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新員工激勵方案（模板18篇）篇一

上市公司堅朗五金、金卡智能此前通過公告發布的《員工購房借款管理辦法》顯示，公司使用部分自有資金為員工購房提供借款。焦點科技自20xx年首次推出員工購房借款以來，已審核并發放了8期，累計受益員工325名，涉及金額6701萬元。科遠股份也已發行第三期員工購房借款。給員工借款買房，已成為上市公司完善員工福利制度體系、激勵員工工作積極性的一大手段。

據統計，20xx年以來，13家上市公司推出員工借款買房方案，并連續推出多期。方案針對的人群多為公司普通員工，滿足一定服務期限、確實存在住房困難的可申請。以焦點科技為例，符合條件的員工包括在焦點科技及全資子公司服務期滿兩年的，控股股東、實際控制人及其關聯人、公司董監高及其關聯人除外。通常，員工拿到借款后，要專款專用，直接劃轉到一手房售樓處或二手房中介處。

還款方面，員工只需在規定期限內分期還款，期限內免息，通常為5—8年，具體操作各家上市公司略有差異。科遠股份公告稱，申請人應在5年借款期內，5個年度按約定的比例進行還款。各年度還款分為兩部分進行償還，本年度還款額的80%通過在員工工資中按月扣除的方式償還，剩余20%借款由員工在還款年度結束后的20日內，自行籌款直接交由公司財務部。焦點科技公告稱，員工獲得的購房借款在約定的還款期內免息。借款期限最長為5年，員工等額、按月向合作銀行還款，也可申請提前還款。

在員工借款后的行為約束方面，上市公司通常與銀行合作，納入銀行征信系統。不良信用行為將影響員工今后的征信記錄。同時，員工承諾并授權公司，在其違反借款合同約定時，公司有權處理其薪金、報銷費用等一切應得利益或款項。優先用于償還借款本息及罰息。海翔藥業稱，如果員工出現離職情況，公司有權要求其提前歸還全部借款并支付罰息，或將房產以購買價格平價轉讓給公司。

公告顯示，為員工提供的借款通常是上市公司的自有資金，也有一些從員工工資中提取購房借款專項資金。堅朗五金公告稱，公司每年提取公司員工上一年度工資總額的1%作為購房借款專項資金，該專項資金使用后所產生的回款及尚未使用額度將循環用于支持公司員工購房。

北京市東易律師事務所律師熊希哲稱：“上市公司為員工提供貸款買房，其本質是法人與自然人之間的借貸關系。我國現行法律規定及實踐是允許自然人與企業之間進行資金拆借的，因此這類借貸行為是合法的。另外，這些上市公司審議上述事項時，均依據公司章程或議事規則的規定，履行了董事會或股東大會審議程序并依法披露，這樣對于具體的某個公司而言，向員工提供借款買房也是合法合規的。從公司治理及經濟學的角度，在合法合規的框架下實現公司、股東、管理層及員工隊伍各方利益的嘗試，都值得鼓勵，這樣對各方都是有利的。”

新員工激勵方案（模板18篇）篇二

一、幾個概念：

1、期權vs限制性股權vs利益分成。

(1)期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。

限制性股權，是指有權利限制的股權。

相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵;從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。

不同點：激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時間節點不一樣。

對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。

對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。

股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。

(2)利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。

2、最容易出現的問題：

(1)股權激勵的初心?

事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。”這是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。

員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。

股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。

公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。

(2)溝通不暢?

公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：

從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工;。

從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位;。

從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。

如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。

(3)如何溝通?

講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。

首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。

另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。

關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。

很多員工也會問為什么自己的期權那么少?

公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。

員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。

授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。

成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。

行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。

變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

1、定時：

有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。

但是，對于非合伙人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺;另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標)后，發放期權的效果會比較好。

發放期權的節奏：

要控制發放的節奏與進度，為后續進入的團隊預留期權發放空間(比如，按照上市前發4批計算);全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。

2、定人。

股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(vp，總監等)，骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。

中高層管理人員是拿期權的主要人群。

3、定量。

定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。

在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。

公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在vc進來之前就參與創業、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。

邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權;如果是a輪后進來，1%-2%;如果是c輪或接近ipo時進來，發放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo，cto等)，可以參照前述標準按照2-3倍發。總監級別的人員，參照vp的1/2或1/3發放。

4、定價。

討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢?是否免費發放?

