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醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇一

光陰似箭日月如梭，不知不覺中我走出大學(xué)校門已有半年之久，來到這個項目部工作也有四個多月的時間，回首這四個多月的工作和生活，感觸頗深，其中的點點滴滴，讓我學(xué)到了很多知識，也懂得了不少做人的道理。想到自己從剛開始來到這個項目實習的緊張到現(xiàn)在的慢慢適應(yīng)，真的要感謝每一個幫助我的領(lǐng)導(dǎo)和同事們。

作為一名剛剛走入社會的職場新人，初來乍到，對工作環(huán)境非常陌生，對即將面臨的工作內(nèi)容也不熟悉，好在這里的領(lǐng)導(dǎo)通情達理，同事也十分友善，每次遇到自己解決不了的事情，向他們求助時，他們都會熱心的幫助我。在前輩的指導(dǎo)下，我逐漸對工作環(huán)境、規(guī)章制度以及自己的工作有了深刻認識，并在短時間內(nèi)迅速地融進了這個大集體。

俗話說“不以規(guī)矩，不成方圓”，只有遵章守紀，才能學(xué)好知識，做好工作。所以我堅持每天不遲到不早退，嚴格按照項目部的各項規(guī)章制度，服從公司領(lǐng)導(dǎo)的安排，積極做好自己份內(nèi)的事情。

由于本項目的工程量較大，人員有限，所以我必須盡最大努力做好部門領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，為工程建設(shè)貢獻自己的一分薄力。從配合工程部的施工管理人員去現(xiàn)場測量基坑尺寸，計算土方量;到隨后去現(xiàn)場校驗邊坡尺寸，計算噴錨量;到基礎(chǔ)混凝土澆筑前計算混凝土方量;再到如今運用軟件計算整個樓棟的鋼筋量。在每一次完成任務(wù)的過程中，我都必須加強對現(xiàn)場施工情況有清晰的認識，對圖紙及相關(guān)規(guī)范有透徹的理解。

十分感謝項目部的領(lǐng)導(dǎo)能夠體諒我的心愿，將我安排在經(jīng)營部工作。除了做好自己的本職工作以外，我還積極地參與了項目部新聞稿撰寫的團隊，拍攝影像資料記錄施工過程的關(guān)鍵節(jié)點，發(fā)現(xiàn)工程建設(shè)過程中的閃光點，用文字表述，并發(fā)往公司相關(guān)部門。

雖然前期工作中我感到自己在一天天進步，但是我深知自己所掌握的知識和技能是遠遠不夠的，所以，我需要堅持利用工作之余的休息時間加強學(xué)習，平時注意搜尋與預(yù)算工作有關(guān)現(xiàn)行的定額資料文件及工程的計算規(guī)則等資料，加強學(xué)習工程量計算的技巧等業(yè)務(wù)知識。加強練習使用預(yù)算軟件，提高自己的工作效率，真正達到事半功倍的效果。在學(xué)習理論知識的同時，我也需要多向前輩們討教算量方法和技巧，經(jīng)常去現(xiàn)場學(xué)習更多的現(xiàn)場施工知識，了解施工工藝，才能把定額套的精確。

我認為在今后的工作中要注意以下幾點:。

1有吃苦的決心，平和的心態(tài)和虛心求學(xué)的精神。作為一個新人，平和的心態(tài)很重要,做事不要急功近利。

2工作中要多看、多觀察、多聽、少講，多學(xué)習別人的技術(shù)語言和辦事方法。

3除努力工作具有責任心外,要善于經(jīng)常做工作總結(jié)。每天堅持寫工作日記,每周做一次工作總結(jié)，主要是記錄、計劃和總結(jié)錯誤。工作中堅決不犯同樣的錯誤,對于工作要未雨綢繆,努力做到更好。

4善于把握機會，如果上級把一件超出自己能力范圍或工作范圍的事情交給自己做,不要抱怨并努力完成,因為這也許是上級對自己的能力考驗或是一次展示自己工作能力的機會.。

工程預(yù)算需要很豐富的工程經(jīng)驗，而工程經(jīng)驗是一個慢慢積累的過程。我希望自己可以嚴格要求自己，每天都能有收獲，早日成為一名合格的預(yù)算員，為本項目的建設(shè)做出自己應(yīng)有的貢獻。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇二

通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進行管理。結(jié)合gmp努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。

對于凈藥材庫的管理，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

因此，我感到學(xué)習全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇三

預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理活動。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內(nèi)部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實行預(yù)算管理的意義和如何有效實行如下探討。

隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理方式，在探索、實踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預(yù)算管理制度。

1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測，及時調(diào)整年度的預(yù)算指標，加強過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。

2、有效防范財務(wù)風險，促使企業(yè)規(guī)范運作。

降低和回避財務(wù)風險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風險，就必須努力搞好財務(wù)預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務(wù)風險的目的。

3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。

全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效。

為切實發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。

2、規(guī)范并細化全面預(yù)算內(nèi)容。

作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。

財務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責任單位的作用，對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預(yù)算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。

4、建立控制標準，強化成本管理。

成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。

5、確保預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性。

在經(jīng)營管理過程中要切實維護預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責將月度、年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的最終實現(xiàn)。

[1]廖明鳳.全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策中國外資20xx（7）.

