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員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇一
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。
人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。
首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。
1.2績效考核流于形式。
企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4不重視企業文化的激勵作用。
企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。
針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的`有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
2.2嚴格執行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。
2.4增強企業文化的激勵作用。
企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇二
論文摘要：全過程激勵系統包括一個過程即雙向信息交流過程、三個子系統即環境子系統、因素運行子系統、激勵效果反饋子系統，在此基礎上加入創新因素，構建了創新型高校教師的激勵機制。
論文關鍵詞：創新型教師激勵機制激勵因素。
一、雙向信息交流過程。
此過程包括激勵主體對激勵信息的獲得和對激勵信息的選擇兩個階段。激勵主體主要通過心理觀察、情緒體驗、業績反映等方式來認識激勵信息，評價、斷定信息的可信度。激勵客體(教師)通過實施的激勵因素，如指示、命令、目標、情感及其管理控制工作，認識激勵信息。激勵主體與客體之間的激勵信息有效傳遞，構成信息流，從而取得認同上的一致陛。這一步驟的任務是高校管理人員了解教師的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向教師闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而教師個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達出來，同時教師要把組織對自己的各方面要求了解。在此基礎上高校管理者要為教師創造一個良好的環境子系統。
二、環境子系統。
高校教師激勵機制環境子系統，是指國家和高校應該根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境，它包括社會大環境和高校小環境。社會環境是由黨和國家的方針政策、民族文化傳統和國民的素質決定的。高校創新型教師是國家創新型人才的一部分，他們的成長離不開國家宏觀政治經濟體制的改革，離不開國家創新體系的建立和完善。就我國的實際情況而言，如何使政府更加遵循高等教育的發展規律，更加有效地促進高等學校確立自主辦學地位，形成自我發展、自我約束的機制，主動適應社會發展需要，是管理體制改革、模式和機制創新應重點解決的問題。高校小環境是創新型教師成長的土壤，是創新型教師的理想家園。適宜的校園環境包括：具有鮮明特色的辦學理念和傳統，尊重教師個性、自由民主的管理風格，奮發進取、求實創新的學風，時間充裕、空氣清新、景物宜人的生態環境。
教育管理的工作，要以最大限度地讓每位教師把生命的潛能變為現實，使每個教師的個性和特點在教育工作中充分自由全面地發揮，讓教師真正找到自己生命的價值。首先每一所高校都必須確立以創新為精神骨架，既符合其社會使命又具有鮮明特色的辦學理念，并使之成為學校一以貫之的`傳統。其次，在傳統的教育管理體制中，學校對教師的管理往往是以事而不是以人為中心的，教師的一切工作圍著教學計劃轉，各種有形無形的條條框框，使教師無暇創新、無力創新、不善于創新。因此，要孕育創新人才，就必須突破條條框框，為創新營造一個自由的學術氣氛和寬松平等的學術生態環境。最后，圍繞教師對工作自主性的要求，更加重視發揮教師在工作自主和創新方面的授權，提倡自主管理，通過授權，自主選擇題目，自主組織隊伍，經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作分工和程序，形成自我管理式團隊。通過這一切，使學校把對人的關注、人的個性釋放和人的自主性需要的滿足放在前所未有的中心地位，實現真正意義上的人本管理。這樣，教師的創新型人格才能得以塑造。
三、因素運行子系統。
此子系統包括三個過程，首先是高校管理人員根據教師個人的特長、能力和素質以及工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；教師則采取適當的工作態度、適當的行為方式開始努力工作。然后是績效評價工作，對員工已經取得的成果和工作進展及時進行評價，以便管理者和員工雙方再作適應性調整。最后是根據年終的績效評價進行薪酬分配，這一步的工作是在年終進行的，教師要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的薪酬資源。這個子系統中三個操作過程缺一不可。
(一)激勵因素作用過程。
1．激勵因素。根據庫克的創造力生命周期曲線我們可以認識到：人的創造力的發展是有增長衰落的周期性的，就教師而言，不論是教學還是科研的創造力都服從創造力的生命周期曲線。僅以教學為例，所有的教師都有同感，一個教師初次接受教學任務時，由于教學內容不熟悉，迫使他必須以較高的創造狀態進行學習與備課；此時教師對自己的教學效果處于未知狀態，對學生及外界評價都極為在意。正是這種對外界評價的期待，產生了創造的激情，使創造力呈上升趨勢。而當一個教師對教學內容已經很熟悉，并具備了一定的教學經驗，對他人、對自己的評價已經確認時，這是教師教學水平成熟狀態。在沒有外界刺激的情況下，往往也是一個教師教學創造激情下降的開始。一個教師的教學創造力發展與自身的成就動機、創造能力、創造激情這些主觀因素有關，但同時也與外界的激勵因素，尤其是能激發教師創造激情發展的激勵因素有關，如工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等。激勵因素相互作用的過程，即了解和把握教師的需要特點，實施激勵管理的過程。
2．激勵遵循的原則。無論哪一種激勵，都要遵循一些基本原則：
(1)激勵要漸增，無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強激勵效應的持久性。同時要注意適當原則，過低起不到激勵作用，過高會導致較高的激勵成本。
(2)情境要適當：包括要符合當事人的個性特征，注意時機、頻率、地點等。
(3)激勵要公平，包括機會均等，獎懲程度與當事人的功過相一致，實施過程要公開化、民主化等。
(二)高校教師績效評價過程。
人才培養與科學研究是大學的中心任務，所以教學、科研評價制度是評價高校創新型教師競爭力的兩個核心緯度。
1．關于科研創新評價。教學與科研是教師的兩個翅膀，教學是教師的重要工作與責任，科研是教師教學工作的總結與內在支撐，學術生命的生命力的本質是一個人的創造力，而一個又一個的課題則是人創造力的載體，也是創造力的激發器。通過科研可以使教學的內容向縱深方向發展，從而使人的創造力，沿著爬坡的方式向上攀延。同時科研的成就還可以提高一個人的自我期待與社會期待值。而期待是影響一個人創造力發揮程度的重要因素，也是一個人自我評價與社會評價的重要內容。當一個人有較高的社會評價時，自身的期望值也會提高，他自己追求的目標也會提高，他會處在一個不斷開發與激發自己的潛能的創造狀態之中。因此科研不僅僅使教學的內容不斷深化，更主要的是將教師調整到一種較好的創造狀態。
2．關于教育創新評價。就其評價體系而言，科學的評價可以讓教師認識到自身努力的方向，確認自己與應有目標的距離。教學測評體系中主要的技術性問題是如何根據教師成長的特點與教學自身的規律來確定相應的指標體系。教師的成長在不同階段既有共性也有差異性。對一個新教師而言，規范化是主要的要求；對一個講師而言，就必須在規范化基礎上有體現風格與特色的指標體系；而對具有副教授以上水平的教師的教學測評還必須包含學者化特征，即教師對知識體系的深刻理解力和把學生引入學科前沿的能力，甚至作為一個學者對知識的追求與信仰，都應成為測評的重要內容。分層次的測評體系可以提高教學測評的針對性、有效性，可以對不同層次的教師確立不同的努力目標，形成良好的外在激勵機制，使教師的教學創造能力不斷地突破原有的創造力周期曲線，從一個層次攀升到另一個層次。
(三)高校教師的薪酬分配過程。
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。
作為管理工作者，應該充分認識到教師需要的多重性、復雜性，承認教師作為復雜勞動者在高等學校應享有較高的待遇，鼓勵通過創造性研究獲得必要報酬，推動專業技術、管理等生產要素參與技術分配。拉開分配差距，一流人才、一流業績、一流報酬。在進行薪酬設計時，要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內的公平性以及單位本身的支付能力。激勵性薪酬的設計目標應重點考慮兩個方面：首先是吸引和穩定單位骨干隊伍，其次是要充分激發廣大職工的創造熱情。因此有必要建立一個激勵性薪酬體制，使高校教師感到巨大地付出得到了豐厚的回報，從而加倍努力，以全部身心投入本職工作。
四、激勵效果反饋子系統。
激勵主體(管理者)在對職工(教師)進行激勵檢驗與評價后，要及時進行信息反饋，以便使職工隨時知道自己的行為活動的結果如何，這樣就可以針對問題分析原因，及時改進激勵方法，強化激勵效果，這就是激勵信息的效果反饋。
1．雙向選擇的流動機制。雙向選擇的流動機制即學校和教師都有自主選擇的權利。這種權利，對于教師而言，是保持最佳生存狀態和精神狀態的基本前提。雙向選擇對于學校來說也是激發教師活力的有效手段。在制度、經濟環境既定的情況下，環境對于人的制約作用主要體現在人際環境對人創造性的制約，即當環境對一個人的創造激情產生了窒息作用，已經無法調動他們的積極性，促進人才的合理流動就有了一定的必要性。適度的流動可以使一個人面對一個新的環境，重新建立新的起點，也可以在一個新的環境中重新定位自身在他人心目中的形象，產生正向的期待，從而使創造力從一個生命周期進入另一個生命周期。為了合理的利用人力資源，應盡可能的在校內進行合理與有效的配置在條件允許的情況下，促進教師適度在校內調節與流動對教師創造力的保持與激勵有一定的積極作用。
2．保持組織的活力。美國學者卡茲對科研組織的生命周期進行了研究，發現了組織的生命周期的長短與組織內的信息溝通有關系，與組織成員的創造力有關系。也就是說一個科研組織也與人一樣有成長、成熟、衰老的過程。
生命周期理論告訴我們保持一個組織的活力往往也是一個教師保持良好的創造狀態的條件之一。高校本身就是一個科研組織，系部、教研室，也是科研的一個小團體，教師的教學激情、教學創造力往往也與這些團體的生命周期有關。當一個人處于組織的最佳狀態時，組織成員之間可以產生正向激勵，想在他人面前證實自己與表現自己的愿望比較強烈，彼此之間能從對方獲得信息量也較多，創造力就會被激發出來。因此引進具有創造力與競爭力的人才是保持一個組織生命力的方式之一，它可以防止組織衰老，也可以使組織的成員處于創造狀態之中。加強教學組織方式的研究，與學生保持交流、接觸與對話，可以從其身上獲取期望、期待與挑戰，更能增加責任感、使命感、神圣感，以不斷獲取創造力的激情與動力，使學生的存在成為教師創造力的源泉。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇三
激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為關系的不同，將上述理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結歸納一下主要激勵理論的觀點。
1.1.1容型激勵理論。
內容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發展、管理者應從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1)馬斯洛需要層次理論。
馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
(2)阿德弗的erg理論。