建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。

期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。

5、定兌現條件：

定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。

常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。

另一種是：滿二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部兌現。

第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部兌現。

四、激勵期權的退出機制：

在創業公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。

1、回購期權的范圍：

已經行權的期權：

已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創業公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。

已成熟未行權的期權：

已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協議的行權價格繼續購買公司股票。

未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。

2、股權回購價格定價：

在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。

如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。

而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。

未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。

五、現場問答：

1、每一期的行權價格是否要一樣?

公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。

但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。

2、行權期限：

員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。

當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。

3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?

員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。

新員工激勵方案（模板18篇）篇三

新員工激勵方案（模板18篇）篇四

激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。

怎樣激勵員工呢?下面教你一些方法。

作風激勵。

每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。

激勵。

領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷發展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。

情感激勵。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。

賞識激勵。

理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現自我價值創造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。

1、主題活動法。

根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。

2、多設標兵法。

拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。

3、感情投資法。

感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常采取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動(領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等)，生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。

4、心理疏導法。

由于企業企業采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。

興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，企業管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。

7、文體活動法。

業余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業余生活，使員工業余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑒別力，業余生活混亂而出現的意外事故。

8、物質激勵法。

除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。

形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。

參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。

新員工激勵方案（模板18篇）篇五

2.優秀管理者獎。

3.總經理特別嘉獎。

4.全勤獎。

員工連續一年未請病、事假或遲到早退者，經審查后授予全勤獎。獎金*元；

5.優秀集體獎。

以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次，獎金***元。

1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。

2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進行總結，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產生強烈的動力，努力完成任務。

使用公司內部競爭上崗制度，遵循的是“優勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內部員工而言不僅能夠激發潛能，還能夠調動工作積極性，使他們變得更加優秀。

2、根據年前6個月的個人績效考核系數進行年終獎發放；

3、績效考核具體內容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表)。

每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法。可以增進同事間的感情，在學習中得到快樂。

對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。

1、設立公司年節福利；

2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物；

3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發展獻計獻策。

新員工激勵方案（模板18篇）篇六

為了鼓勵員工利用個人資源優勢，及時快速為企業收集相關優秀人才信息，同時拓寬公司人才引進渠道，增強專業人才的招聘力度，提高招聘工作效率和質量，降低企業人力資源招聘成本。公司特制訂此辦法獎勵為招賢納士做出貢獻的員工。

推薦人資格要求：公司全體員工，人力資源部成員除外。

被推薦人資格要求：滿足公司空缺崗位任職條件的優秀人才。

1.人力資源部定期將目前公司空缺職位在公司內部進行公示。

2.推薦人如有合適人選，將被推薦人的簡歷以書面形式送達人力資源部或以電子文檔形式將推薦資料發送至公司招聘郵箱并在郵件標題上注明推薦.人+推薦職位。

3.人力資源部收到推薦資料后，在三個工作日內對資料進行初步審核。根據公司招聘流程進行面試，復試等工作。

4.人力資源部會及時將結果反饋給推薦人。

獎金是根據職位的不同而有所變化，部門負責人負有團隊管理責任，推薦本部門員工不參與獎勵，推薦跨部門員工可享受同等獎勵。

推薦人員的獎金發放，人力資源部將在確認被推薦者轉正之日起，在一次性全額發放獎金（“員工轉正考核表”通過審批的時間為準）。如：a員工在1月3日推薦b人員到公司參加面試，經過一輪面試后，b員工的入職日期為1月8日，該人員為一般崗位員工，故他的試用期為2個月，若該員工試用期順利通過，a員工將會在3月獲得公司舉賢推薦獎金200元；倘若被推薦人在試用期內離職或沒有通過試用期，公司將不予發放獎金。

2.責任原則：推薦人有義務向公司和被推薦者說明雙方的情況。

新員工激勵方案（模板18篇）篇七

一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵帶給了理論基礎：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績;而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵;低調承諾，超值兌現，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理(而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現)和“9個有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。