[2]張振剛.淺談全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用現(xiàn)代會計20xx（5）.

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇四

第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。

第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。

1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；

2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；

3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；

4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；

5.符合真實性和可行性原則；

6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。

第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：

1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；

2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標；

3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；

4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。

5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。

第5條預(yù)算監(jiān)督部門。

財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責為：

1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；

2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作；

3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；

4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；

5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

第6條預(yù)算責任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責任單位，其主要職責為：

1．編制部門預(yù)算；

2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施；

3．申請調(diào)整預(yù)算；

4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇五

為進一步提高和推進全面預(yù)算管理工作，不斷提高預(yù)算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn)，我有幸參加了這次培訓(xùn)。

通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn)，受益很多。要做好全面預(yù)算工作，首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個正確的認識。全面預(yù)算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是各公司及項目明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預(yù)算管理。

全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作，如：控制標準建設(shè)如控制差旅費標準、業(yè)務(wù)招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設(shè)如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)測、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測。

企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議，可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預(yù)算偏差分析，對重大偏差預(yù)警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調(diào)高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調(diào)低，對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符。

全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。

通過這次學(xué)我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，提高綜合管理水平。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇六

本次培訓(xùn)共講了六大問題，分別是1、如何制定全面預(yù)算整體計劃;2、如何保證基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的準確性;3、如何把握預(yù)算編制中的難點;4、如何搭建控制與保障的機制;5、如何保持與經(jīng)營的有效結(jié)合;6、如何破解全面預(yù)算考核難題。

現(xiàn)就六大問題培訓(xùn)心得進行總結(jié)。預(yù)算管理在企業(yè)中的作用越來越重要，除中國外英國、德國、美國、日本、韓國實行預(yù)算管理平均達到96%，中國部分企業(yè)也開始了預(yù)算管理，但可以說是年年做預(yù)算，又年年不預(yù)算，預(yù)算成了企業(yè)的一種形式而沒有上升為管理手段。中國企業(yè)存在這種情況的原因主要一是中國的預(yù)算體系不夠完善;二是大部分企業(yè)管理層根本不重視，至使預(yù)算成了財務(wù)的事情，財務(wù)單打獨斗做出來的預(yù)算就成了為了預(yù)算而預(yù)算，從而使預(yù)算推進就存在重大問題。

第一個問題如何制定全面預(yù)算整體計劃，解決這個問題首先要讓管理層了解制定預(yù)算的重要及必須：1、掌握未來;2、事成于謀劃;3、管理的基本元素;4、企業(yè)都在這么做;5、使全局一盤棋;6、使管理變得簡單;7、使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán);8、領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事;9、實施業(yè)績考核。一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠規(guī)劃，有了規(guī)劃出戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解成目標，針對于目標做計劃，對計劃執(zhí)行情況進行考核。又如何推進預(yù)算整體計劃實施呢，主要是看企業(yè)管理層，必須老板親自掛帥，充分調(diào)動起各部門及全員的積極性，進行經(jīng)營目標確定，業(yè)務(wù)部門任務(wù)下達，對上一年度業(yè)績分析總結(jié)，這樣做出的預(yù)算才具有可行性，但要做到準確合理還需解決以下問題。

第二如何保證基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的準確性。要保證預(yù)算編制的準確就必須具備編制預(yù)算的條件：1、對歷史和現(xiàn)狀分析是否到位;2、組織架構(gòu)是否要調(diào)整;3、崗位職責是否清晰;4、有關(guān)制度是否要修改;5、預(yù)算主體劃分是否清楚、合理;6、各項經(jīng)營政策是否確定;7、成本費用標準是否確定;8、資產(chǎn)是否經(jīng)過清理，其配置是否要調(diào)整;9、歸口管理是否清晰;10、經(jīng)營目標是否制訂，其可行與合理性如何;11、計劃是否制訂，其承接性、可行性和合理性如何;12、銷售價格是否清晰且齊全;13、歷史數(shù)據(jù)是否齊全;14、同行業(yè)數(shù)據(jù)是否齊全;15、各項業(yè)務(wù)規(guī)劃是否齊全且清楚;16、會計核算是否清晰、準確;17、預(yù)算報表是否設(shè)計合理;18、各項預(yù)算主體的編制內(nèi)容是否清晰;19、各項編制依據(jù)是否確定;20、有關(guān)數(shù)據(jù)是否預(yù)測且合理?；A(chǔ)環(huán)節(jié)準備好后，開始編制預(yù)算，現(xiàn)在成熟的預(yù)算管理企業(yè)都有自己的預(yù)算管理軟件，其他企業(yè)使用的是電子表格，在預(yù)算編制過程中最難的就是數(shù)據(jù)的準備性及收集匯總。