克萊頓·阿德弗提出的erg理論認為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯需要(r)，是個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發展，取得自尊、自信、自主及充分發揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論。
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次：成就需要、權力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰性。
(4)激勵一保健理論。
赫茨伯格的雙因素理論認為企業員工不滿意與滿意由兩類不同性質的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠對員工產生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調動員工的工作積極性和工作熱情、激發其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產生不滿情緒，更要注意發揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉化為激勵因素。
(5)x理論和y理論。
道格拉斯。麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結論，一個管理者關于人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向于根據這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰性的工作、建立融洽的群體關系等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨著所處的社會環境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇四
在知識經濟時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業發展的重要源泉之一，而對其進行有效激勵可使企業在原有人力資本的前提下實行跨越式發展，然而，很多企業都或多或少地面臨著一定的人才危機，對人才的管理被認為是制約一個企業發展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發人才的工作積極性、主動性、創造性的過程。因此，針對當前企業正處于我國經濟體制正向市場經濟轉型的這個時代大背景，構建與時代要求相適應的知識型員工激勵機制具有重要的理論和實踐意義。
一般來說，知識型員工激勵機制是對知識型員工行為目標的選擇起激勵作用的一系列制度安排。要產生高效率，首先必須符合人類的本性。即符合人行為的一般動機和目的。個人作為行為主體，都是在一定的人性觀支配下和制度約束下選擇其追求目標為實現目標采取相應行動的。其中，制度安排是外因條件，它通過所針對的行為主體的內因――人的本性發揮作用。因此，構建知識型員工激勵機制至少要明確以下幾個基本理論問題：一是知識型員工的人性假設；二是設計與市場經濟相適應的知識型員工激勵機制所必須遵循的原則；三是知識型員工激勵機制的核心內容。
經濟人假設是18世紀英國學者亞當。斯密首先提出來的，是后來市場機制運行的一個基本前提。斯密認為自利動機是人類與生俱來的本性，現代微觀經濟學也已明確肯定經濟人假設，認為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經濟人”，在做決策或行為時都要進行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運用自己的知識和技術從事企業生產，他們的目標和需要與企業的一般成員的根本區別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認為物質利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質利益的。根據馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽需要、創造與成就需要、學習和發展需要等幾個方面。其中物質需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現的需要當然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質需要，在經濟實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經濟社會，要求知識型員工不去關心自己的經濟利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經濟收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。
對知識型員工激勵性的探討實質就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現實理性經濟人的知識型員工，與現實普通社會人一樣具有相應的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機制的支配，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權衡后的結果。在知識型員工在進行企業生產時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽相關的個人價值，在現代社會，時間也應涵蓋在內。當然這種利己主義動機正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導他們選擇盡職敬業行為的積極誘因。這表明在不同的環境背景之下，利己主義動機會產生完全不同的行為效果。
二、設計與市場經濟相適應的知識型員工激勵機制所必須遵循的原則。
通過對知識型員工這一人性假設的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設計知識型員工激勵機制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設計的知識型員工激勵機制所必須遵守的原則有以下幾個方面：
（一）利益原則。市場經濟是建立在“經濟人”的假設前提基礎之上的，這就決定了在市場經濟條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經濟主體在實現個人利益最大化的同時，也能不自覺地促進社會公共利益最大化，這就是市場經濟的辯證法；利己對利己，產生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設計知識型員工激勵機制時，本著承認知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設計符合知識型員工“經濟人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機制符合社會主義市場經濟的本質要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質利益時，不損害企業利益，而把企業利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現個人“私利”的同時實現企業利益。
激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結合起來，通過嚴格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務升降的依據，體現了任人唯能和獎優罰劣的思想，實現了擔任企業職位、機會均等的原則。
（三）人才為本原則。黨的十六大報告強調，“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業生產力第一要素。出人才、為企業提供強有力的人才支撐應是研究政策、制度的出發點、落腳點。抓人才制度建設不能盲目照搬照套國外企業的經驗做法，而要結合企業實際和企業人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩中求進，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設不能急功近利，不切實際，應循序漸進，既有利于鼓勵競爭、增強活力，又保持知識型員工隊伍的穩定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設，重點抓好中青年人才吸引、穩定和培養提高工作；既按照貢獻給予相應的物質待遇，又注重思想教育和精神激勵。
（四）及時和適度原則。對知識型員工及時進行激勵很重要，這一原則以強化理論為基礎。適時、及時才能達到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產生。因此，各級管理者不應在適時而及時的激勵方式而表現出滿不在乎，更應關注有效激勵資源的投入產出效應。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。
具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質，即針對性質不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達到有機結合才能起到最佳的激勵作用。
需要是人性的具體表現形式、行為動機的源泉和實現行為目標的最根本動力。在同一時期內，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種需要要占據優勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導需要。唯有主導需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據知識型員工自身的特點，筆者認為知識型員工激勵機制設計的出發點就是滿足知識型員工個人需要。通過設計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足知識型員工個人的內在性、外在性需要。激勵機制的直接目的是為了調動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的統一。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現知識型員工的個人目標和組織目標，使知識型員工的個人利益與企業利益達到高度一致。因此，設計知識型員工激勵機制時，其應該包括的核心內容包括：
（一）應建立合理的企業知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補償。通過學習，知識型員工增強了認識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優先、兼顧公平等原則，在國家相關政策和原則的基礎上，結合企業實際，企業應首先建立與人力資本投資規模相對應的薪酬體系。
（二）針對知識型員工勞動的復雜性，激勵機制的設計應從傳統理論中的努力程度因素，轉移到激勵系統中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統反饋中，形成良好的系統反饋。導致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習慣力量。而直接導致“績效”的因素是：能力，努力，環境制約等。另外，激勵系統中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設計知識型員工的激勵機制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應當圍繞產生“績效”的主要因素進行分析和設計。
（三）知識型員工作為知識分子，他們到企業工作，雖然強調物質利益的重要性，但更加有著對發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們較多在意自身價值的實現，并在很大程度上期望得到社會的認可。他們工作的主要目的是為了滿足發展需求和從工作中獲得內部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權、工作彈性和決定權，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創造性或者挑戰性的工作實績來獲得精神、物質及地位上的滿足。由此可見，以前傳統的以針對個體唯一的以物質激勵方式為主的激勵機制，己無法滿足知識型員工的內在需要，難以產生強有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應將激勵重點從物質激勵轉向工作內在激勵，以滿足知識型員工的發展、成就和成長等方面的需要。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇五