新員工激勵方案（模板18篇）篇八

很多企業都存在鞭打快牛的現象：很多業務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多，指標層層加碼，去年超額完成，今年繼續提高指標，結果經常是由于任務難度大，工作量大，讓快牛不堪重負，沒有喘息機會。相反，能力小的慢牛任務相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩定了骨干員工，就是穩定了財富，穩定了企業，激勵就會強化和鼓勵企業的持續高績效。

對業務骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業務骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標激勵，三是發展激勵。薪酬激勵是業務骨干安身立命的基礎，目標激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發展激勵是根本，讓員工實現自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過這樣的激勵，既能滿足員工現實需求，又能兼顧其未來發展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優秀的人才越干越有勁。

薪酬激勵作用是無需質疑的，在我國經濟不很發達的現實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價值，體現內外公平性。

業務骨干往往擔任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應該多拿錢，但鞭打快牛的企業中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業務骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實現薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業務骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現在是肥草伺候。

職位價值從薪酬上得到體現，業務骨干們就會認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當然，薪酬排序不能關起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業務骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業要根據員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業的草肥，說不定外面的優秀人士也會跑進來。

根據企業戰略發展和職位要求，給每個業務骨干設計相應的工作目標。有了明確的.奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現自我超越和自我管理。

目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進行考核，考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計，業務骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節節上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎優懲劣，企業的不良風氣會迅速改變。在這里，科學的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業的業務骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現激勵弱化現象，無法進一步激發人員的工作熱情。當然，對很多我國企業來說，這一高度還遠未達到。

這時，企業可以從組織發展戰略出發，根據業務骨干的個體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業生涯規劃，例如：技術人員的多通道職業生涯規劃等方式。幫助他們實現自身價值。

當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業務骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

新員工激勵方案（模板18篇）篇九

2.優秀管理者獎。

3.總經理特別嘉獎。

4.全勤獎。

員工連續一年未請病、事假或遲到早退者，經審查后授予全勤獎。獎金x元；

5.優秀集體獎。

以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次，獎金xxx元。

1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。

2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進行總結，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產生強烈的動力，努力完成任務。

使用公司內部競爭上崗制度，遵循的是“優勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內部員工而言不僅能夠激發潛能，還能夠調動工作積極性，使他們變得更加優秀。

2、根據年前6個月的個人績效考核系數進行年終獎發放；

3、績效考核具體內容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表)。

每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法。可以增進同事間的感情，在學習中得到快樂。

對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。

1、設立公司年節福利；

2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物；

3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發展獻計獻策。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十

每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。

領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷發展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感，重視人際溝通，建立感情聯系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。

社會原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現自我價值創造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。

1、主題活動法。

根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。

2、多設標兵法。

拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。

3、感情投資法。

感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常采取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動（領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。

4、心理疏導法。

由于企業企業采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。

興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。

7、文體活動法。

業余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業余生活，使員工業余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑒別力，業余生活混亂而出現的意外事故。

8、物質激勵法。

除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。

形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。

參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。

以下是許多企業經常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。

成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會等。

機會。

給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。

富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。

人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。

榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。

榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動積極性的目的。

一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。

上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。

有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十一

一、業務提成(按當月到賬的貨款現金金額來核算)

a、一個月銷售在30萬人民幣以內，提成按銷售額的1%來計算;

b、一個月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內，提成按銷售額1.5%來計算;

d、一個月銷售在150萬人民幣以上，提成按銷售額的2%來計算

2、年銷售額(以實際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣，獎勵區內游，可帶家屬2人(也可選擇現金3000元)

3、年銷售額(以實際到賬)在200萬到350萬人民幣，獎勵區外游，可帶家屬3人(也可選擇現金5000元)

4、年銷售額(以實際到賬)在300萬到500萬人民幣，獎勵東南亞游，可帶家屬3人(也可選擇現金12000元)

7、年銷售額(以實際到賬)在800萬到1000萬人民幣，獎勵10萬元

8、年銷售額(以實際到賬)在1000萬人民幣，獎勵15萬元。

年度業務獎勵計劃

1、首單獎勵計劃

1-3)年首單獎(2)：本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單，獎價值3000元“小米”手機一部。

2、冠軍獎勵計劃

月冠軍獎：當月銷售業績第一名者，獎現金200元;

季冠軍獎：季度銷售業績第一名者，獎現金1000元;

