隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈及國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境的不斷變革，完善績(jī)效考核正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。本人通過近年來對(duì)績(jī)效管理理論、公司現(xiàn)行績(jī)效考核辦法進(jìn)行了深入地探討,結(jié)合實(shí)踐對(duì)存在的問題進(jìn)行了剖析，指出了進(jìn)一步完善績(jī)效考核的幾點(diǎn)措施，以期強(qiáng)化各部門的全局意識(shí)、協(xié)作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)管理工作的高效運(yùn)行。

一、績(jī)效考核的基本定義

績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄,并在事實(shí)基礎(chǔ)上,按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效,以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià),是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說,績(jī)效考核具有以下作用:

1.績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)

通過績(jī)效考核,能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達(dá)到人職的匹配。

2.績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對(duì)個(gè)人來講既用人所長(zhǎng),對(duì)組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配臵。

3.績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù),進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí),應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。

三、當(dāng)前公司績(jī)效考核存在的主要問題

如果僅僅從形式上看，公司的績(jī)效考核機(jī)制已經(jīng)基本上建立，但從績(jī)效管理的根本目的來看，績(jī)效管理的有效性還不高，作用的發(fā)揮還比較有限。同許多企業(yè)一樣，仍然存在一些普遍的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和實(shí)踐問題。

（1）集團(tuán)戰(zhàn)略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達(dá)成共識(shí)。績(jī)效考核機(jī)制作為戰(zhàn)略實(shí)施的管理系統(tǒng)，從年初的目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計(jì)劃討論，到年中的績(jī)效評(píng)估到年底的綜合考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)，都需要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略展開。但目前我們的績(jī)效考核沒有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，無法通過績(jī)效考核機(jī)制推動(dòng)核心業(yè)務(wù)發(fā)展，也不能利用績(jī)效考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用逐步退出非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，延緩了結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程。不能從中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略高度推動(dòng)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核，績(jī)效考核演變成簡(jiǎn)單的任務(wù)考核，致使績(jī)效考核的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)及引導(dǎo)作用無法發(fā)揮，喪失了績(jī)效考核的戰(zhàn)略實(shí)施目的，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰還導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的盲目性，無法形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與客戶群，卻在單一收入激勵(lì)的推動(dòng)下全線出擊，寸土必爭(zhēng)，造成嚴(yán)重的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)和非理性競(jìng)爭(zhēng)，難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)合作的發(fā)展局面。

（2）考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來績(jī)效。長(zhǎng)期以來，公司的績(jī)效考評(píng)依賴于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。盡管近兩年來考核指標(biāo)不斷完善，形成了以效益、質(zhì)量和規(guī)模為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，但仍沒能建立起包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系，無法彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的“滯后性”，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來的績(jī)效。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過去有形資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況。如果績(jī)效考核機(jī)制的改革不能突破“唯財(cái)務(wù)指標(biāo)論”的理念缺陷，將導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)只能從財(cái)務(wù)角度而不是從客戶角度反映對(duì)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度。只能反映企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而不能發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程和未來發(fā)展?fàn)顩r，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質(zhì)。

（3）單一、短期化的激勵(lì)方式，導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)不足。從人力資源角度講，績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用應(yīng)與人力資源管理的其他幾個(gè)板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評(píng)價(jià)體系、教育培訓(xùn)體系等緊密結(jié)合。但當(dāng)前我們績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用相對(duì)立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運(yùn)用其考核結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎(jiǎng)金等報(bào)酬收入簡(jiǎn)單掛鉤，激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段也變成了單純的獎(jiǎng)金扣減，導(dǎo)致短期激勵(lì)過度，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。

（4）為考核而考核，缺乏績(jī)效診斷、輔導(dǎo)與反饋。完善的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋幾個(gè)環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績(jī)效考核機(jī)制的對(duì)象和載體，其對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同將直接影響到績(jī)效考核的有效性。當(dāng)前，我們?nèi)匀淮嬖凇盀榭己硕己恕钡默F(xiàn)象，忽視員工參與，更談不上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效診斷、輔導(dǎo)與反饋。最近幾年我們也確實(shí)在不斷改進(jìn)和完善績(jī)效考核管理辦法，但卻忽視對(duì)下級(jí)單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對(duì)考核目標(biāo)和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級(jí)任務(wù)的工具和手段，考核則被認(rèn)為是員工工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù)，對(duì)考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績(jī)效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)利益，難以有針對(duì)性的提高自己的工作技能和水平。這種以數(shù)字論英雄的'考核辦法，重?cái)?shù)字、輕行為，重結(jié)果輕過程，無法提高企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效和員工能力的開發(fā)，挫傷了相當(dāng)一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。

四、完善績(jī)效考核的舉措探討

鑒于績(jī)效考核的復(fù)雜性以及本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點(diǎn)，本人以已之見提出以下完善績(jī)效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。

（1）從單一、分散的的考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營(yíng)考核。隨著績(jī)效考核對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升作用的日益顯現(xiàn)，公司普遍重視績(jī)效考核制度的制定，并逐年進(jìn)行修訂和完善，需逐步形成統(tǒng)一的包括考核原則、考核對(duì)象、考核指標(biāo)、考核方法及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容的績(jī)效考核管理辦法，分別對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)、管理部門、員工等不同層次進(jìn)行考核，考核內(nèi)容則需從過去比較簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)如電話放號(hào)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等簡(jiǎn)單目標(biāo)需發(fā)展為以效益考核為核心，以收入利潤(rùn)為剛性指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃完成率的綜合經(jīng)營(yíng)考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。主要是采取進(jìn)一步量化、細(xì)化對(duì)經(jīng)營(yíng)單位及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和人員的考核，同時(shí)量化考核還需逐步延伸到各級(jí)管理部門，非營(yíng)銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中，按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加（減）分，按指標(biāo)權(quán)重計(jì)算實(shí)際得分，根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費(fèi)用和績(jī)效獎(jiǎng)金。