為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發放辦法及規定。
1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。
3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？
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員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇六
淺談如何有效地開展親子活動編輯：juan作者：來源：
著名的幼兒教育學家霍姆林斯基說過：“沒有家庭教育的學校教育和沒有學校教育的家庭教育，都不可能完成培養人這樣一個極其細微的任務?！奔议L是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進他們身心健康和諧的發展，我認為開展有效、有益、有趣的家園共育活動是非常重要的。
然而隨著科學和社會的發展，傳統的家長會、家訪、聯系卡、家長留言等家園互動形式已遠遠不能滿足我們的需要。作為人間關系中最重要的形式之一的親子關系已越來越多地引起人們的關注，尤其是些年輕的父母們。于是，親子活動這種生動活潑、別具一格的教學和充滿活力的課堂，為孩子、家長和教師創造了共同活動的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動、信任和交流的方式。親子活動豐富了孩子們的童年生活，增進了家長和孩子的友誼，它作為一個平臺，給孩子了一個在家長、老師面前表現自我，施展個人才藝的機會；而家長們通過親子活動的友誼平臺也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動中得到了與家長充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進了孩子們的健康成長。
父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強我們家園之間的溝通，增強家園間的合力，共同促進幼兒健康快樂的成長，我認為開展豐富多彩的親子活動，進行親子教育勢在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動呢？我覺得應從以下幾方面做起：
一、明確親子活動的特點、目的和意義。
親子活動是一種以親緣關系為基礎，建構良好的親子互動關系，實施親情影響的有目的、有計劃的教育活動。它將游戲活動作為主要教育手段，教學活動遵循幼兒的身心發展特點設計而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學習的機會和條件，使父母獲得恰當的先進的教育行為和教育觀念，提高了家長的科學育兒水平，實現了幼兒學習、家長培訓的指導思想，形成教師、家長與幼兒進行互動游戲的教學模式，這是親子活動的最大特點。
親子教育作為一種新型的科學的家庭教育模式，更強調父母、孩子在情感溝通的基礎上，實現雙方互動。因此要組織好這樣的活動，首先應讓大家明確我們親子活動的主要目的是通過親子間的互動游戲使孩子得到良好的發展，活動的主體是家長和孩子。親子活動全方位地開發了孩子們的運動、語言、認知、情感、創造、社會交往等多種能力，使孩子在快樂的游戲活動中，增進親子感情，促進親子間的交流，最終促進孩子健康和諧的發展。
二、活動設計應生動活潑，符合幼兒身心特點。
我們在設計每個親子活動時，應考慮到幼兒的年齡特點、認知特點及心理發展特點，將活動課程生活化、游戲化、音樂化，更多地去關注一下幼兒的情緒、情感體驗，建立一種科學化、游戲化、親情化和互動化的課程體系，在多元化平臺上為幼兒的潛能開發和個性發展提供全方位的服務，促進幼兒全面素質的提高。
讓親子活動以其本身固有的情趣性和娛樂性，吸引家長和孩子們愉快的參與活動，減輕家長們的重重顧慮，使家長感受到孩子們是在玩中學到了本領。通過參與實實在在的活動，家長和老師配合會更加密切、協調，從而更有效地促進我們家園互動、相互交流。
三、重視家長在活動中的主動性。
親子活動中家長既是活動的承載者又是活動的傳遞者，教師必須尊重家長，以平等合作的態度對待家長，同家長共同商量，取得家長的支持與配合，家長的重視、堅持及對孩子的理解、支持、鼓勵與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進家長和孩子的共同成長。
1、家長應認識到自己在活動中的主體地位，充分調動其積極性，全身心地投入到活動中，做孩子成功的合作者。
2、興趣是孩子活動的動力和出發點。因此家長在活動前應注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動，一同克服困難，一同享受成功，才會同孩子建立起一種心理上的交流平臺，才能了解到孩子真實的心理活動與想法。
3、家長要根據孩子的實際情況選擇合適的目標，指導孩子的活動。
有很多家長都錯誤地認為，要求越高對孩子越有幫助，其實不然。只有適當的要求才最有利于孩子的發展。有的家長在指導孩子活動時，因為孩子違背自己的意愿或未達到要求，家長就不耐煩了，嚴厲地指責孩子，批評孩子，使原本快樂的游戲活動不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動中，家長應該耐心地指導孩子。
4、家長在活動中要注重幼兒能力的培養。
如果家長在和孩子一起活動時能多問孩子幾個“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會更好地培養孩子的探索精神和能力。在親子活動時，家長還可以從孩子的各種表現中進一步較全面地了解孩子，從而有針對性地，游刃有余地教育孩子。
5、家長要信任孩子。
在進行親子活動時，很多家長怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機會，出現了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發現孩子，相信孩子，信任孩子。
6、家長應多用鼓勵的方式評價孩子，讓孩子體驗到成功的快樂。
欣賞孩子是一門藝術，成人的鼓勵會給幼兒以信心與動力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時，家長都應以鼓勵的方式評價孩子。
四、加強教師的指導作用。
在親子活動中，教師不僅是活動材料的提供者、活動組織的引導者，還應是家長和孩子們的合作者。無論是對家長還是對幼兒，我覺得教師都應該多給予幫助和指導。
1、直接性指導。
開展親子活動時，家長可直接觀摩老師指導孩子，也可請教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長該怎樣引導孩子完成游戲。
2、個別性指導。
在父母指導孩子游戲的過程中，教師可個別指導父母應該怎樣去做。
3、評價性指導。
在每次活動的結束部分，教師可將活動中觀察到的父母指導孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發。
4、點撥式的指導。
在父母指導孩子活動有一點小困難時，教師應幫助父母提供解決問題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長在以后再碰到此類問題時就有了可以借鑒的經驗。
5、歸結性的指導。
在活動結束時，教師要將本次活動的目的和家長應如何指導孩子的方法加以小結并加以歸納，幫助家長鞏固練習。親子教育是在一種真實情境下的示范式的參與指導，是實現活動與指導的融合。教師有針對性的指導縮短了教師與家長的距離，使家長在活動中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實現孩子健康和諧發展。
總之，我覺得親子活動以其生動、活潑、有效、實用的教育形式促進了幼兒的全面發展，也給家長們提供更多和老師交流的機會，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領家長更好地走近親子教育，倡導親子互動，增強家園合力，共促幼兒成長。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇七
高職院校培養的人才具有較強的職業定向性和針對性，它和院校所在地區的市場、技術、崗位等有著密切的聯系。高職院校專業的開發與課程的制定必須要順應社會的需求和滿足學校的開設條件。度、動手能力及解決問題的能力滿意；畢業生對本專業所學課程是否滿意等。
2.1.2高職教學過程的監控。
目前河北省高職院校的招生形式主要由面向應屆高中畢業生的高考、面向高中及高職學生的單獨招生考試及面向中職學生的五年制高職考試。在教學過程中要針對生源學生的情況進行監控，重點監控不同層次學生包括初中、中職和高中后學生的學習情況。
在教學實施環節針對不同課程及環節進行監控。理論課重點監控教師課堂的組織、板書或ppt的制作情況、課堂紀律及效果情況，教學資料的準備、授課與教學進度相符等方面。而對于實踐課程或實踐環節，重點監控教師的實際操作能力、講解能力、指導學生練習情況、學生掌握情況等。
在畢業就業環節重點監控學生的畢業率和就業率。監控內容包括各專業在學生職業資格證書及計算機等級證書等的獲取情況，就業崗位的專業相關度情況及行業企業對畢業生的滿意情況等。
2.1.3高職教學資源的監控。
教學資源的監控主要包括教學設備、教材、師資的監控。對教學設備的監控對設備進行定期維護保養情況、各實訓室使用率以及生均的實驗設置情況。對教材的監控主要包括教材的類型是否符合高職高專的教學，對于實踐課程的教材是否具有較強的實施性和實驗指導性。對師資的監控主要包括師生比、“雙師型”教師比例、教師企業鍛煉情況等。
2.2教學質量監控的組織構成。
（1）學校整體的監控。學校整體的監控指學校領導、教務處及各系負責人根據學院的教學管理規范對整個教學過程進行監控。教師不僅要關注知識的傳授，更要關注學生的.學習。
（2）教學督導的監控。學校聘請一些有豐富教學經驗的領導或老師組成督導組，通過聽課、參加教研活動、學生座談會等方式對人才培養方案、課程標準的實施情況進行監控。
（3）學生監控。在整個教學過程中學生是主體，也最了解教師的授課情況及效果。通過學生信息員、學生座談會及學生評教等方式充分了解學生的訴求，促進教師不斷提高教學質量。
（4）企業監控。社會的評價是整個教學質量監控體系中不可缺少的。各系部根據具體的情況可以聘請行業企業一線的專家組成專家指導委員會對學校開設專業的人才培養方案課程標準等進行評價。并且包括對畢業生的認可度、學生操作技能的掌握情況等。
3案例研究-河北機電職業技術學院教學質量監控系統的構建。
3.1教學質量監控體系的內容。
針對河北機電職業技術學院建立的教學質量監控體系符合學院的辦學定位，目的是為了提高學院的教學質量，保障教學質量的穩步提高。
3.2教學質量監控體系的內容。
（1）靜態內容。靜態內容的監控主要指教學環節是否都準確合理，教學環境能否達到標準。例如人才培養方案、課程標準、教學管理規范、教學事故認定及處理規定、生均實驗設備、師生比等。
（2）動態內容。本課題組成員對高職院校質量監控體系的動態內容提出以下建議：根據學生情況、教學條件及教師情況進行動態調整的部分以下幾部分組成，包括學院教學工作委員、教學監督及教學評價三部分組成，主要完成專業建設監控、教學運行監控及就業質量監控等，如圖1所示。
高職院校的教學質量監控是一個動態的過程，構建符合高職院校特點的教學質量監控系統是為了提高教學質量、為社會培養更多符合崗位需求的人才，是所有教育工作者一直在努力的目標。
參考文獻。
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員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇八
前言：企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。然而擺在我們面前的現實是:我國的民營企業員工隊伍極不穩定，員工流動頻繁，組織的穩定性受到影響，創新能力越來越弱，可持續性發展面臨挑戰。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設的滯后。因此當企業發展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。