第三如何把握預(yù)算編制中的難點。預(yù)算編制過程中設(shè)計到幾大模塊的編制，分別是(1)收入預(yù)算的編制，收入預(yù)算的編制依據(jù)是根據(jù)銷售計劃、銷售目標、歷史數(shù)據(jù)分析、同行業(yè)數(shù)據(jù)分析、預(yù)算期內(nèi)市場容量、企業(yè)的市場份額、產(chǎn)品定價策略，編制方法主要是增量預(yù)算法，清單預(yù)算法，編制口徑含稅收入與不含稅收入、如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價格編制、已簽訂需跨年履行合同，按合同期間相應(yīng)編制;也可以按照企業(yè)下達的經(jīng)營利潤指標進行編制，公式為銷售量=(固定成本+目標利潤)/(單價—單位變動成本);(2)采購預(yù)算的編制，編制依據(jù)是市場銷售計劃、采購計劃、采購預(yù)算、采購付款政策、資金狀況、歷史采購付款數(shù)據(jù)等，編制方法是清單預(yù)算法，編制口徑為按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制，按供應(yīng)商分別編制。(3)成本預(yù)算的編制，成本預(yù)算的編制中直接成本編制在建筑企業(yè)主要按成本率進行編制，我們公司可以按照收入*完工項目成本比率。(4)工資預(yù)算的編制，編制依據(jù)是獎罰辦法、薪酬政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、歷史工資數(shù)據(jù)，編制方法主要是增量預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法，編制口徑是按部門及人員類別、級別分別編制;(5)銷售費用預(yù)算的編制，編制依據(jù)是銷售計劃、銷售政策、費用控制辦法、工資預(yù)算、歷史營業(yè)費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)營業(yè)費用數(shù)據(jù)等，編制方法是清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、概率預(yù)算法，編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應(yīng)編制明細預(yù)算、與上年同期對比、列明各費用比重。(6)管理費用預(yù)算的編制，編制依據(jù)為經(jīng)營目標、計劃、工資預(yù)算、歷史管理費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)管理費用數(shù)據(jù)等。編制方法為清單預(yù)算法、增量預(yù)算法、概率預(yù)算法。編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應(yīng)編制明細表、與上年同期對比、列明各費用比重。

預(yù)算編制完成后，開始由預(yù)算委員會組織招開第二次會議即質(zhì)詢會，由委員會成員、預(yù)算部有關(guān)人員、預(yù)算責任單位負責人及編制人員及其他關(guān)聯(lián)部門負責人參加，對預(yù)算編制內(nèi)容進行質(zhì)詢答疑，主要內(nèi)容為年度(或項目)目標、計劃和預(yù)算總體編制情況、編制依據(jù)與前提假設(shè)、具體內(nèi)容分為年度目標、年度計劃、年度預(yù)算，針對重要指標進行說明。委員會針對各部門的預(yù)算以下問題進行審查，依據(jù)充分、目標合理、操作可行、邏輯正確、目標與計劃及預(yù)算的匹配程度。審查沒有通過的預(yù)算進行再次修改并重新上會，最后經(jīng)董事會及預(yù)算管理委員會審核通過，預(yù)算生效。

第四如何搭建控制與保障的機制。預(yù)算生效后進行到執(zhí)行階段，執(zhí)行過程中需要進行有效控制，建議進行月度控制及預(yù)決算分析，預(yù)算內(nèi)的部分由部門總經(jīng)理直接審批，超預(yù)算的部分走流程由董事長或總裁審批，嚴格控制預(yù)算外費用，防止有些部門少做費用預(yù)算而鉆預(yù)算外費用的空子。并在執(zhí)行過程中所有借款都走預(yù)算，并建立預(yù)警機制，出現(xiàn)較大偏差的，在不影響企業(yè)經(jīng)營目標的情況下進行整改，形成整改說明經(jīng)預(yù)算委員會或是董事會審批，凡是預(yù)算整改的部門在年終考核指標中相應(yīng)扣減。

第五如何保證與經(jīng)營的有效結(jié)合。預(yù)算主要是為了掌控未來，為了保證預(yù)算與經(jīng)營的有效結(jié)合就必須對預(yù)算與實際的執(zhí)行情況進行及時、有效分析，給企業(yè)管理層提供經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)。預(yù)算分析的重點主要是進度分析、差異分析、原因分析、例外情況分析，分析方法主要是比較分析法、百分比分析法、因素分析法，以因素分析法為主，以差異分析法為輔，針對于偶發(fā)事項，例外事項分別進行分析，對有利差、不利差、編制上的原因、執(zhí)行上的原因進行分析。由每個責任部門出分析報告，由財務(wù)進行匯總。

第六如何破解全面預(yù)算考核的難題。有些公司直接把預(yù)算與決算直接對比，利潤指標沒有完成預(yù)算直接取消年終考核資格，這未免有些極端，建議將預(yù)算考核結(jié)果直接與薪酬獎罰掛勾，將預(yù)算考核結(jié)果以得分形式進入績效得分，綜合情況進行考核。

很感謝尚層給我這次培訓(xùn)的機會，真的學(xué)到了很多，深刻理解了預(yù)算在企業(yè)管理中的重要性，財務(wù)在預(yù)算實施過程中的重要性。希望預(yù)算管理深植于公司每一個人的心中，與企業(yè)共贏。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇七

我之前做了20xx年的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。

在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。

雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。

預(yù)算讓人踏實。

我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。

在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。

下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。

這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。

這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。

有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。

后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實。

費用控制——ibm和諾基亞的啟示。

預(yù)算的第二個作用是費用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。

先說收入。其實做預(yù)算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準，這收入預(yù)算一不準，其他所有東西跟著不準了這預(yù)算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預(yù)算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。

艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。

第二個是費用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。

有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標準操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。

有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T，這時候我找總經(jīng)理，我說報告總經(jīng)理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。

在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會的時候，實際花40萬，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。

其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。

預(yù)算與考核的關(guān)系。

第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。

博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術(shù)號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務(wù)副總了。

不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。

績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的。

在企業(yè)里面，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預(yù)算的工具了解了，對未來有預(yù)見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。

企業(yè)的三個檔次。

我們過去把企業(yè)分成三個檔次。

第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。

第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。

第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了。這是后期也就達到了第三個檔次。

很多企業(yè)處于初級，預(yù)算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。

三個作用間的矛盾。

剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。

舉個例子，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。

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醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇八

中華會計網(wǎng)校在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階”，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司17名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn)，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立“預(yù)算編制委員會”，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi)，再保障預(yù)算外，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。

撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學(xué)習使我對預(yù)算真正的全面認識，全面預(yù)算管理是個“管理工作”。

培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對全面預(yù)算的認識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平，把2021年預(yù)算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇九

第一段：導(dǎo)入引言（200字）。

全面預(yù)算作為一種綜合性、科學(xué)性的管理工具，近年來在企業(yè)和政府機構(gòu)中得到廣泛應(yīng)用。作為一個企業(yè)的財務(wù)主管，我也深深感受到全面預(yù)算在企業(yè)管理中的重要性和有效性。在過去的幾年中，我和我的團隊嘗試了全面預(yù)算的實施，取得了一定的成果，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。在這篇文章中，我將分享我們實施全面預(yù)算的經(jīng)驗，以及全面預(yù)算帶給我們的改變。

第二段：實施全面預(yù)算的挑戰(zhàn)與解決（200字）。

在實施全面預(yù)算的過程中，我們遇到了很多挑戰(zhàn)。首先，我們需要改變整個組織中的思維方式，從傳統(tǒng)的以往經(jīng)驗為依據(jù)的預(yù)算方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方式。這要求我們加強對數(shù)據(jù)收集和分析的能力。其次，全面預(yù)算需要各個部門密切合作，與其他團隊建立緊密的合作關(guān)系，并實現(xiàn)信息的共享和溝通的高效性。我們通過建立跨部門的溝通機制和定期召開預(yù)算會議解決了這一問題。另外，全面預(yù)算也需要全員的參與和理解，因此我們進行了培訓(xùn)和宣傳，努力提高員工的預(yù)算意識和參與度。

第三段：全面預(yù)算帶來的好處（200字）。

實施全面預(yù)算后，我們發(fā)現(xiàn)這種改變帶來了很多好處。首先，通過全面預(yù)算，我們更好地了解了企業(yè)的財務(wù)狀況和運營狀況，以及各個部門的貢獻和需求。這為我們制定更合理和科學(xué)的預(yù)算提供了依據(jù)。其次，全面預(yù)算強調(diào)了資源的優(yōu)化配置，促使各個部門優(yōu)化運營方式和提高效率。通過全面預(yù)算，我們實現(xiàn)了成本的節(jié)約和資源的最大化利用。另外，全面預(yù)算也提高了我們對風險的識別和應(yīng)對能力，使得我們能夠更好地應(yīng)對變化和不確定性。

第四段：全面預(yù)算的局限性與改進（200字）。

雖然全面預(yù)算帶來了很多好處，但我們也意識到它的局限性。首先，全面預(yù)算可能會過于依賴歷史數(shù)據(jù)，忽視了未來的變化和新的挑戰(zhàn)。其次，全面預(yù)算可能會造成預(yù)算過于刻板，限制了組織的靈活性和創(chuàng)新性。最后，全面預(yù)算可能會增加管理的復(fù)雜性和成本。為了解決這些問題，我們計劃進一步提高預(yù)算的靈活性，加強對未來的策略規(guī)劃和風險管理，以及減少冗余的預(yù)算環(huán)節(jié)。

第五段：總結(jié)全面預(yù)算的意義與啟示（200字）。

全面預(yù)算作為一種管理工具，不僅能夠提高企業(yè)的績效和效益，還能推動組織的創(chuàng)新與進步。通過實施全面預(yù)算，我們更加深入地了解了企業(yè)的財務(wù)和運營情況，強化了資源的優(yōu)化配置能力，并提高了對風險的識別和應(yīng)對能力。同時，我們也不斷發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算的局限性和不足之處，為此我們需要不斷完善和改進預(yù)算體系，以適應(yīng)不斷變化的市場和環(huán)境。全面預(yù)算確實給我們帶來了很多啟示和啟發(fā)，也讓我們在持續(xù)改進中邁向更高的管理水平。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇十

第一段：引言（總起一下全面預(yù)算的概念和重要性）。

全面預(yù)算是指以全面的思維和方法對個人、家庭或組織的收入和支出進行規(guī)劃和控制，從而達到理性管理財務(wù)的目的。全面預(yù)算在現(xiàn)代社會中扮演著至關(guān)重要的角色，它不僅可以幫助我們做出明智的經(jīng)濟決策，還能夠提高我們的理財能力和財務(wù)狀況。在實踐中，我親身體驗了全面預(yù)算的過程，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。

