定期讀一讀范文范本，有助于提高我們的寫作水平和文化素養。以下是小編為大家整理的優秀范文范本，希望能給大家帶來一些啟示和參考。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇一
一、活動時間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。
二、活動地點：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。
三、參與人員：協會全體會員。
四、組織方式：以分會為單位，由各分會長牽頭，各分會秘書處負責發動、報名和組織工作。
五、活動日程及內容。
4月11日(周五)。
下午2：00集中出發。
下午5：30到達南昆山并入住。
下午6：30就餐、交流。
4月12日(周六)。
上午08：30早餐。
上午09：00進行拓展。
中午12：00午餐，稍作休息。
下午2：00關于協會發展交流會。
下午6：30晚餐、交流。
4月13日(周日)。
08：00早餐。
09：00分享會(每個會員自備企業ppt進行介紹)12：00午餐。
14：00返深。
六、活動費用：1400元/人+會議室等(按實際報名情況再定)(協會承擔所有相關費用)。
七、其他事項：
1、參加活動人員原則上集中乘坐大巴車，統一前往;有特殊情況需自駕車前往的，請于當天下午6點鐘前到達目的地。
2、若需要請假的會員，務必派一名公司高管代表參加活動，并做好企業介紹、分享的.準備。
3、本次活動為協會集體活動，請各分會高度重視，精心組織，認真做好報名發動組織工作。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇二
摘要:績效管理是企業管理的重要組成部分,隨著管理科學的發展,現代企業管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現代管理模式已經由傳統的個人行為管理轉變為集體決策,團隊管理模式。在企業管理過程中,高層管理團隊是企業戰略目標實現的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業獲得競爭優勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現企業長期可持續發展。
關鍵詞:高層;管理團隊;績效。
1純凈管理概述。
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括ceo、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素。
3.1目標體系的建立情況。
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的'企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容。
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(bpm)系統。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題。
它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性。
企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業文化背景。
企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平臺。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對于管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及沖突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。
4.4與戰略決策層溝通的難易程度。
在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業績效的實現與員工個人價值的實現統一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現才能的機遇,以滿足員工績效實現的要求。
參考文獻。
[1]張飛相,葛玉輝.企業高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業研究,,(1).
[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,.
[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經營者績效考核的有效工具――企業績效[j].管理縱橫,,(6).
[5]佘慧景.中國式績效管理[j].經營管理者,2005,(10).
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇三
執法環境不盡人意，法官隊伍還不能適應時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。
題。因此要提高司法效率，首先應明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。
司法公正又有什么樣的內在聯系呢？當今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。
面做一些理論探討。
一、司法效率的含義。
所謂效率或曰效益，從經濟學的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。
度的“收益”，該理論導入訴訟領域，便產生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。
過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當事人都在投入一定的人力。
物力。此外，還將投入一定的非物質性成本，即訴訟的非經濟價值性的部分，概括。
上講訴訟成本的投入包括經濟性的和非經濟性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。
適應，也應包括經濟性的“收益”和非經濟性的“收益”兩部分，經濟性的“收益”可以用。
經濟尺度來測量，非經濟性的“收益”，即非物質性或精神性的收益，是很難用經濟標。
準來測量的；據此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產出，其測評標準均涉及經濟和。
非經濟的兩大價值體系。經濟價值方面可分為投入和收益，經民事訴訟為例，作為投。
入有：在民事訴訟的當事。
人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。
的費用，為參加訴訟活動耗費的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領取的。
工資、福利費用及耗費的時間、精力等。作為收益的有：當事人通過裁判挽回了經濟。
損失，使財產得已實現，國家通過裁判，挽回了經濟損失，直接作為國家財政收入的。
部分財產。這些都是因為訴訟成本的投入而產生收益的再現。
非經濟價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當事人之間發生糾紛本身以及為。
平息糾紛而進行訴訟所受到的社會負面評價和由此導致的自身名譽損失，或者裁判者。
因錯誤的行為引起社會的消極評價而導致信念、威嚴的損失。非經濟性的訴訟成本隨。
訴訟程序的啟動而產生，但不以訴訟結果為轉移。作為收益的有：當事人通過正當的。
陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽和。
認同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴得以樹立或回復，弘。
揚了社會正義，倡導了社會公德，抑制和疏導了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅定。
了全社會公正的信念。
二、司法效率與司法公正的關系。
從司法效率含義上分析來看，應當說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。
大價值目標，它們在司法活動中不僅各具有獨立的價值，而且彼此具有互為一致的價。
值內容。它們的關系是：
1、不講效率的司法不是公正的司法。從經濟因素上分析，一個案件在審限內結。
案，并不意味著有效率，因為法律給出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，
確切說一個案件應當在保證程序公正條件下，以最短的時間內審結，才能說具有科學。
的效率。但即使這樣，審判實踐中也會出現案件經過一年、兩年甚至是更長時間尚未。
給出裁判結果的局面。在漫長的訴訟中，當事人各方的利益均處在不穩定狀態，同時。
法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經濟因素上分析，一個漫長的訴訟，當。
事人除了承受著巨大的心理與物質的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當事人甚至。
無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權威性、尊嚴性、公信力度。
也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結果非常之公正，于當事人又有何補？人。
們訴諸法院是希望獲得司法救濟，并且希望其權益盡早得到維護。作為法律的專事部。
門――法院也希望在人們對案件關注熱情未冷卻時評判出是非的標準，從而通過訴訟。
過程規范人們的行為和樹立法律權威。
2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經濟因素上分析，一個案件以極快。
的速度結案，無法讓當事人感到安全和可靠。未經公正的程序審理案件，似乎節約了。
司法資源，而實際的后果卻常常是當事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費。
從非經濟因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機，使人們。
心目中的司法尊嚴受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。
紛，而且會誘發社會的情緒和行為，導致社會的'無序和混亂狀態的加劇，是最沒有效。
率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當事人的合法利益得不到保護，而是。
使整體司法信譽度處于危機狀態。
3、在處理司法公正和司法效率關系中應堅持公正優先，兼顧效率原則。公正和效。
率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅持法律規定，不能偏袒任何一。
方當事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質量的裁判。作為司法追求的價值目標，
司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細致、嚴謹。
的訴訟程序，合乎法律規定的實體裁判，來維護自身的合法權益；但同時，按部就班。
嚴格依從程序法進行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費，損害了當事人。
的合法權益。之所以出現如此矛盾，是因為效率著眼于速度和收益；而公正則著眼于。
過程和結果，二者從不同出發點作用于同一對象，矛盾自然產生。沒有公正就沒有效。
率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。
應在更高層次上達到統一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。
率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設置司法效率時應。
堅持公正優先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。
恒的生命基礎就在于它的公正性；效率則是以一種社會現實的經濟價值性而獨立存在。
于司法活動中。
三、影響司法效率的因素。
1、訴訟程序的公正化使得程序規定更加細化，細化后的程序彼此間不能有效整。
合，是直接影響訴訟成本。
和效益的原因。較長時間內，我國民事訴訟立案與審判、立。
案與監督、立案與執行不分，法院內部機構職能交叉、權責不明、各自為政，審判管。
理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監督管理的不力，很難實現對審判。
工作的科學管理與決策。近幾年來我國大都數法院對審判流程進行了改革，實行流程。
管理的方式，使立、審、執、監完全分立，各司其職，分權制約，改變了傳統民事訴。
訟運用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權力的過于集中，同時又真正地還。
權于合議庭，建立合議庭工作機制，保障合議庭獨立行使審判權和承擔司法責任，使。
合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導人們的訴訟程序應當。
說大都還是在近幾年司法大力改革前設定的，雖然在《證據若干規定》實施后，對局。
部的訴訟問題進行細化規定，但局部性訴訟程序的細化在某種程度上卻直觀地制約著。
司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項特定的情況下，局部細化的訴訟程。
序本身缺少統一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項程序之間的協。
調性沒發揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機統一的訴訟程序則將主體行為限定在。
滿足達到訴訟目的所需要的最低限度內，從而減少了訴訟投入。
2、適用簡易程序的規定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。
民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環節和步驟，使法官感到疲憊，使。
當事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。
訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當事人起訴，法院受理、排期、案件。
的審理與裁判，強制執行等階段所耗時間的總和。從經濟學的角度講，如果一切節約。
都可以歸結為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項特定。
的前提下，訴訟所持續的時間越長，當事人和法院所耗費的人力、物力、財力就會越。
多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。
《民訴法》雖然規定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。
案件規定應在法定期限內審結，但是，在審判實踐中，這些規定沒能很好地解決訴訟。
周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。
用簡易程序審理的案件，審理期限不得延長。在審理過程中，發現案件復雜，需要轉。
為普通程序審理的，可以轉為普通程序。由此可知，簡易程序轉為普通程序的條件是。
由案件的復雜程度決定的。在審判實踐中，如何確定案件的復雜程度，沒有固定的標。
準，這也為法官隨意以案件復雜為借口將簡易程序轉為普通程序，相應的延長了訴訟。
周期?！睹裨V法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。
六條第一款第（六）項規定：“其他應當中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。
法院認為應當中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。
一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內審結案件，法官即可隨意依據訴訟中止。
彈性條款的規定，訴訟中止此案?！睹袷略V訟法》第一百四十六條規定，人民法院適。
用簡易程序審結案件，應當在立案之日起三個月內審結。《民訴法》第一百三十五條。
規定，法院適用普通程序審理的案件，應當在立案之日起六個月內審結。有特殊情況。
需要延長的，由本院院長批準，可以延長六個月；還需要延長的，報請上級人民法院。
批準。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉為普通程序的案件，在適用普遍程序審理。
過程中，仍不能按法定的期限審結案件，還可以報院長審批延長審理期限。法院院長。
既可以以案件有特殊情況批準延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達幾年之。
久，使審判周期處于惡性循環狀態。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。
訴訟效率低下那將不可避免的事。
3、當前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規定的一些制度影。
響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當前的證據規則，對于反訴以及增加訴訟請求。
和追加當事人沒有時間限制，于是當事人依據法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當。
事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。
提出反訴，為了公平，讓另一方實現對等的防御，需要給當事人充足的答辯時間。另。
外還有追加當事人等情況，使訴訟不得不延遲。
另一方面是法院審判機制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。
員意見不一致，各持己見，需要向審判委員會匯報，只有審判委員會做出決定，合議。
庭才能據此做出判決。（2）注重調解的因素。調解是人民法院處理民事案件的重要。
方式，提倡調解，加大調解的投入，是尊重當事人的處分權，不容易出現所謂的錯案。
但是這種對調解的傾斜在一定程度上影響了當庭宣判的適用主審法官為減少當事。
人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調不決，忽略了司法效率，影響了當庭宣判。
（3）法院缺乏對于當庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。
4、審判監督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監督制。
度中，由于我國現行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數、審級沒有嚴格限制。
導致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。
訴案件，當事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。