（3）績(jī)效考核技術(shù)需不斷優(yōu)化。近年來，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)不斷完善，數(shù)據(jù)的直接采集已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，績(jī)效考核也由過去的分散式、手工式統(tǒng)計(jì)需轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯油ㄟ^it支撐系統(tǒng)，渠道支撐系統(tǒng)等進(jìn)行數(shù)據(jù)采集分析，建立數(shù)據(jù)倉庫，輔助決策系統(tǒng)等一系列數(shù)據(jù)平臺(tái)成為下一步績(jī)效考核管理的重要部分，并對(duì)員工、個(gè)人、全員績(jī)效考核采取網(wǎng)上（e-hr系統(tǒng)）管理的嘗試。

（4）正確利用考核的結(jié)果。首先，用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。其次，通過績(jī)效考核的結(jié)果公平地顯示員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績(jī)效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。

目前在我國(guó)直接針對(duì)人力資源部門自身績(jī)效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源部門績(jī)效考核的探索。

tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評(píng)價(jià)指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績(jī)效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動(dòng)實(shí)施等角度設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而對(duì)人力資源部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個(gè)方面對(duì)人力資源部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這八個(gè)方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補(bǔ)償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補(bǔ)助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實(shí)施活動(dòng)對(duì)勞動(dòng)力的效應(yīng)等方面評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效。k yeung，bob berman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面來評(píng)價(jià)人力資源部門為增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效而做出的貢獻(xiàn)：一是人力資源部門的一系列活動(dòng)影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價(jià)值觀等，從而增強(qiáng)組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費(fèi)問答和培訓(xùn)等活動(dòng)，從而增強(qiáng)顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國(guó)內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個(gè)以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺(tái)，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個(gè)維度的企業(yè)人力資源管理評(píng)估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績(jī)效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績(jī)效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面來評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績(jī)效三方面建立了3個(gè)一級(jí)指標(biāo)，8個(gè)二級(jí)指標(biāo)和18個(gè)三級(jí)指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績(jī)效評(píng)價(jià)可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績(jī)效管理，職能工作和顯性業(yè)績(jī)四個(gè)模塊來設(shè)計(jì)指標(biāo)。

人力資源部門的主要績(jī)效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績(jī)效實(shí)現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效任務(wù)的完成。

（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個(gè)維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)，可從專業(yè)知識(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、影響別人的能力和幫助別人成長(zhǎng)的能力等這幾個(gè)方面來考核。其中專業(yè)知識(shí)包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析、招聘和培訓(xùn)體系的建立與管理和績(jī)效管理、薪酬體系的設(shè)計(jì)、勞動(dòng)關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律、財(cái)務(wù)管理和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)等知識(shí)。

（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負(fù)責(zé)和主動(dòng)。

（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動(dòng)過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾方面來考核。

（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、使命感、忠誠感和獻(xiàn)身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。

內(nèi)部員工滿意度測(cè)量可從主觀和客觀兩個(gè)角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對(duì)員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個(gè)指標(biāo)：勞動(dòng)爭(zhēng)議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動(dòng)率；新員工到崗時(shí)間，借以反映人力資源部招聘的時(shí)效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。

三、人力資源部門績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)

根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻(xiàn)調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)的重要性和可得性，設(shè)計(jì)了人力資源部門績(jī)效考核的量標(biāo)。指標(biāo)體系包括三級(jí)指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進(jìn)行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2.

在人力資源部門績(jī)效考核中，應(yīng)該注意以下四個(gè)問題。首先，在對(duì)人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總，而應(yīng)當(dāng)臨時(shí)成立一個(gè)專門的考核小組來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析。其次，企業(yè)中的每一個(gè)人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制、對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制、對(duì)員工的培訓(xùn)機(jī)制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動(dòng)爭(zhēng)議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動(dòng)率、新員工到崗時(shí)間等這六項(xiàng)客觀指標(biāo)可由考核小組分析、統(tǒng)計(jì)得出。最后，每個(gè)指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分?jǐn)?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進(jìn)。

績(jī)效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績(jī)效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實(shí)施,5-7月份人力資源部在三個(gè)職能部門(財(cái)務(wù)行政 部人力資源部)進(jìn)行績(jī)效考核試運(yùn)行工作,下面就將本次試行情況總結(jié)如下:

一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強(qiáng)力推行的績(jī)效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容，通()過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績(jī)效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說明如下:

l 部門kpi指標(biāo)考核(tp):部門的績(jī)效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時(shí)還不能全面反映一個(gè)部門的績(jī)效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

l 崗位工作目標(biāo)考核(ip)：各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評(píng)估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多-維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶持等幾個(gè)方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)(at)：?jiǎn)T工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設(shè)計(jì)問題

做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì)薄弱。

績(jī)效考核體系相對(duì)公司來講是一個(gè)新事物，新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過一個(gè)在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計(jì)暫時(shí)無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。

2、 溝通問題

通過三個(gè)月的考核試行，我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)問題，如果一個(gè)部門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)()人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、 認(rèn)識(shí)問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實(shí)施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場(chǎng)，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)使員工在操作中會(huì)產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動(dòng)問題

考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動(dòng)仍然是一個(gè)很重要的問題，考核的推動(dòng)除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動(dòng)問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動(dòng)問題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對(duì)以上問題，下一步人力資源部的'主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;

比如：最近的的目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強(qiáng)溝通：

人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。

4.強(qiáng)力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績(jī)效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績(jī)效掛鉤