年冠軍獎：年度銷售業績超過100萬美金并是第一名者，獎價值45000元的奔奔小車一輛或折現30000元。

如跟別的獎勵條款相重疊，按高的標準執行。

3、優秀員工獎勵計劃

按價值觀考核，每個月表現最優秀的'員工，獎勵現金300元。

4、客戶開發獎

新客戶開發獎：第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶，沒增加一個新客戶獎500元。

5、團隊獎(獎勵費用只能用于團隊活動經費)

業績優秀團隊獎：

季度獎：季度銷售業績第一名的團隊，獎活動經費300元;

年度獎：年度銷售業績第一名的團隊，獎活動經費3000元;

活力優勝團隊獎：

年度獎：年度團隊合作最融洽，進步最快，最有活力的團隊，獎活動經費3000元。

業務人員晉升激勵方案

業務經理激勵方案

新員工激勵方案（模板18篇）篇十二

：本文對伊利股份實施的股權激勵計劃進行了分析，認為整個方案的制定更多的是從公司管理層利益的角度出發，而不是以股東利益最大化為出發點，難以體現股權激勵的有效性。一、引言...

好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業的綜合成本，提升企業效益。商場如戰場，銷售隊伍猶如企業占領市場的先頭部隊，他們的戰斗力直接影響著戰役的勝敗。激勵是發揮戰斗力的催化劑，是鼓舞戰...

新員工激勵方案（模板18篇）篇十三

一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，特制定此制度。

二、獎勵涉及對象：公司所有員工。

三、獎勵方式：精神獎勵、物質獎勵。

四、獎勵事項分類：

1、重量級獎勵。

員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)。

(1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的;。

(2)對公司提出合理化建議積極、有實效的;。

(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;。

(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著成績;(頒發榮譽證書)。

(5)對突發事件、事故妥善處理者;。

(6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;。

(7)全年出滿勤的;。

(8)為公司帶來良好社會聲譽的;。

(9)其他應給予獎勵事項的。

2、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)。

(1)品行優良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發榮譽證書)。

(2)領導有方、業務推展有相當成效者;。

(3)參與、協助事故、事件救援工作者;。

(4)遵規守紀，服從領導，敬業楷模者;。

(5)主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節約資源能源的員工;。

(6)拾金(物)不昧者。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十四

1，為規范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。

1，推銷員應具有良好的綜合素質，富有進取心、有服務精神、肯吃苦、業務知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責和營銷主管分派的任務。

3，公司推銷員須經培訓或考試合人格后才予上崗。

1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區或產品銷售目標，增加現實銷售量的設想，開拓新市場的設想，擬安排訪問次數、時間分配和訪問路線，預期銷售成果和乘車費用等要項。

2，經營銷主管或地區經理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執行。

3，營銷部門制定部門營銷額經分解下達到各銷售人員每月任務內，并成為主要考核依據。

1，推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規程，且予以培訓。推銷員按該推銷規程執行。

2，對每次訪問的管戶，均應填寫“業務推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協調管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的購銷合同應以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。

6，洽談合同的各條款時，授權范圍內的推銷員自行決定;如有疑問和在授權范圍外的，及進請示主管或有關部門。

7，在各級主管按權限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。

8，推銷員負責合同履約、產品發送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結報告、業績費用報告，并作為工作考核的依據.

1，公司制定銷售價格方針和具體定價標準，并可印刷對外公開的報價單。

2，公司制定各種促銷條件和情況的優惠、折扣標準，以及明確每位銷售人員的折扣權限。

3，客戶報價或還價低于定價標準，或超越銷售人員的折扣權限，報經主管批準后可以成交。

4，公司內部報價單和折扣標準為公司機密商業情報，謹訪泄密。

5，推銷人員如發現經銷商不執行公司價格政策、擅自提價或降價的，應予以制止并報公司主管處理。

1，公司對營銷人員實行底薪加業務提成的薪資制度。

2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務制度報銷的，業務提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業務提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。

3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對營銷人員的考核指標有：銷售計劃(數量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發生率、新顧客開發率、老顧客保持率。

5，營銷部對營銷人員每月進行業績考核，對連續個月未能完成銷售定額者，調離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負擔，不應按銷售合同名義銷售額計算，而應以開具發票的已實現銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。