訴。當事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認為有一定道理，函轉。
原審法院復查，原審法院復查后再次駁回申訴。當事人不服，向檢察院申訴，檢察院。
向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據程序規定，又交給下級法院，下級法院再審。
后，認為原判正確，又維持了原判。當事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。
復，使當事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、
裁定多達十幾次，使當事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結論，增。
加了當事人的訴累，耗費了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。
四、建立符合現代司法運行機制的效率體制。
科學化的審判管理機制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設想建立一種。
司法的公正問題是含非經濟因素效率問題，實現司。
法公正與高效，也可以說是實現有效率的司法。要創立有效率的司法，必須從解決當。
者法院立足于本院的實際，循序漸進地搞好審判組織及運行機制，并著力提高審判效。
率的改革的實踐和一些思路：
1、流程控制權與實體審判權相對分離，為建立高效的司法運行機制奠定基礎。
嚴格來說，實體審判屬于審判流程管理的主要環節之一，實體審判權與流程控制權共。
同構成了法院的審判權。當然，實體審判權本身亦存在一個案件實體審判的流程控制。
的問題。但在現代訴訟中，流程控制權已被上升為與實體審判權同一層次的權力。從。
某種意義上說，實體審理權意味著訴訟結果的公正與否，而流程控制權所產生的則是。
訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統訴訟體制下，這兩種權力往往被混合在一。
起，實際上權力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導致權力因缺乏制約而被。
濫用的不良后果，更重要的是，這種權力架構不僅不能使法院的審判權對當事人的合。
法權益進行充分的保護，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。
的權威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。
法行為。因此，流程控制權與實體審判權的相對分離便成為司法改革必然選擇。負責。
實體審理的法官只擁有實體審理的訴訟指揮權以及最終的裁判權，對審判的整體流程。
的控制權并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業務庭根據各自的。
職權范圍，以合力的方式進行有機的控制。在這里，流程控制權除與實體審判權相對。
分離，并對實體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項亞控制權，如排期權。
財產保全實施權庭前證據交換主持權等。這些亞控制權雖然由作為一個整體的立。
案庭擁有，但各亞控制權的權力主體仍然是相對獨立的，在這些亞控制權之間亦存在。
一種權力的制約關系。因此，流程控制權本身即體現了分權制衡的思想。在這點上，
通過筆者法院的實踐證明，這種的改革是成功的。
2、建立審判程序性工作規范的操作制度，明確案件流程控制權部門和審判部門。
在程序性事務上的分工。在漳平法院案件管理實踐中，發現雖然證據調查、收集、舉。
證期限確定、證據交換和展示等等程序性工作由立案庭負責，但在和業務庭交接上由。
于職責不明確，在運作中常常會出現一些反復協調問題，并因制度性消耗一些司法資。
源。因此，筆者法院認為，首先在案件流程控制權和審判權相對分離，在剝離審判程。
序性事務的同時，應當建立符合司法運作模式的程序性操作規程，該規程可以對各個。
審判庭應履行的審判權職責進行界定，對立案庭應履行的流程控制權以及程序性工作。
也進行明確，從而真正達到以內部分工負責的方式在保證程序運作極大公正性的同時。
也極大提高司法效率。其次應細化案件流轉交接的各個環節的時限并對在案件。
流轉過程中，涉及到當事人申請財產保全、鑒定、調查等等因當事人啟動的程序事務。
一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。
辦理手續，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續。從而可以避。
免當事人拿個材料來，轉來轉去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。
大提高司法運行效率。經過實踐，上述的改革是獲得巨大成功。
3、利用立案庭擁有的流程控制權，對案件進行有效的簡繁分流，并且加強庭前。
調解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調解是調解和審判分離的深化和真正的實踐，
是法院完善調解制度的必然選擇。案件在立案庭進行排期前可按庭前調解的可調性進。
行分類：第一類，規定涉及人身權的離婚、撫育、探視、贍養、撫養等案件及涉及勞。
動者權利保護的案件為必調案件；第二類，規定下列案件：（1）確認之訴的案件；(。
理的案件；(5)企業法人破產還債程序案件；(6)直接關系社會公共利益的案件等六類。
案件為不必調案件（對此類案件當事人要求調解的，仍可以進行調解），可以調解的。
案件則立即進入庭前調解程序，對庭前調解也規定相應的工作流程，規定調解時限，
杜絕久調不結現象。這樣一來就可以充分利用案件流轉控制權的分離真正為審判服務，
根據筆者法院在這方面的實踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。
4、建立動態的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態效率管理上進行積極。
的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進行動。
態統計和管理，同時體現在案件的分配上，誰的效率達不到要求的，少分配或不分。
配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態文件夾，
在該文件夾上體現每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現。
每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現每個審判員工作的質，即每個。
案件的開庭次數，當庭宣判率和平均結案天數；第三，在該效率文件夾上體現每個。
審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質量上來體現效率。這樣。
一來，每個審判員的工作情況和工作質量都一目了然，從制度上約束大家倡導效率，
力創效率。
5、對訴訟過程中分散的程序規定進行有效的整合，從而提高訴訟效率。
目前訴訟程序的一些規定是存在一定問題的，現行各地在最高院《五年改革綱要》。
框架內試運行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。
服務、保障、監督審判程序運作的功能，強調程序公正及時性的理念，以此提高審。
判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。
當大的提高了。但在對運行中的質量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。
訴訟中，當事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據的收集、爭點的形。
成”與“證據的審查、事實的判斷”兩部分。為了實現有效率的司法公正，必然要求。
將當事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結果符合。
社會的一般正義。由此，將“證據的收集、爭點的形成”與“證據的審查、事實的判。
斷”加以嚴格的區分，在審判權的層次也加以分化，同時又要進行程序有效的整合，
這樣一來就會成為法院司法權高效行使方式的當然選擇。因此在程序運行改革上。
要建立一套的運行質量和運行效率的整合和評判標準。在程序運行質量評判標準上，
要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標準，一方面以經濟價值論上確定。
考核標。
準和要求，除法定程序標準及最高院審判方式改革、證據適用規則要求時限。
外，還應設立立案時限率、庭審成功率、當庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。
非經濟價值角度上看，應建立非經濟價值的考核標準和要求，具體說設立發回重審、
改判率、申請再審、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統一問題，而。
且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現在許多法院在落實“。
簡單案件快辦，復雜案件精辦”時，將庭前準備和庭前調解從訴訟過程中分離出來，
成為一種獨立的準備程序。在筆者法院審判實踐中，對可調解案件均要先進入庭。
前調解，調解不成再進入排期，確定主審人員，開庭時間和地點，總體來說是落實。
了“簡單案件快辦，復雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調解不。
成的案件則比原來要多出了調解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調解。
程序和審判程序協調進行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調解法官。
（也是庭前準備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進行。
整合，現在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實踐證明，開聽證會既耗費當。
事人和法院的時間，又難以確保當事人掌握舉證要領，有時還需開多次會，效果不。
理想。有的法院采取以書面指引當事人舉證的辦法，印制《通知當事人舉證函》或。
《當事人舉證須知》，在第一時間交給當事人，即在原告遞交起訴狀時送達原告，
向被告送達起訴狀副本的同時送達給被告。舉證函內容包括向當事人指明舉證義務。
的法律依據、審判所需的各方面證據、舉證的有關注意事項，以及不舉證的法律后。
果等內容。且可根據不同類型的案件需要不同方面的證據的實際，設計多種舉證內。
容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當事人提供舉證指引，當事人可很容。
易地按要求逐項落實，依時向法院遞交相關證據?？杀苊庠谕徶幸蜃C據不足或。
當事人舉證不當而要求當事人補充舉證或重新舉證，從而導致質證程序重復的情況。
往往在庭審中經常出現證據不足，或有的證據未經認證等情況，常常需要要求當。
事人補充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復質證，造成訴。
訟資源不必要的浪費和訴訟程序的無限度延長。此制度經一些地方法院的實踐，證。
明是切實可行的，是能極大促進司法效率的。這些實踐中的改革不僅是司法公正。
的內在要求，也是效益原則的核心內容。
6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因為適用簡易程序有利于貫徹“兩。
便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規定，
原告起訴被告應訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續，不受普。
通程序某些規定的約束。手續簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。
加以解決，可以避免當事人在訴訟過程中造成不必要的費工、費時，節省人力、物。
力、財力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。
高司法效益。所以應擴大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實踐中，通過例舉。
法對簡易適用的范圍進行規定，從而增加簡易程序的操作性，真正發揮簡易程序的。
作用。而對于審判周期問題也從下例幾項進行完善：（1）要嚴格依照法律規定，
在法定期限內審結案件。因為《民訴法》對訴訟中的許多階段和環節，都規定了一。
定的時間，對法院或當事人具體訴訟行為的時間做了設置，即期間和期日。案件的。
審理期限，意味著對恣意的限制和對權利的制約。審理期限是克服和防止法官和當。
事人行為的隨意性和隨機性。為這些行為提供了外在標準，使之不能任意進行。審。
理期限還為程序參與者提供了統一化、標準化的時間標準，克服了行為的個別化和。
非規范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環節的中斷。（2）。
要取消訴訟中止的彈性條款、應細化簡易程序轉為普遍程序的事由。要嚴格限制法。
院院長審批延長審理期限的自由裁量權。
7、改革傳統的案件審批制度，充分調動主審法官和合議庭的職能作用，建立。
激勵機制。首先，對于當庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨任審判員。
簽批，不必經過庭長、院長。其次，法院制訂當庭宣判規則，對于有條件當庭宣。
判的案件，應當規定當庭宣判，對此應有相應的鼓勵政策和不予當庭宣判的懲罰。
措施。第三，對于所謂錯案，應區別對待，對于當事人不提供證據而敗訴，即使。
因為將來提供證據也不能認定法官的責任。因為實體上的判決，除顯示公平以外。
沒有根本的對與錯因此而對法官進行追究只能增加辦案人員的壓力影響。
當庭宣判。第四，根據目前的現狀，以及形勢發展的要求，法院應當設立準備庭。
負責進行證據交換、明確爭議焦點、指導當事人舉證、限期舉證、調查取證等。
開庭前的準備工作。綜上，只要認真對待，措施得當，司法效率一定會大大提高。
8、對于審判監督程序無序化問題。首先，應改革現有的審判監督制度。將無。
限申訴、無限再審改為有限再審，具體構想是：嚴格限制提起再審的主體，具體。
規定再審期限，確定法院級別管轄，明確規范再審事由。其次，是明確規定了再。
審的次數，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關于人民法院對民事案件。
發回重審和指令再審有關問題的規定》中規定：“各級人民法院依照民事訴訟法。
第一百七十七條第一款的規定對同一案件進行再審的，只能再審一次?！薄吧霞墶?/p>
人民法院根據民事訴訟法第一百七十七條第二款的規定指令人民法院進行再審的，
只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕袷略V訟法第一百七十八條的規定，
對同一案件只能依照審判監督程序審理一次。”即各級人民法院依院長發現制。
度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。
一次；各級人民法院根據當事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。
確的規定，彌補了民事訴訟法對再審次數以及再審申請人以同一理由無限申訴的。
缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發再審程。
序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。
政訴訟法對引發再審程序理由規定籠統，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。
法院在《關于規范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。
見》）中明確了發起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實體公正和程。
序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規定了不予再審立案。
的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現象，《若干意見。
》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規。
定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認為可能對原審被告人宣。
告無罪、原審被告人在兩年內提出過申訴未被受理的，以及認為案件重大、疑難。
和復雜的，人民法院應當受理再審申請。
文檔為doc格式。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇四
績效管理是企業管理的重要組成部分,隨著管理科學的發展,現代企業管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現代管理模式已經由傳統的個人行為管理轉變為集體決策,團隊管理模式。在企業管理過程中,高層管理團隊是企業戰略目標實現的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業獲得競爭優勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現企業長期可持續發展。
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括ceo、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3.1目標體系的建立情況。
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的`基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容。
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(bpm)系統。
它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性。
企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業文化背景。
企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平臺。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對于管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及沖突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。
4.4與戰略決策層溝通的難易程度。
在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業績效的實現與員工個人價值的實現統一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現才能的機遇,以滿足員工績效實現的要求。
[1]張飛相,葛玉輝.企業高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業研究,2008,(1).
