要敢于站出來,就能變成一個領導。這讓我想到,工作這么多年,太壞習慣了體制內的思維,覺得我在自己的職權范圍內盡心盡力就好,不必去想著影響上級領導,其實實際上這是缺乏了責任和擔當的覺悟,盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中制訂了一個觀點,總結除了要立足于使用的方法、需要不斷改進的地方兩個方面,更要對協作方式提出總結。這個讓我猛然不知所措,我在的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方,對于合作無法密切合作很深入的分析過。現在的新項目,我要立足這點,可看是否能產生有趣的結果。
在團隊協作中,作者建議用系統思維餅框架讓所有參與者在一個大框架內思考,這樣團隊比較容易在認識體會方面達到一致。
對分析結果進行檢驗,作者要求用推演階梯的方法去檢驗,只有檢驗通過了,著眼于才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法,作者都強調要再“數據”的基礎上開展,我想,這就是“務實”。
向同事提出建設性的為什么不理想?
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法,給人感覺在“發布命令”,建議聽起來就變成了指責。好的做法是,闡釋現狀對你造成的影響,提出想法,征求對方的意見。你向別人提供方向之時,一定要說清楚,你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景,供他們選擇,就像內閣官員擬出建議供眾議院總統選擇一樣。看到這,我樂了起來,這條也非常適合用在家庭生活中。
當出現了問題時,要從其他人責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己,但換個角度看,只有爭取合作,結果必須變成自己想要的樣子。
看過一些關于溝通技巧的.書后,覺得真心覺得情商的苦行是一輩子的。書中講到到的各種技巧,其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式,讓自己成為一個溫暖的人。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇九
十年前,對于如何混職場,根本就是毫無概念。好在還有自知之明,雖然抓不住工作要領,唯唯諾諾扮演好學生還是可以的。總之一句話,多看多聽少說話。公司是一個大型的機械類的企業,管理比較僵化,我在行政部門工作,頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維,為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏,把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣,因為暫時沒有合適的人選,只能不尷不尬地維持著現狀。
我就在這樣一個不被認可的部門工作,表面上對科長安排的工作樣樣照辦,心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的,你除了服從指揮,還能做什么呢?時間一天天過去,看到別的同學在職場上混的風生水起,心里開始著急了。世界那么大,何妨去看看。于是,這一份工作干了10個月之后,我打了一份辭職申請,一走了之。
與我一同進入這個部門的,還有另一個畢業生。這位同學整天樂呵呵的,和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱,工作很上心,遇到什么不懂的問題,喜歡向同事請教,對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始,大家覺得他愛多管閑事,后來漸漸離不開他了,因為他成了部門內的一個活字典,無論遇到什么問題,問他就行了,大家似乎養成了凡事聽他的意見的習慣。
一年之后,我辭了第二份工作,繼續在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發崗位,而那位同學就是接任者!回頭看看這些年的職場生涯,常常感嘆自己“不會來事”,以至于就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》,猛然發現,所謂“橫向領導力”,某種程度上就是“會來事”啊!