7，業務提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發放。

有關提成比例的換算規則為：

1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發業務獎金。

4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業績突出者予以晉升、核發一次性年終獎等;以業績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應付連帶賠償責任。

本辦法由營銷部解釋執行，由總經理批準頒行。

(08)：怎樣管理新業務員。

業務部管理條例。

業務員是公司的生命，為充分調動公司業務人員的積極性，根據股東會精神，特制定本條例，具體如下：

一、本條例僅適用于本公司專職業務人員。

二、試用期業務員管理條例：

三、合同期業務員管理條例：

1，業務員工資=底薪+崗位津貼+業務提成;。

四、本著少花錢能辦事的原則，對業務所需的香煙由業務員個人負責：

對于業務招待所需費用，應事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經理批準。報銷時，原始憑證必須有經理、經辦人兩人以上簽字并附清單，經財務部門核準后給予報銷。當月發生的業務費用當月必須結清。

五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：

公司每月評出一名金牌業務員。公司除在月會上表彰金牌業務員、請金牌業務員給其它業務員講業務心得外，金牌業務員可直接享受升一級待遇(即：如業務員當時為業務主管，被評為金牌業務員后，次月可業務經理待遇。金牌業務員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業務員的業務員，年終公司還將另外發以獎金做鼓勵。

六、金牌業務員必須具備以下三條要求：

1，敬業愛崗，對本職工作有強烈的責任心。

2，自身業務能力強，并能熱心幫助其它業務員提高業務能力。

3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。

七、兼職業務員管理條例：

1，公司對兼職業務員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。

2，業務提成計算方法：業務項目凈利潤率低于40%的業務，業務員提成為總業務額的10%;業務項目凈利潤率大于60%的業務，業務員提成額為總業務額的15%。業務項目凈利潤率在40%-60%之間的業務，業務員提成額為總業務額的12%(業務提成在業務款收進，項目開始產生賬面利潤后按比例兌現)。

在該企業現有的薪酬制度中，銷售人員根據完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協議。

該企業屬于較為傳統的制造業，行業競爭不是非常激烈，且該企業是國內同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經銷商，也有產品的直接使用者。該企業的銷售實行分區域管理，每一區域由一位區域經理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。

在為該企業設計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。

銷售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：

從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。

此方案是該企業曾經采用過的方法，其優點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。

此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。

鑒于此，該方案被否決。

銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：

從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。

該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。

該方案的缺點有以下幾點：

3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。

雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。

銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。

從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。

方案三的優點在于鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現。

從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現。

該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十五

激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。

每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。

領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷發展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。

社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現自我價值創造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。

根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。

拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。

感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常采取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動（領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。

由于企業企業采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。

興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，企業管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。

業余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業余生活，使員工業余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑒別力，業余生活混亂而出現的意外事故。

除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。

形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。

參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。

成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會等。

給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。

富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。

人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。

榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。

榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動積極性的目的。

一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。

上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。

有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十六

此方案是我公司激勵體制其中的一種激勵方式，主要內容如下：

一、目的：

1、為了分公司銷售目標的實現，激發分公司員工的工作積極性，建立與員工雙贏的局面。

2、貫徹多勞多得的思想。

3、促進分公司內部有序的、良性競爭。

二、原則：

1、實事求是的原則。

2、體現績效的原則。

3、公平性原則。

4、公開性原則。

1.激勵形式;精神激勵+金錢激勵。

4.獎項標準：

每個月進行評選一次，門店需要向人事提報評選人員，人事進行審核方可生效。評選標準：

銷售冠軍：在銷售人員中銷售毛利最高的為門店的銷售冠軍;。

服務明星：在分公司所有人員包括：銷售人員、收銀、庫管、售后專員均有被評選勸，能夠按照公司的服務禮儀去工作、服務意識最好做的最好、贏得客戶的好評和大家的好評的為門店的服務明星，評選由：門店經理和員工共同選取，可以才有投票方式。

每個月人事在核算工資時，根據情況對每個月銷售達成率完成或者超額完成而廳店達成率在90%以下的人員進行不等金額的金錢獎勵，經過總經理審核生效，門店也可以根據實際情況提出金錢獎勵的申請，報人事審核、總經理審核方可生效，注意事項：此金錢獎勵不可和門店的200元成長基金進行重復使用。