[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.
[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經營者績效考核的有效工具――企業績效[j].管理縱橫,2006,(6).
[5]佘慧景.中國式績效管理[j].經營管理者,2005,(10).
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇五
[摘要]本文將企業研發團隊之外的企業組織作為研究視角，分析了企業研發團隊之所以需要外部協調管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監督三個方面強調企業外部管理的事實。
一、問題的提出。
在論及研發團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發管理已將戰略納入研發團隊的管理之中，他們通過使業務部門或公司成為研發專業人員的外部客戶，增強業務部門與研發團隊之間的溝通和協同，并對每一個研發項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業中技術研發部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。這樣的無為而治，對企業來說相當危險。因此，筆者認為企業必須要重視研發團隊的外部管理。本文所述研發團隊的外部管理，是指企業的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發需要而臨時組織的研發團隊及研發活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業的領導者不能企圖通過為研發團隊提供足夠的研發資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業需要從以下幾個方面做好研發團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業上下人際關系和諧、工作環境融洽，能及時發現并解決企業中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發團隊與企業內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發實力，進而增強企業的競爭力。
對于研發人員，管理者和研發人員溝通時給予研發人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統，擁有暢通的信息流通系統、反饋系統，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優秀企業的共同特征。
2.對研發人員進行適當的激勵工作。
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據研發人員的技能和特長把他們放到研發團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業要為研發人員提供具有挑戰性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業領導要對研發人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優秀的研發人員一定的榮譽稱號或者采用研發成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業還可以借助拓展研發人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經驗，企業可以為研發人員提供雙重職業生涯通道，即管理生涯和研發生涯通道。
3.做好監督控制工作。
監督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續、有效地運作。監督必須由適當的人適時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續監督與個別評估兩種方式。持續監督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業項目投資中的監督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發現項目投資過程中可能或已經出現的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監督效果，項目監督應實行內外結合，同時，項目監督應是全過程、多渠道的監督。
三、結論。
本文基于研發團隊的外部角度，建議企業管理者從創造企業的公平工作環境、建立雙向溝通模式、激勵和監督控制四個方面對研發團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現研發目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發團隊管理模式。
參考文獻：
[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。
[2]杰恩川迪斯著:研發組織管理[m].知識產權出版社，
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇六
團隊在組織中的出現，根本上是組織適應快速變化環境要求的結果，“團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一”。為了適應環境變化，企業必須：簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。
團隊同時也是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。
80年代以來，團隊在美國企業組織中大量出現，70％以上的組織擁有一個以上的團隊，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多；同時，為了適應環境不斷變化的要求，許多企業組織開始走向合作，從而在企業之間出現了一些跨組織團隊。
如波音公司在開發777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。
團隊的運作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業調查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。
40％以上的團隊擁有以下功能：制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標，30%以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F隊已基本具有一般意義的組織功能。
美國企業中的團隊就像是企業中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為“自由團隊”。
提到歐洲企業的團隊，首先提幾個在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：
1．米其林公司是法國一家大型工業公司，主業是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的20％。為克服龐大的官僚主義帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。
2.貝塔斯曼公司是德國一家公司，始建于1824年，戰后逐步發展成為全球性的傳媒企業。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的控制。
3．意大利的百勝集團百勝生物醫學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產品是醫療映像設備，1994年的營業額為1．45億美元。90年代以來，在許多創新領域引入團隊管理模式。
4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網絡的基礎上于1989年由多家企業組合而成的。該公司創建了許多與創造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有“扁平式組織結構”、以團隊為單位進行管理的公司。
總結歐洲企業的團隊管理現狀，可以發現歐洲企業的團隊管理存在以下特點：
第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。
第二，歐洲的團隊主要出現在創新工作領域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國的團隊受到組織保護的較少，而受到“日常營銷活動和競爭壓力較大?！?/p>
歐洲的團隊集中于創新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執行某一特殊任務而組成的“別動隊”，因此可稱之為“精英團隊?！?/p>
1962年日本科學家及工程師協會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業中引入團隊工作模式的國家。團隊成了日本企業基本的組織和工作模式。
日本企業的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似“親子”的關系。
組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調整，同時，由于團隊是日本企業的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為“特殊”對象而受到企業的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。
日本企業中團隊的產生具有一定的自發性，并自愿依附于組織。在企業內部，因文化等因素自發產生的團隊依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業群中，因長期利益關系形成的“親子”團隊同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團隊為“依附團隊”，以此表示日本團隊的管理特征。
近幾年，隨著中國企業的迅速發展和壯大，團隊管理也在各種企業逐步成型，管理水平也日益提升，總結中國企業目前的團隊管理現狀，主要有如下幾大特點：
第一，組建的團隊少；
第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調一些精英人員組成；
第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。
因此，中國企業的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉鎮企業，已經形成了一些“小企業群集”，采用著類似以團隊為基礎的運作模式，在一個較小的地域范圍內，依靠地緣關系和宗族關系，形成生產型的穩定團隊群集，在外貿或銷售公司帶動下，通過任務分解，迅速在群集內實現生產。在這樣的“小企業群集”中，每個企業一般都比較小，甚至就是一個家庭，每個企業領受到分包或訂購的任務以后獨立運作，這樣的小企業很類似一個個的團隊，所以，這樣的小企業群集實際上就是有許多團隊組成的一個松散的組織，以團隊為基礎進行構造和運作，而且對其中的團隊沒有特別的支持和保護，每個團隊受到的市場壓力也比較大，一旦質量等方面出現問題，就可能失去分包任務或定單，遭到群集的拋棄。
團隊是指在工作中擁有共同目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。
為了適應環境變化，企業必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。
團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。高層經理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。
傳統觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，團隊也要對自身的問題和缺點負責。
指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。
什么是團隊
團隊是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。
團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。團隊在組織中的出現，根本上是組織適應快速變化環境要求的結果，團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一。為了適應環境變化，企業必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多同時，為了適應環境不斷變化的要求，許多企業組織開始走向合作，從而在企業之間出現了一些跨組織團隊，如波音公司在開發777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現起著巨大的促進作用。摩托羅拉使用如下這些規范的團隊組建技巧：重點在于團隊交流、決策流程及隊員協作的團隊組建項目。團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團隊向高層經理做演示。團隊擁有的辦公設備。
鼓勵、獎勵和交際
摩托羅拉的企業薪酬總監davidgoodall把非正式的團隊酬勞稱為鼓勵、獎勵和交際。它們可促進團隊業績。鼓勵是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。獎勵是根據團隊成員資格給予的福利。交際指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。當然，高層經理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。在無數企業里，常聽人說：我知道，當經理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。不過，我們經常聽到的卻是：我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協作就無足輕重了。高度負責的高層經理并不把自己只看作是領導，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發展跨職能團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。
美、日、歐團隊管理比較研究
各國企業管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。
美國：自由團隊
80年代以來，團隊在美國企業組織中大量出現，美國雜志在1996年度所做的行業調查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中3145％擁有高度自我管理的團隊。美國企業組織中，自我管理團隊的具體功能如下表。
由表中可知，40％以上的團隊擁有以下功能，制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標，30％以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F隊已基本具有一般意義的組織功能。美國企業對團隊的控制較弱，多數企業都給予團隊充分的自主權，以團隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團隊模式，其中的康寧特制網眼陶瓷工廠，由三個高績效工作團隊構成，每個團隊除了不能改變生產計劃、質量標準之外，它們不受任何監督和控制。除了致力于改進工作流程之外，它們還對自己的培訓、假期作出計劃，決定團隊入圍人選，評估團隊中的伙伴。美國企業中的團隊就像是企業中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為自由團隊。