書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的,所謂橫向領導,就是在沒有職位的情況下,影響同級別的同事完成一個共同的目標,以達到改善團隊執行力的目的。不可否認,要改變別人的做法,甚至于讓別人按照你的想法來,是一件非常困難的事。所以,就要有技巧,也就是要“會來事”。
目標整理術。給自己制定一個目標體系,包括長期、中期和短期的具體目標,讓同事認同這個目標體系,使之成為共同的目標。
思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具,用這些工具規劃完成目標的具體步驟,并努力實現共同思考。
計劃修正術。將思考和目標結合起來,開始行動;要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題,遇到困難,注意修正共同的計劃,切忌一條路走到黑。
激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作,給他表現機會,樂見其成功。
反饋的藝術。不論目標是否順利完成,尋找每個團隊成員的閃光點,及時地表達感激之情,讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說不上有多么新穎,大家都懂,關鍵在于執行。作者是哈佛大學著名的教授,也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話,通過大量的標題,對執行過程中可能遇到問題,都提供了解決方法。總之,凡是你能想到的問題,基本上書里都有答案,只要跟著做,你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的,也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意,除了辭職,逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了,行動起來,既然名義上的領導無能,你就站出來進行領導吧。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十
這本書總共217頁,本來我以為大概只需要短短的幾天時間我就能夠看完,但是可惜我高估了自己,事實上我只看到了108頁,我就有點小糾結了。
我這么說并不是說這本書晦澀難懂,老實說這本書的內容淺顯易懂,概括來說的話就是教你如何更好的跟你團隊里的人打好交道,核心感覺就是話術以及與人交流的方式并且慢慢的去建立自己的權威性,這本書內會淺顯易懂的提出一些你曾經想過或者沒有想過的與人交流的方式,當然,現在看來有點老生常談了。
我這么評價倒不是說這本書不好,但是可惜的是在這個網絡爆炸的時代,我在這本書上看到的內容可能在前幾年的各種勵志以及雞湯交流上就見過大部分了,核心說到底還是在與人講道理,讓對方冷靜并且進入自己的節奏。
每個人對于自己的想法其實都保持著一定的自我加持上的成功色彩,這點我個人也是,并且不否定這點,誰不認為自己的想法是對的,而對方是錯的呢?能夠清楚自我認識的人本就不多,你不能指望你的每個同事都是如此。
這也就使得你想要跟對方交流并且讓對方按著自己心意行事,團結更加困難了起來。
畢竟你沒法叫醒一個裝睡的人,不是么?
那么回到正題,雖然我這樣說,但是你如果問我這本書值得看么?我仍然會告訴你值得,當然看不看得下去,我不負責,畢竟這本書并不有趣,并且樸實無華。
它能給你什么?一些基礎的話術,一些讓你覺得看完之后確實有用的成功感,還有一部分如何步向成功的方法與帶領團隊的方法和具體操作。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十一
讀完《橫向領導力》,對于橫向領導力的含義有了更深入的理解,所謂橫向領導力,簡單而言就是在平級關系之中如何通過自身努力去影響團隊,從而達到良好的合作,目標一致的合作。
團隊的良好發展,不一定要站在管理層的角度去管理,平級關系的時候也能夠影響團隊積極良性發展。強調的是非領導者如何通過自身的努力去成為團隊核心,從而去影響團隊的正向發展。那么,當一個人要想改善團隊的表現,必須要解決三個問題:一是個人技術或能力有限,二是對良好的合作缺乏清晰的認識,三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難,只需要注意這三點:培養個人技能,明確目標和學會影響他人。
首先是個人技能,如果一個人想成為一個團隊的靈魂,你必須是專業的,這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解,也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求,這樣才能比較理解對方,知道怎么在一起互相配合著工作。
其次是團隊目標設定,當一個團隊目標明確以后,才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。那么如何使團隊所有人的目標都趨于一致呢?這需要一個合理的目標管理機制,可以結合目標管理原則,將目標進行分解、量化,設定短期目標,長期目標,使人人都能參與其中,獲得目標認同感,了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標一定是凝聚了團隊向心力的目標。
最后要說的是如何影響他人,這里包含了溝通的技巧和個人魅力,是值得每個人去深思的,在職場中最常用遇到的問題之一,就是在跟同事、其它部門或公司合作時,經常會發現你的請求或命令,并不能讓別人的進行響應或改變行動。而書中橫向領導的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團隊協作中,你發出的命令無法讓他人改變行動你需要在自己身上找原因,而不要把錯誤歸結給同事,首先考慮自己的作法是否有問題。為什么你的同事沒有像你期望的那樣做出反應?因為他們不理解為什么要改變。他們沒有參與思考過程,他們沒有看到你把想法付諸行動。此時可以采取代橫向領導方式,以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響:不要妄圖用一種方法解決所有問題,你應該努力改善團隊共同工作和溝通的流程以及合作方式,一旦你的團隊習慣每個人都努力改善合作方式,大家就會主動的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等,必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來,用協商,而不是命令來合作。既是協商,就要接受大家的檢查。只能當他們認識到這種改變能讓他們有所收獲,他們才會愿意改變。