四、注意：此項評選，人事行政部會備案，會做為年度評優的一項申報說明。

五、激勵的監督：由公司人事行政督察負責監督。

寧夏寰瑞通訊器材有限公司。

人事行政部。

20__年9月19日。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十七

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。

1、傳遞激情。

杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團隊當中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團隊。

他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”

北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：

什么叫“團”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。

“你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難。”

2、榮譽稱號。

海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創意。

在北京宴，有一年圣誕節，有個叫張進的服務員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發出三四十個這樣命名的案例。

上面的例子說明，為工作成績突出的員工設置榮譽稱號，強調對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。

比如，可以在團隊里設立諸如“創意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當隆重的頒發儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。

最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

3、贊美。

韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。

事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。

通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。”

一組由離職員工調查出來的數據顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認可，工作上會更認真更投入。

認可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚大會效果好很多。

4、一對一指導。

在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應的師傅，徒弟的表現和師傅的業績掛鉤，一對一的指導。之所以花費這些時間，一方面是指導員工的技能的發展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。

其實，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關注他。

無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。

5、領導角色授權。

眾所周知，海底撈的服務員有權給任何一桌客人免單。注意，是服務員不是經理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。

海底撈的店長也有很大的權利。總部給每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。”

還比如，讓員工主持短的會議；領導一個培訓；讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

給員工領導角色以酬勞和表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。

6、團隊集會。

如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。

“中國西餐一哥”王品集團向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業文化，已持續進行了近20年。在內地，王品則已經連續5屆舉行“環青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。

不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。

同時，最好再將這些活動通過圖片展示、dv攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預期的夢想。

楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣。“北京宴創始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。

我說你20年之后干不干廚師長？他說，20年之后可以。我說行了，提前20年讓你實現夢想，所以一直就干到現在。”

楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實現夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實現夢想，給他提供平臺。

企業的夢想要和員工的夢想結合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結合起來。

新員工激勵方案（模板18篇）篇十八

我們在教材中提到的激勵方法的基礎上，又通過網絡了解其他成熟的激勵方法，綜合兩者設計了一套有效調動、提高員工工作積極性的薪酬激勵方案。本方案主要從八個方面入手，通過縱向比較和橫向比較的方法。詳細內容如下：

通過薪酬激勵體系來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。科學合理的薪酬激勵體系不但解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題，也是對員工的激勵方式中最持久、最根本的方式。薪酬激勵應具有以下兩個特點：

1）、競爭性。換一個說法就是縱向比較，強調的是在設計薪酬激勵時必須考慮到同行業市場的薪酬激勵水平和競爭對手的薪酬激勵水平，保證企業的薪酬激勵水平在市場上具有較高的競爭力，才能充分吸引和留住企業發展所需要的關鍵性人才。一般情況下，對于一個成熟期的公司來說，企業的薪酬激勵水平應該略高于行業平均水平，這樣，既不會使企業的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和留住優秀員工的目的。

2）、差異性。也就是橫向比較,由于不同員工的績效、技能、資歷等方面存在著很大的差異，在此原則下，同種工作崗位上的不同員工所獲得的公平報酬在數量上是有差異的。制定薪酬激勵體系就要在不同職務之間反映出崗位的差別，拉開檔差，防止絕對平均化，使薪酬激勵性得到充分的發揮。

薪酬模式采用:以崗位為中心的薪酬激勵模式，對企業內所有崗位確定崗位薪酬，易崗易薪、崗變薪變。

普通員工薪酬結構分為4部分:崗位工資、津貼補貼、績效工資、福利。

管理人員績效考核內容如下：

考核要素考核內容考核權重實際得分結果考核（50分）收入指標0.3。

凈增量指標0.2利潤指標0.3成本指標0.2過程考核（30分）工作任務0.3。

工作質量0.3服務質量0.2安全生產0.2工作態度（20分）責任感0.4。

積極性0.2協作性0.2紀律性0.2。

資。計發標準如下:本科300元/月;碩士研究生700元/月;博士研究生1500元/月。

(2)職稱價值，即按照每個專業技術人員所擁有的職稱等級的不同按月計發。

不同的薪資，計發標準如下:助理工程師100元/月;工程師300元/月;副高級工程師600元/月;正高級工程師1000元/月。

(3)科技成果價值，是指兩年內專業技術人員在企業的技術活動中所取得的成果的價值，根據所取得成果的檔次不同，給予不同的薪資。

4)評優評先價值，是指專業技術人員在年度專業技術職稱考核和年度科技。

人員評先中，被評為優秀、良好及優秀科技工作者，公司對此根據不同獎項進行一次性獎勵。

由相關生產管理人員根據員工目前的工作效率制每月、每季度切實可行的、可量化的、富有挑戰的生產目標。對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵，可以的話可以給予物質獎勵，比如說小數額獎金等，這樣的話會增加自豪感從而增加工作熱情。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。目標完成考核標準如下：