歐洲：精英團隊
進入90年代，歐洲企業開始引入團隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團隊的企業比較少，而且企業中的團隊數量也比較少。國外學者研究了幾家在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：
1．米其林公司它是法國的一家大型工業公司，主業是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結構帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。
2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰后逐步發展成為全球性的傳媒企業。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。
3．意大利的百勝集團百勝生物醫學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產品是醫療映像設備，1994年的營業額為l．45億美元。90年代以來，在許多創新領域引入團隊管理模式。
4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網絡的基礎上于1989年由多家企業組合而成的。該公司創建了許多與創造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有扁平式組織結構、以團隊為單位進行管理的公司。
從研究者對上述各公司的團隊管理的介紹可以看出，歐洲的團隊管理具有以下特點：
第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。
第二，歐洲的團隊主要出現在創新工作領域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團隊受到組織的保護較少，而受到日常營銷活動和競爭壓力較大。
歐洲的團隊集中于創新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執行某一特殊任務而組成的別動隊，因此可稱之為精英團隊。
日本：依附團隊
1962年日本科學家及工程師協會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業中引入團隊工作模式的國家。團隊在日本企業中比較普遍，但與別國不同的是，許多學者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協作工作方式存在而已。日本學者松木厚治認為，從形式上說，日本企業的組織形式大都是管理機構式的，但這僅是表面現象，實際過程與組織形式沒有關系。日本企業的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責任和權限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務，而是作為企業人，作為企業的分身實施行動的人。因此，對每一個員工，盡管承擔責任的范圍有限，但其視野應當廣及全企業，像最高經營者那樣關心公司的全面情況。在此基礎上，通力協作就自然成了日本企業組織活動的本質。全面思考與協作是通過日本企業的特殊情報交流機制實現的。首先，在日本企業中，有稟議制，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關人員非正式協商的務虛活動。目的是交換情報和統一認識。其次，日本企業被認為是一種情報交流組織?？偨浝淼闹甘境３Ｊ谴砥髽I前進總方向的一種模糊指標，指令經下級詳細的研討后逐級上報，如此反復，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網絡中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說由誰決定，不如說是意見在篩選中通過。情報交流支持下的全面思考與協作導致的組織結果是，企業以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業群。承包企業群內部的企業小而獨立，圍繞主企業建成協作體系。這就如同一種以團隊為構造基礎的大組織。
日本企業的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似親子的關系。組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調整，同時，由于團隊是日本企業的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為特殊對象而受到企業的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。
中國企業團隊管理的現狀
中國大多數企業的團隊實踐情況是：第一，組建的團隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調一些精英人員組成；第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。因此，中國企業的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。
誰是團隊最大的敵人？
傳統觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，應該說這通常是管理層的錯更準確。團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經理人只想結果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。
我們何時能得到董事會重視？在大多數企業組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的`一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。當然這也會導致產生不現實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產品價格等問題。建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內容。
告訴團隊最初應去解決自己影響力范圍內的問題，即圍繞他們直接投入和產出的環境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。立刻明確權限。要對這些權限一清二楚，經常申明這些權限。直截了當地告訴團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。
烏龜與野兔的合作慢騰騰的執著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須遵守的標準。建議：統一業績標準。平等的業績標準可培養團隊成員的相互尊重。
平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。
把握好尺度許多團隊剛一擁有新發現的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以我早就說過。這無疑判了進一步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發性事件的計劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經驗。
不關我事
團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產生抗拒心理認為，這不關我事。、我沒有受過那方面的培訓?；蛘哌@是管理層的事等。傳統的職位內容半頁紙就能說得明明白白，經過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。讓團隊成員參與變革的計劃和執行。要求他們獻計獻策。要保證變革有充分的經營根據，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。
一只爛蘋果破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。天才型員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會代表型員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現實或想象的抱怨。與他們直接商談業績等問題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置?？紤]辭退他們。
與人相處的技巧盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率和產品質量。就發展團隊而言，增進交流和改進工作方法同樣重要，必須認真對待。建議：確保每個人都有良好的基線技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。問我們進展如何？。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風貌。業績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。
虛擬團隊的管理
指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態的虛擬團隊以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發展的新趨勢和管理層關注的焦點。在虛擬團隊這種新的工作環境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創造一流業績的先決條件。虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。與傳統團隊管理的控制和命令不同，虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。其基本的規則是：信而有情－－－在網絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數字化中建立信任。例如，當你聯系的對象都是數字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網絡經濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。信而有限－－－組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產生的利益將遠遠超過職能重復的弊病。信而有學－－－為實現最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。信而有約－－－對一個追尋商業目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯系在一起。在給予獨立業務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的虛擬化組織？傳統經濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關系，良好的薪金、開闊的職業發展道路、挑戰性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。在知識經濟時代，員工已經不再是人力資源?，而應該是人力資產。他們所代表的無形資產在很多企業中已經遠遠超過了有形資產的價值，在高科技領域尤其如此。作為高價值的無形資產的代表者，他們可以輕易離開現在所處的團隊，尤其是以信任而非控制為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發惡性循環：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團隊中存在的惡性循環，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動者這種角色換為會員的角色。作為會員，他們要簽訂會員協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的會員化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個地方，而是某個社區。這種情況下，對虛擬的社區他們也會產生歸屬感。勞動者換成會員，雖然不等同于把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從所有者換為投資者。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過會員賣公司，或是輕易向管理層發號施令。虛擬是無形的，而管理的型卻實在實在。不難預計，誰能順利地實現這一型，誰就能在網絡經濟的新一波發展中占盡先機。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇七
1、講職業道德，愛本職工作，樹企業形象！
2、求生存，敬業愛崗與公司共命運；謀發展，開拓進取創企業新局面！
3、愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會。
4、建中國最好電廠，創世界一流品牌！
5、重回舊戰場，再度創輝煌！
6、愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻。
7、帶出一流的隊伍，創出一流的.業績，展現一流的風貌！
8、快快樂樂上班來，平平安安回家去。
9、遵章是安全的保證，違章是事故的禍根！
10、請愛護生命，草的生命和您一樣重要；讓我們輕松地呼吸吧，我的美麗也將是您的美麗。
11、樹立質量法制觀念，提高全員質量意識。
12、圍繞工程建設，開展勞動競賽，再展鐵軍風采！
13、周密策劃，科學管理，忠于設計，精心施工。
14、學先進、找差距、抓管理、上水平。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇八
如何發揮團隊管理的效果一直是許多管理層常思考的問題，團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題，說他簡單，是因為團隊無非只有三個條件，自主性，思考性和協作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無所不至。
為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任;其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。
團隊比單純的工作小組的效率更高、創新力更強。團隊的工作成效要好過工作小組成員之間簡單的合作與協調。這種優秀業績反應出“團隊效應”，即團隊成員在有歸屬感時會表現更佳。產生這種效果的根本原因在于團隊成員對大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團隊成員之間產生社會和情感方面的密切聯系，使他們開始相信“我們”將會榮辱與共，團隊失敗，將沒有贏家。在每一各團隊中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團隊合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產生的那份喜悅。
這一共同的承諾，這個“我們”，即團隊成員之間強大的向心力，有兩方面的根源：
共同的使命感。每一支高效團隊都相信自己有一個引人入勝的存在理由，相信世界會因自己的工作而變得更加美好。團隊使命不是它的任務或工作，而是它能給社會帶來的好處。這就如同“我們為醫院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團隊使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團隊成員的自己要強過個體的自己。
基于這一使命的具體任務目標。使命之花需要分解為具體的任務目標才能一直燦爛，否則很快就會枯萎。為保持使命感，實現使命，每個團隊都要努力實現特定的、現實的任務目標。