只有與績(jī)效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績(jī)效的作用。

三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路

工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)，

工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5-7月)。

l 9月份人力資源部將著手對(duì)該績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評(píng)價(jià)，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

l 10-12月(三個(gè)月為一個(gè)考核周期)將實(shí)現(xiàn)行政、人力資源、財(cái)務(wù)三個(gè)部門員工績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實(shí)現(xiàn))。

l 下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)行推廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)切實(shí)可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)。

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引導(dǎo)語：在當(dāng)今社會(huì)企事業(yè)單位中人力資源的開發(fā)和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績(jī)效考核在人力資源管理中的作用，希望對(duì)大家有所幫助。

績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。績(jī)效考核涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等，核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。

績(jī)效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個(gè)績(jī)效考核體系的有效性還對(duì)組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績(jī)效考核的意義所在。

企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。企業(yè)績(jī)效考核首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營(yíng)造績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境,為企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效,以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià),不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,績(jī)效考核的最終目的都是通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

在企業(yè)單位人事制度改革中，對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂首先對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行劃分、目標(biāo)、任務(wù)的完成程度進(jìn)行定量分析才能實(shí)現(xiàn)。崗位職責(zé)———績(jī)效考核———崗位工資是進(jìn)行績(jī)效考核。一套完整的考核程序，首先要對(duì)崗位職責(zé)做出分析。通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定工作性質(zhì)的定量考核標(biāo)準(zhǔn)，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內(nèi)部職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該職務(wù)的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任。最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位崗位職責(zé)———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據(jù)企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和崗位職責(zé)特點(diǎn)，確定量化的考核指標(biāo)。根據(jù)不同崗位工作的特點(diǎn)，對(duì)各崗位進(jìn)行工作分析，合理設(shè)置考核要素，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，以避免一些人為的評(píng)價(jià)因素，對(duì)難以進(jìn)行定量考核的崗位，要建立定期述職報(bào)告制度，根據(jù)職責(zé)特點(diǎn)和工作實(shí)績(jī)并參考民主評(píng)議的`辦法進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)。

人員任用標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌藛T任用原則是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長(zhǎng)處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過績(jī)效考核。對(duì)人員的政治素質(zhì)、思想素、，知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在次基礎(chǔ)上對(duì)員工的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行判斷。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績(jī)效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過績(jī)效考核來進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說，績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，獎(jiǎng)懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎(jiǎng)罰分明，就必須科學(xué)、嚴(yán)格、公正地進(jìn)行績(jī)效考核，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)或罰的對(duì)象以及獎(jiǎng)或罰的等級(jí)。例如，員工年度績(jī)效考核為良好及以上者，才能入選年度評(píng)先評(píng)優(yōu)，方可參與高崗級(jí)崗位的竟聘，否則不能;年度績(jī)效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應(yīng)退出工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

績(jī)效考核本身也是一種激勵(lì)因素，通過考核，肯定成績(jī)，肯定進(jìn)步，指出長(zhǎng)處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。

企業(yè)在人員調(diào)配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績(jī)效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據(jù)，必須有客觀且公正的績(jī)效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴(yán)格的績(jī)效考核，如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，則可晉升其職位;如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去;如發(fā)現(xiàn)一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，就可進(jìn)行橫向交流，調(diào)整到適合其所長(zhǎng)的崗位上。

通過績(jī)效考核能側(cè)面反映員工了解知識(shí)的程度寄員工能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、缺少什么、需要什么，也就能進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為員工定制適合自己的培訓(xùn)內(nèi)容。所以必須對(duì)員工進(jìn)行全方位的績(jī)效考核，培訓(xùn)才能有針對(duì)性，對(duì)員工短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。

以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開展競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動(dòng)以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績(jī)效。因此，企業(yè)必須建立有效的績(jī)效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績(jī)效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在我國(guó)，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績(jī)效考核制度，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績(jī)效考核制度已經(jīng)和國(guó)際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長(zhǎng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國(guó)，只有像海爾這樣的少數(shù)國(guó)際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)形成了完整的績(jī)效考核體系。

第二類企業(yè)的績(jī)效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，力求引入績(jī)效考核制度來提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。但在績(jī)效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取４朔N情況在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。

近幾年來事位在績(jī)效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是工的獎(jiǎng)懲、任用等方面發(fā)揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應(yīng)當(dāng)引起我們的高度關(guān)注。

在一些企業(yè)存在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會(huì)得到被考核者的認(rèn)同的。

考核結(jié)果不科學(xué)。有的企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往只是單向的考核，即上司對(duì)下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢(shì)必影響績(jī)效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責(zé)分工，有的時(shí)候考核者也很難了解被考核者在上司不在場(chǎng)時(shí)的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。

主要表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在務(wù)工作上，缺乏對(duì)考核工作重要性認(rèn)識(shí)，沒有樹立現(xiàn)代科學(xué)管理理念，很多職工把所寫的總結(jié)存在電腦里，每年年終考核時(shí)改改總結(jié)時(shí)間，很難起到總結(jié)提高的作用，被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績(jī)，對(duì)缺點(diǎn)不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。

有的企業(yè)為了避免出現(xiàn)考核中的矛盾現(xiàn)象，年度考核采取平均主義的優(yōu)秀指標(biāo)分配方式。第一，本企業(yè)優(yōu)秀名額確定后，進(jìn)一步按照比例下發(fā)名額，層層劃分，層層下達(dá)，層層定額;第二，本企業(yè)內(nèi)部在使用優(yōu)秀指標(biāo)時(shí)搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。