總的來說,這本書給我最大的啟發用三個關鍵詞來表達:溝通、目標、務實。要想成為團隊的核心領導力,只有立足于團隊目標一致的基礎之上,通過良性的溝通方式凝聚團隊向心力,在工作中每個團隊成員務實肯干,才能取得整個團隊的進步發展。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十二
頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。”他還指出:創造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說,我以為,企業應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
必需引導員工認同企業代價觀(配合愿景)。
美國通用公司前總裁所著《杰克韋爾奇自傳》中,提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為,對每個司理、員工做評估,除了看他們的績效有沒有達到指標外,還要考察他的代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環境是,通過比較財政績效,達標了,行為取向、代價觀與公司的切合,公司就給晉級。另一種便是績效沒達標,與公司的代價觀不符合,對工作沒有熱情,總是偷偷摸摸的,不誠實,那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人,沒能達到財政指標,但他與公司的代價觀相切合,對于這些人,應給他們重新分配工作,把他們放在不同的環境給他們一些時機。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種,這類人能夠達到績效指標,但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合。現實證明,許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的司理,造成一個公司代價觀終極的崩潰。這種人是造成企業滅亡的罪魁罪魁。
向首腦學習。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十三
首先,“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖,握有正式職權者通常展現團隊領導,但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合,尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有:指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標,在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益,為團隊爭取所需要的資源。
其次,“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節,它關系到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映,但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以,重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的,受到組織文化類型的影響。企業的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格,而企業的物質文化則決定著企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出:“未來競爭是管理的競爭,競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動,更能為組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業,應充分意識到這個工具的重要意義,盡快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍,以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理,從而使得組織整體工作效率低下,甚至不能有效地完成組織目標。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十四
頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。領導力讀書筆記”他還指出:創造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說,我以為,企業應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
必需引導員工認同企業代價觀(配合愿景)領導力讀書筆記。
向首腦學習向導力讀書筆記想。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十五
在職場上,也許你看到很多能力比你差的人都可以當你的上司,你心里是不是很不爽。
“一只獅子統帥的羊群能夠戰勝由一只羊統帥的獅群”這是書中給我印像最深刻的一句話。