本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國民營企業訊達公司激勵機制建設的現狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統和貼近訊達特點的激勵機制內容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業績效有所幫助，對中國其他中小型企業的激勵機制的設計也有較強的借鑒作用。
1.1激勵的基本理論分析。
激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為關系的不同，將上述理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結歸納一下主要激勵理論的觀點。
1.1.1容型激勵理論。
內容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發展、管理者應從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1)馬斯洛需要層次理論。
馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
(2)阿德弗的erg理論。
克萊頓?阿德弗提出的erg理論認為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯需要(r)，是個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發展，取得自尊、自信、自主及充分發揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論。
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次:成就需要、權力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰性。
(4)激勵一保健理論。
赫茨伯格的雙因素理論認為企業員工不滿意與滿意由兩類不同性質的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠對員工產生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調動員工的工作積極性和工作熱情、激發其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產生不滿情緒，更要注意發揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉化為激勵因素。
(5)x理論和y理論。
道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結論，一個管理者關于人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向于根據這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰性的工作、建立融洽的群體關系等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨著所處的社會環境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
1.1.2過程型激勵理論。
過程型激勵理論則著重回答的是怎樣把人的動機激活，并如何使被激活的動機能夠不斷地持續下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標理論和綜合激勵理論。
(l)期望理論。
弗羅姆的期望理論認為，人的期望是激勵人達成目標的動力。人能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作會幫助達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決于人所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率，也就是說如果一個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那么，個體努力程度就會越大，如果獎勵并不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進行激勵時，應考慮三個主要因素:即價值(即員工對于獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進行激勵工作充分發揮員工的各種積極性。
(2)公平理論。
亞當斯的公平理論認為當個體做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內其他人作比較，只有相等時，他才認為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。
(3)目標設置理論。
愛德溫?洛克的目標設置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效，目標的具體性本身就是一種內部激勵因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。
1.1.3行為改造型激勵理論。
（1）強化理論。
斯金納的強化理論認為人的行為是由外界環境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為;如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發生，當人們因為某種行為而的招致負面后果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標的行為進行正強化并對那些不符合的行為進行負強化，以正確引導員工的.行為。
（2）挫折理論。
美國心理學家道藍德等提出的挫折理論認為，人的行為在動機支配下導向一定目標，當行為受阻、目標未達、動機不能實現時，便產生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地采取一種防衛性的對抗行為，以適應行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。
（3）歸因理論。
美國心理學家海德提出的歸因理論認為，一個人的行為必有原因，或決定于外部環境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內部原因，又可稱為個人傾向歸因。并提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結果相聯系，而且沒有這個原因是該結果不發生，則可將該結果歸因于這個原因。
1.1.4綜合激勵理論。
綜合激勵理論主要是波特一勞勒激勵過程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎上提出來的，愛德華?勞勒和萊曼?波特在1968年提出了綜合激勵模型的激勵理論。該理論認為:“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度;工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度;獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵;獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為公平，感到滿意，導致進一步的努力。要形成激勵/努力一績效一獎勵一滿足，并從滿足回饋努力這樣的循環，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行為的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績效、能力、環境、認識、獎酬和滿意等變量以及它們之間的關系，明確指出激勵、績效和滿意都是獨立的變量。滿足取決于績效，甚至績效取決于滿足。
上述這些理論從不同的角度、不同的側面出發研究了激勵問題。事實上，不存在一種理論可以解釋全部的、復雜的激勵問題。隨著對激勵問題的深入研究，可以發現這些激勵理論并不矛盾，它們之間更多的是具有互補性，對它們進行綜合性的研究和運用，才能更好地發揮激勵理論在實際工作中的指導作用。
1.2激勵機制及其作用。
激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和。也就是系統激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制所包含的內容極其廣泛，對企業而言，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、政府、社區公眾等對企業的激勵。內部激勵機制是指對企業成員包括經營者和職工的激勵。對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用。
1、吸引優秀人才到企業來。
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。比如美國國際商用機器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵措施:提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部:為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費;公司開辦各種培訓班，讓員工到那里學習各種知識。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分地發揮其才能。
管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才。
美國的《幸?！冯s志每年都要組織專家評選本國的“500家大公司”，過去的評價指標主要是那些表明公司經營成果的財務指標。最近十年來，則非常重視企業活力中的“軟”指標，包括:領導班子的素質，產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，并且人刁’資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側面說明了激勵在企業管理中的重要性。
4、創造良好的競爭環境。
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良勝的競爭環境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
2迅達集團員工激勵管理工作現狀分析。
2.1迅達集團基本情況及激勵現狀。
迅達集團是一家集科研、生產和國內銷售于一體的高科技民營企業，主要經營范圍以家廚系列產品的開發、生產、國內外銷售和新能源系列產品研發、銷售為主導，兼營汽車貿易、服務業、房地產開發等，產品包括各種氣源為燃料的燃氣灶具、燃氣熱水器，家用電器如吸油煙機、消毒碗柜、浴霸、電磁爐，以及整體櫥柜、器皿等系列產品。近年來，迅達集團除了已成熟研發城市燃氣灶生產外，還將自身戰略目標定位于可再生新能源產品的開發和生產，實現控制國內農村沼氣能源產品市場占有率、銷售額第一的業績，在此基礎上，迅達集團又發展了生物質能源、太陽能等可再生能源應用產品，并將逐步推進沼氣發電、生物質能源發電、生活垃圾發電的本地城市可再生能源應用領域。迅達新能源在全國沼氣建設中貢獻斐然，是全國最大的沼氣灶具及配套產品專業制造商。
目前集團總部設立在湘潭，在全國各地擁有全資子公司8家，建立有迅達湖南科技園、湖北工業園、湖北可再生能源產業園三大產業園區，總占地總面積720畝，總產值超過8億元，年銷售額近10億元，年出口創匯達1億元，員工多人，年生產能力達800萬臺以上。
迅達集團目前的激勵模式是以物質激勵為主，其他激勵方式為輔?，F階段，公司對員工的物質激勵主要體現在以下幾個方面:。
(1)頒發獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩定性。迅達公司主要是針對績效考核成績優異的部門和個人進行獎勵。
(2)提供福利。福利對員工有著深遠的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“五險”和住房公積金。
