為了確保事情或工作有序有效開展，通常需要提前準備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？方案應該怎么制定呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。

人才培訓計劃方案篇一

企業經營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業帶來良好的經濟效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。

人才培訓計劃方案篇二

文/曾雙喜，諾姆四達華南區顧問總監

談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業，公司發展非常快速，2014年營業收入20億元。2015年公司制定的戰略目標是三年達到50個億。但是，2015年業績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經濟的下行，整體經濟環境不好，而董事長和總經理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

第一，為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什么樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。

3.摸清人才發展現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養和任用人才。

4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在于——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對于企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

第二，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業快速發展階段。當企業的規模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業的發展，對人才的數量和質量都提出新的要求。

2.企業戰略轉型期。企業的戰略轉型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發生相應的變化，這個時候企業內部的人才是否適應公司新的發展，我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5.企業人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區域，不同的分、子公司，人才的數量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動，造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業發展速度很快；第二是處于戰略轉型期，其戰略變化主要體現在兩個方面：一方面是多元化發展，產品線進一步豐富，并且跨行業進行發展，另一方面是業務策略的變化，由以前的主攻城市到現在的農村包圍城市的策略進行業務的推廣；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現為總部和比較發達沿海地區的人才素質比較高，但在很多區域公司和欠發達省份的公司，整體人才素質相對不高，所以導致公司業務整體發展不均衡。

第三，人才盤點盤什么？

對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現狀。盤點組織的現狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產力，即人均的勞動產出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業度如何。

2.盤點組織的業績狀況。主要有四個方面：第一是業績量，例如，銷售經理一年完成多少萬的業績，這是一個絕對的數量；第二是相對的業績狀況，僅僅有業績量還不夠，因為有的地區業績不同，所以除了看絕對的業績量，還要看相對的業績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業績基數比較差，就可以看它業績增長多少，這就是業績的增長率；第四是業績的排名。

通過對組織這些業績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區，它們整體業績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區的業績完成情況，就可以了解其業績狀況到底處于什么水平。

同時，我們還可以跟同行業的企業進行對標，比如前面談到的這家企業，其同行企業的人均勞動產出是150萬元，這家企業只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發現，其業績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發展速度是怎么樣的；第五是人員的穩定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業，目前人員能力結構不是很好，整體能力水平處于中等的狀態，優秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發展有差距。人才的能力水平對公司的業績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩定性也比較差，很多員工做了一段時間，業績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發展方向。這里的發展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

第四，人才盤點的流程分幾步？

1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的ceo（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面ceo總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

第五，人才盤點的工具有哪些？

人才盤點的工具有很多，不同的企業采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和bei的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個itp。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。

上面這7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

在這個九宮格里面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多企業會問，那我們的公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

這幾個素質結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數是最多的，處于優和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說，盡管公司優秀的人才并不多，但是公司需要發展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發展。

總的來說，就是在一個企業里面，能力差的人不能占多數，否則企業的發展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優秀的人也不能占多數，因為優秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養和發展的空間機會都不夠，就會離開企業，這樣也對公司發展不利，除非企業內部有足夠的發展空間和平臺，這種情況下，優秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據50%~70%是一個比較理想的狀態。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來發展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現象，嚴重影響企業發展，金字塔型結構由于優秀的人才太少，無法對企業發展產生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業我們對它進行盤點時，就發現其人才是呈金字塔型結構，優秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發展的需要。

第六，人才盤點的誤區有哪些？

人才盤點的誤區主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多hr在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據這個結果進行人事決策，這種沒有工具和數據支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據。

2.為了盤點而盤點，不從公司的戰略目標出發。人才的盤點一定要與公司的經營戰略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經營戰略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業務規劃，也就是我們的戰略規劃；第二個是第二年要完成的目標規劃，國內企業通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為c會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰略服務的，為經營服務的，為業務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業的情況實際上就是這樣的，平時總裁、ceo只關心業績指標而不關心人才的培養，當企業用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經理、ceo，而不是人力資源部門。4.業務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業務部門拒之門外，業務部門不參與，人才盤點對業務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領導班子湊在一起內部關門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6.對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業務和戰略緊密結合起來，最終導致脫節，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執行計劃，并且跟我們平時的業務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