考核工作結(jié)束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對(duì)面的溝通，沒有找出被考核者在績(jī)效完成過程中的問題，被考核者得不到上級(jí)的指導(dǎo)和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣被考核著績(jī)效永遠(yuǎn)得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進(jìn)行檢驗(yàn)，進(jìn)行有效的溝通會(huì)發(fā)現(xiàn)考核中的誤差，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免對(duì)考核的不良抵觸情況的出現(xiàn)。反饋不當(dāng)?shù)拇嬖冢粫?huì)影響考核工作的嚴(yán)肅性，使績(jī)效考核流于形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)難以摸清職工隊(duì)伍的真實(shí)情況，容易造成用人決策失誤;二會(huì)影響考核的真實(shí)性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發(fā)展的局面，不利于職工明確發(fā)展的導(dǎo)向。

公開性原則、客觀性原則、常規(guī)性原則、差別性原則、發(fā)展性原則。

績(jī)效考核是獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據(jù)。作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，應(yīng)從以人為本的理念出發(fā)，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，構(gòu)建績(jī)效考核科學(xué)化規(guī)范化的機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性。針對(duì)績(jī)效考核存在的問題應(yīng)對(duì)對(duì)策如下：

為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jī)效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢(shì)必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。

這是績(jī)效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時(shí)，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵(lì)變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)，通過一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績(jī)效員工保持高績(jī)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jī)效。以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

要提高對(duì)考核工作重要性的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到考核工作對(duì)員工的激勵(lì)作用，及促進(jìn)作用。考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎(chǔ)上不斷分析、總結(jié)中出現(xiàn)的新情況、新問題，與時(shí)俱用科學(xué)的方法來研究事業(yè)單位考核，用發(fā)展的觀點(diǎn)和創(chuàng)新的意識(shí)指導(dǎo)工作。

量指標(biāo)相結(jié)合的，克服原有考核指標(biāo)過于機(jī)械化、缺對(duì)性的不足。同時(shí)，可采用層次分析定不同層級(jí)的考核對(duì)象的指標(biāo)權(quán)重，考核結(jié)果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對(duì)象層務(wù)不同產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。

進(jìn)一步使用好考核結(jié)果考核是手段，使用是目的。因此，要認(rèn)真做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

康宏公司人力資源部制定處理績(jī)效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對(duì)待他們，他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)成年人。這種新的績(jī)效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績(jī)效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。何去何從，主動(dòng)權(quán)完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會(huì)談開始。如果這些會(huì)談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會(huì)采取進(jìn)一步的處分措施。

當(dāng)非正式的會(huì)談過程和績(jī)效改進(jìn)討論不能成功地解決員工的績(jī)效或行為問題時(shí)，主管所采取的第一級(jí)正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，并爭(zhēng)取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。

如果問題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會(huì)談，爭(zhēng)取他同意解決問題。會(huì)談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓(xùn)斥”，而是提請(qǐng)員工注意兩個(gè)問題：首先，提醒他注意現(xiàn)在有績(jī)效和期望績(jī)效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。

如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績(jī)效問題，就需要果斷采取行動(dòng)——帶薪停職。有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績(jī)效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

最后需要強(qiáng)點(diǎn)的是績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)價(jià)工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。只有管理人員既具有績(jī)效管理的能力，同時(shí)也具有績(jī)效管理的動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)人力資源管理的績(jī)效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。

在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，人力資源管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，其中績(jī)效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業(yè)的命運(yùn)有著緊密的聯(lián)系。本文首先闡述人力資源管理中績(jī)效考核存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探究如何完善人力資源管理績(jī)效考核的方法。

在人力資源管理中，績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的績(jī)效考核機(jī)制能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)和員工共同受益，在企業(yè)在發(fā)展中共同進(jìn)步。但是，一個(gè)不合理的績(jī)效考核體制不但使員工沒有工作的動(dòng)力，失去工作熱情，還會(huì)使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，這是人力資源管理不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)形式之一。

(一)不夠完善的激勵(lì)機(jī)制

在很多企業(yè)中，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)的考核方法和合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的壓制和公司體制的限制下，部分企業(yè)內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制主要按照“平均主義”分配原則，即在一定的限度內(nèi)，按照同樣的激勵(lì)方式來激勵(lì)員工的工作積極性。例如，有的公司在年終獎(jiǎng)金方面按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放獎(jiǎng)金，只要員工在一年內(nèi)無明顯的過錯(cuò)都可得到與其他員工同樣多的年終獎(jiǎng)金，而那些對(duì)公司有杰出貢獻(xiàn)的人，如為公司提出了具有建設(shè)性的建議或者為公司的利潤(rùn)做出了很大的努力等，公司沒有予以特別的獎(jiǎng)勵(lì)，這不利于優(yōu)秀員工的發(fā)展，在很大程度上打擊了員工的工作積極性，使公司的發(fā)展停滯不前。

(二)考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，不利于未來績(jī)效的發(fā)展

一直以來，我國(guó)的很多公司都以公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來制定具體的績(jī)效考核方法。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，雖然各個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制有所完善，但是績(jī)效考核中的財(cái)務(wù)指標(biāo)并沒有包括公司的運(yùn)營(yíng)情況、客戶與員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績(jī)效考核體制，導(dǎo)致員工的發(fā)展?fàn)顩r與公司的發(fā)展相脫離，這體現(xiàn)了部分公司財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的滯后性，不利于公司未來績(jī)效的發(fā)展。在這種以財(cái)務(wù)作為績(jī)效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的體系下，公司的發(fā)展只能以利潤(rùn)作為發(fā)展的引導(dǎo)，不能從客戶的角度出發(fā)考慮公司的發(fā)展前景，不利于公司與客戶建立穩(wěn)定而長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