(3)其他物質獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質激勵的激勵手段。
這些方式經常帶有物質激勵與精神激勵相結合的特征。除此之外，在這方面迅達公司采用的激勵手段有:公費旅游、發放獎品?，F階段，迅達公司對員工的其他激勵主要體現在以下幾個方面:。
(l)目標激勵。目標激勵是通過樹立工作目標來調動人們的積極性。迅達公司在管理過程中，為每一個員工設定了工作目標，并且責任到人。
(2)榜樣激勵。也叫做典型激勵。為了達到在不同專業樹立榜樣的目的，迅達公司針對不同的群體和個人設立了許多項目的獎勵，例如:“先進集體獎”、“先進工作者”、“通報表揚個人”、“貢獻獎”、“服務獎”等。
(3)考核激勵。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態，從而促使振奮精神、積極進取。在這方面公司制定了一些考核措施:《以月為單位考核實施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門考核及獎勵辦法》等，并建立了《考核登記表》對考核的情況進行了跟蹤和記錄。
(4)機會激勵。機會激勵是指員工由于獲得了上一級職務、職稱、職級和接受教育與培訓的機會而受到的激勵。在一定程度上，這激勵表明了企業對員工能力與工作績效的肯定。迅達公司在每一年度會為全體員工制定培訓計劃，并且制定實施的辦法和措施。
2.2迅達集團員工激勵所取得的成就。
通過迅達集團員工激勵的現狀分析可以看出近些年來，迅達集團在激勵方面取得了一定成果。
1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。
(l)公司以現代企業制度的標準和要求，結合局、公司的實際，制定了規范、科學的考核辦法。
(2)在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。
(3)建立了約束、監督機制，使各項工作規范化，明確職責，責任到人，提高了工作的效率。
2、注重了精神激勵，初步實現了物質激勵與精神激勵相結合。
迅達公司這種技術密集型企業，大多是知識型員工，與一般工人相比，榮譽感、成就感、個人的發展空間和機會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的許多企業的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達到應有的作用。然而，迅達公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。
3、創建了適合企業特點的企業文化。
企業文化的塑造己經成為現代化企業激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。迅達公司的管理者們重視企業文化的建設，近兩年來制定了許多的企業標語、行為規范以及監督機制，對企業的發展起到了重要的推動作用。
2.3迅達集團的激勵存在的問題。
盡管迅達集團在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現在以下幾點：
（1）未能采用權變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統和簡單，創新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應的權力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。
（2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。根據激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
（3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。
（4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。
（5）激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識，但領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。
（6）團隊目標激勵不夠深入。不少員工不了解企業的未來發展方向。組織未能激勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標。
2.3迅達集團對員工激勵不足的原因分析。
迅達集團員工激勵現狀與問題在我國企業管理中有一定代表性。從本質上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。綜合起來，影響迅達集團激勵的原因以下幾點：
(1)未能采用權變原則。
目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質激勵為主，其他激勵方式為輔，迅達集團也不例外。每一個組織應該根據本地區的經濟狀況及組織本身的具體情況發展，選擇合適的激勵模式。迅達集團目前處于發展的重要時期，影響組織生存發展的因素越來越多，關注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關注他們的工作合作關系與人際關系來達到激勵的效果勢在必行。
（2）對傳統文化影響注重不夠。
任何國家或地區組織的員工激勵模式無不受本地區傳統文化的巨大影響。因為傳統文化直接決定著一個地區的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵員工的方法，對美國員工很有效，但在中國，可能不但沒有使員工產生動力，反而使之產生了不滿或消極情緒。這就是價值取向不同所造成的。當然，隨著全球經濟一體化不斷發展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經濟交往的不斷深化，他們在文化上也進一步融合適應，在管理模式上也相互學習，取長補短。但我們應該注意到，由于傳統文化的影響，他們依然以自己的激勵模式為主，以他人的為補充。因此，在學習西方發達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。
（3）對個體因素差異影響注重不夠。
個體因素是指在一個企業內部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結構的不同，進而使得企業采取多種的激勵模式。tcl集團董事長李xx曾說過，他對中、高層管理者經常灌輸本企業的價值觀，通過統一價值觀而增強企業凝聚力和戰斗力;而對車間生產員工，他更強調物質獎勵和規章制度，因為他們對企業價值觀并不是過分關心。但包括迅達在內許多企業管理者卻并不能像他這樣根據個體因素差異而采用相應的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。
3.1構建激勵機制的原則。
建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調動員工的工作積極性，有效地開發利用人的潛能，有利于創造一個高質量的工作環境，有利于選材、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，迅達集團在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則:。
l、以人為本的原則。
員工是企業最寶貴的資源.為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發和管理的激勵機制必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現人的價值，開發并利用人的潛能，統一并引導人的思想，把握并規范人的行為，獎勵并獎賞人的創造，營造并改善人的環境。
2、公平原則。
企業在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學公正的制度化、規范化的測評標準，切實做到人盡其才。
3、靈活性與穩定性統一的原則。
一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發揮作用也應有一段時間，如果激勵措施內容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應有一定的穩定性，同時也應考慮到環境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應激勵機制環境的變化。
4、可操作性原則。
建立激勵機制的目的就是要讓其發揮作用，如果脫離實際情況，激勵機制就無法操作，也無法運行，成了一個無用的擺設，起不到任何作用。因此，迅達公司建立激勵機制必須具有可操作性，只有這樣激勵機制才能起到其應有的作用。
5、物質激勵與精神激勵相結合的原則。
物質激勵和精神激勵對于員工積極性的發揮都有不可替代的促進作用，企業人力資源管理中的激勵方式應該是物質激勵與精神激勵相結合。鑒于物質需要是人類最基礎的需要，層次也較低，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神激勵。
3.2激勵機制設計步驟。
第一步:選擇適合的激勵理論。
根據政府和行業的法律法規，迅達集團所從事的產業的產業特征，公司所處的市場情況等企業的外部環境條件和企業組織、團隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業的激勵理論。
第二步:激勵因素的選擇。
對迅達公司從組織、團隊和個人三個方面進行詳細的調查，并結合對公司員工激勵因素問卷調查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。
第三步:對各因素的資源配置的設計。
結合迅達公司現有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發，則可以通過培訓、職業生涯規劃、境外教育等手段來進行激勵;如果管理人員注重權力動機的滿足，則企業可以選派能力優秀的管理人員任分廠的領導。
第四步:各設計方案的匯總、整合。
將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。
第五步:實施激勵和監控。
按照制定的激勵措施具體實施激勵。根據部分強化理論，為了更有效的強化員工的行為，可以采取間隔強化的激勵方式，即不是每一次員工出現企業期望的行為就立即給予強化，而是間隔一定期限對員工的行為進行強化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強化，會更多的表現出企業期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎勵，而是一個月都表現出色，才給予獎勵?；談畲胧┑膶嵤┬枰回炐院瓦B續性。激勵的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵措施豁要一段時間的持續性。實施方案時需要進行動態的監控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發現問題并加以解決。
第六步:效果評估。
激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估.首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當然，激勵措施的效果最終要落實在工作業績的提高上，通過對工作業績的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，工作業績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導致工作業績上升，所以激勵還需要和員工的培訓以及提供良好的工作條件相結合。不能簡單的認為如果員工業績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。
第七步:反饋和調整。
員工的激勵措施不是一成不變的。企業的內外部環境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據員工工作態度考核和業績考核的結果，結合對員工的調查，以及企業內外部環境的變化決定是否對現有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進.