1）優級：任務完成率100%及以上：具備評優、晉級資格，給予高點提成獎勵、通報表揚并給予鼓勵，保持繼續努力的勢頭。

2）良好：任務完成率80%-99%：具備評優資格，但不受重獎，給予鼓勵爭取下個月100%完成任務。上個月沒有完成的任務差額，作為負值，累計到下個月。

3）一般：任務完成率60%-79%：效益與個人收入掛鉤。需做1000字的反省報告，內容：為什么沒有完成、沒有完成的原因、下個季度怎么去做。負值任務累計到下個月。

4）差：任務完成率60%以下：低效益與個人收入同比。同時做20xx字的反省報告，負值任務累計到下個月。連續兩個季度完成率都在60%以下的，以辭退處理。

實行員工參與的工作方法。對于一些不設計公司機密或重大的問題決定時，以及制定生產方面某些規定時，可以采取意見箱、工作授權或可挑選1～2名員工參與討論等方法，以讓員工參與其中。

優點：

1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。

2、便于了解員工的思想。

3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及以人文本的思想。

榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。

主要的方法：表揚、獎勵、經驗介紹等。公司通過文件通報、信息、會議以及網絡等宣傳媒介，對員工的先進事跡進行表揚，張貼個人海報、簡介、封面等，促使所有員工向學習，在公司內部形成一種奮發向上，你追我趕的良好氣氛。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。優點：

1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。

2、為評上優秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。

3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。

制定人本的企業文化。用企業文化所包含的價值觀、行為準則等意識形態和物質形態凝聚公司核心人才為了同一個目標而努力工作。同時，文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，能夠將核心人才的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使核心人才的能力得到充分發揮，從而提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數，任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。

績效激勵是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性的活動過程。具體方法如下：

1）、個人綜合獎勵。在完成基本任務的前提下實行獎勵，按月度考核發放。2）、評選優秀員工。公司可分季度評選優秀員工，根據員工工作績效，從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，給予一定的物質獎勵（以3名為列獎勵可為1等獎20xx元人民幣、2等獎1000元人民幣、3等獎500，獎勵以工資的形式發放）。在評定過程中，要注意評選的公平性、公開性，否則會起反效果。

3）、成立績效基金。獎勵優秀或是作為優秀員工的活動經費，由財務部統一作帳，單獨管理，到月度或年度用作獎勵績優人員（包括績效現金獎勵及活動經費）。

成立員工關愛小組。不僅僅關心每個員工在公司的狀況、適應度，還要關心其生活，切實解決他們的生活上的困難，還照顧到員工家庭的需求，盡可能使員工無后顧之憂。每位員工生日時，由公司總經理簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發，否則效果不明顯），讓員工感受到家的溫暖，感受到自己被公司重視，以增加其工作熱情。另外，在各種節假日的各種福利也是不能缺少的，讓員工體會到公司的關懷，另外，職位不同，福利的標準也不同，要體現出差異性。

設置一些企業內部的獎項，在精神上鼓勵員工，讓員工之間既競爭又合作的工作關系，有利于企業的發展。如晉升榮譽獎、先進個人獎、個人進步獎等。

根據公司實際情況制定懲罰制度。

1、對于連續兩個季度達不到公司最低生產標準的員工，結合其平時工作表現給予轉崗或辭退處理。

2、對于工作懶散，態度不認真的員工，直接給予辭退處理。

3、對于工作多次遲到的員工，首先進行教育并扣除其月末獎金，不改者予以辭退。

在負激勵方案實施過程中，只要是公司制定出來的標準，一經發布，就必須按照標準進行處罰，，不得一個人喜好、情緒進行，以增高透明度。