二十一世紀(jì)是一個知識經(jīng)濟的時代，是一個以技術(shù)創(chuàng)新力衡量生產(chǎn)力、競爭力的時代;這個時代，社會財富在向知識和科技聚集，誰擁有知識、誰能在科學(xué)創(chuàng)新上占優(yōu)勢，誰就占有發(fā)展的主導(dǎo)地位和擁有財富;因為，這個時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，人才與知識俱進;所以，這個時代中的企業(yè)也在不斷的推進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立完善的適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行體制。企業(yè)管理已從過去對物質(zhì)資本管理為主向以人力資本管理為主轉(zhuǎn)型，將勞動力資源轉(zhuǎn)化為較高的生產(chǎn)力，以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，“如何實施企業(yè)戰(zhàn)略化管理?”“如何挖掘企業(yè)中職工隊伍的潛能?”“如何提升企業(yè)管理水平?”已成為重中之重。

一、??????????? 建立公司人力資源組織架構(gòu)圖

根據(jù)公司目前運作的實際情況和經(jīng)濟目標(biāo)，設(shè)計和編制出一分公司明確的組織架構(gòu)圖。而圖中組織層級關(guān)系的作用是使公司明確上下級的關(guān)系，保證任務(wù)的下達、反饋、聯(lián)絡(luò)的迅速。它同時對公司的運行進行監(jiān)督和控制，還可以使每個職工明確自己在公司中的位置和與自己崗位相關(guān)聯(lián)的責(zé)任與權(quán)力。

二、??????????? 建立公司人力資源崗位分析機制

崗位分析又稱職務(wù)分析，就是通過一系列科學(xué)的方法，把公司中每個職位的工作內(nèi)容和以及對職工素質(zhì)的要求，分析清楚和明白。崗位分析在企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃與管理中都戰(zhàn)很重要的地位，因為工作分析的結(jié)果為我們提供了與工作本身要求有關(guān)的信息，崗位分析和成果匯集為職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。它是人力資源管理最基本的工具，公司的管理人員通過職位說明和職務(wù)資格要求來有利于確定職工編制及有利于公司的每項任務(wù)都分配在每個職位上。這樣就不會出現(xiàn)無崗可依、無人可負、無人可管理的盲點，保證了公司經(jīng)營任務(wù)的順利完成。人力資源崗位分析涉及到各個部門以及每位人員。如董事長崗位標(biāo)準(zhǔn)、總經(jīng)理崗位標(biāo)準(zhǔn)、副總經(jīng)理崗位標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)部崗位標(biāo)準(zhǔn)、商務(wù)部崗位標(biāo)準(zhǔn)、行政人事部崗位標(biāo)準(zhǔn)、、技術(shù)部崗位標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)部崗位標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)檢部崗位標(biāo)準(zhǔn)、采購部崗位標(biāo)準(zhǔn)等。

三、??????????? 建立完善的廠紀(jì)廠規(guī)及優(yōu)化員工的福資待遇

公司為了順利完成經(jīng)營目標(biāo)，必須有一套完善的規(guī)章制度來協(xié)調(diào)職工的工作，規(guī)范職工的行為;同時公司為了使新加盟進來的職工了解、認(rèn)同本公司的經(jīng)營理念和發(fā)展目標(biāo)等一些規(guī)范保障的基礎(chǔ)工作。

不過，再好的制度也必須在執(zhí)行的基礎(chǔ)上才有意義，否則就是一堆廢話。事實證明，制度制定以后關(guān)鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行力不到位也是沒有用的。

福資待遇：因為職工通過勞動付出時間、智慧、精力，所以有權(quán)獲得物質(zhì)金錢利益、發(fā)展機會及精神滿足。人本管理時代薪資的設(shè)計與管理部不再是簡單的支付職工薪資的過程，它是直接影響、決定職工的工作態(tài)度以及公司的經(jīng)濟效益。在公司中建立行之有效的薪資鼓勵制度，科學(xué)合理地確定職工薪資，才以保證公司獲的良好的經(jīng)濟效益，保證職工的物質(zhì)利益，激發(fā)職工的工作積極性，吸引和穩(wěn)定高質(zhì)量、高技術(shù)的職工。目前很多企業(yè)通用的薪資福利方案主要是以物質(zhì)和精神兩方面作為對職工工作的回報，它打破了傳統(tǒng)的以物質(zhì)獎勵為主的局限，而是將職工的薪資于個人的工作成果掛鉤，報酬類型變得更加豐富化、多樣化、更加注重群體的激勵和長期的激勵。我們在設(shè)置薪資構(gòu)架時應(yīng)遵循公平的原則、競爭的原則、分享的原則、激勵的原則、經(jīng)濟的原則、合法的原則等。在制作薪資系統(tǒng)時應(yīng)考慮到公司的薪資預(yù)算總額、基本工資、漲幅工資、績效工資、加班工資、員工食宿補貼、、滿勤獎、節(jié)假日補貼、社會醫(yī)療保險、社會養(yǎng)老保險、住房公積金(服務(wù)滿三年以上職員方可享受此項福利)、員工生日慶生會、年終(春節(jié))禮金等因素，以達成良好的激勵職工的有效手段。

四、??????????? 建立公司人力資源的招聘、錄用、離職機制

公司可以充分依靠自身的優(yōu)勢和良好的商業(yè)氛圍，全力打造本行業(yè)的新航母。然而科學(xué)合理的招聘、錄用管理體系會為公司高速發(fā)展提供高素質(zhì)的人才。但公司在職工錄用上、入職上必須要有規(guī)范的操作控制程序，來提高職工的工作效率、減少職工的工作失誤。給每一個職工留下一個最好的影響，為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。

職工的離職控制程序和職工的的錄用入職控制同樣重要，當(dāng)職工認(rèn)為自己的工作不滿意時，就會對工作有態(tài)度散漫、工作效率低、打算離職等現(xiàn)象。職工從工作不滿意到最后的離職之間有很多步驟，也受到很多因素的影響，但工作態(tài)度是引起離職的主要誘發(fā)原因，它可以給公司帶來不可衡量的損失。所以，對那些打算要離職的職工公司管理人員應(yīng)于對方進行面對面的交換真誠意見，留下對公司好的、積極的改進意見。如果此職工執(zhí)意要離開，公司則與其按勞動合同辦理好離職手續(xù)，做好工作移交手續(xù)、結(jié)算工資。不管職工是因什么樣的原因要離開公司，公司都應(yīng)本著好聚好散的原則與職工辦理好離職手續(xù)。

五、??????????? 建立公司人力資源培訓(xùn)機制

據(jù)科學(xué)統(tǒng)計，知識的更新時間為10年，但在現(xiàn)今社會，知識的更新速度，已增長到5——6年。以及大量事實的證明，任何企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，加速知識更新才能滿足科技日益發(fā)展的需求。只有對員工進行培訓(xùn)之后，企業(yè)的生產(chǎn)率的增長會比沒有培訓(xùn)的企業(yè)有較大的提高。在新經(jīng)濟時代，現(xiàn)代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的經(jīng)濟全球化，企業(yè)如何提高公司人員的素質(zhì)?新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的崗位發(fā)生了變化，企業(yè)如何使員工掌握新的知識，承擔(dān)更多的新責(zé)任?已成為大家關(guān)注的焦點。魯迅曾說過：我們不是缺乏天才，而是缺乏培養(yǎng)天才的土壤。針對中國民營企業(yè)的人力資源狀況，筆者則認(rèn)為，中國不是缺乏人才，而是缺乏“以人為本”的用人機制和培養(yǎng)人才的客觀環(huán)境。任何企業(yè)為了求生存都會適應(yīng)外界的不同環(huán)境而不斷改變，這是企業(yè)自我保持的一種能力，而培訓(xùn)正是為了企業(yè)能后適應(yīng)不斷變化的日趨復(fù)雜的環(huán)境，使員工在知識、技能、能力、態(tài)度四個方面的行為方式得到提高，以保能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)、水平完成所承擔(dān)的工作或任務(wù)和為現(xiàn)在及未來的組織和崗位創(chuàng)造更大、更多的價值。

六、??????????? 建立公司人力資源職工職業(yè)生涯機制

有一句俗諺是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”其實，套用在人身上，何嘗不是如此。馬要喝水，除非它自己愿意，否則誰都不能逼迫它。激勵員工士氣的道理也一樣。除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。所以職工的職業(yè)計劃就是職工在工作中逐漸認(rèn)識自我，而發(fā)展出更清晰更全面的職業(yè)價值觀。然而企業(yè)站在作為員工職業(yè)管理的角度上，將職工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，積極主動地為職工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件和提供機會，引導(dǎo)、支持、幫助職工完成自我定位，了解職工的需要、能力和目標(biāo)克服完成工作目標(biāo)中遇到的困難和挫折，鼓勵職工講職業(yè)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系，達到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，形成企業(yè)和個人的雙贏局面。