第二段：充分了解和評估自己的經(jīng)濟狀況。

全面預(yù)算的第一步是充分了解和評估自己的經(jīng)濟狀況。我花了一些時間收集了自己的收入來源和支出情況，并作了一張詳細的財務(wù)表格。這個過程使我清晰地了解了自己的經(jīng)濟狀況，并有助于我對財務(wù)狀況有一個全面的了解。通過評估這些數(shù)據(jù)，我可以看到自己的支出是否超過了收入，以及在哪些方面可以進行節(jié)約。這個過程讓我開始思考如何改善自己的財務(wù)狀況。

第三段：設(shè)定目標和制定預(yù)算計劃。

在了解自己的經(jīng)濟狀況后，我開始設(shè)定目標并制定預(yù)算計劃。設(shè)定目標是指定明確的經(jīng)濟目標，例如存款一定金額或者購買某樣貴重物品。制定預(yù)算計劃是為了實現(xiàn)這些目標而規(guī)劃如何分配我們的收入。在設(shè)定目標和制定預(yù)算計劃過程中，我發(fā)現(xiàn)重要的是要設(shè)定可行和明確的目標，并根據(jù)自己的具體情況制定切實可行的預(yù)算計劃。同時，我也發(fā)現(xiàn)及時調(diào)整預(yù)算計劃是十分必要的，因為在實踐中總會出現(xiàn)一些特殊情況。

第四段：嚴格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金。

制定好預(yù)算計劃后，我開始嚴格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金。預(yù)算的執(zhí)行是確保財務(wù)目標實現(xiàn)的關(guān)鍵步驟。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些不必要的開支，并通過減少這些開支來提高資金利用效率。同時，我也發(fā)現(xiàn)了一些必要的開支，并為它們預(yù)留了足夠的資金。嚴格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金是全面預(yù)算成功的關(guān)鍵，它需要我們的堅持和自律，但通過這個過程，我深刻體會到了理財?shù)臉啡ず统删透小?/p>

第五段：經(jīng)濟狀況的改善和對全面預(yù)算的感悟。

通過全面預(yù)算的過程，我的經(jīng)濟狀況得到了顯著的改善。我不僅成功地達到了自己的經(jīng)濟目標，還學(xué)會了更好地管理財務(wù)。同時，我也體會到了全面預(yù)算的重要性和價值。全面預(yù)算不僅是協(xié)助我們管理好收支的工具，更是一種思維方式和生活態(tài)度。只有通過全面預(yù)算，我們才能理性地管理財務(wù)，實現(xiàn)財富的增長。我深信，只要堅持全面預(yù)算，積極改善自己的財務(wù)狀況，我們就能夠更好地準備面對未來的挑戰(zhàn)。

結(jié)論：

全面預(yù)算的過程使我明確了自己的財務(wù)狀況，設(shè)定了明確的目標，并制定了合理可行的預(yù)算計劃。通過嚴格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金，我成功實現(xiàn)了自己的經(jīng)濟目標，并改善了自己的財務(wù)狀況。全面預(yù)算不僅在個人層面上帶來了實質(zhì)的好處，也給我?guī)砹藢ω攧?wù)管理的新理解和體會。全面預(yù)算是一種積極的生活態(tài)度和管理方式，它有助于我們更好地管理財務(wù)，實現(xiàn)財富的增長。因此，我將繼續(xù)堅持全面預(yù)算的原則，并將其應(yīng)用于自己的日常生活中。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇十一

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價值穩(wěn)增的目標。制定全面預(yù)算的過程，也是充分發(fā)揮過程的能動性和競爭的導(dǎo)向性的過程。就確定企業(yè)利潤的本質(zhì)而言，最主要的還是為了明確企業(yè)的奮斗目標，規(guī)范企業(yè)環(huán)節(jié)、運行秩序，激發(fā)企業(yè)潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟效益增長。

全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設(shè)計自己的全面預(yù)算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時期管理的重點。筆者認為，可以分為五大預(yù)算管理模式，分別為資本支出預(yù)算管理模式、銷售為主預(yù)算管理模式、成本控制預(yù)算管理模式、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式和目標利潤預(yù)算管理模式。

從經(jīng)營特點來說，資本支出預(yù)算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負，新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較-全球品牌網(wǎng)-大的投資和經(jīng)營風險。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區(qū)域性的基礎(chǔ)建設(shè)前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標軸上，都在零以下，沒有達到現(xiàn)金平衡點。

從資本預(yù)算管理模式來說，公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程，預(yù)算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價，項目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。融資預(yù)算，利用上述各種預(yù)算對實際構(gòu)建過程進行監(jiān)控與管理，對照資本預(yù)算，評價資本支出項目的實際支出效果。

從經(jīng)營特點來看，資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入。現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負或處于較低水平。

依靠以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。從預(yù)算機制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點是能使企業(yè)內(nèi)部的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預(yù)算較為客觀，能較好地發(fā)揮計劃的作用;缺點是過分強調(diào)市場需求的客觀性，可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。

從經(jīng)營特點來看，成本控制預(yù)算市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個企業(yè)發(fā)展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評價現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。