中國有句古話“三軍易得,一將難求”.由此可見,一名優秀的領導人對一個團隊是多么的重要。當團隊在前進的道路上遇到困難和阻力的時候,領導人的信念是取勝的關鍵。愛默生說過“自信是成功的第一秘訣”。自信是對自己才能的充分肯定,是面對挫折失敗所表現出的堅強信念。在中國共產黨的成長史上,面對裝備精良,兵力強大的敵人,黨領導的軍隊卻取得一個又一個的勝利。在敵人的嚴刑拷打下,那么多的優秀兒女視死如歸,寧死不屈。是因為共產黨人有著堅強的信念,相信自己所從事的事業一定會取得勝利。如今,商場如戰場,競爭激烈。每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信,敢于挑戰,勇擔責任,相信自己就是那只統帥羊群的“草原之王”。
做事先做人,是我讀完此書的最大感觸。
做事先做人,做人是做事的前提和基矗在現代企業中,經理人是企業的靈魂和支柱,是廣大員工的帶頭人。經理人的品質對企業和員工有著重要的影響。
首先,要做忠誠敬業的人。一個人只有熱愛自己所從事的職業,工作中就會有發自內心的激-情和動力,會心甘情愿的為企業做貢獻。有人曾說過這樣一句話:現代社會不缺乏有才能的人,缺乏的是即有才能又忠誠敬業的人。每個人都有自己的人生理想和目標,要實現這些就要一步一個腳印,認真做事,踏實做人。做為管理人,要不負使命,做好自己該做的事情,做好自己能做好的事情。其次,管理者要有寬容的心,寬大的胸懷。人無完人,金無赤足,每一個人都有優缺點。由于人的個性,觀念,認識有差異,會在工作中有不同的做法,管理者要允許不同意見的存在。每一名員工都是企業發展的一份力量,要及時捕捉每名員工的閃光點,認可其成績。要團結幫助與自己意見不同的人。在做這些事情的過程中,心胸會變得更寬容,自己的能力也會得到提高。
當然,這些還不是《中層領導力》的全部,甚至只是拋磚引玉的“磚”而已。在書的每一章里,作者都先為我們描繪了壞上司和好上司的形象,列舉了領導者必須堅決摒棄的行為,然后再告訴讀者如何才能成為一個受人尊敬的上司。和其他領導力書籍不同的是,《中層領導力》完全拋棄#fromend#了西方的文化話語模式和企業故事,而是立足東方文化傳統,以我們身邊常常發生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來說明問題和道理。這樣就感同身受,余音繞腦,長久不絕,成為促使我們反思領導力的催化劑,成為提升領導力的實踐指南。
中層,決定組織成敗的關鍵力量;領導力,決定中層成敗的決定性因素。領導力是一種可以通過學習不斷提高的技巧,獨立于地位和權力之外。當下,只要稍具雄心和戰略眼光的組織,無不在中層領導力上面下工夫。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十六
領導者的行為:聰明與純真。前面提到的兩種邏輯——結果邏輯和適當性邏輯,決定了領導者兩種不同的行為基礎。結果邏輯對應著理性的行為基礎,而適當性邏輯則對應著基于身份的行為基礎。后一種邏輯,不受現實世界中的利害得失之限。
在它支配下,行為的原因僅僅是“事情就該如此”。它是天生正確的,正如克爾凱郭爾說的那樣——“一個試圖為自己辯護的宗教將不再是宗教”。
通過對行動理論分支的劃分,馬奇告訴我們,當領導者與別的領導者進行對抗時,如果他的行動基礎是理性的,那么行動的結果將符合博弈的規律,但如果行動基礎是基于身份的,那么行動的結果將符合生態學的規律。
“在生態學的視角下,我們可以將行動者分為兩種,聰明者,完全為自己的利益而行動的機會主義者,(假設其他行動者都在做同樣的事),有自信,偏好復雜戰略;純真者,按照義務與親疏性行事(經常內化成為本能美德),信任周圍的人,偏好透明的策略”。
顯然,在現實世界中,純真者是敵不過聰明者的。但當世界上充滿了聰明者的時候,聰明不再能帶來優勢,純真反而變成了稀缺的品質,并因為其值得信賴而受到歡迎。在一個充滿聰明者的世界中,成為純真者是個更優的選擇,這樣,純真又會重新抬頭、成長。但當世界充滿了信任以后,機會主義行為將再次獲得優勢。
如此循環往復,這就是聰明與純真長期博弈的圖景。總之,聰明“常常能在短期為局部群體帶來直接的利益,而純真則為更廣闊的范圍帶來長期的利益”,但要實現這一切,“前提是純真者能夠生存足夠長的時間”。最后的勝出者,應該是那些懂得陰陽相濟,兼顧聰明與純真的人。
對此,馬奇寫道,“我們對于一個領導者的評價和把他們僅看作普通的人的評價是不同的,一些令人欽佩的美德,可能對整個團體產生可怕的后果,而妥協和在道德基礎上的一定程度的聰明,有時被證明是更有益的”。
這就是說,所謂“私德”,不應用來作為評價領導者的重要標準。過去曾經認為,成功領導的背后是人格魅力,看來,這并不究竟。當然,如果能將公共生活和私人生活截然分開,在私人領域講究品德,在公共領域做好聰明和純真的結合,那是理想狀態。問題是,公共生活和私人生活能分開嗎?如果不能,也許我們必須要忍受領導者個人品德缺陷所帶給我們的一切不適,甚至痛苦。
卓有成效,富于進取心和侵略性的企業,是由充滿人格魅力的正人君子們統率的,還是由缺點和優點一樣突出的壞蛋們統領的?這還真的是一個值得研究的問題。但也許這并不是問題。因為人性深處,本來就是一半火焰一半海水。正人君子們,背后不缺聰明,壞蛋們,也自有其純真的一面。
領導者需要達成的目標,通常是清晰的。但他所面對的環境,卻是日益模糊的。今天的'商業世界中充斥著太多的復雜、動態和不確定。對于環境中相對穩定、靜態的那一部分,可以用種種理性的辦法來認識和處理,但這清晰的部分,在真實世界中的比例只會越來越少。
面對模糊的部分,理性就不能解決問題了。因而我們不難觀察到,領導者在決策的時候,是非理性與理性并存的。一個很有意思的事情是,求神問卜之類的事情在領導者之中,從來就不乏市場。古今中外,概莫能外。而且,領導的層級越高,就越會是這樣,因為他們面對的環境會更加模糊。
話說到這個份上,你真的認為,現代不確定決策理論,比打卦問筮高明很多嗎?讓我們回到組織內部。組織中的秩序是清晰的,但權力的邊界,往往是模糊的。這就意味著,領導者行使權力的方式,將在很大程度上決定他對組織秩序的駕馭。但不管怎么研究,領導者行使權力的方式中,終歸有一塊不足為外人道的模糊。而且,層級越高,越是如此。
可惜的是,即便在講究知識擴散、賦能和喚起的今天,我們仍然未能完全揭開領導力中的這個黑箱。它到底是什么?用孫子的話說,“此兵家之勝,不可先傳也”——你去參悟吧!