(三)反饋體系不健全，領(lǐng)導(dǎo)與員工間缺乏溝通

目前，部分企業(yè)的評(píng)價(jià)反饋體系相對(duì)滯后，評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在不同程度上的問題。在績(jī)效評(píng)估的過程中，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設(shè)定的目標(biāo)之間的差距，但是有的員工對(duì)自己的工作表現(xiàn)沒有客觀的評(píng)價(jià)，不能把自己的實(shí)際工作情況與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起，不全面的工作信息，就會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在接收反饋信息之后無法給出一個(gè)有針對(duì)性的建議或評(píng)價(jià)，使員工的行為與企業(yè)目標(biāo)不一致，不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

(一)建立科學(xué)的績(jī)效管理體系

建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系是保證績(jī)效考核有效進(jìn)行的重要基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的整個(gè)績(jī)效考核機(jī)制起著關(guān)鍵性的作用。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)包括以下五個(gè)方面：績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反省，這五個(gè)部分是績(jī)效考核的整體過程，相互之間具有承前啟后的作用，缺一不可，是企業(yè)績(jī)效考核順利進(jìn)行的必經(jīng)步驟。其中，在績(jī)效實(shí)施的過程中，要注意對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督、提醒，鼓勵(lì)員工積極工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還要多關(guān)心員工的工作狀態(tài)和生活狀況，對(duì)員工給予鼓勵(lì)和支持。績(jī)效反省是對(duì)整個(gè)績(jī)效考核機(jī)制的總體評(píng)價(jià)，企業(yè)要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果與員工的績(jī)效相比較，以反省該績(jī)效管理體系是否適合公司的發(fā)展，并對(duì)績(jī)效管理體系及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。在這五個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)助下，管理者要與員工進(jìn)行溝通，把公司的目標(biāo)與員工的行為緊密聯(lián)系起來，才能使該績(jī)效管理體系更加有效、科學(xué)。

(二)合理分配人才，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

企業(yè)管理者要善于發(fā)現(xiàn)人才、管理人才，把專業(yè)人才分配到相應(yīng)的工作崗位上，并為能力不同的員工設(shè)定不同的績(jī)效目標(biāo)，使員工充分發(fā)揮其專業(yè)技能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。首先，企業(yè)要設(shè)定一個(gè)合理的人才配置結(jié)構(gòu)。充分了解本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要在企業(yè)內(nèi)部合理設(shè)定人才配置結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)要結(jié)合人才的專業(yè)技能和個(gè)人特長(zhǎng)為員工安排合適的崗位，使其能在崗位上充分發(fā)揮自己的才能。例如，有的員工善于人際交往，那么就應(yīng)當(dāng)把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活、善于創(chuàng)新，那么就應(yīng)當(dāng)讓這些員工向營(yíng)銷策劃方向發(fā)展。對(duì)于以上員工的安排，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設(shè)定不同的績(jī)效目標(biāo)，這有利于企業(yè)內(nèi)部的員工競(jìng)爭(zhēng)，也有利于企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

(三)建立有效的激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制能激發(fā)員工的工作積極性，使員工在工作的過程有動(dòng)力，促使員工為公司做出更多的`貢獻(xiàn)。一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括員工工資福利、晉升機(jī)會(huì)、進(jìn)修機(jī)會(huì)等，這種激勵(lì)機(jī)制才具有實(shí)際意義，對(duì)促進(jìn)員工的工作積極性有積極的影響。不同的員工對(duì)自身的未來發(fā)展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報(bào)酬;有的員工則看重發(fā)展前景，認(rèn)為有效的培訓(xùn)對(duì)自身的發(fā)展有著重要的作用等。企業(yè)要為員工的工作創(chuàng)造動(dòng)力，只有這樣才能留住人才，從而促進(jìn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展。要特別注意的是，在激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施過程中，管理者要對(duì)員工的績(jī)效做出客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)于表現(xiàn)出色的員工除了給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)之外，還要對(duì)他們進(jìn)行言語上的鼓勵(lì)，使他們?cè)谒枷肷细尤菀捉邮苓@個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于表現(xiàn)欠佳的員工則更要鼓勵(lì)他們，促使他們改進(jìn)工作方式提高工作效率。

(四)建立健全的績(jī)效反饋體系

績(jī)效反饋體系是對(duì)企業(yè)績(jī)效的一種有效反饋，能使企業(yè)的績(jī)效管理體制更加完善，促進(jìn)企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。在績(jī)效反饋體系中，最好采用面對(duì)面的交談方式，這樣有利于降低信息傳遞的失真風(fēng)險(xiǎn)，提高信息的可靠性，使員工在與管理者面對(duì)面的溝通交流過程中能更加誠懇地對(duì)待問題，被評(píng)估者能及時(shí)把自身的工作狀況反映給評(píng)估者，同時(shí)評(píng)估者也能迅速對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)及時(shí)做出評(píng)價(jià)，并指導(dǎo)他們應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)。此外，還應(yīng)當(dāng)建立績(jī)效反饋的監(jiān)督機(jī)制，允許員工對(duì)評(píng)價(jià)不公平的管理者進(jìn)行申訴，相應(yīng)的管理部門能對(duì)員工的申訴進(jìn)行調(diào)查，并在一定的期限內(nèi)給予員工合理的答復(fù)。建立健全的績(jī)效反饋體系能夠促進(jìn)員工與管理者的溝通，使員工的行為更加符合公司的目標(biāo)要求，同時(shí)使管理者能對(duì)員工的表現(xiàn)做出更加科學(xué)和合理的評(píng)價(jià)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

我國(guó)部分企業(yè)的人力資源管理中的績(jī)效考核存在一些問題，其中激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效反饋機(jī)制不夠完善，大大打擊了員工的工作積極性。為了使績(jī)效考核更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，以人為本，根據(jù)員工自身的特長(zhǎng)和發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)員工進(jìn)行合理的分配，并有針對(duì)性地設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，有利于員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)還要設(shè)立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和反饋體系，為員工提供更好的工作環(huán)境。