3.3迅達集團激勵機制的內容。
傳統的人才激勵方式是根據績效付薪，根據成就晉級以及“按要素分配”等體現出來的。但是，在當今人力資本成為主要經濟要素的知識經濟時代，傳統的員工激勵方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業為適應知識經濟條件下人力資本競爭的需要，紛紛調整自己的員工激勵模式，縱觀國內外高科技企業員工激勵的發展趨向以及迅達公司情況提出了下面三種激勵方式：
(一)人本激勵。
人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現，包括以下內容:。
1.創業激勵。
創業激勵的主要表現是讓迅達集團給有特殊才能的員工提供創業基地和創業基金，營造創業環境，增強迅達集團的科研能力，迅達與員工共擔風險，共同創業和共同發展。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對員工的創業激勵。在硅谷流傳著這樣一句話:“如果你是一個想開辦新企業的創業者，正在尋求支持，那么，就趕快開車到砂山路3000號去吧，那里有8000萬到1億美元的風險資本投資在等待你呢。”迅達一直致力于引進海外員工回國創業，用創業激勵可能是一個較好的人才管理辦法。
2.情感激勵。
情感激勵的突出表現是讓迅達集團注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對員工的情感激勵在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家族式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。企業對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎之上，只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業與員工結成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創業的激情就會充分發揮。
3.制度激勵。
現代員工看重物質利益，但也十分看重員工發揮作用的制度體制。日本企業在激勵員工方面就非常重視制度激勵，如實行終身雇傭制。我國的國有大中型企業、高科技創業公司等，也可以學習終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業的發展而不斷創新和奮斗。此外，迅達還可以實行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經常跳槽，一切就會從零開始。有了以上的制度保證，迅達的員工就不會輕意跳槽，這對穩定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業的向心力等都會起到重要的作用。
4.崗位激勵。
現代企業發展模式要求企業建立企業崗位激勵機制，它是現代企業制度的一部分。包含兩個方面的內涵:(1)“以人為本”，優化崗位配置機制。企業應設置專門機構(如人力資源部)，行使員工培訓、引進和崗位協調權。(2)按照崗位實績建立年度業績考核制度。只要考核制度安排得當，那么，該考核體系無論對業績考核為“優”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵，能促人奮進，并對本職工作產生心理依賴，也就可以解決員工合理配置崗位和激發創新潛能等問題。
(二)資本激勵。
資本激勵是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產要素”思想在激勵機制中的具體體現，包括的內容主要是:。
1.物質激勵。
早期管理者認為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作?；谶@一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度。20世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果能給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式，迅達集團也應不例外。
2.價格激勵。
“人才價格”狹義上是指“與為企業創利所付出的成本相應的貨幣和物資收益”其實施的關鍵是建立科學的分配體系。對于已經完成改制的迅達集團，可先由董事會根據企業效益的高低及發展的后勁來確定員工工資、獎金支用總額或股權配給總量，再以能力、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創新起到激勵效用就符合現代企業制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個參考標準:(l)國家“定價”，即國家對機關公務員、事業單位職工規定的工資標準;(2)工資指導價位和最低工資標準，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價位是求職者確定自身價位的重要“參考系數”，主要按人才學歷高低確定工資額;有關調查機構發布的市場價位;(3)由于這些機構所調查的對象和數據大多取自于市場，所以統計結果基本上是“行情價”;(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標準，這個價格因不同經濟性質、不同行業、企業的不同規模而異。這幾個參考標準可供迅達確定員工工資標準。
(三)知本激勵。
知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進智力資源開發和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式:。
1.培訓激勵。
培訓激勵的突出特點是讓迅達通過對員工提供培訓的機會和條件，提高員工素質，激發員工的更高的創造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發展與高素質、穩定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田公司的新員工要經歷9個月的培訓，管理和技術人員每3至5年要培訓一次。在中國的多數外資企業實行“每年送10%至15%關鍵崗位專業技術員工或管理員工出國考察、進修、短期培訓”的制度吸引和激勵員工。近年來國內少數知名的大企業也實行了類似的培訓制度以激勵員工，但普遍不規范，還未形成制度化、公開化。因此迅達對對員工的管理應加強培訓激勵的內容。
2.職業激勵。
職業激勵的基本作法是讓迅達的領導者指導員工進行個人職業生涯設計，然后公司提供一定條件，如對員工的技術攻關項目等給予資助，與員工共同努力以促進其職業生涯發展計劃的實現。如朗訊科技公司為員工制定“職業階梯”，詳細規劃出“一個大學生從進公司成為一名普通員工起，一級一級向上晉升發展中所有可供選擇的職位對能力的要求和崗位職責、任務目標”，使人才感到個人職業發展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內的長虹集團、海爾集團等培養了一大批在國內有名的經理級員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業激勵的成功。迅達創新人力資源開發是一項長期艱巨的任務。既要著眼未來，有遠大的戰略目標，又要立足當前。合理發揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發，一步一個腳印地扎實推進，抓好企業的員工管理，企業才會在市場經濟大潮中立于不敗之地。
4迅達集團激勵機制運行對策。
4．1科學考評，建立有效考核體系。
一個完整的激勵機制除了激勵內容和形式之外，還必須有相應的支持系統，這樣才能保證激勵措施在企業中很好的發揮激勵作用。激勵方案的成功實施，最重要的保障和支撐來源于績效考核的執行到位，因此，建立與之配套的績效考核系統就顯得非常重要。績效考評系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對激勵措施的實施有很大的促進作用，通過整合期望理論和強化理論的研究結果，我們可得出如下結論：只有當組織的成員對自己未來的努力結果可以預期且其個人的努力得到及時、合理的回報時，此時的激勵效果為最佳。因此，企業應當建立一套科學、完善的員工業績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據制定科學的考評標準和關鍵業績指標(kpi)評價體系；其次，進一步規范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良勝循環。這就要求必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。當前常用的績效考評的典型方法有：關鍵業績指標體系法、目標管理法、平衡記分卡法、經濟增加值法。
4.2及時反饋，不斷修正。
“不變是暫時的，變化是永恒的”，因此要使迅達電子有限公司的員工激勵機制能夠不斷適應企業的發展變化，永葆激勵的活力，就必須構建有效的員工激勵的反饋調整機制，只有這樣，才能確保激勵機制的創新和與時俱進，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎上，確保激勵的長期性和有效性。在機制具體運行中，要始終清醒認識到企業的每一個發展階段的每一個環節，特別是員工在企業改革發展壯大中地位作用的細微變化，根據員工激勵中反饋出來的各種信息，有針對性地實施修正、調整，不適應企業發展的激勵政策、激勵手段要及時取消，新出現的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進去，這樣通過多年的積累、繼承、汲取和揚棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發展的優秀的員工激勵的反饋調整機制，在這個良好機制的動態監控下，新的有潛力的可持續發展的員工激勵新機制將會永葆青春，將會為迅達電子有限實現經濟效益和社會效益的雙贏保駕護航，發揮不可替代的極大作用。
4.3領導重視，保證執行。