不過這樣也好。至少,優秀的領導者不會像火腿腸那樣,從生產線上源源不斷地滾出來。這使得領導力仍然是人類的一種稀缺能力,否則,這世界就忒也無趣了。對領導者的評價是清晰的,但其有效性,卻總是模糊的。通常,正式的組織總有辦法運用自己的評價系統甄別出晉升的人選。但是,“贏得權力所需要的品質與行使權力所需要的并不完全一樣”。
一個人能夠勝任新的職位,是因為他碰巧具備了那些“并不完全一樣”的品質,但好運不會時時伴隨著他,他終究會被提拔到難以勝任的位置。這就是“人往高處走,終于難勝任”的彼得原理。想要通過改進評價系統來解決這個問題的努力是一廂情愿的——如果真的可以,這早就不是問題了。但沒有哪個組織敢于放棄自己的評價系統,即使它被證明是無效的。
這,也是尷尬所在。面對模糊,領導者有三種反應方式——理想主義、現實主義和浪漫主義。用馬奇的話說,“理想主義者希望通過使組織去符合他們構建的模型來消除模糊性……現實主義者試圖操縱這種模糊性來建立自己的優勢。他們明白如何在困境面前迂回,從而逆風航行……浪漫主義者陶醉于模糊所散發出來的魅力。他們喜歡在過程中發現自己的行為目標,從而參與到創造歷史并建構其重要性的過程中去。”
這段話優美而精辟,我懷著極大的熱忱推薦這段話。但不管怎樣應對,模糊也不會變成清晰,甚至模糊會變得越來越模糊。直到籠罩在模糊之上的那層面紗被時間揭開。也許,正是模糊,給了我們更廣闊的視角和更絢麗的背景,讓我們更好地賞析領導力吧!
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十七
首先,“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖,握有正式職權者通常展現團隊領導,但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合,尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有:指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標,在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益,為團隊爭取所需要的資源。
其次,“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節,它關系到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映,但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以,重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的,受到組織文化類型的影響。企業的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格,而企業的物質文化則決定著企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出:“未來競爭是管理的競爭,競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動,更能為組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業,應充分意識到這個工具的重要意義,盡快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍,以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理,從而使得組織整體工作效率低下,甚至不能有效地完成組織目標。
文檔為doc格式。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十八
頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。領導力讀后感”他還指出:創造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說,我以為,企業應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇十九
我們都知道校長是一個學校的靈魂,有什么樣的校長,就有什么樣的學校,有什么樣的校長,就有什么樣的教師和學生,一位好的校長,帶領一批好的教師就能辦出一所好的學校。為什么我會選這本書來談感想呢?因為它警醒了我,作為一名校長,要高度重視營造出好的學校精神,營造師生的精神家園,這是學校之幸,師生之福。
這本《校長領導力修煉》告訴了我什么是領導力。以前對于領導力的理解就僅在于能夠使別人無條件的聽從,但讀了這本書,我明白了這樣的理解是多么的愚蠢。作為一名有出色領導力的校長應該具有不同的的能力,能夠駕馭、引領、發展學校的綜合素質,校長領導力既是一種溝通、協調、凝聚的能力,也是一種敏銳地發現問題、診斷問題并及時解決問題的能力;既是決策、策劃、涉及學校發展的能力,也是一種組織支配的能力,即駕馭、調節權利因素與非權力因素、正式影響力和非正式影響力的能力。
這本書主要是從教育境界、思想引領、教育智慧、團隊合作、經營管理、引領課程改革、管理風格與藝術、學習領悟、學校管理創新等方面闡述了校長十個方面的領導力的修煉問題,讓我深深的感悟到作為校長的責任之大和應具備的強大能力,不是沒有經驗,沒有學識,沒有智慧的人可以勝任的,也讓我佩服那些具有高超領導力的校長們所具有的風范。
從這本書中我還體會到了學校精神的重要性。學校精神是在學校辦學與改革實踐中孕育和激發出來,反映學校發展的方向,引領學校前進的趨勢,為學校成員普遍認同和接受的思想觀念、道德規范、行為準則和價值方向,它是學校獨特的氣質、思想風貌和文化底蘊與氛圍的綜合體現。就像武術的精神是精、氣、神,同樣學校精神是學校的精、氣、神,滲透在學校方方面面的工作之中,滲透在課程改革、課堂教學、隊伍建設、學生發展及學校管理等各項工作中。學校精神不是虛無縹緲的東西,而是實實在在體現在學校教育行為、教學行為、管理行為等各方面。學校精神是學校最寶貴的.財富。