導(dǎo)讀: 人力資源管理：企業(yè)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤有哪些。詳情請(qǐng)閱讀以下文章，想了解更多相關(guān)信息請(qǐng)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)。

作為上個(gè)月有關(guān)績(jī)效考核文章話題的繼續(xù)。本文將探討績(jī)效考核過程中常見的錯(cuò)誤。在一個(gè)正常的過程中，績(jī)效考核的結(jié)果往往被用于以下目的：

1.基于個(gè)人價(jià)值而增加獎(jiǎng)金

2.績(jī)效的改進(jìn)與提升

3.員工的培訓(xùn)與發(fā)展

4.績(jī)效體系和過程的改善與提升

5.員工調(diào)配

6.采取行動(dòng)以解雇績(jī)效極差的員工。

但是，有些時(shí)候績(jī)效考核工作沒能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而缺乏最高層管理者的支持往往被認(rèn)為一個(gè)主要的原因。反對(duì)者可能是基于政治動(dòng)機(jī)，或者更簡(jiǎn)單地說，是基于無知或基于對(duì)考核過程的有效性的懷疑。

至關(guān)重要的是——高層管理人員應(yīng)該相信績(jī)效考核的價(jià)值，并表現(xiàn)出自己在考核過程中應(yīng)該承擔(dān)的可見的職責(zé)。最高層管理者是其他管理人員和員工的最好的榜樣。那些試圖推行績(jī)效考核，甚至改革現(xiàn)有的績(jī)效考核體系的嘗試，必須敏銳地意識(shí)到這些項(xiàng)目的成功所產(chǎn)生的政治問題和象征意義的重要性。

在許多考核者中，往往有一個(gè)固執(zhí)的懷疑——員工的績(jī)效考核結(jié)果不佳往往會(huì)對(duì)他們也產(chǎn)生不好的影響，因?yàn)樗麄兺ǔＪ菃T工的主管。許多考核者有一個(gè)使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。

當(dāng)這一問題存在(它出現(xiàn)在許多組織中)，它可能指向一個(gè)組織文化的問題。原因可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。

很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創(chuàng)建一個(gè)永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負(fù)面評(píng)價(jià)意見時(shí)，這種情況更是容易發(fā)生。

一些建設(shè)性的評(píng)估技巧(如自我審查)的培訓(xùn)可能是有幫助的。考核者必須認(rèn)識(shí)到——如果讓問題任其發(fā)展最終會(huì)比早期檢測(cè)和糾正對(duì)員工的職業(yè)生涯造成更多的傷害。企業(yè)也許可以考慮對(duì)員工的績(jī)效考核記錄進(jìn)行3年以上的保密存檔。

不一致的審查和多重標(biāo)準(zhǔn)。一位經(jīng)理可能給某位雇員“7”分，因?yàn)樗?她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經(jīng)理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的'分?jǐn)?shù)，期望這樣的分?jǐn)?shù)可能會(huì)增強(qiáng)員工的信心，并隨之提升該員工的績(jī)效。(如果績(jī)效考核評(píng)級(jí)直接與工資掛鉤，這可能會(huì)帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)

在績(jī)效考核實(shí)踐中最常見的錯(cuò)誤之一就是認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)孤立的事件，而不是一個(gè)持續(xù)的評(píng)價(jià)過程。

雇員一般需要更多的反饋，而且他們需要的反饋比可以在年度考核后提供的反饋更加頻繁。盡管一年沒有必要開展超過一次或兩次以上的全面評(píng)價(jià)，但是，績(jī)效管理應(yīng)該被看作是一個(gè)持續(xù)的過程。

頻繁的小型評(píng)估和反饋會(huì)議將有助于確保員工獲得他們所需要的持續(xù)的指導(dǎo)，支持和鼓勵(lì)。

當(dāng)然，可能有很多主管抱怨他們沒有足夠的時(shí)間來提供這方面的持續(xù)反饋。這是絕不可能的。主管的真正含義是什么?當(dāng)他們說這是有關(guān)下屬的監(jiān)督和發(fā)展的事宜時(shí)，這些事宜比他們應(yīng)該承擔(dān)的其它事項(xiàng)擁有更高的優(yōu)先級(jí)。

在這種情況下，該組織可能需要在其已經(jīng)灌輸給主管隊(duì)伍的優(yōu)先事項(xiàng)排序中，重新審查其優(yōu)先事項(xiàng)。畢竟，那些沒有時(shí)間來監(jiān)督和促進(jìn)其下屬績(jī)效提升的主管就像沒有時(shí)間做飯的廚師一樣，或是像那些太忙以至于沒有時(shí)間看牙齒的牙醫(yī)一樣。這些都是沒有意義的。

如果績(jī)效考核被看作是一個(gè)孤立的事件，那么，主管將以同樣的方式來看待他們的職責(zé)，這是很自然的。正如所擔(dān)心的，員工可能會(huì)將他們自己的努力和承諾水平看作是某些與先前的考核相比需要提升和改善的東西。

企業(yè)中激勵(lì)性績(jī)效考核(將考核與獎(jiǎng)勵(lì)綁定)的關(guān)鍵是要擁有對(duì)于個(gè)人績(jī)效的準(zhǔn)確的測(cè)量系統(tǒng)，為了發(fā)展，個(gè)人需要有關(guān)自己的實(shí)力和弱點(diǎn)的及時(shí)反饋。對(duì)于組織的成長(zhǎng)，他們需要績(jī)效信息，以糾正績(jī)效問題，并評(píng)估其努力改善的成效。