公司管理者是企業激勵機制的重要影響者。從一定意義上說，企業激勵機制的設計、改革和完善，在很大程度上取決于公司管理者的態度。在市場競爭日趨激烈的情況下，企業管理者要從戰略高度對待企業激勵機制。激勵機制到組織目標和個體目標的實現及其統一性，加之企業將大量的資金用于薪酬及其相關的事項，公司管理者必須也應該首先從戰略的角度來看待它。激勵機制越是成為支持公司戰略的關鍵成功因素，員工就越能夠理解公司的戰略。激勵機制與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬體系將和公司戰略、核心技術一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
4.4適應變化，動態調整。
企業的戰略以及一定時期的生產經營目標是在預測經營環境的基礎上所制定的。企業面臨的經營環境又是動態變化的，企業的發展戰略、經營目標要依據經營環境的變化進行動態調整。企業的薪酬體系包括薪酬結構和考核體系是企業戰略和經營目標的重要支持。在企業經營目標調整的情況下，薪酬考核體系以及激勵機制也必須適應形勢變化，進行動態調整。
迅達集團員工激勵機制的構建對我國其它民營企業通過建立一套完善的有效的員工激勵機制來保持公司的穩定發展和核心競爭力，以確保公司在快速發展的同時，保持強大的發展后勁，實現公司的可持續發展，有著重要的啟示意義。
（1）滿足員工的多樣化需要。
作為企業的領導者,善于培養出色的員工,激勵、調動員工的積極性,從而創造出企業的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現象,民營企業可采用崗位激勵、制度激勵、培訓激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求,協調、處理好滿足員工需求與企業發展之間的關系,使激勵機制在員工勞動生產率提高上起到催化作用。
（2）建立有效地績效考評體系。
客觀、公正、科學的績效考核能優化企業的組織結構,提高企業整體業績。對員工而言,績效管理營造出了一種積極向上的工作環境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優缺點,及時修正自身的行為及發展方向,從而獲得更多發展機會和更大的發展業績。對于企業來說，通過績效考評來發現員工的問題，從而根據考評的結果進行激勵措施的改善。
（3）既要重視短期激勵，更要加強長期、綜合激勵。
短期激勵固然可以使企業得到眼前的利益，但我國民營企業都比較小，從企業做大、做強的長遠眼光考慮，只注重短期激勵是不夠的。從企業長期激勵考慮，這對于培養員工對企業的認同與歸宿感、忠誠與責任心是很重要的。員工組織歸屬感是一種復合性的主觀心理變量，它包含著認知感情與行為傾向兩種成分。員工們感受并認識到企業尊重他們、關懷他們并保護他們，便會對企業生成一種強烈的愛慕與投入，進而產生要與企業共命運和為之做出最大貢獻的意愿。員工組織歸屬感的養成，并不是一種權宜之計，更非朝夕之功。它是員工在企業長期工作經歷中與企業互相交往、逐步熏陶、潛移默化才培育成的。它一旦養成，卻具有長期的、根本性的驅動力，使員工能與企業共甘苦、同命運，打不散、拆不開。
無論如何，我國民營企業在建立員工激勵機制時應該認真分析當前形勢，并結合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現在企業對員工的激勵當中，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，充分發揮職工的聰明才干，使企業在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業的進一步發展。
結論。
美國企業家巨子艾柯卡說“企業管理無非就是調動員工的積極性”。如何建立有效的激勵機制，促進企業的持續快速發展，以更好地應對市場競爭的嚴峻挑戰，這一直是企業管理界、特別是人力資源管理領域十分關注的熱點和難點問題。本文選取了我國一個民營企業――迅達公司作為研究對象，通過對其的調查分析，從員工的需要入手，結合激勵理論，借鑒國內外其他企業員工激勵機制，提出了一套適用于迅達公司的激勵制度。本論文的觀點、方法可歸納總結如下:。
1、由于管理和機制等諸方面原因，民營企業人才隊伍不穩定，高素質人才匾乏已較為嚴重，建立有效的激勵機制已是迫在眉睫。
2、本文研究了需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等經典激勵理論，并學習了國內外優秀企業的激勵機制，明確激勵機制的有效作用，為案例企業激勵機制的再設計做了充分的準備。
3、本文根據國內外高科技企業人才激勵的發展趨向以及迅達集團實際情況提出了人本激勵、資本激勵、知本激勵三種激勵方式，對完善訊達集團的激勵機制具有借鑒意義。
總之，建立企業激勵機制應該認真分析當前形勢，并結合迅達集團的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現在企業對員工的激勵當中，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，充分發揮職工的聰明才干，使企業在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業的進一步發展。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇九
所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面，一是個人行為，二是組織目標，三是采用的手段。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一，發現員工需要什么，然后來滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。
激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。
作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。
對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：
一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善，造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。
我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中，國有企業員工激勵呈現出以下特點：
一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。
二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。
三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。
四、激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化。
五、短期激勵機制比較成功，長期激勵幾乎難以實施。
六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前，國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態，在員工激勵機制問題上，己經有了獨立完整的制。
在經濟體制改革發展的過程中，國有企業為了更好地適應市場人才競爭，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗，尤其是在員工激勵機制上下了大功夫，這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳，然而，在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：
一、薪酬分配存在不公平性。
二、人員晉升機制不健全。
三、獎勵不當造成價值取向的誤導。
四、重物質激勵，輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。
六、忽視工作環境的變化。
七、教育培訓激勵作用不明顯。
八、忽略了企業文化的激勵。
作用。
現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上，只要在認識上產生了誤區，就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。
二、管理與制度的脫節。
三、缺乏競爭性。
四、執行力不到位。
在這個經濟發展日新月異的時代，國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然，時代在發展，社會在進步，缺陷與不足的出現并不可怕，只要能夠認識到這些缺陷，并正確對待，及時完善，就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。