學校精神賦予學校文化以靈魂,使之成為學校文化的主心骨;學校精神賦予學校發展永不枯竭的源泉和活力,引領學校科學發展、和諧發展、持續發展;學校精神賦予校長和師生員工以思想支柱,使學校充滿生機與活力。從中我們不難發現學校精神在學校發展中的重要地位,所以塑造學校精神,營造師生的精神家園,是我們廣大校長和教師共同的追求。
通過這本書,我知道了校長領導力的修煉是如此艱辛啊,不僅要修煉境界力、道德力、思想力、智慧力、教學指導力還要修煉合作力、經營力、鈍感力、學習力、創新力,重重修煉才能成為一名優秀的校長。最后,我要用書中的一句話來和大家共勉:讓我們不懈努力,力爭做一名成功的、有獨特個性的校長,既不重復別人,也不重復自己。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇二十
亞馬遜商業類上榜圖書,超級暢銷書《一分鐘經理人》作者、享譽全球的管理大師肯·布蘭佳最新作品——《卓越領導力養成》讓你成為一生的領導人:一個成功的領導者不會滿足于已有成就而止步不前,因為領導不僅是印在名片上的一個頭銜,它應該是個具有強大生命力的過程,而要有強大生命力則意味著需要不斷成長。正如肯布蘭佳在本書序言中寫道:“要增強自身的影響、作用和領導效能,個人成長不可或缺……簡而言之,我們成長的空間決定了領導能力的高低。”這本書將引導領導者,確切地說引導胸懷大志的領導者不懈專注于自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。
在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業生涯。事業已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。
“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長,”她說,“作為領導者,你是時刻準備迎接新挑戰,還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的新問題上?”
布萊克在現實世界遇到公司的挑戰就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進地探討了grow(成長)模式的四種方式。領導者無論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來自我挑戰,展示自身才華,最大限度地發掘自己的潛能。
不論你是公司的首席執行官還是入門級的新員工,本書會令你深受啟發,反思自己的生活,制定長期發展方案。你收獲的不僅會有事業的進步,還會有個人的成就。
實用橫向領導力讀后感(模板21篇)篇二十一
一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求,使意識激勵成為員工的成長目標,讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏,一個人在團隊中體現出的領導力,就是帶著手下員工取做出業績,成績,這是做成事業必要的條件,也是一群人想做事必須有的先決條件。
一個企業想要把事業做大,做好,做到一定程度,就必須要依靠一直良好的團隊來運作,而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人,這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力,能夠給整改團隊打造夢想,讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。
一個具備領導力的管理者,他具備明顯的三大特征,指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理,要懂得如何控制和再利用員工的激情,團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直,信任,智慧,富有現實力,你想建立龐大穩定的團隊,就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長,幫助員工正確去成功的思考方式,你可以用自己的思考心態和信念的力量,營造團隊的夢想,使員工相信100%會成功。
管理者的職責就是去解決困難,當你的夢想足夠大,現實就不那么重要,你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的,不是由你所解決的問題決定的,團隊的未來以及你的事業的前景,其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題,而不是背負問題,讓問題越來越多,所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好,有無他的眼光總是高于團隊的眼光,這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展,單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的,不可限量的發展前景。
作為一名團隊領導者,如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題:
1、你在忙什么?
2、你忙的事情有多大價值。
作為一名團隊領導者,你的任務就是關心下屬,完成遇到的問題,自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變,完成這個轉變的前提就是授權。