所謂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵(lì)績(jī)效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績(jī)效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級(jí)職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級(jí)職稱人數(shù)多的單位，則績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績(jī)效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報(bào)酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績(jī)效優(yōu)秀的員工所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)超過績(jī)效不佳的員工。同時(shí)由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果脫鉤

目前績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)仍未實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)管理，使得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)缺乏針對(duì)性，意圖不明確，不能發(fā)揮績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額額度

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵(lì)越強(qiáng)但是安全性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)，屬于服務(wù)性行業(yè)，因此目前占到近50%的比例已基本合適。

3.2 制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對(duì)于員工的績(jī)效激勵(lì)有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報(bào)酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會(huì)采取對(duì)企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對(duì)企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績(jī)效管理體系，因而無法得出與員工實(shí)際績(jī)效較合理的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確保績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配的公平性，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實(shí)，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級(jí)工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。

從整個(gè)薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級(jí)工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對(duì)各崗位之間的價(jià)值評(píng)價(jià)。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時(shí)也基本解決了人員的調(diào)動(dòng)，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績(jī)效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績(jī)效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，為確保在同等條件下，績(jī)效優(yōu)秀的員工所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)超過績(jī)效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實(shí)際，逐步開展績(jī)效考核，把握好實(shí)施要點(diǎn)，探索完善績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績(jī)效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配外，對(duì)于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額劃分到班組的方式，由各班級(jí)制定自己的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法。

由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實(shí)際的動(dòng)態(tài)管理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤和與個(gè)人的績(jī)效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時(shí)、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對(duì)各部門的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額制定相應(yīng)的浮動(dòng)管理的方案；各部門在每月績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的浮動(dòng)管理，并不斷加以完善。

績(jī)效考核與分配制度是國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核和分配激勵(lì)約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績(jī)考核和分配制度，是長(zhǎng)期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績(jī)效考核體系，同時(shí)完善人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)，在績(jī)效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，確保公平、公正，采取過渡性績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法，積極探索把合適的獎(jiǎng)勵(lì)用于合適的業(yè)績(jī)、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵(lì)員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)研究[j].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.

[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營(yíng)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（7）.

1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補(bǔ)申請(qǐng)表》，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，人力資源部負(fù)責(zé)招聘，月底由招聘管-理-員統(tǒng)計(jì)、匯總增補(bǔ)人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時(shí)限月)，并下發(fā)各部門備核，無時(shí)限要求者暫定60日。

1.2人事服務(wù)滿意度：此指標(biāo)包括對(duì)外服務(wù)態(tài)度，培訓(xùn)安排、招聘質(zhì)量/及時(shí)性、薪酬、績(jī)效考核差錯(cuò)率、及時(shí)性，人事手續(xù)辦理等方面的滿意度調(diào)查，制定調(diào)查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標(biāo)分解于招聘、培訓(xùn)、薪酬與績(jī)效管-理-員崗位，取其平均值。

1.3培訓(xùn)工作完成情況：包括培訓(xùn)滿意度和培訓(xùn)人次完成率，各占10%，(1)培訓(xùn)范圍包括列于部門工作計(jì)劃的培訓(xùn)和公司批準(zhǔn)的臨時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率;(2)培訓(xùn)滿意度針對(duì)每次培訓(xùn)由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管-理-員制定滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計(jì)滿意率，根據(jù)以往的效果和評(píng)價(jià)結(jié)果，暫定比較滿意80%以上為優(yōu)秀。

數(shù)據(jù)提報(bào)流程見培訓(xùn)管-理-員。

1.4人力資源基礎(chǔ)信息管理：部門經(jīng)理隨機(jī)抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯(cuò)誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查兩次。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：部門經(jīng)理

1.5下屬員工管理成效：公司統(tǒng)一發(fā)放《下屬員工管理成效問卷調(diào)查》，被調(diào)查對(duì)象根據(jù)調(diào)查項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)定，經(jīng)理級(jí)人員成績(jī)由績(jī)效管-理-員統(tǒng)計(jì)，主管及班長(zhǎng)級(jí)由部門內(nèi)勤完成。

數(shù)據(jù)來源：?jiǎn)柧頂?shù)據(jù) ?數(shù)據(jù)提供：績(jī)效管-理-員、部門行政內(nèi)勤 數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

2、招聘管-理-員

2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管

2.2工作服務(wù)滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中招聘部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評(píng)定，由績(jī)效管-理-員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總提報(bào)。

數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績(jī)效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機(jī)抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯(cuò)誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點(diǎn)為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準(zhǔn)確/有效、健康證管理、員工人事手續(xù)/合同等相關(guān)崗位信息，另由9000辦查出不合格項(xiàng)，此項(xiàng)得分為0。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

2.4交辦事項(xiàng)完成效率和效果：對(duì)于主管交辦事項(xiàng)，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時(shí)間扣2分，質(zhì)量達(dá)不到要求扣2分，兩者同時(shí)扣5份，有客觀原因或困難，要及時(shí)溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時(shí)，經(jīng)理交辦事項(xiàng)完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

2.5人才儲(chǔ)備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據(jù)人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲(chǔ)備分析報(bào)告，根據(jù)主管與經(jīng)理審核批準(zhǔn)的分析結(jié)果確定儲(chǔ)備哪個(gè)崗位、什么專業(yè)或特長(zhǎng)的人才及儲(chǔ)備數(shù)量，對(duì)儲(chǔ)備人員注明投遞簡(jiǎn)歷時(shí)間、最近一次聯(lián)系/溝通時(shí)間/聯(lián)系結(jié)果，并由主管隨機(jī)抽查儲(chǔ)備人才情況是否真實(shí)，數(shù)量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數(shù)據(jù)不真實(shí)一人次扣3分。