七、??????????? 建立公司人力資源測評機制

建立公司人力資源測評機制，是公司可根據(jù)內(nèi)部職工的的性格特點、心理素質(zhì)等狀況，通過對職工進行性格測試、能力測試、興趣測試、需求測試、成就測試等測試種類，恰當(dāng)?shù)匕仓谩叭诉m其職，職得其人”的結(jié)果。對于公司來說，選聘到能力適合的人才，就能在工作無形中增加生產(chǎn)，降低成本，以達到有利于公司效益的提高;從個人利益看，只有職工自己適合感興趣的工作，做起來才會稱心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同時也提高和增加了升遷機會。

八、??????????? 建立企業(yè)人力資源晉升種類和流程

職工培養(yǎng)和晉升是人力資源發(fā)展系統(tǒng)的重要組成部分。在公司中它永遠是激勵職工的主要手段。培養(yǎng)、鼓勵職工的雄心壯志，對職工施以重任、給予信任、支持。晉升是公司根據(jù)職工的考核、業(yè)績、表現(xiàn)，考察其知識、能力、品格，當(dāng)員工達到目標(biāo)時，將其從原來的職位調(diào)任到利益較高的職位，委以更大責(zé)任的職位。這樣做技能提高職工工作效率又能提拔優(yōu)秀人才，激發(fā)職工的工作熱情，全心全意的為公司奉獻。所以公司有一個完善的職工晉升流程是非常重要的。

九、??????????? 建立企業(yè)人力資源績效考核方法

該考核的目的是為了幫助企業(yè)在良好的溝通環(huán)境中正確地評價人和激勵人，幫助員工發(fā)展并且?guī)椭髽I(yè)準(zhǔn)確地了解與判斷企業(yè)中個別員工以及整個企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展的目標(biāo)。它可以突破企業(yè)的經(jīng)營瓶頸，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)更加實力雄厚及長久的'發(fā)展下去。

以達到用人原則：

(1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力;

(2)容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進自律;

(3)用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機會;

(4) 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱;以達到完美的360°考核。

十、??????????? 建立企業(yè)人力資源激勵機制

企業(yè)是由人組成的，“企”字少了“人”字就變成了“止”字，“止”字代表企業(yè)停止計劃工作、組織工作、管理工作、市場工作、技術(shù)工作、領(lǐng)導(dǎo)工作等一系列工作。公司組織實現(xiàn)計劃目標(biāo)的工作，離開了人的勞動是無法進行的。企業(yè)是一個人造組織，是由人和資本(機器、設(shè)備、廠房等)構(gòu)成的組織，但歸根到底還是人組成的，資本僅僅是人的工具和手段，并最終都是為人提供產(chǎn)品和服務(wù)。

所以企業(yè)應(yīng)該怎樣建立激勵系統(tǒng)，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的重點。企業(yè)管理的本質(zhì)就是處理人際關(guān)系，其核心就是針對不同職工的需要運用各種恰當(dāng)?shù)霓k法，來激發(fā)推動、指導(dǎo)引導(dǎo)其行為企業(yè)和個人目標(biāo)邁進的過程。企業(yè)制定獎勵機制是為了通過各種激勵手段，誘導(dǎo)員工的工作動機，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使職工在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚下去。

十一、??? 建立企業(yè)文化機制

文化之所以可以創(chuàng)造是因文化本來就是由人類創(chuàng)造出來的，文化之所以是文化，它不僅僅是人們生產(chǎn)生活的體現(xiàn)和反映，更重要的是它代表著人類對真善美無止境的追求。現(xiàn)實生活一切的行為和事件只有達到了真善美的最高境界才可能成為文化現(xiàn)象。

以上十一條是節(jié)節(jié)緊扣的，成功的關(guān)鍵在于充分的準(zhǔn)備。在績效管理中，準(zhǔn)備意味著首先要制訂工作目標(biāo)，并且要確保職工們都明確他們的工作目標(biāo)。

工作目標(biāo)好比路線圖上的方向標(biāo)，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)的前提下，人力資源考核才能完善的執(zhí)行下去。努力以實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

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美國著名管理大師彼德·德魯克(peter f. drucker)曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。” “所謂企業(yè)管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業(yè)管理的代名詞。”另一位管理大師帕金森也告誡我們：“千萬不要認(rèn)為人與人之間的關(guān)系只是管理學(xué)著作中的一個章節(jié)，完全不是這樣。一部管理學(xué)著作論述的全部問題就是人與人的關(guān)系。”“以人為本”的用人理念造就了一個又一個成功的企業(yè)典范，而在知識經(jīng)濟時代中，人才更是成為一個企業(yè)成功與否的重要因素。

改革開放以來，我國的經(jīng)濟獲得了長足的發(fā)展，我國的企業(yè)也在逐步發(fā)展壯大之中。但是應(yīng)當(dāng)看到的是，這些發(fā)展主要是依靠物質(zhì)資源的大規(guī)模投入所取得的，而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后這種單純依靠資源投入的粗放型增長顯然不能持久，更不能適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算，物力投資增加4.5倍，利潤增加3.5 倍；而人力投資增加3.5倍，利潤增加17.5倍。因此，注重人力資源才是實現(xiàn)一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

人力資源管理不是單一的管理行為，因此，必須使相關(guān)的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘與錄用、員工培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源規(guī)劃、薪酬管理、勞動關(guān)系管理與績效考評等相配套，因此隨著人力資源的發(fā)展，產(chǎn)生了許多種相應(yīng)的績效考評方法，如：目標(biāo)管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配對比較法（pcm）、強制分步法(fdm)、關(guān)鍵事件法(cim)、圖尺度考核法（grs）、行為觀察量表法（bos）、行為錨定等級考核法（bars）等。這些方法在人力資源管理中發(fā)揮了各自的作用，但是隨著社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點。經(jīng)濟全球化帶來了競爭和挑戰(zhàn)，人力資源管理不斷掀起熱潮，關(guān)于績效考評的內(nèi)容和形式也隨著人力資源管理的革新不斷得到改進和發(fā)展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因為符合經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360?績效考評。

（一）360?績效考評的定義

360?績效考評（360-degree feedback）也稱為全視角考評（full-circle appraisal）或多個考評者考評(multirater? assessment) 。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360?績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。

法的出發(fā)點就是擴大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評。然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被考評者的評價，對比被考評者的自我評價向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高其能力水平和業(yè)績。這種方法的目的是為了達到有效的考評，從所有可能的渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考評者優(yōu)勢互補，使考評結(jié)果公正而且全面。

因此，360?績效考評與傳統(tǒng)的自上而下考評的本質(zhì)區(qū)別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。

（二）360?績效考評的理論基礎(chǔ)

360?績效考評作為一種人力資源管理方法的出現(xiàn)并不是偶然的，綜合運用了心理學(xué)、心理統(tǒng)計與評價、社會學(xué)、組織性為學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理及先進的科學(xué)技術(shù)手段，它的理論基礎(chǔ)是把測驗或考評的得分，通常稱為觀察分或者實得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。

對于360?績效考評而言，由于考評者著眼于各個不同的側(cè)面，對任何一位組織成員都測量了多次，平均誤差漸趨于零，實得分?jǐn)?shù)就漸漸趨于真分值，進而在一個團隊中，測量誤差的變異數(shù)也趨于零。因此，一組測量分?jǐn)?shù)之間的變異數(shù)只有由于測量目的有關(guān)的變異數(shù)和穩(wěn)定的、但是出自無關(guān)變量的變異數(shù)所決定了，從而使測量值更接近于真分值。也就是說360?績效考評與其他考評方法相比，具有比較高的信度和效度。

圖2，從圖2中可以看出，360?績效考評過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定考評目的、考評方式、進行各種相關(guān)培訓(xùn)、多源考評和收集評價信息、進行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從其輸出結(jié)果來看，360?績效考評過程非常注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。

下面是360?績效考評的詳細內(nèi)容：

（一）上級考評

管理人員（上級）是被考評者的直接上級，他對被考評者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任。對下屬人員是否完成了工作任務(wù)，達到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，通常也是績效考評中最主要的考評者，約占60%～70%。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績效考評制度的核心。

（二）同級考評

同事通常與被考評者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關(guān)系狀況的影響，所以在績效管理中，同級考評占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。

（三）下級考評

被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者德下屬，對其工作作風(fēng)、行為方式、實際出國有比較深入的了解，對一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。例如，美國聯(lián)邦捷運公司（federal express）建立調(diào)查反饋方案（sfa）下級考評項目，以考評上級在一年中的表現(xiàn)如何，美國電報電話公司（at&t）、通用電氣（ge）、杜邦等大型跨國公司也紛紛引入了下級考評上級的考評系統(tǒng)，取得了良好效果。但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性，所以其評定結(jié)果在總體評價中一般控制在10%左右。

（四）自我考評

被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯重要。其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗教訓(xùn)和自我評價等。自我考評最好用在績效評價階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中一般控制在10%左右。

（五）客戶考評

客戶是唯一經(jīng)常能夠在現(xiàn)場觀察員工績效的人，因此在這種情況下，與被考評者有密切交往的他們就成了最好的績效信息來源。直接服務(wù)的客戶，他們雖能較公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用客戶考評的形式，應(yīng)當(dāng)慎重考慮。