簡言之，使命和任務目標是保持團隊團結的強力膠。沒有具體目標的使命如同空中樓閣，沒有使命的目標就像行尸走肉。盡管很使命和目標很重要，但好的團隊光有這兩點還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團隊成員要清晰的了解以下內容：
成員間的職責分工—工作上沒有全能冠軍
重要的工作流程—團隊工作方式，比如如何做出決策
衡量工作進展的意見反饋和績效指標
以上可能是團隊架構中更本質的構成要素，但這對團隊工作的順利開展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當以上條件全部具備、小隊變成了團隊后，員工出成績就不是因為老板的要求而是因為同事的期待。團隊成員都會努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實際上，團隊實現了自行管理。如果有一個成員掉隊，其他成員會發出提醒。這樣一來，團隊的業績表現是通過成員間的社會與精神聯結而不是老板的期望來指引。出現這種情況時，經理人就是在通過團隊管理團隊，即利用團隊成員之間的社會聯結來管理每個成員的行為。
這樣管理團隊更有效，因為團隊成員的使命感更強、工作更努力。但對那些想要自己“說了算”、相信自己的直接影響能夠帶領隊伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊伍還要用這種迂回方式，就像打臺球不直接進袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒有意識到，他們所鐘意的直接方式很可能會阻礙自己的隊伍發展成真正的團隊。建立真正的團隊不是漸進式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團隊即告誕生。使命感不是老板可以強加給下屬的，而是由團隊成員自行選擇的，不過團隊使命感當然可能是由老板提議并經員工討論后形成的。
因此，作為帶隊伍的經理人，不要用高壓方式直接指揮，而應該圍繞有利于形成團隊的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動談論、提出期待、配置人員、帶頭討論、評估績效。在指導員工把時間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權威也許會管用，但那離團隊的概念還差得遠。最終還是要在員工自愿投身于一項共同的使命之后，你的隊伍才會自動變成一個團隊。
團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。
相信只要企業充分發揮團隊管理的效果，企業的業績不僅會事半功倍，甚至會創造奇跡。
現代化建設的目標之一是構建和-諧社會?,?和-諧社會要求協調好人與人、人與社會、人與自然的關系?,?作為政府要協調好政府與百姓、東部與西部、城市與農村、貧窮與落后、下崗與就業等等的關系。從層次理論出發?,社會和-諧的基礎離不開各類組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會交往和互動的載體?,?是社會和-諧的基本單元?,?只有各級組織的和-諧發展?,?才會帶來整個社會的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團隊來保證其運行效率與健康發展的。
一、團隊相關概念解析
團隊?:?關于工作團隊的定義眾說紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認為?,?“工作團隊是指一種為了實現某一目標而相互協作的由個體組成的正式群體?,?并總是置身于一個或更大的社會系統之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔負的任務?,?同時他們所要完成的任務要影響到別人”。企業團隊?:?人們在相對平等、自愿的前提下?,?讓員工適當打破原有的部門界限?,?直接對顧客和公司的總體目標負責?,?以群體和協作優勢贏得競爭主導地位的企業組織形式。它是由知識技能互補的人員組成的?,?以團隊任務為目標導向?,?為實現共同的績效目標?,?具有相對獨立的決策權和執行權的聯合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的?,?各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性?,?運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于同一方向?,?創造出驚人的業績。
團隊精神?:?團隊精神是團隊共有的價值觀、信念和習慣體系?,?是團隊發展過程中應遵循的工作方式、思維習慣和行為準則。團隊協作精神有利于發揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過充分的信息共享?,?產生積極的協同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。
二、團隊管理的必要性
有研究表明?,?無論企業還是公共部門實行的團隊管理?,?都有利于員工個人素質的提高、整體服務水平的提升與經營業績的擴展。
1)?團隊管理能使成員的技能和經驗得到互補與融合?,?使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰?,?對員工個人素質的提高也有極大的促進作用。
2)?團隊管理能夠培養成員應對突發事件的心理特質。首先?,?團隊中的成員都要對集體負責?,?變化對團隊的威脅并不像個人對付變化時那么大。其次?,?團隊中的人們有靈活性?,?他們有擴大解決問題范圍的意愿?,?團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后?,?團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素?,?并且支持有創新意識的成員。
3)?團隊方式為管理工作、服務水平的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的員工克服阻礙之前?,?真正的團隊是沒有發展空間的。通過共同克服障礙?,?團隊成員對相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強了共同追求高于個人和職能工作之上的團隊目標的愿望。克服障礙?,?取得業績?,?這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力的目標都是使團隊管理得到進一步深化?,?直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。全球經濟環境的快速發展?,?使得各類組織面臨著巨大的挑戰?,?這就為團隊管理提供了更多的發展空間。如何加強團隊管理?,?打造和-諧的組織進而服務社會是當今企業與公共部門必然面臨的新課題。
三、影響團隊管理的因素
影響團隊管理的因素有多種?,?眾多專家學者與企業界精英對此有不同的認識與見解。美國現代結構功能主義的創始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會行動的結構》中明確提出行動系統的四個基本范疇?agil?即適應?(a)?、目標達成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動系統?(?包括社會系統?)?都必須滿足的?,?它為我們研究團隊管理的因素提供了很好的功能分析框架。
1)?發展目標。團隊目標是團隊成員統一行動的標準?,?共同活動的客觀依據?,?這與“達鵠”作為社會系統的目標相一致的?,?它要求系統有能力確定自己的目標次序和調動系統內部的能量以集中實現系統目標。一個高效的團隊要求把個體的行動統一于一個共同的目標之下?,?有了目標?,?才能整合不同的個體目標?,?做到心往一處想,?勁往一處使個體與團體才能協調一致地有節奏、有成效地行動。反之?,?一個團隊如果沒有共同目標來指導每個成員的活動?,?個體與個體之間、個體與團隊之間發生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會削弱團隊的凝聚力。
2)?制度約束。制度是團隊為實現自身目標對員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強有力的行為規范的要求?！罢稀睘榱耸瓜到y作為一個整體有效地發揮功能?,?必然將各個部分聯系在一起?,?使各個部分之間協調一致?,?不致出現游離、脫節和斷裂。這里的“整合”在團隊管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運營制度的結合?,?它既是人的意識與觀念形態的反映?,?又是由一定物的形式所構成。制度的規范性是一種來自員工自身以外的?,?帶有強制性的約束?,?它規范著團隊中每一個人的行為?,?它作為團隊文化中人與物?,?人與運營制度的中介和結合?,?是一種約束團隊和員工行為的規范性文化?,?它使團隊在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的狀態?,?從而保證團隊目標的實現。
3)?團隊文化。團隊文化是一個組織的靈魂?,?它是屬于系統運行中的“維?！狈懂?,?它保證系統重新開始運行時能照?；謴突雨P系?,?“系統必須擁有特定機制經常維護處于潛在狀態的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀念形態表現的文化內容。通過團隊文化的建立?,?培育和培養共同的價值取向和價值凝聚力?,?從而塑造團隊的精神靈魂。沒有文化的軍隊是沒有戰斗力的軍隊?,?這里的文化即是團隊文化。一個團隊沒有共同的`價值取向,?就會喪失戰斗力和競爭力。
4)?人力資源管理?！叭瞬攀堑谝毁Y源”。團隊管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識人、用人。以年均增長率?100%?高速發展的中創軟件之所以成為中國?it?業的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業的團隊精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發展機會和實現自我價值的平臺。以“與您共同發展”的企業文化和企業美好前景吸引人才?,?不斷增強團隊的凝聚力?,?強化服務意識?,?為客戶創造價值?,?實現“客戶利益最大化”的同時?,?實現公司利益和員工利益“無縫對接”?,?可極大地激發廣大員工的積極性和創造力。
四、加強團隊管理的途徑
大多數“未來的組織”模式?,?如“網絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個人的團隊作為主要業績單位為前提的。根據這一先決條件?,?加強團隊管理就成了每個組織必然面臨的難題與挑戰。
1)?確立團隊和員工利益相一致的發展目標。
沒有目標的軍隊是沒有戰斗力的?,?沒有目標的團隊也同樣沒有戰斗力。目標對團隊來說?,?包含兩層功能?:?一是為團隊決策提供前提與導向?;?二是形成團隊精神的核心動力。團隊的目標是對它的全體成員的利益承諾?,?是協調大家行為的航標和支柱。一個切實可行的團隊目標對個體具有激勵和鞭策作用?,?個體能否積極地響應團隊目標?,?要看目標是否正確、明晰?,?是否具有挑戰性。目標制定得越清晰?,?就越能使個體為實現目標而進行充分的心理準備?,?就越能激發其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當團隊目標得到個體的呼應?,?個體才能根據目標來自我控制、自我引導?,?從而提高團隊整體的效率。當然?,?團隊目標與成員個體目標并不總是一致的?,從團隊的角度來說?,?一個人融入了一個團隊中?,?當團隊目標與個人目標發生沖突時?,?個人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個有著明確目標并為此目標不懈努力的團隊都不會容留一個只為達到個人目標而不顧團隊目標的個體的。
2)?加強制度化管理?,?通過管理制度化強化團隊精神和團隊意識。
沒有規矩?,?不成方圓。要在一個團隊組織中形成團隊精神必須有相應的制度保證?,?如果制度不能對團隊精神的形成起到導向和促進作用?,?就不可能形成真正的團隊精神。一個團隊?,?必須通過制度化管理明確職責、目標、利益?,?使每個人按照團隊的目標、分工、職責開展工作?,?取得自己在團隊發展中應得的收益?,?而這一切只靠口頭協議、君子協定是不行的。建立分工協作的良好氛圍?,?養成“人人為我?,?我為人人”服務的意識和觀念?,不僅可以增強成員個人的能力?,?還可以提高團隊的整體競爭力。
同時?,?還要建立嚴格的獎懲機制?,?明確利益分配標準?,?用經濟杠桿調動成員工作的主動性和積極性?,?從而提高團隊的運行效率與工作熱情。對積極參與團結協作的人要及時給予以精神和物質的獎勵。對那些破壞團隊協作、沒有團隊精神的人?,?要堅決予以懲罰。但要把握好獎懲的尺度。從心理學的角度分析?,?如果要改變一個人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮?,?是消極的、被動的?,?法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的?,?能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過度懲罰是無效的?,?濫用懲罰的團隊肯定不能長久。懲罰是對員工的否定?,?一個經常被否定的員工?,?工作熱情就會蕩然無存。激勵和肯定有利于增加員工對團隊的正面認同?,?而頻繁的否定會讓員工覺得自己對團隊沒有用?,?進而員工也會否定團隊?,?出現辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規范的人才?,?才能成為利國利民的一員?,?才能在實現組織目標的同時?,?實現自我價值?,?追求個人與團隊的共同成功。
3)?建立團隊文化?,?塑造團隊精神?,?增強團隊凝聚力。
文化也能產生效益?,?這是許多優秀團隊成功的經驗?,?他們往往把文化建設作為其自身發展戰略的重要組成部分。建立有凝聚力的團隊文化要堅持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導?,?注重員工素質的提高?,最大限度地調動員工工作的主動性和積極性?,?參與多種形式的團隊文化娛樂等組織活動?！耙匀藶楸尽本褪钦J同團隊的核心價值觀?,?且成員自身能力又符合團隊要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿活力、有著強大的向心力、凝聚力的團隊精神。
一個優秀的團隊文化與精神?,?可以增強團隊的凝聚力?,?按照美國心理學家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過增加員工之間的相互協作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿足這種需要?,?而且能夠較好地對付外來壓力?,?并更樂意工作。一個優秀的團隊文化與精神?,?可以增強員工的滿意度?,?最大限度地發揮員工的潛力和智慧。
團隊精神可以改善上下級之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團隊鼓勵員工把個人目標升華為群體目標?,?在團隊內形成共同的目標。員工在有團隊精神的工作環境里?,?能做到信息、技術共享?,?互相信賴,?相互促進?,?共同拓寬知識面?,?團隊的整體戰斗力就會得到顯著增強。
一個優秀的團隊文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強的生命力?,?是團隊獨有的寶貴財富?,?而且不用擔心會象產品或技術那樣被復制或竊取。
4)?加強團隊人力資源管理?,?增強團隊競爭力。
加強人力資源管理?,?就是要堅持“以人為本”?,?注重創造寬松、優美的工作環境?,?更加關注人的個性的張揚和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓、自我價值的實現和人的全面發展。