資本預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯，既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，在以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。以目標成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發(fā)電廠運營，人均得生產(chǎn)產(chǎn)能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。

從經(jīng)營特點來看，現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式財務(wù)特征是大量應(yīng)收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產(chǎn)生大量凈現(xiàn)金流量。對于快速消費品或者酒類的產(chǎn)品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。

資本預(yù)算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達到對企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團的內(nèi)部控制。

從經(jīng)營特點來看，目標利潤預(yù)算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展，使集團管理模式得以發(fā)展。如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，是管理的首要問題。資本預(yù)算管理模式，以設(shè)定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預(yù)算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。

實際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系。不管選擇哪種全面預(yù)算管理模式，最終都是為實現(xiàn)公司目標利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價值。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇十二

全面預(yù)算管理需要一些專業(yè)技術(shù)和計算方法，比如從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預(yù)算，到項目和資金預(yù)算技術(shù)，以及作業(yè)預(yù)算法;從“固定預(yù)算”到“彈性預(yù)算”、“滾動預(yù)算”、“零基預(yù)算”;從“以銷售為目標的預(yù)算”到“以利潤為目標的預(yù)算”等等。這些對于非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們來說，簡直是眼花繚亂。

加之對全面預(yù)算管理的理解和認識不夠，非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們自然而然地把從全面預(yù)算工作視為財務(wù)部門獨自承擔的專業(yè)工作，對分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生非常大的逆反心理。

全面預(yù)算管理是一個十分重要的管理工具，它已經(jīng)超越了原來“成本和費用控制”的意義，而是從企業(yè)系統(tǒng)的角度，把它納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，把預(yù)算過程當作一個計劃過程。而不是僅僅當作一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具。

鼓勵各級管理人員對各自的責任業(yè)務(wù)活動進行資源分析和計算，明確必要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，必須進行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強預(yù)算和經(jīng)營計劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。

全面預(yù)算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。

企業(yè)的規(guī)模不一、行業(yè)不同，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響程度千差萬別。因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點選擇相應(yīng)的預(yù)算方法。比如：生產(chǎn)過程系統(tǒng)對企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)的影響。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。變動成本法成為企業(yè)短期預(yù)算和決策的有效工具。

在高技術(shù)制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計算和預(yù)算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M用進行歸集和分配，真實反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時也有利于對企業(yè)的增值活動和非增值活動進行分類管理。

化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。

為了把復(fù)雜的全面預(yù)算管理的專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專業(yè)管理人員產(chǎn)生的負面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓(xùn)之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或?qū)I(yè)軟件至關(guān)重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報送部門、匯總部門，名詞解釋、規(guī)格、計量、計價單位等。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇十三

第一段：引言（200字）。

全面預(yù)算是指在企業(yè)進行財務(wù)規(guī)劃時，對所有重要環(huán)節(jié)進行全面的預(yù)算，從而實現(xiàn)財務(wù)目標的規(guī)范和有效實施。作為企業(yè)財務(wù)管理的重要工具，全面預(yù)算的實施對企業(yè)的經(jīng)營決策、資源配置和財務(wù)控制具有重大意義。通過對全面預(yù)算的實踐和體會，我對其價值和實施方法有了更深刻的理解。

第二段：全面預(yù)算的重要性（200字）。

全面預(yù)算對企業(yè)具有重要意義。首先，全面預(yù)算可以幫助企業(yè)明確財務(wù)目標和發(fā)展方向，從而使企業(yè)決策更有針對性。其次，通過全面預(yù)算，企業(yè)可以更好地分配資源，合理規(guī)避資金風險和應(yīng)對市場變化。此外，全面預(yù)算能夠有效控制和減少生產(chǎn)成本，提高資源利用效率，促進企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。

第三段：全面預(yù)算的實施方法（300字）。

全面預(yù)算的實施需要有系列的步驟和方法。首先，企業(yè)需要明確目標，制定長期和短期的財務(wù)目標；其次，根據(jù)目標制定預(yù)算方案，包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、資本預(yù)算等；再次，企業(yè)需要采集和核實相關(guān)數(shù)據(jù)，進行預(yù)算編制和分析；最后，對預(yù)算進行監(jiān)督和控制，及時調(diào)整和追蹤執(zhí)行情況，并根據(jù)實際情況進行修正和改進。

第四段：全面預(yù)算的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)（300字）。

全面預(yù)算的實施有諸多優(yōu)勢，如有助于提高企業(yè)的管理效率和決策質(zhì)量，減少資源浪費；可以增強企業(yè)的競爭力和穩(wěn)定性，提高利潤水平；還可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置和組織結(jié)構(gòu)，促進團隊的協(xié)作和創(chuàng)新。然而，全面預(yù)算的實施也存在一些挑戰(zhàn)，如數(shù)據(jù)的不準確和可靠性問題、預(yù)算編制和控制過程中的不充分思考以及預(yù)算與實際執(zhí)行之間的脫節(jié)等。

第五段：結(jié)語（200字）。

通過對全面預(yù)算的實施和體會，我認識到全面預(yù)算對企業(yè)的重要性和價值，并了解到了實施全面預(yù)算的基本方法和步驟。同時，我也認識到了全面預(yù)算實施過程中的不足和挑戰(zhàn)。全面預(yù)算不僅是企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。在今后的工作中，我將進一步應(yīng)用全面預(yù)算的思維和方法，提高財務(wù)管理水平，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。