（一） 360?績效考評的考評者

在進行360?績效考評時，一般都是由多名考評者匿名進行評價，考評者數(shù)少則3到4人，多則25人，許多公司則采用5到10人。但是在實施過程中，考評者的結(jié)構(gòu)往往受到使用360?績效考評的目的的限制。采用多名考評者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準(zhǔn)確的，公證的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結(jié)果更加真實，但是更真實的評價并不一定就是更有效的，因為并不是所有的上級、同事、下級和客戶都適合做考評者。一定要選那些與被考評者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)考評者。即使是這樣，也不一定要求所有的考評者對被考評者的所有方面進行評價，可以讓被考評者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。比如，對于被考評者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關(guān)系，可能由同事來評價更合適。

（二）360?績效考評的被考評者

被考評者在360?績效考評當(dāng)中也具有重要作用。一些被考評者往往忽視360?績效考評的結(jié)果，因而不能促進被考評者設(shè)置績效改進的目標(biāo)，特別是當(dāng)評價是單獨為了被考評者的培訓(xùn)發(fā)展目的而不是獎懲、晉升的目的時更是如此。甚至在被考評者發(fā)現(xiàn)考評結(jié)果是非常有價值的時候，這種情況也常常發(fā)生。

（一）考評項目設(shè)計

說明：

3.此表在被考評人所在的部門和人力資源部門各存檔一份；

4.此表不包含被考評者具體的出勤及獎懲情況，最終的考評結(jié)果應(yīng)綜合人事部或事業(yè)部行政部提供的紀(jì)錄。

（二）培訓(xùn)考評者

組建360?績效考評隊伍。此處應(yīng)注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應(yīng)該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結(jié)果的認(rèn)同。然后，對選拔的考評者進行如何向他人提供評價和反饋的訓(xùn)練和指導(dǎo)。

（三）實施360?績效考評

360?績效考評實施階段包括以下幾個環(huán)節(jié)：

1.實施360?績效考評需要對具體實施過程加強監(jiān)控和質(zhì)量管理。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語道疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。如果實施過程未能做好，則整個結(jié)果可能是無效的。

3.對被考評者進行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)，可以采用講座和個別輔導(dǎo)方法進行，關(guān)鍵在于建立對于考評目的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被考核者體會到，360?績效考評最主要的是用于為員工改進工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議。

4.企業(yè)部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行信息處理和結(jié)果報告。其優(yōu)越性在于，報告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡可能的在考核實施過程中起主導(dǎo)作用。因為，任何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容，如果由多方面的專家結(jié)合進行，考核效果會更好。

（四）反饋面談

在這一階段需要確定進行面談的成員和對象，進行有效地考評反饋，幫助被考評者改進績效和進行職業(yè)生涯規(guī)劃。反饋面談給了管理者一個與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會。另外，通過面談也可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方交流。

（五）考評效果評價

這里主要指現(xiàn)場考評和反饋工作完成之后，需要進行的工作，包括兩個步驟：

1. 確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。由于360?績效考評中包括了下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。此外，在信息處理時，還應(yīng)當(dāng)考慮不同信息來源的評價準(zhǔn)確性的差異。

2.評價應(yīng)用效果。客觀評價這種方法的效果，此外，應(yīng)當(dāng)總結(jié)考評中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經(jīng)驗，從而不斷完善整個考評系統(tǒng)。

利用互聯(lián)網(wǎng)進行360?績效考評是一種新型的、有效的績效考評方法。目前，許多服務(wù)提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360?績效考評系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層或人力資源工作人員對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進行維護，與服務(wù)提供商通過電話、或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進行。對于建立360?績效考評網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的企業(yè)，基于互聯(lián)網(wǎng)的360?績效考評的過程如下：

（一）提供商用電子郵件向員工發(fā)送考評時間與考評指導(dǎo)信息

員工收到這些信息后，通過服務(wù)器登陸服務(wù)提供商提供的網(wǎng)站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進行評分的考評者的名單。必選的考評者在員工的考評者列表中已存在，其余的考評者員工名單只需在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中進行選擇即可。

（二）員工向考評者發(fā)送電子郵件，請求他們上網(wǎng)完成對自己的考評

在窗口中，員工填寫好調(diào)查問卷，考評者根據(jù)調(diào)查問卷進行評分，并對該考評循環(huán)中其他員工的反饋結(jié)果進行相互比較，從而擬定反饋報告。為指導(dǎo)整個考評過程的解釋性說明——包括時間期限的生命、考評具體的內(nèi)容、電子郵件進行交流的措辭、考評者的身份驗證以及反饋報告的操作錄像等。

（三）協(xié)調(diào)人員對考評者的評分結(jié)果進行整合

協(xié)調(diào)人員（如人力資源部經(jīng)理）登陸網(wǎng)站，根據(jù)員工填寫的調(diào)查問卷，對考評者的評分結(jié)果進行審核。在此階段協(xié)調(diào)人員能夠獲取來自各個領(lǐng)域更為完整的員工業(yè)績信息。

（四）協(xié)調(diào)人員向員工提供反饋結(jié)果。

在整個過程結(jié)束后，協(xié)調(diào)人員負責(zé)作出考評結(jié)果的反饋報告，通過電子郵件的方式送達員工本人和他們的直接上級以及財務(wù)部門。員工從反饋報告中，認(rèn)真分析自己的優(yōu)勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實可行的績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。

（一）中國實施360?績效考評的現(xiàn)狀

目前，中國的一些大型三資企業(yè)已經(jīng)開始使用360?績效考評系統(tǒng)。與此同時，國內(nèi)的一些國有企業(yè)或組織也紛紛效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯(lián)想集團有限公司在干部培養(yǎng)方面建立了360?績效考評系統(tǒng)，重慶建設(shè)集團2000年針對中層管理者進行了360?績效考評，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業(yè)。但是，在西方切實有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進行360?績效考評，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考評者和被考評者關(guān)系緊張、公司人力資源管理復(fù)雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利的后果。這是因為東西方在多個方面存在著明顯的差異。

（二）中國企業(yè)有效實施360?績效考評的措施

360?績效考評作為人力資源管理的一項新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點，但若使用不當(dāng)，也會造成負面影響和不必要的浪費。中國的企業(yè)或組織在采取360?績效考評這種方法進行人力資源開發(fā)與管理時，一定要考慮到中國國情，不能盲目地照搬西方的運作方法。在實施系統(tǒng)時必須謹(jǐn)慎，絕不能從“趕時髦”的心態(tài)，或者僅僅是從給員工在薪酬分配上提供一個“滿意交待”的層次來看待360?績效考評系統(tǒng)，而應(yīng)該考慮企業(yè)是否有必須以及是否合適使用該新技術(shù)。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個階段都適用360?績效考評系統(tǒng)引進。為了使360?績效考評方法這種“舶來品”能在中國企業(yè)中生根并開花，發(fā)揮效用，必須使組織文化和360?績效考評系統(tǒng)達到匹配狀態(tài)，因此，國內(nèi)公司在引進、實施360?績效考評時，一定要特別謹(jǐn)慎。為使360?績效考評系統(tǒng)與中國企業(yè)相協(xié)調(diào)，應(yīng)特別注意以下問題及措施：

第一，應(yīng)用360?績效考評不能“趕時髦”，而應(yīng)考慮是否“適合”其組織文化。在實施360?績效考評時，組織一定要評價在多考評者考評工程中準(zhǔn)備情況，把實施360?績效考評的成本考慮在內(nèi)，如果考評系統(tǒng)的設(shè)計者沒有認(rèn)識到成本問題，那么績效考評過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地預(yù)測和理解完成360?績效考評系統(tǒng)的成本和收益。當(dāng)然，360?績效考評并不是“萬能”工具，應(yīng)考慮到員工的特性。組織必須認(rèn)識到，對不同的需求需要提供多種工具，而不可能希望通過一種工具解決或增進所有內(nèi)部的管理過程。解決這一問題可以從企業(yè)的組織文化建設(shè)入手，特別是要預(yù)先給360?績效考評系統(tǒng)建立起一個組織文化方面的支持系統(tǒng)，提高組織對實施360?績效考評過程的準(zhǔn)備狀態(tài)和接受認(rèn)可程度。

研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠為360?績效考評的運行提供良好的平臺。然而，組織文化的建設(shè)不是一蹴而就的。當(dāng)然也可以把360?績效考評和組織文化建立結(jié)合在一起，這是一個系統(tǒng)工程，兩者相互促進，相互影響，只是實施起來難度更大。

第二，應(yīng)注意使用360?績效考評的交叉文化問題。由于360?績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實踐。但目前國內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于過外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內(nèi)部的管理體制等都有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內(nèi)的企業(yè)使用360?績效考評系統(tǒng)時應(yīng)注意文化上的適用問題。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標(biāo)確定，指標(biāo)應(yīng)由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質(zhì)效能。