在團隊建設中?,?其運營好壞離不開廣大高素質員工的支持?,?而建設高素質的員工隊伍?,?需要實行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質方面?,?要滿足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂?;?二是在工作設計時?,?要認識到團隊成員的激勵動力主要來自于工作本身?,?應采用合理的工作方式?,?使員工體會到工作的價值?,?同時滿足成員社交與自尊的需要?,?增強員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵?,?由于團隊管理的鼓勵創新特點?,?要設計合理的容錯規則?,?允許成員創新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對成員要給予一定的培訓機會?,?以滿足員工的自我實現需要。在團隊管理中?,?成員對新知識和信息的接受十分重要?,?要注意對員工進行全方位、多角度的培訓?,?要讓員工感覺到學習的緊迫性?,?并把每次學習轉變成交流和合作的機會。五是要構建合理的員工隊伍?,?因為團隊的有效運作需要成員間的技能互補。一般來說高效的團隊同時需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術專長的成員?;?二是需要具有能夠發現問題?,?提出解決問題建議?,?并權衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協調解決沖突?,?處理人際關系的成員。無論何種類型的人員過多或過少?,?團隊都無法發揮其績效潛能。
團隊管理是一項難度很大、實踐性很強的工作?,?各種組織的管理者在實際工作中只要堅持完善團隊組織、優化團隊管理?,?勤于探索?,?注重實效?,?大膽創新?,?就一定能夠培養出高效績的、和-諧的組織。也只有各級組織的和-諧發展?,?黨提出的“構建社會主義和-諧社會能力”的目標才能更好地實現。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇九
隨著我國企業之間的競爭越來越激烈，民營企業不斷地對自身進行建設，民營企業也開始關注企業自身的“團隊合力”和“團隊精神”，提倡團隊的管理和建設發展來提升企業的競爭力。目前，僅憑個人能力，或是幾個人的才干超負荷運轉，已經無法獲得民營企業經營的活動的成功，團隊的力量已經成為民營企業成功運營獲利的關鍵因素之一，團隊是一個集體的活動，具有公共的目標、方法，并承擔公共的責任。
(一)民營企業團隊的建設情況
團隊建設的目標是構成民營企業團隊的核心因素，針對民營企業而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發揮其在民營企業中的導向功能，將民營企業成員的凝聚在一起，各盡其才，發揮團隊的作用。因此，作為民營企業的團隊建設發展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營企業團隊建設的基礎和有利的方向指導。
(二)民營企業團隊管理運行現狀
民營企業，例如：銷售企業，基本上由專業職能團隊、領導團隊兩種團隊，雖然存在著不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協調和制約，在民營企業的內部管理中起著非常重要的作用。民營企業的團隊管理缺乏系統的團隊管理規范和方法，對于團隊成員的管理效果不是很理想。
(一)對團隊的內涵認識不足
民營企業對其團隊的不同類型的建設中賦予明確的目標，但是由于其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內涵認識不足，導致團隊文化建設滯后、溝通協作存在問題。團隊的內涵是需要每一個成員的深刻認識和領悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業高效團隊的建設以及其團隊功能的發揮。
(二)團隊管理中缺乏溝通
由于民營企業的團隊建設模式還處于初期運行階段，在這個階段存在企業內部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現象給整個民營企業帶來信息傳達不通暢，這就導致領導團隊不能有效發揮領導作用，專業職能團隊不能提供有效的服務保障，導致企業無法正常運行，更甚至出現民營企業破產等。
(三)團隊管理中缺乏合作意識
民營企業的團隊建設，不僅僅需要團隊內部的合作協調，還需要民營企業團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業的建設目標，如果領導團隊未能發揮領導作用，職能團隊不能提供有效的服務保障。在民營企業建設的初期，出現缺乏合作意識也是一種常態的現象，作為企業，已經有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，并對全體成員進行有關團隊合作和協調方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。
(四)團隊管理中存在“裙帶”的現象
從民營企業的建設來看，民營企業也同樣存在著“裙帶”的現象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現象的產生會導致團隊成員之間的溝通出現障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業團隊作用的發揮。
(一)建立長效的團隊內部管理機制
民營企業的團隊管理建設需要建立長效的團隊內部管理機制，充分發揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內化控制相結合的內部管理方法和規范，隨著團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內化控制。將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現民營企業成員與團隊的績效考評相結合，完善團隊的內部與外部管理的有效結合，綜合實現對團隊的高效管理。
(二)鼓勵團隊成員的培養，增強協作意識
團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養方面缺乏有效的機制，民營企業的.人才素質不高，民營企業應該逐步改善民營企業的人才結構，建立了長效的人才培養機制，一方面，為民營企業的可持續發展提供高素質有能力的年輕一代人才;另一方面，為團隊的成員培養提供有利的平臺，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協作意識。
(三)完善團隊結構，建立有效的激勵機制
在團隊管理發展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個團隊的作用發揮起著至關重要的作用，逐步改善國有企業中員工整體綜合素質的差異性較大的現狀，鼓勵成員繼續學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發揮成員的豐富的實踐經驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營企業團隊管理的可持續發展。
(四)構建良好的團隊文化，提升團隊的管理水平
民營企業團隊管理發展的初期，應該有意識地構建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的了解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，并自覺維護團隊的成果，營造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇十
很高興能有機會參加總公司舉辦的這次團隊執行力培訓。兩天的團隊執行力學習，讓我受益匪淺，通過這次培訓我對團隊有了進一步的認識，同時我也發現到了工作中存在的一些問題，學到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓中的一些看法和收獲。
一、創建優良團隊。
在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個人來獨立完成的，而是由整個團隊的所有成員共同協作來完成的。一項工作中的任何一個環節出了問題或者任何一個人工作失誤都有可能導致整個工作失敗，因此在工作中一定需要一個優良的團隊，只有所有團隊成員齊心協力才能高效率高質量地完成工作。有的團隊中，領導很喜歡那些工作能力很強的隊員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊員，在工作中他們以為只要培養幾個優秀的員工就可以了，但是他們卻沒意識到，工作不是由某個成員完成的，而是由整個團隊完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個團隊的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個好的團隊，一定要發揮所有隊員的作用，提高所有隊員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團隊中，可能所有成員的個人能力都很強，但他們在共同完成某一項工作的時候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因為團隊成員只注重個人努力而不注重團隊協作，或者有的團隊中可能每一個成員都很努力，但是每個人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要創建一個好的團隊，一定要有統一的目標，統一的思想和統一的行動。在工作中大家朝著同一個目標,勁往一處使，才能充分發揮團隊的力量。
二、工作重視工作過程，更要重視結果。
工作中，工作過程反映一個人的工作態度，工作結果反映一個人的工作能力。傳統的思想告訴我們，在工作中首先要有一個良好的工作態度，因為這樣，我們在工作中往往比較重視工作過程，好多人往往把工作過程放在了第一位。但是我們仔細一想，我們所需要的卻是結果，而不是過程。這就好比一個人打井，他很努力，一天挖了好幾個井，每個也都很深，但是么有一個出水的，這個人的工作態度很認真，也很努力的去工作，他費了很大的氣力，卻是徒勞無功，因為一口沒有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井?，F實中我們很多人都犯了挖井人犯的錯誤，都是為了做任務而去做任務，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒有得到想要的結果。我們只有把結果放在第一位了，那么我們在工作中才能沖著結果這個終極目標去努力，當我們在工作中遇到困難和阻礙的時候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結果，而不是把精力放在工作的過程上。
三、堅持原則，處理問題要及時。
我們的團隊在工作中可能經常出現一些小的問題，盡管這些問題可能暫時對整個團隊的影響不大，但是我們一定要及時想辦法解決這些問題，因為這些小問題可能經過累積，會形成影響整個團隊工作能力的大問題，人說“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問題我們不重視，當出現大問題的時候，我們想解決已經來不及了。當團隊中的某個成員犯了小錯誤，一定要按照原則及時處理，如果不處理，或者處理不及時，這都有可能給其他團隊成員一個錯誤的信息——這個錯誤不重要。那么其他成員有可能會效仿，錯誤如果蔓延，那么你到時想處理可能也無從下手了。由此可見，一個人的小錯誤如果處理不及時，也會給團隊帶來很大的影響。
團隊執行力的主體是團隊，而不是團隊中的某一個領導，或者某一個能干的成員，只有我們所有的團隊成員共同努力，一起學習，一起成長，在工作中相互幫助，相互協作，這樣我們團隊的執行力才會提高，我們的團隊才能成為一個優秀的團隊。只要我們整個團隊，團結一致，那么我們一定會，所向披靡，戰無不勝!
執行力是什么?所謂執行力――把目標轉化為結果的能力。指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力差是企業的最大內耗，不僅會消耗企業的大量人力、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。要提高企業的執行力，首先要強調“沒有任何借口”!當然，企業要具有很好的執行力，一定要將其三個核心流程良好的運用，相互融合，三個核心流程是：戰略流程、運營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業目標、高效的規范制度、精英型的管理團隊。
首先要明白執行力就是接到的任務要按時、按標準、按目標的去完成每項工作，那么團隊執行力我覺得由以下三個方面入手。
1、領導執行力：團隊執行領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則，領導的執行力將員工產生強大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執行威信，領導在員工心目中的威信高，員工就會高度信耐領導，嚴格落實領導安排的各項工作任務。
2、培養員工的執行力：工作是靠團隊中每個成員去完成的，就領導的執行力還遠遠不夠，我覺得首先挖潛團隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標和追求的效果，只有掌握這些員工才會知道做什么，如何做，才會引起員工的重視及追求執行的速度，落實到力度以及完成的效果。
3、創建執行力的團隊：提高計劃能力，工作千頭萬緒如何保證按時完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學規劃，合理計劃明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理的便籌，實現有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進度、標準，及時的對自己的工作進行總結和調整，并增強指揮能力，引導員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協調能力，又增強員工合作意識和團隊意識。還要加強過程控制，對執行的檢查、監督，技能促使員工從思想上給予重視，強調執行速度，又能促使團隊內部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準，控制的過程即使抓落實，講考核的過程，又是增強溝通，統一思想的過程。一個團隊如果沒有共同的目標，沒有凝聚力。他們就會缺乏關愛，缺乏付出，勾心斗角;而一個優秀的團隊，他們有共同的目標，他們追求共贏，勇于創新，永遠把團隊的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵，去支持別人。
那么，如何把一個團隊打造成一個優秀的團隊?一個優秀的團隊如何更進一步堅持下去?這就離不開團隊所體現的價值和堅持做好的信念，當團隊的每一個成員都愿意發自內心把自己當作一個執行者來要求自己做好每一項工作時，其團隊必將發揮前所未有的戰斗力。強化團隊成員執行力素質，讓員工發現并切實具備強大的執行能力，激發起對生命的熱愛和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責任、凡事積極主動、全力以赴、感恩付出。
首先很感謝公司給我這次學習的機會，為我以后工作的開展及個人能力的提升得到很大的幫助。此次學習的內容是團隊執行力，我想借此機會與各位保利家人共同分享學習體會：
我們作為一名管理者，一定不能以“君子動口不動手”的領導者自居，領導的功能有：激勵、指導、溝通、解決。我們應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明我們對執行的指導力太差。一旦出現問題，首先自我反思，“誰的責任?我的責任!”因為，從因果關系上來說：指導力決定執行力，指導力比執行力更重要!
執行力”也離不開“良好的溝通”。有好的理解力，才會有好的執行力，好的溝通是成功的一半。處理問題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問題;2、表達尊重和關懷。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分解、細化目標，分清戰略實施的過程和責任人，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢!