互動環節

學員：人才盤點如何與戰略緊密結合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據人才盤點的結果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節點和明確的監督人以及具體的計劃。

并且，后續我們還需要對這些結果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行itp，哪些人進行輔導，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養，投入產出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經營會議上，在一些重要的決策會議上，我們ceo、總裁、總經理，要對關鍵節點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經營管理、跟業務管理緊密結合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰略的，因此必須和戰略緊密相結合，這個結合有幾個結合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現狀進行分析，其中包括基于公司戰略發展目標，公司的組織架構，崗位設置、人才的數量、勞動生產率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰略規劃；第三，在人才盤點結果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發展規劃，這個人才規劃就是支撐公司戰略目標的。

學員：人才盤的基礎和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業戰略，就是公司未來朝哪個方向發展，主要采取哪一個業務策略支撐公司戰略；第二是要有開放包容的企業文化，有的企業文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經有了。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業務部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業務部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們缺哪些貨，哪些貨超過保質期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業務部門拉上船，從業務戰略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結果讓參與盤點的高層和業務部門知道就ok了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結果告訴他，只需要我們把能力測評、素質測評當中的結果反饋給他們，讓他們了解自己的優劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。

人才培訓計劃方案篇三

蘇州市吳中交通投資建設有限公司直屬公司公開招聘人員崗位簡介

招聘單位

崗位編號

招聘

崗位

招聘人數

學歷

要求

專業要求

專業資質

要求

職稱

要求

年齡

要求

其它要求

蘇州市長恒置業有限公司

01

工程管理部科員（享受部門副職待遇）

1

本科及以上

工程類相關專業

二級建造師（建筑工程）及以上

工程類助理工程師及以上

35周歲以下

具備房地產開發或土建、安裝等工程相關建設管理、施工、監理等工作經驗。無違法違紀不良記錄。

02

工程管理部

科員

1

本科及以上

工程類相關專業

35周歲以下

具備造價相關工作經驗。無違法違紀不良記錄。

03

工程管理部

科員

1

本科及以上

設計類相關專業

35周歲以下

具備設計類相關專業背景和工作經驗。無違法違紀不良記錄。

04

財務管理部

科員

2

本科及以上

財務、會計相關專業

助理會計師及以上

35周歲以下

具備財務、會計3年以上工作經驗。無違法違紀不良記錄。

江蘇東吳路橋建設集團有限公司

05

市場開發部

科員

1

本科及以上

交通工程、土木工程、工程造價專業

28周歲以下

無違法違紀不良記錄。

06

工程管理部

科員

1

本科及以上

交通工程、土木工程專業

二級建造師（公路工程）及以上

工程類助理工程師及以上

35周歲以下（一級建造師40周歲以下）

具備道路或橋梁工程3年以上的建設管理、施工、監理等工作經驗。無違法違紀不良記錄。

蘇州市通達交通配安全配套設施有限公司

07

工程管理部

科員

1

本科及以上

交通土建工程、交通工程管理等專業

二級建造師（公路工程）及以上

工程類助理工程師及以上

28周歲以下

具備交通道路或交安設施工程3年以上的建設管理、施工、監理等工作經驗。無違法違紀不良記錄。

蘇州市吳中長潤交通項目管理有限公司

08

項目辦

科員

1

本科及以上

交通土建、橋梁與隧道、工程管理等相關專業

二級建造師(公路工程或市政工程)及以上

工程類工程師及以上職稱

35周歲以下

具備道路或橋梁工程5年以上的建設管理、施工、監理等工作經驗。無違法違紀不良記錄。

09

規劃設計部科員（享受部門副職待遇）

1

本科及以上

工程造價或工程項目管理等工程相關專業

國家注冊造價師

工程類高級工程師及以上職稱

具備道路或橋梁工程10年以上的建設管理、造價、設計等工作經驗。無違法違紀不良記錄。