一些大型跨國公司在母國的公司都采用360?績效考評系統(tǒng)，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用這一系統(tǒng)，其注意原因就在于在中國文化背景下，一是考評標(biāo)準(zhǔn)問題還沒有解決，其二是反饋程序問題。績效考評系統(tǒng)的關(guān)鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業(yè)實施反饋尤其應(yīng)注意文化的差異問題，在實施360?績效考評前都應(yīng)對反饋者以及被反饋者進行培訓(xùn)，以降低反饋的負面作用，增大其正面效應(yīng)。解決這一問題需要對360?績效考評系統(tǒng)進行中國化改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業(yè)的要求。其中最關(guān)鍵也是最現(xiàn)實的一點是可以從改造外方的績效考評標(biāo)準(zhǔn)入手，指標(biāo)應(yīng)該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內(nèi)容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。目前，國內(nèi)已有這方面的具體實踐，國內(nèi)一家大型合資公企業(yè)的中層管理者的績效考評實施了360?績效考評技術(shù)，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（1997年）提出的企業(yè)中層管理者績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系，在實踐中證明了這些中證明了這些指標(biāo)體系應(yīng)用于中層管理者具有較高的信度和效度。而在反饋程序上，比如可以結(jié)合我們傳統(tǒng)上的民族評議方式進行改造。這種策略比較適合于中方文化占主導(dǎo)的合資企業(yè)。然而，這種思路往往會削弱360?績效考評系統(tǒng)的精華——反饋的作用。

第三，應(yīng)重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360?績效考評是一個自上而下的過程，在企業(yè)中實施這一系統(tǒng)，首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考評方式都是上級隊下級的考評，而360?績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應(yīng)，故而實施360?績效考評會引起一些地處，所以，高層管理者的支持是實施360?績效考評成敗的關(guān)鍵。同時，強調(diào)考評目的對考評方法的影響作用。在引入360?績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360?績效考評主要用于員工的發(fā)展和團隊建設(shè)，以此作為全面引入和實施360?績效考評，而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理、人員提升。這樣可以消除員工對考評的'擔(dān)心而對 360?績效考評系統(tǒng)產(chǎn)生影響，同時使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考評工具。

結(jié)合以上的對理論的研究和分析，360?績效考評確實是一種有效的人力資源開發(fā)與管理方法。對員工進行績效考評，是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的重要內(nèi)容之一，如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對員工的工作績效作出評價，發(fā)現(xiàn)他們個人那里的優(yōu)勢方面與發(fā)展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。尤其是在大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，需要全面創(chuàng)新、管理、制度的中國，更需要利用360?績效考評對人力資源進行科學(xué)、富有成效地開發(fā)與管理。

[1]孫健.360度績效考評[m].企業(yè)管理出版社,2003年4月版.

[2]勞動和社會保障部、中國就業(yè)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理人員.上冊，人力資源管-理-員、助理人力資源管理師工作要求[m].中國勞動社會保障出版社,2002年10月版.

[3][美]大衛(wèi)·沃爾德曼,李尼·阿特沃特著,魏娟譯.360?反饋方法與案例[m].人民郵電出版社,2004年10月版.

[4]方振邦.績效管理[m].中國人民大學(xué)出版社,2003年版.

[5]北京銀通國泰管理咨詢有限公司. 職位說明書與績效考核范本[m].中國商業(yè)出版社,2003年10月版.

[6]劉韜.績效考評操作實務(wù)[m].河南人民出版社,2002年4月版.

[7]寶利嘉.人力資源工具庫（第一輯）——如何評估和考核員工績效[m].中國經(jīng)濟出版社,2001年2月版.

[8]顧琴軒.績效管理[m].上海交通大學(xué)出版社,2015年版.

[9]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設(shè)計[m].中國經(jīng)濟出版社,2004年12月版.

從2015年9月份選題，然后編寫論文提綱，寫完初稿，隨之在指導(dǎo)老師的幫助下修改了一次又一次，修改完成形成終稿。可以說此片論文來之不易，在此我感謝我的父母，如果沒有他們我不可能坐在大學(xué)學(xué)習(xí)，是他們養(yǎng)育了我；其次感謝我的指導(dǎo)老師孟巍博士和班主任張樞盛，他們給我提出很多寶貴的建議和意見，才使這篇論文得以提高和完善；最后，感謝我的同學(xué)們，他們不但在學(xué)習(xí)中，而且在生活中幫助和鼓勵了我。

由于知識經(jīng)濟尚處在發(fā)展中，而且對企業(yè)人力資源管理的具體要求也在變化之中，因此我的論文也不得不隨著環(huán)境和條件的變化而逐步深入和細致。即便如此，本文也難免存在不足之處，謹(jǐn)請各位老師、同學(xué)和廣大讀者批評指正！

引用

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源?和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術(shù)性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術(shù)的平臺，結(jié)合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛?cè)嵯酀目冃Э荚u新方法，與業(yè)內(nèi)同仁探討。

一、剛?cè)嵯酀伎冄芯康幕颈尘?/p>

二、剛?cè)嵯酀伎兎椒ǖ闹饕獌?nèi)涵?

1、剛?cè)嵯酀伎兎椒ā?

2、剛?cè)嵯酀伎兙C合運用的各種理論方法。?

3、剛?cè)嵯酀伎兎椒ǖ闹饕卣鳌?

三、剛?cè)嵯酀伎兎椒ㄔ谛畔⒓夹g(shù)平臺上的實施運作?

1、剛?cè)嵯酀伎兎椒▽嵤┣暗臈l件和準(zhǔn)備。?

（1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。

（2）至少有一臺電腦，具備單位內(nèi)部局域網(wǎng)條件的更好。?

2、考績操作。?

四、剛?cè)嵯酀伎兎椒▽嵤┑男Ч?該系統(tǒng)方法通過在安徽省合肥、銅陵有關(guān)中小企業(yè)和部分中介機構(gòu)的試用，外省也有部分中介機構(gòu)正在試用。反應(yīng)效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴(yán)重的形式主義。并受到部分人事考績專業(yè)干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認(rèn)為，該方法是傳統(tǒng)考績方法一次重大的創(chuàng)新突破。

1、考核原則：

（1）以提高員工績效為導(dǎo)向

（2）定性與定量考核相結(jié)合

（3）多角度考核

（4）公平、公正、公開

（5）考核分兩個層面進行，一是績效考核，二是目標(biāo)管理考核。

2、考核用途：考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)

（1）薪酬分配?

（2）職務(wù)晉升

（3）崗位調(diào)動

（4）員工培訓(xùn)

四、考核組織管理：行政部作為公司考核工作組織執(zhí)行機構(gòu)。

1、考核周期：

（1）部門經(jīng)理目標(biāo)考核一月一次，年終總體匯總考核；

（2）一般員工績效考核每月一次，年終總體匯總考核；

3、考核指標(biāo)：

（2）、工作能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需的素質(zhì)能力。包括組織實施能力、業(yè)務(wù)知識水平、分析決策能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、團隊合作、影響力、工作效率等。

（3）、工作態(tài)度：指被考核員工對待工作的態(tài)度，包括積極性、責(zé)任心、紀(jì)律性、協(xié)作性等方面。

五、考核方法：

1、根據(jù)各部門各崗位的工作職責(zé)及考核目標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)進行考核評分；

2、行政部統(tǒng)計匯總考核結(jié)果。

六、申訴及處理：

1、申訴機構(gòu)：被考核人如對考核結(jié)果不清楚或持異議，可采用書面形式向行政部申訴，公司總經(jīng)理是員工考核的最終處理機構(gòu)，一般申訴由行政部負責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)。

2、提交申訴：員工以書面形式向行政部提交申訴書，內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、崗位、申訴事項、申訴理由。

3、申訴受理及答復(fù)：行政部接到員工申訴后，應(yīng)在三日內(nèi)作出是否受理的答復(fù)，對于申訴事項無客觀事實依據(jù)僅憑主觀臆斷的不予受理，受理的申訴事件由行政部對申訴內(nèi)容先進行調(diào)查，然后與員工直接上級進行協(xié)調(diào)、溝通，不能協(xié)調(diào)的上報總經(jīng)理。

七、附則：

1、本辦法呈經(jīng)董事會核準(zhǔn)后實行，由行政部負責(zé)解釋。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核目標(biāo)。

隨著市場競爭的日益激烈及國內(nèi)國外市場環(huán)境的不斷變革，完善績效考核正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現(xiàn)行績效考核辦法進行了深入地探討,結(jié)合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識和責(zé)任意識，促進各項管理工作的高效運行。

一、績效考核的基本定義

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄,并在事實基礎(chǔ)上,按照一定的目的進行評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價,對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效,以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:

1.績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核,能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。

2.績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配臵。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù),進行薪資分配、調(diào)整時,應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。

三、當(dāng)前公司績效考核存在的主要問題

如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經(jīng)基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發(fā)揮還比較有限。同許多企業(yè)一樣，仍然存在一些普遍的認(rèn)識誤區(qū)和實踐問題。

（1）集團戰(zhàn)略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識。績效考核機制作為戰(zhàn)略實施的管理系統(tǒng)，從年初的目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，無法通過績效考核機制推動核心業(yè)務(wù)發(fā)展，也不能利用績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用逐步退出非優(yōu)勢領(lǐng)域，延緩了結(jié)構(gòu)調(diào)整的進程。不能從中長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度推動對下屬分支機構(gòu)的績效考核，績效考核演變成簡單的任務(wù)考核，致使績效考核的戰(zhàn)略驅(qū)動及引導(dǎo)作用無法發(fā)揮，喪失了績效考核的戰(zhàn)略實施目的，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰還導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優(yōu)勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴(yán)重的同質(zhì)競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發(fā)展局面。