“執行力”也離不開“有效的激勵”。員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業整體利益不盡同質，因此企業不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵，關注員工的個人成長，才能讓員工與企業榮辱與共，息息相關。
“執行力”同樣離不開“企業文化的建設”。企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執行的速度與力度。企業要構建一定平臺，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團隊”的過程中，實現”“成就自我”。企業要用感情、發展和事業來留住有用之人、有執行力之人。
我認為，執行力的核心：理解上級意圖;制訂執行計劃;付諸實際行動;校正執行偏差;確保執行成果;完善執行體系。與執行力密切相關的除了員工個人所具備的能力與素質外，關鍵是心態。態度決定一切!好的心態可使人快樂進取,有朝氣,有精神。消極的心態則使人沮喪,難過,沒有主動性。所以，一個員工的執行力好不好，決定于他的意愿和心態。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達到他們所想要的。要通過：培訓教育和激勵，讓大家擁有共贏的心態，我們的團隊才能配合好，才會有凝聚力，才會有戰斗力，才能創造出驕人的業績。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰無不克。
所以，學習了“執行力”，在以后的工作中，我們應當追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優”，我們應當注重“細節決定成敗，知識改變命運，能力提升位次”!不斷學習，努力提升自己的能力，確實作到“日精進，修己安人”。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇十一
如果你認為成為營銷經理是一件容易的事，那么看看下面這些經驗豐富的營銷經理在回顧他們所學到的東西時所揭示的真相，盡管他們有些避輕就重。
與許多新上任的經理一樣，憑借自己的銷售能力，anderson得以提升到領導崗位，但是對于如何處理人際關系，他沒有任何思路。因此，盡管他讓銷售代表擔負起責任來，但是對于期望他們做什么，他不能夠進行溝通。他通過脅迫來進行管理，而不是激勵和誘導。他不是指導和訓練他的團隊，而是遠離他們，把自己鎖在辦公室，一個人沉浸于繁瑣的行政管理工作中。
“我能夠談成生意和制定銷售預算，但是當我去領導一個團隊的時候，我卻感到害怕?！彼约撼姓J，“我不能教任何人任何東西，我通過高壓控制來進行管理。我不知道人們是如何忍受我并與我共事的?！?/p>
anderson的經歷證明，成為頂尖銷售代表并不意味著你能夠管理下屬。
成為變革的主人。
對一個營銷經理來說，最大和最具挑戰性的任務，是讓整個銷售團隊準備好面對不斷變化的市場?！懊恳粋€組織，”彼得?德魯克說，“必須準備放棄它所做的一切事情。”偉大的營銷經理是變革的主要角色。商業從來不是一系列可以預測的、讓人愜意的、有明確方向的直線演變。今天的商業是金融、技術和經濟革命爆發所帶來的結果。理想的營銷經理將能冷靜地面對這些混亂，熱情地擁抱變革，并且總是能夠適應任何艱難的挑戰。
這就是為什么那些偉大的經理為自己制定那么高的工作倫理，而且能夠領導變革管理。leilanilutali是紐約comforcetechnicalservices咨詢公司的銷售代表，她認為她的前任經理diana就是這樣的一個人?！癲iana對自己和銷售團隊的期望值是一樣的。她不擔心她手下的銷售代表超過她。事實上，她鼓勵這種情況發生。通過她的指導，她幫助我們提升到我們的最高準。”
銷售人員不大注意他們的營銷經理所說的話，他們通過營銷經理的所做所為來判斷他們。信任是雙方良好關系的基礎。信任意味著你的話像黃金一樣珍貴，銷售人員不需要猜測你告訴他們的任何事情，因為他們信任你。信任不是你對團隊的告誡，而是在沒人注意的情況下你的所做為。
這就意味著你制定了規則，你自己先要遵守。否則，你就成了員工的笑柄。
最重要地是，銷售代表必須相信他們的經理正在為這個團隊努力工作，并且在他們需要的時候能夠與他們一起并肩作戰。如果你驕傲自大，態度惡劣，出語粗魯尖刻，或者被發現撒謊或欺騙，你將辜負他們的信任，最后，整個銷售團隊將喪失斗志，沒有激情。
當你作為一個經理犯了錯誤，不要忌諱它，也不要掩蓋它，要迅速承認錯誤:“我犯了一個錯誤，我來承擔全部責任。”你的誠實反應將平息那些批評者的怨氣，而且任何曾經犯過錯誤的人都將會理解并尊重你的誠實。如果你太過驕傲而不肯承認你的錯誤，你將失去人們的信任。雙方一旦失去信任，你的團隊將不能平穩地運作，而且你的管理能力也將受到損害。
給予反饋。
當營銷經理沒有根據銷售人員的工作作出客觀評價的時候，優秀的銷售人員就會停止努力工作。如果銷售人員不用承擔沒有完成任務的后果，同時超額完成銷售任務也沒有獎賞，那么銷售業績將會下降。
優秀的經理會設立明確的銷售目標，給予足夠的反饋，并且讓銷售人員了解自己的進度?！把舆t反饋的后果就是使他們失去動力，因此你應該不斷地給予反饋?！盿nderson說，“如果銷售人員知道標準是什么，他們將努力達到那個標準。如果你沒有設立一個明確的標準，你如何能夠確定工作的責任?如果銷售人員不了解標準是什么，他們怎么能夠知道他們是否降低了標準?”
“我希望能夠保持營銷人員愉快的心情和忙碌的狀態?！盿llcopyproducts首席執行官bradknepper如此說。在他掌管公司的3年里，他把公司的銷售收入從120萬美元提高到1100萬美元。他認為，創意性的競爭能夠保持高昂的激情。例如，在最近持續一周的利用棕櫚葉、草裙和tiki火把完成的生存者競賽中，贏夠點數的銷售人員就可以打電話安排約會和展示產品，而那些贏得最少點數的銷售人員就會被踢出他們的團隊。
“我真心希望銷售人員能夠融入到這個主題中，而且他們做到了。”knepper說，“生產力得到了迅速提高，人們在辦公室工作到很晚。這項競賽減少了銷售人員彼此之間的冷漠，他們相互分享經驗和創意，競爭精神更為強烈。”
如果公司在最近的經濟不景氣中經歷了裁員的痛苦，那么保持高昂的激情就更難了。“我們經歷了一個非常艱難的時期，”一家在線媒體公司的營銷經理說，“在一個星期里，我們整個銷售團隊一半的銷售人員被解雇了。在最初的震蕩之后，我決定與每一個成員進行一次真誠的對話。我告訴他們，沒有誰敢保證公司不會繼續解雇員工。但如果我們以一個團隊來進行工作，盡我們最大的努力，并且調整我們的方法，我們就有獲勝的機會。在接下來的9個月里，我們打了一個翻身仗。
文檔為doc格式。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇十二
重視合同，確保質量;準時交付，嚴守承諾。
顧客反饋勤分析，品質改善有主意。
百川匯海可撼天，眾志成城比金堅。
提高售后服務質量，提升客戶滿意程度。
用好現有人才，穩住關鍵人才，吸引急需人才，儲備未來人才。
團結一條心，石頭變成金。
追求品質卓越，盡顯企業精華。
培育合作員工，創造合作團隊。
服務只有起點，滿意沒有終點。
團結拼搏，高效創收。
同心才能走得更遠，同德才能走得更近。
只有成功的團隊才能成就成功的個人。
全員參與，持續改善;遵守法規，造福社會。
客戶想到的我們要做到，客戶沒有想到的我們也要做到。
追求客戶滿意，是你我的責任。
市場競爭不同情弱者，不創新突破只有出局。
勞動光榮、懶惰可恥，節約光榮、浪費可恥。
真誠友善促和諧，文明禮讓樹新風。
弘揚中華傳統美德，培育和踐行社會主義核心價值觀。
育文明鄉風，建和諧新村。
生產發展、生活富裕、生態良好。
厚德載物，奮發圖強;愛黨敬民，甘于奉獻。
樹立科學文明健康的生活方式。
腳踏實地，開拓創新，胸懷家國，兼濟天下。
和睦相處、和衷共濟、和諧發展。
弘揚社會主義核心價值觀，率先實現次級突破，率先實現全面小康。
愛國是核心、團結是基礎、和諧是根本、發展是關鍵、文明是標志。
共同團結奮斗，共同繁榮發展。
講仁愛、重民本、守誠信、崇正義、尚和合、求大同。
共建和諧社區，共享幸福生活。
提升一產、壯大二產、做強三產。
人民有信仰，國家才有力量。
深入開展以愛國、團結、和諧、發展、文明為主題的核心價值觀教育。
用社會主義核心價值體系引領社會思潮、凝聚社會共識。
團結就是力量。
社會主義核心價值觀基本內容：富強、民主、文明、和諧，自由、平等、公正、法治，愛國、敬業、誠信、友善。
團結穩定是福，分裂**是禍。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇十三
1、路遙知馬力，日久見人心。
2、增員增力量，增員增活力。
3、智足以拒諫，言足以飾非。
4、一棒一條痕，一摑一掌血。
5、超值的享受，一流的體驗。
6、人人都增員，渠道窄變寬。
7、留得青山在，不怕沒柴燒。
8、好事不出門，惡事揚千里。
9、救人一命，勝造七級浮圖。
10、上無片瓦，下無插針之地。
11、改善既改革，改革先革心。
12、此處不留人，自有留人處。
13、今天的付出，明天的回報。
14、停止增員，等于停止生機。
15、創新無止境，創業踐于行。
16、一沐三捉發，一飯三吐哺。
17、惺惺惜惺惺，好漢惜好漢。
18、老龜煮不爛，移禍于枯桑。
19、牡丹雖好，全憑綠葉扶持。
20、組織業績好，增員不可少。
21、山中無好漢，猢猻稱霸王。
22、專業又專心，質優價更廉。
23、前不見古人，后不見來者。
24、千人諾諾，不如一士諤諤。
25、急用戶所急，想用戶所想。
26、瓜田不納履，李下不整冠。
27、重回舊戰場，再度創輝煌。
28、禍兮福所倚，福兮禍所伏。
29、長他人志氣，滅自己威風。
30、留得青山在，依舊有柴燒。
31、留得青山在，不愁沒柴燒。
32、一夜被蛇咬，十日怕麻繩。
33、顧客的要求，我們的追求。
34、登高必自卑，行遠必自邇。
35、創優質品牌，鑄一流形象。
36、以專業價值，鑄一流品質。
37、饑者易為食，渴者易為飲。
38、專業傾注，標榜精優品質。
39、千夫諾諾，不如一士諤諤。
40、智足以飾非，辯足以行說。
41、網內存知己，天涯若比鄰。
42、學者如牛毛，成者如麟角。
43、誠信為根本，質量求生存。
44、秀才不出門，能知天下事。
45、啞巴吃黃連，有苦說不出。
46、技術是基礎，管理是動力。
47、山上無老虎，猴子稱大王。
48、有員才有援，有為才有位。
49、鞍不離馬背，甲不離將身。
50、吃得苦中苦，方為人上人。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇十四
1、高效運作，默契配合，精英團隊，活力無限。
2、最偉大的力量是團隊力量。
3、沒有完美的個人，只有完美的團隊。
4、微笑露一點，脾氣小一點。
5、同心才能走的更遠，同德才能走的更近。
6、五湖四海聚一廠，情同手足友誼長。
7、行動是果實，而言語只是樹葉。
8、用好現有人才，穩住關鍵人才，吸引急需人才，儲備未來人才。
9、主動工作，才是快樂的工作。
10、做事多一點，行動快一點。
11、管理就是共享一份團隊的融洽的感情。
12、機制激勵人，文化塑造人，感情溫暖人，事業凝聚人。
13、執行前：決心第一，成敗第二;執行中：照做第一，聰明第二;執行后：結果第一，解釋第二。
14、會而必議，議而必決，決而必行，行而必果。
15、只有勇于承擔責任，才能承擔更大責任。
16、團結共進，眾志成城。
17、成就團隊等于成就個人。
18、一致是強有力的，而紛爭易于被征服。
19、培育合作員工，創造合作團隊。
20、成就團隊輝煌，助我人生成長。
21、高效創收，團結拼搏。
22、嚴是愛，松是害。
23、培育合作員工，創造合作團隊。
24、同心才能走得更遠，同德才能走得更近。
25、成就團隊輝煌，助我人生成長。
26、團結共進，眾志成城。
27、最偉大的精神是團隊精神。
28、培育合作員工，創造合作團隊節約團結求實創新。
29、團結奮進開拓創新拼搏向上。
30、夢想聚團隊，團隊鑄夢想，激情快樂人。
31、團隊領導是將聚一群平凡的人創造不平凡的成果。
32、百川匯?？珊程?，眾志成城比金堅。
33、一個優秀的團隊文化釀造出優秀的人相信自己，相信伙伴。
34、開拓創新，立足市場求發展;優質高效，用心服務為用戶。
35、勤思巧干苦攀，風逆我自昂揚;創新創收創業，我誓更創輝煌。
36、溝通多一點，效率高一點。
37、團隊沖突解決方法：妥協。
38、優秀的職員：忠于公司忠于職業忠于人格。
39、理由少一點，問題多一點。
40、當日事當日畢。
41、百川匯海可撼天，眾志成城比金堅。
42、強化競爭意識，營造團隊精神。
43、說話輕一點，腦筋動一點。
44、只有成功的團隊才能成就成功的個人。
45、居人恭，處事敬，為人忠。
46、團隊精神是企業文化的核心。
47、沒有執行力就沒有競爭力。
48、團結一條心，石頭變成金。
49、最偉大的精神是團隊精神。
50、高績效團隊的三性特征：主動性、思考性、配合性。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
2023年企業團隊管理的論文范文（15篇）篇十五
每一個企業都有自己的獨特的企業文化，經理人加入一個新團隊之后，對本企業文化的認同是一個前提條件。有的經理人來到一個企業之后，在沒有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業的守旨，大刀闊斧地進行改革，結果是“出師未捷身先死”，在此企業成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩定與發展是經理人必須考慮的問題。