國有企業是國家產業鏈的重要環節，經過多年來大刀闊斧地改革，國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了，在國有企業內部，企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態，使企業創造出更大效益，進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中，嘗試過了很多種改革試驗，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機制，尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念，積極采取多種激勵方式進行員工激勵，并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的，但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程，深入探索更加先進的人力資源管理方式，進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說，人力資源管理應該具有戰略性，一是在戰略指導思想上，企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上，企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上，企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上，企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來，為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低，其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰，企業要想激發員工的工作自覺性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強化企業自身的競爭能力，就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系，而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的，才能與企業的戰略性目標相符合，才能使企業實現戰略性的發展。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇十
雖然改革開放后一系列人事制度改革的初衷是為了調動管理者的積極性、提高管理的水平和能力，也確實緩解了當時管理隊伍人才短缺的現象，但由于制度的滯后性和其他各種原因，并沒有從根本上調動管理隊伍的積極性，甚至有的演變至今反而成為了管理者消極管理的制度保障。
（1）“雙肩挑”制度的示范效應。改革開放初期，面對當時高校普遍存在著管理人才奇缺的現象，從專職教師隊伍中選拔了大批優秀骨干任各級管理部門的負責人，同時仍然保持教師編制，承擔教學科研任務。時至今日“雙肩挑”管理干部仍是我國高校管理干部的重要組成部分。“雙肩挑”干部大部分具有副教授以上職稱，并具有豐富的教學經驗和科研能力。伴隨著“雙肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸顯。其實早在80年代初就有學者指出：“治學之道不同于治校之理，光有學科知識的某一領域的行家可能是一個好教授，但未必能當好一個好的領導干部?！盵6]退一步講，縱然有些行家既在某一學術領域學有專長又具備一定的管理知識和管理能力，但“雙肩挑”既要承擔所在職位的管理任務又要兼顧學術，往往應接不暇。不僅如此，“雙肩挑”制度在我國濃厚的“官本位”文化環境影響下已演變成一種扭曲的學術人才獎勵制度。高校為了留住優秀人才往往對某一學科領域的專家教授安置一個官銜，最為直接的做法便是給予一個行政領導職務。擁有了行政權力就意味著更多的資源獲取機會，學術也越容易得到肯定，故行政領導崗位很受學術人員青睞。再加上“雙肩挑”制度本身缺乏對管理工作投入程度和管理績效高低的約束，客觀上給“雙肩挑”干部“在其位不謀其政”提供了制度保障，造成“雙肩挑”干部可以堂而皇之地將工作重點轉向能直接給自己帶來名利的部分。另一方面，由于大批“雙肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的發展受到了阻礙。
資源約束的主要表現為管理隊伍建設經費投入的不足。高校大規模擴招，但所獲取的辦學資源卻沒有得到較大改善，即使利用銀行貸款，也主要用來加大校園改造和建設力度，而用于人才隊伍建設上的經費則很少。特別是在我國現行的評價體系下，高校一般對教學和科研比較重視，對管理隊伍建設上投入的經費就更少了。為維持高校的正常運轉，也為很多高校“創一流”的目標，高校一方面對管理工作提出了更高的要求和目標，對管理人員的素質也提出了更高的標準和要求，另一方面高校又普遍忽視管理人員的需求和情感，對管理隊伍的建設缺乏重視和長遠規劃，而且在涉及管理隊伍和師資隊伍的相關利益抉擇時往往會犧牲管理人員的利益，這種狀況極易造成管理者的心理失衡，挫傷管理者的工作積極性。而且管理工作的特殊性決定了其不易出成果，管理業績又較少與個人聯系在一起，這不利于實現知識分子個人價值的普遍愿望，因此從內驅力來說管理者也沒有足夠的工作動力和熱情。
1.樹立“以人為本”的核心理念，做好激勵機制的頂層設計。
要改變過去傳統的僵化管理模式，堅持學校的一切管理活動都要以人為根本出發點，把人視為高校的財富和核心資源，喚醒人的主體意識，重視人的價值，發揮人的潛能，創造出一種以人為中心的、促進人的心靈的管理新機制。因此，高校管理不僅要關注教師和學生的利益、情感和價值追求，也應真正將管理人員當“人”來看待，尊重其價值和尊嚴，重視關懷管理人員的人性追求，使其最大限度地實現全面發展。首先要充分重視管理工作的重要性和價值，深刻認識到管理人員對于高校發展的戰略意義，糾正對管理人員以及管理工作的種種偏見。一直以來，我國高校忽視了對管理科學本身的認識，或陷入“管理就是簡單的自上而上頒布命令”的極左思維，或又單純地認為“管理就是服務”，失去了其自身的科學性和生產力價值。其次，積極推進參與式管理，暢通普通管理者與高校決策層溝通的渠道，全面了解所有管理者對學校工作的意見和建議，了解管理者的需求；對于事關管理者切身利益的大事要廣泛征求意見，給普通管理者參予政策制訂的話語權；進一步擴大和落實管理者工作的自主權，使其能夠放開手腳，以自己認為有效的方式開展工作，充分發揮自己的工作才能。
2.圍繞實施性法規制度建設，完善管理隊伍專業化管理模式。
首先，要明確管理者的身份地位。國外許多國家對高校管理者的身份地位都有明確的.法規和政策規定，如日本、德國等國家高校管理者是國家公務員，享受公務員對其相關權益的保障。我國應抓緊出臺一部專門的法律、法規明確規定高校管理者的性質、業務范圍和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人們視為衡量社會地位高低的重要標準。一要做到收入具有可比性。嚴格執行《教師法》規定，使得高校管理者的工資水平不低于當地公務員的工資水平，全面改善管理者的工作和生活條件。二要做到穩定增加收入。管理者在任職期間內的收入應該按一定比例逐年增加，并與工作能力直接掛鉤，工作能力強，收入高，激勵管理者不斷增強工作積極性。最后，要暢通管理者的職業發展通道。高校應采取多種晉升制度讓管理者有更多的發展機會和空間。一是行政職務的直接提拔晉升。逐步取消“雙肩挑”制度，直接從普通管理者中選拔優秀人才晉升管理領導崗位。對于目前具有學術背景的管理干部，必須要求他們在擔任行政管理崗位期間不再從事教學、科研活動，使其全心全意從事管理工作。二是崗位輪換。通過不同管理崗位的鍛煉不僅能開闊管理者的工作視野，提高他們的實際能力，調動他們的積極性和創造性。
首先，采取“扁平化”的管理組織結構。“扁平化”的管理是指通過壓縮職能管理部門盡可能地減少中間管理層次，實現管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力實現管理的最優化，使有限的教育資源得以更加合理的分配。而實現“扁平化”管理的基礎就是充分發揮每個管理者的潛能和特長?？梢哉f，采取“扁平化”管理為管理者各種能力的發揮提供了組織保障，因此有利于調動管理者的積極性。其次，開展“經營管理”，實現利益共享。在高校的經營管理中，建立管理者收入與責任輕重、經營成果及資產增值掛鉤。依據高校的經濟效益，構建管理者與其工作業績掛鉤的薪酬結構。這種利益共享的方式把管理者的收益與高校的發展緊密地聯系在一起，更能起到長期激勵的作用。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇十一
2.1高職院校對行政教輔工作的重視程度較低。高職院校一貫重視教科研工作，側重教師和科研人員激勵，而行政教輔崗位作為教科研崗位的后勤輔助，容易被人忽視。尤其是基層行政教輔人員，還要面臨領導給的工作壓力、教師和學生的誤解以及同事之間的不和諧因素等。2.2工作內容煩瑣，沒有挑戰性，難以激發成就感。工作內容煩瑣，按章辦事程序化抹殺了行政教輔人員的創造力和創新性。這些工作特點使工作本身缺少了挑戰性，沒有挑戰就沒有戰勝工作困難和取得工作成績的成就感。多數行政教輔人員受過良好教育，有較高的職業追求，而行政教輔崗位的工作瑣碎、重復、成就感低，與其較高的職業追求相背離。因此，工作本身難以起到激勵作用，甚至降低行政教輔人員的自我認同感。2.3績效考核機制不健全，考核結果不能體現工作績效。行政教輔人員的考核沿用政府行政管理部門的考核標準，不同部門、不同崗位、不同職務的所有行政教輔人員均以此進行考核，脫離崗位職責，體現不出各崗位的差異性，也無法量化考核指標，最終導致的結果是“輪流坐莊”或者評印象打分，沒有對工作績效的深入考核，可信度不高，被考核人員對考核結果的認同度也不高。不被認同的考核制度會使人產生不公平的感知，從而挫敗工作積極性，限制工作能力的發揮，降低工作績效。2.4培訓不足，晉升通道狹窄。高職院校行政教輔人員外出培訓學習的機會較少，不利于行政教輔人員整體素質的提高。同時，較少的培訓機會容易使行政教輔人員滿足現狀、不思進取，導致高職院校行政教輔工作的績效水平降低。高職院校管理崗位數量有限，晉升通道狹窄，很多行政教輔人員通過兼職等方式參加專業技術崗位職稱評審來提供工資待遇。2.5激勵主體單一，激勵形式不夠豐富。高職院校的激勵活動主要由院?；蝾I導出面，同事之間、行政教輔人員自身、學生的參與度很低。激勵形式主要是發放獎金、院校表彰、部門表揚等，較為單一。長時間以來，意料之中的激勵主體和激勵形式容易使人產生麻木、不在乎、無所謂的`心態，不利于激勵作用的發揮。激勵形式沒有根據行政教輔人員的需求做出個性化設計，有些激勵形式可能不是行政教輔人員在意的，達不到激勵效果。
員工激勵及激勵機制的構建論文范文（12篇）篇十二
論文摘要：在了解青年教師需求的基礎上，建立公平、合理、科學的激勵機制，激發青年教師內在潛力，使青年教師的積極性、主動性和創造性得以發揮，這不僅關系到青年教師的個人發展和利益，同樣也關系到高職院校的生存和發展?，F從高職院校青年教師的需求特征出發，對高職院校青年教師激勵機制的構建進行分析。
擁有一支高素質的青年教師隊伍是各高職院校在未來競爭中具備核心競爭力的關鍵，青年教師的行為和能力直接影響高職教育的發展。因此，正確認識青年教師這一重要群體在新形勢下的思想動態，把握青年教師的需求特征，并據此建立和完善一整套符合高職教育需要的激勵機制，最大限度地激發青年教師潛能，更好地促進青年教師的健康發展，是所有高職院校應當研究的重要問題。