（2）考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統(tǒng)的財務(wù)評價。盡管近兩年來考核指標(biāo)不斷完善，形成了以效益、質(zhì)量和規(guī)模為主的財務(wù)指標(biāo)體系，但仍沒能建立起包括內(nèi)部運營、客戶、員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系，無法彌補財務(wù)指標(biāo)的“滯后性”，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來的績效。因財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過去有形資產(chǎn)的經(jīng)營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務(wù)指標(biāo)論”的理念缺陷，將導(dǎo)致績效考核指標(biāo)只能從財務(wù)角度而不是從客戶角度反映對企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度。只能反映企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果，而不能發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部運營過程和未來發(fā)展?fàn)顩r，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質(zhì)。

（3）單一、短期化的激勵方式，導(dǎo)致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結(jié)果的合理運用應(yīng)與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓(xùn)體系等緊密結(jié)合。但當(dāng)前我們績效考核結(jié)果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結(jié)果，只是簡單的將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導(dǎo)致短期激勵過度，長期激勵不足。

（4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導(dǎo)與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋幾個環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同將直接影響到績效考核的有效性。當(dāng)前，我們?nèi)匀淮嬖凇盀榭己硕己恕钡默F(xiàn)象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導(dǎo)與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標(biāo)和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務(wù)的工具和手段，考核則被認(rèn)為是員工工資、獎金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù)，對考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數(shù)字論英雄的'考核辦法，重數(shù)字、輕行為，重結(jié)果輕過程，無法提高企業(yè)長遠績效和員工能力的開發(fā)，挫傷了相當(dāng)一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。

四、完善績效考核的舉措探討

鑒于績效考核的復(fù)雜性以及本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。

（1）從單一、分散的的考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營考核。隨著績效考核對企業(yè)業(yè)績提升作用的日益顯現(xiàn)，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統(tǒng)一的包括考核原則、考核對象、考核指標(biāo)、考核方法及獎懲措施等內(nèi)容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構(gòu)、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內(nèi)容則需從過去比較簡單的業(yè)務(wù)如電話放號、主營業(yè)務(wù)收入等簡單目標(biāo)需發(fā)展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展計劃完成率的綜合經(jīng)營考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。主要是采取進一步量化、細化對經(jīng)營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中，按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行加（減）分，按指標(biāo)權(quán)重計算實際得分，根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費用和績效獎金。

（3）績效考核技術(shù)需不斷優(yōu)化。近年來，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)不斷完善，數(shù)據(jù)的直接采集已經(jīng)成為現(xiàn)實，績效考核也由過去的分散式、手工式統(tǒng)計需轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯油ㄟ^it支撐系統(tǒng)，渠道支撐系統(tǒng)等進行數(shù)據(jù)采集分析，建立數(shù)據(jù)倉庫，輔助決策系統(tǒng)等一系列數(shù)據(jù)平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網(wǎng)上（e-hr系統(tǒng)）管理的嘗試。

（4）正確利用考核的結(jié)果。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。其次，通過績效考核的結(jié)果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。

目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進行了人力資源部門績效考核的探索。

tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設(shè)置評價指標(biāo)，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應(yīng)等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業(yè)績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓(xùn)等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評價指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績效三方面建立了3個一級指標(biāo)，8個二級指標(biāo)和18個三級指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設(shè)計指標(biāo)。

人力資源部門的主要績效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績效實現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務(wù)的完成。

（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作分析、招聘和培訓(xùn)體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設(shè)計、勞動關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識包括統(tǒng)計學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、法律、財務(wù)管理和計算機基礎(chǔ)等知識。

（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負責(zé)和主動。

（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾方面來考核。

（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。

內(nèi)部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標(biāo)：勞動爭議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。

三、人力資源部門績效考核量表設(shè)計

根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)的重要性和可得性，設(shè)計了人力資源部門績效考核的量標(biāo)。指標(biāo)體系包括三級指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2.

在人力資源部門績效考核中，應(yīng)該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進行統(tǒng)計、匯總，而應(yīng)當(dāng)臨時成立一個專門的考核小組來進行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓(xùn)機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標(biāo)可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分?jǐn)?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。

1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，人力資源部負責(zé)招聘，月底由招聘管-理-員統(tǒng)計、匯總增補人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時限月)，并下發(fā)各部門備核，無時限要求者暫定60日。

1.2人事服務(wù)滿意度：此指標(biāo)包括對外服務(wù)態(tài)度，培訓(xùn)安排、招聘質(zhì)量/及時性、薪酬、績效考核差錯率、及時性，人事手續(xù)辦理等方面的滿意度調(diào)查，制定調(diào)查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標(biāo)分解于招聘、培訓(xùn)、薪酬與績效管-理-員崗位，取其平均值。

1.3培訓(xùn)工作完成情況：包括培訓(xùn)滿意度和培訓(xùn)人次完成率，各占10%，(1)培訓(xùn)范圍包括列于部門工作計劃的培訓(xùn)和公司批準(zhǔn)的臨時培訓(xùn)計劃執(zhí)行率;(2)培訓(xùn)滿意度針對每次培訓(xùn)由培訓(xùn)機構(gòu)或管-理-員制定滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計滿意率，根據(jù)以往的效果和評價結(jié)果，暫定比較滿意80%以上為優(yōu)秀。

數(shù)據(jù)提報流程見培訓(xùn)管-理-員。

1.4人力資源基礎(chǔ)信息管理：部門經(jīng)理隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查兩次。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：部門經(jīng)理

1.5下屬員工管理成效：公司統(tǒng)一發(fā)放《下屬員工管理成效問卷調(diào)查》，被調(diào)查對象根據(jù)調(diào)查項目進行評定，經(jīng)理級人員成績由績效管-理-員統(tǒng)計，主管及班長級由部門內(nèi)勤完成。

數(shù)據(jù)來源：問卷數(shù)據(jù) ?數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員、部門行政內(nèi)勤 數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

2、招聘管-理-員

2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管

2.2工作服務(wù)滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中招聘部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。

數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準(zhǔn)確/有效、健康證管理、員工人事手續(xù)/合同等相關(guān)崗位信息，另由9000辦查出不合格項，此項得分為0。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

2.4交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

2.5人才儲備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據(jù)人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲備分析報告，根據(jù)主管與經(jīng)理審核批準(zhǔn)的分析結(jié)果確定儲備哪個崗位、什么專業(yè)或特長的人才及儲備數(shù)量，對儲備人員注明投遞簡歷時間、最近一次聯(lián)系/溝通時間/聯(lián)系結(jié)果，并由主管隨機抽查儲備人才情況是否真實，數(shù)量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數(shù)據(jù)不真實一人次扣3分。

3、培訓(xùn)管-理-員

3.1培訓(xùn)效果滿意度：針對每次培訓(xùn)由培訓(xùn)機構(gòu)或管-理-員制定滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計滿意率，培訓(xùn)次數(shù)多于一次時，取其平均值，若無部門計劃或公司臨時決定的培訓(xùn)，取累計月度的平均值，評估標(biāo)準(zhǔn)暫定為80%以上為優(yōu)秀。

數(shù)據(jù)來源：培訓(xùn)滿意度調(diào)查表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓(xùn)管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管

3.2培訓(xùn)人次完成率：培訓(xùn)計劃參訓(xùn)人數(shù)由培訓(xùn)管-理-員根據(jù)經(jīng)理審批結(jié)果予以在通知中列明，實際參訓(xùn)人數(shù)以簽到表中人數(shù)為準(zhǔn)。評估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)前兩年的年度完成計劃測算，月度考核時依據(jù)從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項經(jīng)申請可不計入考核，作為計算基數(shù)的計劃以最近申請調(diào)整確定的為準(zhǔn)。

數(shù)據(jù)提供：通知、簽到表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓(xùn)管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管

3.3交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工培訓(xùn)所有檔案、員工資料表中相關(guān)信息、職務(wù)職資料、相關(guān)的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項者，此項得分為0。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

3.5談話制度落實情況：取公司下屬員工管理成效中本項得分的平均值作為本項得分。

4、薪酬管-理-員

4.1日常工作完成效率和質(zhì)量：對于主管交辦事項，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

4.2薪酬差錯次數(shù)：a、員工憑工資條，發(fā)現(xiàn)因考勤或其他原因造成工資差錯，可直接找薪酬管-理-員要求核實處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財務(wù)部協(xié)調(diào)進行工資調(diào)整，財務(wù)部對其差錯進行統(tǒng)計，核實的錯誤3人次以內(nèi)為滿分，另外每錯誤一人次扣2分，另外，財務(wù)審核查實的差錯也在此之列;b、主管檢查發(fā)現(xiàn)違反考勤紀(jì)律一次扣10分;工作不認(rèn)真，有問題不深究導(dǎo)致失誤每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。c、對各類保險繳納情況，造成的人數(shù)、金額，或其他差錯，每人次扣1分。