二、明確企業團隊管理的使命與愿景
企業有企業的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業團隊管理未來實現的目標，并具體描述目標實現后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現那個夢想。愿景是經理人對企業團隊管理成員未來的承諾，經理人要與企業高層協商溝通能夠兌現這個承諾。有時經理人向員工承諾大家努力工作目標實現后的愿景，開展慶賀?；顒?、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結果有些承諾并沒有兌現，影響了員工的積極性。這一點作為經理人是應該引以為誡的。
三、與成員一起制定目標與計劃
每個企業對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業總的經營目標相一致。那么經理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結合市場環境、以往的業績表現與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現承諾并努力去實現它。
四、培養統合開放的溝通環境
經理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經理人覺得自己是團隊領導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現代企業的做法。經理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領導的權威，在溝通時不敢發表意見，這時候經理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發表自己的意見或見解，這對組織的創新無疑具有很大的幫助。
五、最佳的團隊規模，信任并授權
考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規模為2-9人，但事實上營銷經理人領導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。
六、培養并教導員工
一般來講，團隊成員的素質是參差不齊的(對于新組建的團隊，經理人可以優選團隊成員，保持組織的高素質與高效率，另當別論)。為了實現團隊目標，對團隊成員進行培養與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經理人的一項重要任務。
七、公平合理的薪酬體系，并與考核業績掛鉤
公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證?，F在很多企業規定營銷團隊的薪酬體都由經理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結合具體的市場狀況、競爭企業薪酬水平等綜合制定，力求你領導的團隊薪酬在同行業具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等因素在內的全方位考核，對企業團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。
企業團隊管理和成本控制是項目管理的主要內容，只有強化企業團隊管理，才能實現項目經營的目的。
團隊管理技巧是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。銷售團隊管理技巧的主要內容有：組建銷售團隊，根據銷售目標選擇恰當的銷售人選，制訂一整套銷售水平的標準、指標從而快速鑒別銷售人員;制訂明確、針對性的銷售實力提高規劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態以及實際操作技能兩個方面規范銷售人員，為實現銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。
人是非常復雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的，因為人是萬物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團隊管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內容之首。銷售團隊管理技巧可以從以下六個步驟進行。
一、銷售人員的招聘
銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設崗。而是因崗設人。接下來要明確誰負責招聘;招聘多少人員;招聘的時間進度。
負責招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進行招聘。一般情況是人力資源部門負責人員的聯系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發展潛力，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請人的過往經驗、從業經驗、專業能力，是從技術面上進行分析。
招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規模和銷售目標的兩個方面。按照要完成的目標進行分解到區域，區域分解到城市、渠道、終端和個人。根據現有組織的人員更替、淘汰和未來一年內的發展，確定銷售人員的招聘數量。
招聘的時間進度：制定招聘的日程表。綜合分析現有銷售人員的穩定性，得出比較準確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩定程度排定招聘推進時間表。
招募標準：首先是職位分析，分析企業所處的競爭環境和社會環境，行業特點、相關法律法規。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認識。
職位說明書：任職要求，包括學歷、工作經歷、經驗;語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態、敬業精神等。職位描述：產品銷售、銷售對象、職責、與企業和部門的關系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網絡招聘、行業內部推薦;高級銷售及銷售團隊管理技巧http://人才可以委托獵頭公司進行招聘。
信息發布：發布信息要視具體的招聘形式進行。如果是在人才市場、學校等定向的地方則只需要做好招聘地點的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網絡招聘銷售人員是非常高效和實用的方式，而且效果好，費用低廉。
二、銷售人員的甄選
申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續招聘工作的效率，節約時間。
面談：非常核心的一環?？梢詮拿嬲勚性鲞M了解，對申請表上不詳細和存有疑慮的地方進行詳細了解。面試官介紹公司相關情況，然后由申請人自我介紹并針對實際情況對問題進行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進行，如果通過，一般由銷售部門中層進行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負責營銷的副總面試。
測試：較高層次的銷售人員招聘會進行測試。一般的測試包含三部分內容，專業測試、心理素質測試、環境模擬測試。專業測試是對銷售知識進行測試，考察應聘者是否具備所需的專業知識;心理素質測試主要考察應聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產生重大影響。
甄選銷售人員這一關，關系到銷售人員的職業前景。優秀的銷售人員不是培訓出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因為決定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓，而培訓只能使銷售人員合格、不能成為優秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發展和適合兩個維度進行人員的甄選。
調查：調查應聘人員的資質、從業經驗，是否和應聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調查以往公司的工作經歷和職位;再有調查應聘人員的上司、同事;再有就是從應聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實性。
三、銷售人員的'培訓
培訓是讓新員工以最快速度熟悉公司相關流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓的流程為：培訓目標、培訓內容、培訓考試和培訓評估。特別要注意，培訓不是走過場，一定要進行考試和評估，否則會流于形式。
培訓主要從幾個方面進行——
企業知識：企業介紹、企業文化、發展歷程、組織架構、發展戰略、行業競爭地位、營銷戰略、主要的市場。
產品/品牌知識：品牌介紹、產品大類、產品線、產品組合、產品價格、產品包裝、制造方法、優點、利益點、主要競爭品牌、消費群體、渠道現狀等。
市場知識：市場環境及企業所處的環境，渠道、競爭對手、消費者情況，其他相關的市場知識。
銷售技巧：信息收集、消費者辨識、接近顧客、銷售展示、達成交易的技巧。
市場管理：經銷商開發、終端開發、維護;經銷商管理，業務人員管理。
四、銷售人員的發展
銷售人員的發展主要從兩方面進行，一是培訓;二是職業的規劃。培訓主要針對崗位進行，結合職務說明書進行評估，發掘培訓的需求和現實性，明確需求，制定培訓目標和培訓內容，設計培訓的課件和實施培訓和進行評估。職業規劃，設計規劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達的方法和方式。
人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰斗力的團隊是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細管理的人員，因為市場需要維護;發展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強，行動迅速，講究效率的人;滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因為市場需要快速啟動，講究點的突破。
不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發揮最大的效果，需要銷售團隊管理技巧者因材而用?？傊痪湓挘哼m合的就是最好的。
五、明確考核標準和指標
考核標準是銷售團隊管理技巧非常重要的內容，正所謂沒有規矩無以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重占比在60%左右，而部門經理可能權重只占到20%左右，當然具體的企業因市場發展程度不一樣，會有所差別，但一線執行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定要結合企業的發展情況，制定符合企業營銷系統適當超前的指標體系，一般中型企業用kpi即關鍵指標考核即可;如果是大型企業可以用bsc即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對于設置的權重，如果區域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低;如果是發展市場，增長指標權重可以設高一些;對于新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。
六、加強銷售激勵
關于激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論;另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。
首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感;其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因。
在銷售團隊管理技巧中缺少激勵，團隊必定無戰斗力和得過且過。那么對銷售人員應該怎么加強激勵呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟、銷量大、基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發與市場健康、團隊戰斗力培養和形成才有保障。