醫(yī)院管理與全面預(yù)算（通用14篇）篇十四

第一條為了加強公司全面預(yù)算管理工作，減少經(jīng)營風險，使生產(chǎn)經(jīng)營活動有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。

第二條本制度適用于公司及下屬分(子)公司。

第三條全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定年度經(jīng)營目標，逐層分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。

1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)年度經(jīng)營目標并組織實施;。

3、合理配置企業(yè)各項資源;。

4、對企業(yè)經(jīng)濟活動進行管理、控制、分析和監(jiān)督;。

5、為考核評價企業(yè)經(jīng)營財務(wù)業(yè)績提供有效依據(jù)。

第五條全面預(yù)算是按照預(yù)算管理工作程序按照銷售預(yù)算測算企業(yè)生產(chǎn)總預(yù)算，是對企業(yè)整體資源有效分配和運用的綜合表現(xiàn)形式。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、部門預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

第六條經(jīng)營預(yù)算反映業(yè)務(wù)發(fā)展目標及其各項構(gòu)成要素。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、用戶需求和市場競爭情況確定業(yè)務(wù)發(fā)展目標，包括分產(chǎn)品業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收入、市場占有率等目標。

第七條資本性支出預(yù)算主要指固定資產(chǎn)投資預(yù)算，反映全年建設(shè)投資支出，根據(jù)市場需求及資金承受狀況確定全年建設(shè)投資規(guī)模、投資時間、投資項目、金額及籌資方式。

第八條財務(wù)預(yù)算分為利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、投資預(yù)算和融資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算及其他專業(yè)預(yù)算，以具體金額反映與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況有關(guān)的各項經(jīng)濟指標，包括銷售收入預(yù)算、銷售成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、投資收益預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算和融資預(yù)算等。

第九條成立公司預(yù)算管理委員會，作為企業(yè)內(nèi)部預(yù)算最終決策部門，由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、銷售副總、生產(chǎn)副總、采購副總、人事行政負責人、技術(shù)負責人、投融資負責人及相關(guān)部門部長以上人員共同組成，主要職責如下：

2、根據(jù)集團公司預(yù)算指導(dǎo)思想和本公司的年度發(fā)展規(guī)劃確定年度預(yù)算的關(guān)鍵指標;。

3、審議、批復(fù)年度預(yù)算草案，審議、批復(fù)年度預(yù)算調(diào)整方案;。

4、監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況;。

5、協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。

第十條成立預(yù)算管理辦公室，由銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等部門人員組成，財務(wù)部是全面預(yù)算管理的綜合管理部門，主要職責如下：

1、組織制定預(yù)算管理的有關(guān)制定等，落實全面預(yù)算管理制定的具體實施;。

2、組織擬定年度預(yù)算的具體編制手冊，下達年度預(yù)算編制總體要求;。

4、對已批準的年度預(yù)算分解下達執(zhí)行;。

6、收集、整理預(yù)算編制的各種資料，建立健全預(yù)算管理的各項基礎(chǔ)工作。

第十一條各專業(yè)部門負責編制專業(yè)預(yù)算，主要職責如下：

1、根據(jù)年度預(yù)算編制的總體要求，提出專業(yè)預(yù)算的編制要求;。

2、組織辦理專業(yè)預(yù)算的編制工作，擬定年度專業(yè)預(yù)算方案;。

3、參與各項預(yù)算的綜合平衡工作;。

5、提出專業(yè)預(yù)算的調(diào)整方案;。

6、提出專業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。

1、國家有關(guān)部門法規(guī)政策;。

2、公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標;。

3、公司投融資協(xié)議;。

4、公司改組改制、收購兼并、資本經(jīng)營等重大經(jīng)營事項安排;。

5、公司財務(wù)政策和會計制度;。

6、集團公司對預(yù)算編制的具體要求。

1、公司預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃提出年度戰(zhàn)略總目標，并下達規(guī)劃指標。

2、財務(wù)部提供往年實際收支資料供各部門參考。

3、研發(fā)部門根據(jù)長期投資決策編制購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等活動的資本支出預(yù)算，同時由財務(wù)部門在研發(fā)部的協(xié)助下編制確定研發(fā)費用預(yù)算。

4、銷售部門根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃編制年度銷售計劃和銷售預(yù)算。銷售預(yù)算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入，分月度、品種、銷售人員進行預(yù)算編制。銷售預(yù)算中應(yīng)包括分月別的預(yù)計回收貨款和逾期貨款分月回款。

5、生產(chǎn)部根據(jù)銷售部門的銷售預(yù)算編制月生產(chǎn)預(yù)算。

6、技術(shù)部根據(jù)生產(chǎn)計劃確定產(chǎn)品bom。

7、供應(yīng)部按照生產(chǎn)計劃和bom清單編制月生產(chǎn)材料成本并根據(jù)庫存和應(yīng)付賬款賬齡編制月資金支出計劃。

8、人力資源部根據(jù)人力架構(gòu)和各部門提供的用人計劃編制工資及保險等預(yù)算并發(fā)放各部門預(yù)算聯(lián)絡(luò)員。

9、各部門參照往年實際和人事部門提供的工資預(yù)算編制分月別費用預(yù)算及固定資產(chǎn)預(yù)算。

10、財務(wù)部匯總編制現(xiàn)金預(yù)算、年度財務(wù)收支計劃、財務(wù)費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。