數(shù)據(jù)來源：員工提報、工資表 ? 數(shù)據(jù)提供：財務(wù)專人、主管

4.3薪酬計算發(fā)放及時性：根據(jù)公司規(guī)定時限，因績效考核結(jié)果遲報和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：財務(wù)管理部、人力資源主管

4.4工作服務(wù)滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中薪酬部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。

數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括考勤/工資/保險/勞動糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補充，轉(zhuǎn)正定級等相關(guān)人事文件存檔或其它與本崗位相關(guān)的信息。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

5、績效管-理-員

5.1考核結(jié)果提供的及時性：根據(jù)公司規(guī)定時限，因部門上報延遲或不合格調(diào)整，晚于規(guī)定時間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內(nèi)累積晚三次本項為0)。

5.2考核結(jié)果統(tǒng)計的差錯次數(shù)：員工根據(jù)工資條對考核分值存在疑義，可直接到績效管-理-員處核實，績效管-理-員負責(zé)處理，若因績效管-理-員失誤造成分值輸入錯誤，由績效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對差錯進行統(tǒng)計并協(xié)調(diào)財務(wù)調(diào)整工資。

數(shù)據(jù)來源：工資條、員工提報 ?數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管

5.3考核服務(wù)和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中績效部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。

數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

5.4交辦事項完成效率和質(zhì)量：對于主管交辦事項，無認(rèn)可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認(rèn)可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。

數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理

5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工資料表中相關(guān)信息、獎懲任免文件、考核/體系跟蹤改進信息、崗位說明書/組織結(jié)構(gòu)更新維護等。

數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理

注：滿意度調(diào)查表另制，非倒分指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)另定，工作完成時限另定。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源kpi績效考核。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術(shù)性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術(shù)的平臺，結(jié)合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛?cè)嵯酀目冃Э荚u新方法，與業(yè)內(nèi)同仁探討。

一、剛?cè)嵯酀伎冄芯康幕颈尘?/p>

1、考績對象的變化。績效考評，不外乎對“人”和“事”的考評。而當(dāng)前“人”和“事”呈現(xiàn)出下列明顯的變化規(guī)律：

（1）經(jīng)濟虛擬化。隨著社會進步和分工細化，虛擬經(jīng)濟呈加速發(fā)展趨勢，并遠遠超過實體經(jīng)濟份額。如中介機構(gòu)發(fā)展，金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新、電子商務(wù)、知識經(jīng)濟作用加強、第三產(chǎn)業(yè)比重加大等，簡單勞動減少，復(fù)雜勞動增加，工作的可度量性變差，對“事”的認(rèn)識和把握難度加大。

（2）目標(biāo)長期化。隨著社會秩序的規(guī)范和法治的完善，人們追求的目標(biāo)更加長期化，當(dāng)前行為的業(yè)績效果反映更加滯后，以“實績論英雄”在短期內(nèi)科學(xué)性下降。

（3）工作團隊化。分工細化必然要求組織更加協(xié)調(diào)，工作成果更多的取決于團隊合作而不是個人的孤立努力，勞動成果的商品化必須以團隊組織的名義才容易被社會認(rèn)可。

（4）人的復(fù)雜化。對人的本性認(rèn)識，由x人到y(tǒng)人，再到“自我實現(xiàn)”人，人的復(fù)雜性逐漸增加。當(dāng)前，時間和空間在人們的觀念世界里正在縮小，換言之，人的思維和行為影響在客觀的時空范圍中更加廣泛，時滯更長，因而人更加復(fù)雜、更加不確定，人的道德風(fēng)險加大。

（5）工作人本化。隨著科學(xué)進步，人類已進入知識經(jīng)濟時代，簡單勞動逐步由機器取代，勞動更加高級化、復(fù)雜化，各項工作越來越依靠人的主觀能動性，“以人為本”的認(rèn)識已成為社會共識，人性日益要求得到充分尊重。

（6）管理民-主化。民-主是人類本性之一，社會發(fā)展也日益民-主化。同時，社會分工越細，信息越不對稱。而決策信息來源主要產(chǎn)生并存貯于眾多社會個體之中，故管理民-主化是科學(xué)管理必然要求。

2、考績面臨的主要問題。傳統(tǒng)的考績方法，目前已很不適應(yīng)上述“人”、“事”的變化規(guī)律，存在下列明顯問題：

（1）考績方法簡單，缺乏科學(xué)有效性和系統(tǒng)綜合性。具體表現(xiàn)有：a、心理誤差得不到約束，如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、類已效應(yīng)和板塊效應(yīng)等；b、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過分謙虛；c、趨中效應(yīng)難以避免，“老好人”現(xiàn)象多；d、不敢民-主或民-主無規(guī)則，缺乏剛性控制；e、缺乏科學(xué)有效的數(shù)學(xué)模型來擬合和刻畫考評事件，如認(rèn)識難度、認(rèn)識誤差、事件分布等；f、描述和考評單個事件的方法多，系統(tǒng)的、綜合的方法較少。

（2）考績標(biāo)準(zhǔn)不適應(yīng)，缺乏柔性。因為績效因素“三多”（多因、多-維、多變），績效標(biāo)準(zhǔn)只能是導(dǎo)向性的，并應(yīng)隨企業(yè)目標(biāo)、環(huán)境或存在問題的變化而調(diào)整，才具有適應(yīng)性。績效標(biāo)準(zhǔn)的簡單化和機械化會導(dǎo)致考績的形式主義。

（3）考績操作程序不恰當(dāng)，操作形式復(fù)雜化。如考績培訓(xùn)不足，員工配合性差；單個員工評價結(jié)果保密性差導(dǎo)致員工心理障礙過大，評價信息失真；考評表格復(fù)雜、閱讀量大，使員工無法忍耐，只好草草而填，考績的形式主義十分普遍。

（4）考績結(jié)果難以評價和利用。如考績質(zhì)量缺乏定量分析，無法知曉；考績過程有無做弊無法檢測；考績結(jié)果的差距，總體上無法控制和科學(xué)調(diào)整，不能柔性地適應(yīng)員工心理；考績反饋籠統(tǒng)、抽象、不具體，不能對員工的長處和不足提出具體的反饋意見，達不到使員工揚長避短，改進素質(zhì)的目的。

鑒于以上分析的考績背景情況，必須開發(fā)更加全面、科學(xué)、有效的考績系統(tǒng)方案。

二、剛?cè)嵯酀伎兎椒ǖ闹饕獌?nèi)涵

1、剛?cè)嵯酀伎兎椒ā?/p>

它是針對當(dāng)前考績對象——人、事的新變化、傳統(tǒng)考績方法的局限性、以及考績實踐中存在的具體問題，綜合運用人力資源學(xué)、管理心理學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計學(xué)、高等數(shù)學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)、信息技術(shù)學(xué)等方面的理論，選用科學(xué)貼近的數(shù)學(xué)模型擬合考績對象中變化規(guī)律，設(shè)計多層次、動態(tài)柔性的考績維度體系，綜合運用有剛、有柔的考績方法，利用信息技術(shù)的高效平臺，屏蔽大量復(fù)雜的信息處理過程，有效解決了考績中的許多難題，使操作界面簡便易行，大大提高了考績的信度和效度，是一種實用性很強的考績系統(tǒng)方案。

2、剛?cè)嵯酀伎兙C合運用的各種理論方法。

（1）考績維度描述法。因為工作績效具有“多-維、多變、多因”特征，即組織從多方面要求員工工作行為績效，績效要求隨組織目標(biāo)、外部環(huán)境和存在問題的變化而經(jīng)常變化，績效結(jié)果由多種原因引起的。因此，必須根據(jù)單位的目標(biāo)、環(huán)境和問題，柔性地確定當(dāng)前的考績維度作為考績標(biāo)準(zhǔn)，每個維度的考績標(biāo)準(zhǔn)通過語言描述的方法，具體明確地表達單位對員工行為、態(tài)度和業(yè)績的方向要求，引導(dǎo)員工有彈性地朝單位目標(biāo)邁進。不能硬性規(guī)定機械、靜態(tài)的考績標(biāo)準(zhǔn)。

（2）交替排序法。績效評價，就是要找出員工們在對照績效標(biāo)準(zhǔn)在某維度上的優(yōu)秀順序，必須解決實踐中大量存在的“平均主義”和“老好人”現(xiàn)象，這就要求考評者對被評對象，必須按照維度導(dǎo)向要求進行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由計算機控制交替順序或培訓(xùn)要求考評者按交替順序填表，徹底消除“老好人”的趨中效應(yīng)。

（3）差距系數(shù)法。由于員工們在不同維度上差距不同，在有些維度上可能差距很小，如“思想品質(zhì)”，但在有些維度上可能差距很大，如“創(chuàng)新能力表現(xiàn)”，僅靠排隊不能做到科學(xué)合理。因此，可由考評者根據(jù)被評者排序在某一維度的平均差異程度，在一定的剛性范圍內(nèi)自主柔性地選擇差距系數(shù)，適度釋放“強制排隊”所帶來的心理壓力。