3、培訓(xùn)管-理-員

3.1培訓(xùn)效果滿意度：針對(duì)每次培訓(xùn)由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管-理-員制定滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計(jì)滿意率，培訓(xùn)次數(shù)多于一次時(shí)，取其平均值，若無部門計(jì)劃或公司臨時(shí)決定的培訓(xùn)，取累計(jì)月度的平均值，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)暫定為80%以上為優(yōu)秀。

數(shù)據(jù)來源：培訓(xùn)滿意度調(diào)查表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓(xùn)管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管

3.2培訓(xùn)人次完成率：培訓(xùn)計(jì)劃參訓(xùn)人數(shù)由培訓(xùn)管-理-員根據(jù)經(jīng)理審批結(jié)果予以在通知中列明，實(shí)際參訓(xùn)人數(shù)以簽到表中人數(shù)為準(zhǔn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)前兩年的年度完成計(jì)劃測(cè)算，月度考核時(shí)依據(jù)從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項(xiàng)經(jīng)申請(qǐng)可不計(jì)入考核，作為計(jì)算基數(shù)的計(jì)劃以最近申請(qǐng)調(diào)整確定的為準(zhǔn)。

數(shù)據(jù)提供：通知、簽到表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓(xùn)管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管

3.3交辦事項(xiàng)完成效率和效果：對(duì)于主管交辦事項(xiàng)，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時(shí)間扣2分，質(zhì)量達(dá)不到要求扣2分，兩者同時(shí)扣5份，有客觀原因或困難，要及時(shí)溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時(shí)，經(jīng)理交辦事項(xiàng)完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機(jī)抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯(cuò)誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點(diǎn)包括員工培訓(xùn)所有檔案、員工資料表中相關(guān)信息、職務(wù)職資料、相關(guān)的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項(xiàng)者，此項(xiàng)得分為0。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

3.5談話制度落實(shí)情況：取公司下屬員工管理成效中本項(xiàng)得分的平均值作為本項(xiàng)得分。

4、薪酬管-理-員

4.1日常工作完成效率和質(zhì)量：對(duì)于主管交辦事項(xiàng)，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時(shí)間扣2分，質(zhì)量達(dá)不到要求扣2分，兩者同時(shí)扣5份，有客觀原因或困難，要及時(shí)溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時(shí)，經(jīng)理交辦事項(xiàng)完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

4.2薪酬差錯(cuò)次數(shù)：a、員工憑工資條，發(fā)現(xiàn)因考勤或其他原因造成工資差錯(cuò)，可直接找薪酬管-理-員要求核實(shí)處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)進(jìn)行工資調(diào)整，財(cái)務(wù)部對(duì)其差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，核實(shí)的錯(cuò)誤3人次以內(nèi)為滿分，另外每錯(cuò)誤一人次扣2分，另外，財(cái)務(wù)審核查實(shí)的差錯(cuò)也在此之列;b、主管檢查發(fā)現(xiàn)違反考勤紀(jì)律一次扣10分;工作不認(rèn)真，有問題不深究導(dǎo)致失誤每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。c、對(duì)各類保險(xiǎn)繳納情況，造成的人數(shù)、金額，或其他差錯(cuò)，每人次扣1分。

數(shù)據(jù)來源：?jiǎn)T工提報(bào)、工資表 ? 數(shù)據(jù)提供：財(cái)務(wù)專人、主管

4.3薪酬計(jì)算發(fā)放及時(shí)性：根據(jù)公司規(guī)定時(shí)限，因績(jī)效考核結(jié)果遲報(bào)和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：財(cái)務(wù)管理部、人力資源主管

4.4工作服務(wù)滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中薪酬部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評(píng)定，由績(jī)效管-理-員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總提報(bào)。

數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績(jī)效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機(jī)抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯(cuò)誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點(diǎn)包括考勤/工資/保險(xiǎn)/勞動(dòng)糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補(bǔ)充，轉(zhuǎn)正定級(jí)等相關(guān)人事文件存檔或其它與本崗位相關(guān)的信息。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

5、績(jī)效管-理-員

5.1考核結(jié)果提供的及時(shí)性：根據(jù)公司規(guī)定時(shí)限，因部門上報(bào)延遲或不合格調(diào)整，晚于規(guī)定時(shí)間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內(nèi)累積晚三次本項(xiàng)為0)。

5.2考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)的差錯(cuò)次數(shù)：?jiǎn)T工根據(jù)工資條對(duì)考核分值存在疑義，可直接到績(jī)效管-理-員處核實(shí)，績(jī)效管-理-員負(fù)責(zé)處理，若因績(jī)效管-理-員失誤造成分值輸入錯(cuò)誤，由績(jī)效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對(duì)差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)調(diào)整工資。

數(shù)據(jù)來源：工資條、員工提報(bào) ?數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管

5.3考核服務(wù)和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中績(jī)效部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評(píng)定，由績(jī)效管-理-員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總提報(bào)。

數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績(jī)效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

5.4交辦事項(xiàng)完成效率和質(zhì)量：對(duì)于主管交辦事項(xiàng)，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時(shí)間扣2分，質(zhì)量達(dá)不到要求扣2分，兩者同時(shí)扣5份，有客觀原因或困難，要及時(shí)溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時(shí)，經(jīng)理交辦事項(xiàng)完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機(jī)抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯(cuò)誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點(diǎn)包括員工資料表中相關(guān)信息、獎(jiǎng)懲任免文件、考核/體系跟蹤改進(jìn)信息、崗位說明書/組織結(jié)構(gòu)更新維護(hù)等。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

注：滿意度調(diào)查表另制，非倒分指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)另定，工作完成時(shí)限另定。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源kpi績(jī)效考核。