11、預(yù)算委員會討論、審查、平衡預(yù)算，確定公司總預(yù)算，報總經(jīng)理批準。

12、批準后的預(yù)算下達給各部門嚴格執(zhí)行。

第十四條年度預(yù)算編制的時間要求：每年10月上旬，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)集團公司下年度發(fā)展目標，下達下年度預(yù)算編制任務(wù)，并提出具體編制要求。各專業(yè)部門和相關(guān)部門應(yīng)于每年11月初，根據(jù)有關(guān)要求填報預(yù)算模板，將下一年度各自負責的預(yù)算及編制說明報財務(wù)部，財務(wù)部審核、匯總、綜合平衡后，將預(yù)算草案于11月中旬提交公司預(yù)算管理委員會審定，經(jīng)反復(fù)修改后由財務(wù)部將預(yù)算管理委員會批準的預(yù)算數(shù)下達給各部門進行執(zhí)行。

第十五條在預(yù)算上報、審批和下達過程中，預(yù)算要經(jīng)過自上而下，自下而上多次平衡，財務(wù)部和各部門要緊密配合，共同做好預(yù)算編制的調(diào)整工作。

第十六條各部門在實際執(zhí)行中應(yīng)于每月末編制下月份資金計劃表。月份資金計劃應(yīng)對月份預(yù)算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第十七條每月月初財務(wù)部將各部門實際費用發(fā)至各部門助理處，各部門應(yīng)對實際與差異較大的加以分析并于3日前回復(fù)財務(wù)部，財務(wù)部編制管理報告提交總經(jīng)理。

第5章利潤表預(yù)算。

第十八條銷售預(yù)算是關(guān)于預(yù)算期的銷售量和銷售收入的規(guī)劃，它是以銷售為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算體系的起點。銷售預(yù)算編制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)便是預(yù)算期銷售情況的預(yù)測。

第十九條生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售預(yù)算為基矗多環(huán)節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往還應(yīng)編制每一環(huán)節(jié)的半成品預(yù)算。產(chǎn)品的預(yù)測生產(chǎn)量根據(jù)預(yù)測銷售量來定，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力以及相應(yīng)的管理、技術(shù)水平而定。

第二十條為保證生產(chǎn)的`順利進行，要進項各項資源供給及配置的預(yù)算，并確定相應(yīng)的預(yù)算成本。具體包括：“直接人工預(yù)算”，要根據(jù)生產(chǎn)的需要安排適當?shù)母鲘徫簧系墓ぷ魅藛T，并確定相應(yīng)的人工成本，由于不同崗位工資率不同，因此應(yīng)該先按不同崗位分別計算，然后再匯總計算直接人工費用;“直接材料采購預(yù)算”，要根據(jù)各期預(yù)算產(chǎn)量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化確定材料采購量及相應(yīng)的采購支出;“制造費用預(yù)算”要確定產(chǎn)品生產(chǎn)過程中相應(yīng)發(fā)生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。

第二十一條成本費用預(yù)算，首先確定單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本;其次，預(yù)計因此發(fā)生的其他管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。成本費用預(yù)算要在充分考慮外部市場價格對于企業(yè)經(jīng)營的壓力、企業(yè)的歷史成本情況、內(nèi)外環(huán)境的變動等因素的基礎(chǔ)上，進行內(nèi)部挖潛，使預(yù)算先進而合理。

第二十二條利潤預(yù)算。在上述銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算基礎(chǔ)上，確定預(yù)算產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在預(yù)算期內(nèi)可望獲取的利潤。這一預(yù)算利潤能否實現(xiàn)除了受外部市場異常變動的影響外，主要受企業(yè)營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。

第6章投資預(yù)算。

第二十三條投資預(yù)算編制的基本原則是投資項目必須符合公司重點發(fā)展戰(zhàn)略的需要，并根據(jù)自身實力量入為出。對投資項目不得留有資金缺口。

第二十四條項目已由董事會討論通過、計劃在下一預(yù)算期內(nèi)進行投資的各公司須上報投資預(yù)算。投資期超過1年的投資項目，須同時提交長期預(yù)算和年度預(yù)算。長期預(yù)算須對完整投資期(包括籌建期、在建期和運營期)進行綜合預(yù)算;年度預(yù)算須配合長期預(yù)算，就下一預(yù)算年度的投資進度、投資項目收支及資金安排做出預(yù)算。長期預(yù)算的內(nèi)容需包括投資項目名稱及類型，投資資金來源，籌建期、在建期和運營期的資金需求，融資安排建議等。

第二十五條各公司完成投資預(yù)算后，須如期上報總公司預(yù)算委員會及財務(wù)部，財務(wù)部會同各有關(guān)部門對其預(yù)算進行綜合審核?？偣镜捻椖客顿Y預(yù)算由財務(wù)部負責編制。

第7章固定資產(chǎn)預(yù)算。