（4）360度分層考評法。員工考績，關(guān)鍵要科學(xué)采集到員工績效的各種真實信息，而這些真實信息存在于大量的工作實踐中，只有近距離共事者才能做到信息對稱、充分。因此，必須充分利用員工間相互了解的真實信息，實“一對多”和“多對一”的員工全方位相互評價。具體操作被評對象分三層，領(lǐng)導(dǎo)層成員，各部門層和中低級員工層分別評價，綜合考績。利用民-主性來解決信息的充分性和相關(guān)性。同時，員工互評，有利于促進團隊協(xié)作和-諧。

（5）民-主集中權(quán)數(shù)法。員工互評，不等于無序民-主，也不等于削弱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任大必須配套較大的權(quán)力。因此，不同層次的員工可以互評，充分民-主，但集中按各自不同的崗位權(quán)數(shù)進行，使民-主集中規(guī)范化，限制主管的隨意性集中和權(quán)威的無序削弱。權(quán)數(shù)可以動態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（6）加權(quán)綜合法。員工在績效上的優(yōu)秀序號，是通過加權(quán)平均來綜合反映，因此需要對員工填交的考績表或軟盤，由計算機按權(quán)數(shù)綜合計算員工的優(yōu)差順序和差距系數(shù)，這是規(guī)范民-主集中的結(jié)果。同時計算單項差和匯總差異，以此反映所有評價者意見分歧程度。

（7）差距自動調(diào)整法。若某維度的評價差異過大，則說明員工在此維度上的排序認(rèn)識比較困難，進而表明員工間在此維度上個性差異較小。因此，應(yīng)相應(yīng)按認(rèn)識難度函數(shù)模型自動調(diào)小差距；若某維度的評價差異過小，則說明員工在此維度上的排序認(rèn)識容易，進而表明員工間在此維度個性差異較大。因此，應(yīng)相應(yīng)按認(rèn)識難度函數(shù)模型自動調(diào)大差距，科學(xué)合理地確定績效差距。

（8）序號分布擬合正態(tài)法。一般地，員工優(yōu)差分布規(guī)律是近似正態(tài)分布，特別優(yōu)秀或特別差的員工很少，而一般平均表現(xiàn)的員工總是多數(shù)的。因此，根據(jù)員工優(yōu)差分布的正態(tài)假設(shè)，兩極員工相互差距較大，中間員工相互差距較小。因此，選用對應(yīng)正態(tài)分布函數(shù)模型計算具體序號相鄰的差距，將平均差距系數(shù)具體化、合理化，同時不改變加權(quán)平均的民-主結(jié)果。

（9）轉(zhuǎn)換百分?jǐn)?shù)法。根據(jù)被評員工的序列號和相應(yīng)差距，按百分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換函數(shù)模型計算，轉(zhuǎn)換成人們?nèi)菀桌斫夂褪褂玫陌俜謹(jǐn)?shù)。匯總平均后的百分?jǐn)?shù)可作為獎金系數(shù)與獎酬掛鉤。

（10）自評偏差消除法。對員工自評某維度序號在全員綜合評價序號的合理界限內(nèi)，屬“自知之明”，應(yīng)適當(dāng)加分；否則是“自夸”或“自謙”，按自我正確定位函數(shù)模型控制，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識自己。“自夸”則告誡當(dāng)事員工并消除其增加的分?jǐn)?shù)，“自謙”則提醒當(dāng)事員工樹立自信心，但不補償自己低評減少的分?jǐn)?shù)。

（11）極差消除法。對考評者非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”，按照理性控制函數(shù)模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并反饋告誡之。

（12）合理界限自動調(diào)整法。包括員工自評合理界限和極端評價的不合理界限，都由合理的概率函數(shù)模型判斷，并隨著認(rèn)識難度而自動、合理地調(diào)整。

（13）考評總差距調(diào)整法。考評主管可根據(jù)考績總分結(jié)果的總差距大小，適當(dāng)調(diào)整差距列向量系數(shù)，重新計算，方便靈活地調(diào)整考績總分布區(qū)間，使總差距最佳適應(yīng)員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學(xué)性和民-主性。

（14）考評質(zhì)量檢測評估法。一是可通過抽取某非正式團體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結(jié)果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質(zhì)量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質(zhì)量，并通過考評質(zhì)量系數(shù)，來適度調(diào)節(jié)考評權(quán)數(shù)，考評質(zhì)量高，則適度增加考評權(quán)數(shù)，反之，則適度削弱其考評權(quán)數(shù)。

（15）有效反饋法。一是考評主管根據(jù)某員工的優(yōu)秀維度和很差維度，有針對性和員工反饋談話，有利于發(fā)揚長處、克服不足、傾聽不滿申訴。二是對某些極端評價者表現(xiàn)，質(zhì)詢其極端評價的理由，約束極端行為。三是根據(jù)自評結(jié)果差異，評價員工自我認(rèn)識能力。四是反饋其考評質(zhì)量系數(shù)，約束引導(dǎo)員工理性考評。如此反饋，有效促進員工心理成熟化和理性化。

（16）高效信息處理。將上述考績99%的工作量選擇科學(xué)適用的函數(shù)模型，由計算機自動處理，簡化人工操作。

3、剛?cè)嵯酀伎兎椒ǖ闹饕卣鳌?/p>

（1）剛?cè)嵯酀窃摽伎兎椒ㄔO(shè)計的基本指導(dǎo)思想。各種具體方法的選擇都充分體現(xiàn)剛?cè)嵯酀枷耄^“剛”，就是對考績行為邊界的硬性規(guī)定，主要是約束考評者主觀非理性行為，防止主觀上的故意偏差和心理誤差，包括行為程序，行為邊界以及對非理性行為的負強化等方面的硬性規(guī)定，保證考績的信度。所謂“柔”，就是充分發(fā)揮考評者的理性行為，讓合理的意見表達有充分的方式和空間，包括考績維度的細分和引導(dǎo)、考績系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性以及函數(shù)模型對現(xiàn)象的仿真擬合，保證考績的效度。

（2）方法的科學(xué)性，是該考績方法設(shè)計追求的目標(biāo)。包括心理障礙的排除、各種心理誤差的消除、非理性偏差消除、有效反饋約束、錄入錯誤檢測、考績質(zhì)量自身評估等。保證了考績結(jié)果的公正性和精確性，有效克服當(dāng)前考績工作中普遍存在的形式主義。

（3）三維立體動態(tài)的考績框架，保證了該考績方法具有廣泛的適應(yīng)性。包括考績維度全面完整的平面結(jié)構(gòu)，三層考績體系獨立互聯(lián)的層次結(jié)構(gòu)，維度數(shù)量和內(nèi)容以及被評人數(shù)可隨時調(diào)整的動態(tài)開放結(jié)構(gòu)。

（4）簡化的操作界面，屏蔽了絕大部分考績工作量和復(fù)雜的信息處理過程。在考績操作界面上，考評者處理的信息簡單、明確、具體，具有很強的可操作性。在操作界面的背后，計算機按設(shè)定的程序，快速高效地處理人工幾乎不能處理的巨大信息量，也保證了考績工作的原則性、公平性和一貫性，具有較高的信度。

（5）人性化的和-諧，是員工參予考績操作的主要感受。包括考績方案的透明、考績結(jié)果單獨反饋和考績過程保密；員工既能準(zhǔn)確地知道自己的長處和不足，又沒有心理壓力和尷尬，員工素質(zhì)在輕松愉快環(huán)境中得到完善；全員互評保證團隊和-諧，又能找準(zhǔn)自己的定位，進一步促進團隊合作在內(nèi)心深處的緊密程度。保證了團隊、成員的進步和成熟。

（6）信息真實性，在該考績方法中得到強有力的保障。充分有序的360度的權(quán)數(shù)民-主，選準(zhǔn)了考績信息的真實來源，因為“群眾眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有桿秤”，績效的“三多”特征決定了唯有在大量近距離的共事實踐中才能形成識別信息。該考績系統(tǒng)運用科學(xué)的方法，人性化地采集加工出員工內(nèi)心深處的真實信息，有力地保證了考績結(jié)果的相關(guān)性和效度。

（7）考績結(jié)果的可控性，同時不失其民-主性和科學(xué)性。考績結(jié)果表現(xiàn)在員工上的總差距，應(yīng)當(dāng)和單位員工的心理承受能力相適應(yīng)，其調(diào)整是一種自動膨脹收縮式調(diào)整，不影響考績結(jié)果的員工分布，民-主性和科學(xué)性得以保留。同時，多-維性的考績內(nèi)容在總體上也抵消了相當(dāng)一部分差距，最大限度減少了考績工作的負面影響。

三、剛?cè)嵯酀伎兎椒ㄔ谛畔⒓夹g(shù)平臺上的實施運作

1、剛?cè)嵯酀伎兎椒▽嵤┣暗臈l件和準(zhǔn)備。

（1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。

（2）至少有一臺電腦，具備單位內(nèi)部局域網(wǎng)條件的更好。

（3）考績內(nèi)容的定位。該方法主要是針對不易計量的工作性質(zhì)的考績。實施單位最好已具備定量工資制度，將定量考核或確定的工資獎金拿出一定比例作為考績計獎的報酬基數(shù)，該方法最終可提供與考績結(jié)果緊密掛鉤的獎金系數(shù)，系數(shù)范圍可以調(diào)控，一般在1~0.6之間為宜。

（4）員工考績培訓(xùn)。學(xué)習(xí)該考績系統(tǒng)軟件內(nèi)容，讓員工明白該方案的目標(biāo)是科學(xué)考績、民-主管理，素質(zhì)進步，是和員工今天，乃至明天的個人價值最大化目標(biāo)是一致的。要求員工理性、積極參予考績。故意不真實考評，不但無效，而且受到誡懲。

（5）考績分層分組。當(dāng)被評人數(shù)超過20人時，應(yīng)分層分組考評。分層是按領(lǐng)導(dǎo)成員排序、部門排序和非領(lǐng)導(dǎo)員工排序三層進行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應(yīng)按照工作相關(guān)、信息對稱、經(jīng)常合作與溝通的原則確定具體分組人員。

（6）系統(tǒng)初始設(shè)置。安裝系統(tǒng)盤：三層考績系統(tǒng)設(shè)置，包括姓名、職務(wù)、部門、權(quán)數(shù)、編號、維度、導(dǎo)向描述等。

2、考績操作。

（1）期末發(fā)放考績基本表或軟盤，要求員工獨立、公正填寫各維度排序和差距，及時收集錄入或?qū)腚娔X；或由員工通過局域網(wǎng)直接輸入；或授權(quán)錄入員錄入和導(dǎo)入。

（2）運用電腦和人工互動，計算、調(diào)整、檢測、分析、評估質(zhì)量、輸出和反饋考績數(shù)據(jù)信息。

四、剛?cè)嵯酀伎兎椒▽嵤┑男Ч?/p>

該系統(tǒng)方法通過在安徽省合肥、銅陵有關(guān)中小企業(yè)和部分中介機構(gòu)的試用，外省也有部分中介機構(gòu)正在試用。反應(yīng)效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴(yán)重的形式主義。并受到部分人事考績專業(yè)干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認(rèn)為，該方法是傳統(tǒng)考績方法一次重大的創(chuàng)新突破。

一、當(dāng)前我國公共部門人力資源績效考核的'現(xiàn)狀分析

在立足于公共部門的特性分析的基礎(chǔ)上，必須對我國公共部門人力資源績效考核的現(xiàn)狀進行分析，找出問題所在，才能對癥下藥。我國現(xiàn)行公共部門人力資源績效考核是依據(jù)《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》進行的，對考核的內(nèi)容及指標(biāo)、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根據(jù)其內(nèi)容分析，我國公共部門人力資源績效考核主要存在以下幾方面的問題：

1、績效考核缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在：從考核主體來看，公共部門績效考核以部門負責(zé)人為考核主體，難以體現(xiàn)堅持群眾公認(rèn)、注重實績的黨政干部考核評價基本原則，造成考核信息渠道有限，考核的客觀、公正和公平難以實現(xiàn)；從考核方式來看，只規(guī)定平時考核和年度考核，難以對公務(wù)員作出全面考核；從考核內(nèi)容來看，包括德、能、勤、績四個方面，并指出重點是考核工作實績，然而對公務(wù)員績效考核的規(guī)定過于籠統(tǒng)，缺乏定量指標(biāo)的設(shè)計，難以實際操作；從考核結(jié)果的使用來看，沒有將績效考核目的與組織任務(wù)目標(biāo)進行有機結(jié)合，績效考核對工資、獎金、聘用、晉升等方面的影響十分有限。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不合理，指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在內(nèi)容方面，對所有的部門都實行“一刀切”，內(nèi)容過于亂統(tǒng)，亂統(tǒng)的內(nèi)容必然導(dǎo)致辭考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊，這樣使得考核人員無所適從，所給的評語只能是高度概括，千篇一律；在考核指標(biāo)上，對德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指標(biāo)，[3]而考核指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。此外，指標(biāo)設(shè)計偏重定性化，定量化不足。“我國對公務(wù)員的考核指標(biāo)內(nèi)容大都抽象，考評以定性為主，缺乏客觀性和科學(xué)性。”[4]公務(wù)員法規(guī)定全面考核公務(wù)員的德、能、勤、績，重點考核工作實績，這些都屬于定性規(guī)定，由于公務(wù)員主要從事一些執(zhí)行、操作性的職責(zé)，定性規(guī)定會給他們帶來較大的彈性空間，既增加了績效考核的成本，又為評估過程中主觀因素的介入提供了契機。

4、忽視了公眾的參與。“由于政府壟斷導(dǎo)致了顧客劣勢，使得公共部門不會主動像企業(yè)那樣以“顧客滿意度”作為評估指標(biāo)之一。”[7]但是公共部門服務(wù)的公共性，其目的就是讓公眾滿意，因此，公眾的評估的忽視使原來很難準(zhǔn)確評估定性指標(biāo)更加不具有準(zhǔn)確性。

二、關(guān)于我國公共部門人力資源績效考核的對策研究

1、改變觀念,樹立新型的人力資源績效考核理念。

2、制定量化的、可操作性的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、采用科學(xué)的考核方法

4、健全并完善各種機制

彼得斯指出：“支撐傳統(tǒng)公共行政的第四個基本假定，是指應(yīng)該建立一個制度化的公務(wù)員制度，并把它當(dāng)作一個法人團體來進行管理。”[16]因此，為實現(xiàn)公共部門人力資源管理績效考核的目標(biāo)，應(yīng)該圍繞管理的需要，配套設(shè)計完整的關(guān)于績效考核的制度化措施。

（2）完善績效考核的約束機制。在建立考評責(zé)任制的過程中，要將責(zé)任落實到人，將評估責(zé)任納入其工作職責(zé)，對失職者將予以責(zé)任追究，這樣可以對評估主體的評估行為起到一定的約束作用。“健全的約束機制是公平、公正、有效實施公共部門人力資源績效考核的有力保障。”[19]因此，必須加強績效考核的法制化建設(shè)。

（3）引入公眾參與機制。公共部門服務(wù)的對象是公眾，公共部門工作人員提供的服務(wù)是否令人滿意,只有公眾最有資格進行評判和最有發(fā)言權(quán)。“建議公共部門定期在在服務(wù)的現(xiàn)場邀請當(dāng)時正在被服務(wù)的公眾，對公職人員所做的工作進行評估。根據(jù)評估的等次納入到公職人員的內(nèi)部的定期績效考核成績的考核內(nèi)。”[20]引入公眾參與，有利于公共部門的員工樹立為公共服務(wù)的觀念，有利于工作人員及時改進工作，有利于增進公眾對公共部門人力資源績效考核的監(jiān)督。

（4）建立考核監(jiān)控機制。“為加強對考核工作的監(jiān)督，應(yīng)建立考核監(jiān)控機制，確保考核結(jié)果的真實可靠，尤其要重視對考核者的監(jiān)督和評估。”[21]要加強對考核主體的監(jiān)督，須成立專門的考核監(jiān)督機構(gòu)，對考評進行檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。根據(jù)管理權(quán)限建立自上而下的評估失誤責(zé)任追究制和自下而上的考核舉報、考核申訴、考核公示制度，明確主管領(lǐng)導(dǎo)的相應(yīng)責(zé)任,形成有效的考核監(jiān)控機制。

（5）進一步完善激勵機制。“建立基于績效的激勵機制，把考核結(jié)果的運用與獎懲、培訓(xùn)、晉升、加薪等人力資源的諸多環(huán)節(jié)掛鉤。”[22]激勵機制既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵，因為精神激勵可以滿足員工自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)他們的責(zé)任感和進取心。具體而言，對于績效成績優(yōu)秀的人要給予他們培訓(xùn)進修的機會，甚至可以給以晉級、晉職，委以重任，行使更大的權(quán)力，滿足其受人尊重、自我實現(xiàn)的需求。而對業(yè)績很差的人給予降職、免職處分。同時，激勵機制的建立要體現(xiàn)公平、公正的原則，須在部門內(nèi)部建立合理的分配機制和公平的競爭機制。具體說來，一方面要改革我國公共部門的薪酬制度，讓工作人員的待遇與經(jīng)濟社會發(fā)展水平相適應(yīng)，發(fā)揮待遇的激勵作用。另一方面要打破工作終身制，逐漸實行競爭淘汰機制。目前，公共部門內(nèi)大范圍的工作終身制使相當(dāng)一部分人危機感和責(zé)任感不強，只有打破這種格局，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，才能激發(fā)公職人員的危機意識，提高他們的工作激-情，以實現(xiàn)競爭激勵的目的。[23]總之，建立在績效基礎(chǔ)上的激勵措施能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力，能促進考核的引導(dǎo)示范作用，充分發(fā)揮考核的激勵作用。

5、構(gòu)建良好的法制環(huán)境

綜上所述，我們必須深入研究公共部門人力資源管理績效考核的現(xiàn)狀，充分重視公共部門的人力資源管理,積極探索研究相關(guān)措施，努力完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，進一步提高公共部門的工作效率。績效考核的結(jié)果直接影響到公務(wù)員的切身利益，但其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，提高他們的滿意程度和未來的成就感，最終達到公共部門和個人發(fā)展的“雙贏”。