不論是在學校、企業還是社區，規章制度都是維系組織正常運轉的重要保障。以下是小編為大家整理的一些規章制度的實施指南和執行細則，供大家參考使用。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇一

交通運輸業是我國社會經濟發展的基礎產業，是推動我國經濟發展和社會進步的強大動力?！笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時期，更是加快成網、優化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。

年度全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是確保企業戰略規劃得以實現的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發展戰略分解和細化到產銷規模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環節和各個方面；通過年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環節和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現，從而實現“化戰略為行動”，確保企業戰略規劃目標的最終實現。

通過全面預算的制定和實施，可以對企業經營過程和外部環境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡，推動企業加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。

通過全面預算的編制和執行，可以將企業有限的資源加以整合、協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業提升資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。

制度體系是企業管理工作的基礎，是企業賴以生存的體制基礎，是企業員工的行為規范，是企業經營活動的體制保障。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發揮實效。預算管理環節復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環節沒有制度約束都會導致該環節預算流于形式，只有通過建立系統、規范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業內控機制的健全完善。

（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環境。

健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規范預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業所有管理活動閉環管理。財務部門采取合理方法將業務部門預算合理轉換成財務數據。

（二）完善預算定額標準制度體系，充分發揮基礎支撐作用。

推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業對標企業的數據，通過立體交叉式的比較，完善本企業建設項目定額，實現相同地域、相同規模、同一性質項目預算標準一致，最終實現基礎設施建設項目管理規范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業資金結算系統、財務核算系統和報表管理系統相銜接，實現對企業業務流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。

（三）健全預算分析制度體系，切實發揮預算約束控制作用。

加強預算執行監控，切實發揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。

（四）完善預算考評制度體系，強調考核結果的運用。

完善預算考核體系，調動實現預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產事故發生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。

（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎。

完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。

參考文獻。

[1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業發展統計公報[r].交通運輸部網站，20xx.

[2]何靜.全面預算管理在交通運輸行業中的應用研究[d].云南大學，20xx.

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇二

第一條為促進公司實現發展戰略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發揮全面預算管理的作用，特制定本制度。

第二條全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理制度。

1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業務計劃和預算相關工作承擔最終責任；

3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區分預算常務小組和財務部門的職責，二者?？赏ㄓ?。通常財務總監任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協調員任組員。

第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業經營和市場環境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。

第五條企業全面預算是指企業一定期間各項生產經營活動的安排，把企業一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。

1.全面預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。

2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規范。

3.全面預算是執行戰略過程中進行管理監控的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較對象。

4.全面預算管理的過程就是企業戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實現和獎懲的過程。

5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。

6.預算管理是經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業目標及過程控制得以具體化。

7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業可以從人治轉變為制度流程管理機制。

8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。

9.計劃和預算的編制可以協調企業資源，使企業達到資源最優化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。

10.預算管理也為企業考核、獎勵、激勵員工提供了依據。

第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。

1.企業首先應根據企業的愿景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長期發展戰略，并于每年分解和調整年度戰略行動計劃。

2.公司每年第四季度前進行企業評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業務活動)盤點、任務安排、重大時間節點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。

3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。

4.企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。

5.在年度經營目標執行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來監控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

總之，戰略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環運作體系。只有通過四者的高效互動，企業才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業的核心競爭力。

全面預算管理應遵循“沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務”的剛性原則?！皼]有業務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據?！皼]有預算就沒有業務”指業務的發生和業務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業務發生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。

1、全面預算管理與企業經濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。

(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；

(2)通過預算執行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生；

(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發生；

(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；

(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。

(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發揮財務管理的職能，編制時時行數據匯總平衡，執行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。

預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。

財務管理是對企業中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發展為全面預算后雖然已經超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業務過程中的財務管理提供了工具。

全面預算管理是企業運營管理的重要組成部分，它與企業中其他相關業務管理如生產管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。

第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規風險。

不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；

預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；

預算缺乏剛性、執行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；

預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致損失；

考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。

預算調整、考核和控制不符合企業的相關規章制度，導致企業員工的工作積極性下降。

第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：

2.以企業經營發展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；

第十條全面預算管理體系是企業戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前后銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發展戰略的實現。

增量預算是把前一年度實際發生數作為基數，以預算年度企業內外部環境對業務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法?！俺姓J過去發生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。

零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。

彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。

固定預算，又稱靜態預算。是以預算期內正常、可實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業績為依據，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。

概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。

定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。

滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動態中把握企業的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。

第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。

第十三條根據公司法規定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。

第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業的業績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。

第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統一規劃、統一標準、統一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。

2.審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；

4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；

6.將董事會最終批復的公司預算下發各預算單位執行；

7.每季度末聽取公司預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案；

10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發；

11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯簽制度。

第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，并根據審批后的計劃和預算組織執行。

第十八條人力資源及企業管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：

1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協調和考核工作；

2.負責組織各部門開展企業評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；

第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協助配合。主要職責包括：

2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業務預算編制；

3.根據預算的編制原則，平衡各部門的業務預算，編制公司的財務預算草案；

7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；

8.協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：

1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；

2.擬定部門年度行動計劃，協助企管部門編制公司年度經營計劃；

3.各自業務預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；

4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作；

6.組織落實執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監查中心的監督和考核。

第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。

1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；

2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；

（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。

（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。

（3）長期預算是公司未來３～５年的發展規劃性預算，是公司中長期戰略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。

7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發預算等專項預算；

8.按預算指導性質：指導性預算（戰略預算）、操作預算；

9.按預算形態：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。

第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。

1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。

2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；

7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業務與績效兩張皮，年終總結兌現績效考核方案。

第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷售預算、生產預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。

第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。

1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監控審批。

2.企業預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執行單位可按所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。

經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、生產成本(開發成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業務預算等。

（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。

（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產類子公司生產預算可稱為開發預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發計劃，包括開發項目情況、開發產品構成、開發進度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。

（3）制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司制造費用預算為開發間接費用預算，是與項目部現場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。

（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產類子公司產品成本預算即開發成本預算，包括房地產項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用等。開發成本以項目為平臺設置目標動態成本，然后根據開發計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發成本預算由成本管理部統籌開發、設計、工程等部門編制。

（5）采購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據開發計劃編制，是項目合同規劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。

（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發費用、業務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。

（7）其他經營預算，包括其他業務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業外支出等，根據實際情況和國家有關政策規定編制。

（8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。

資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。

（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。

（3）債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。

財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。

（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。

（1）企業預算年度的基本情況：包括企業決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。

（2）企業預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業規模，及其帶來的各項收入、發生的各項成本和費用情況，對主營業務收入增減變化影響應從銷量（業務量）、銷售價格（業務價格）、業務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業預計利潤分配情況。

（3）企業預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。

（4）企業預算年度內預計資產、負債及所有者權益規模、質量及結構狀況。

（5）企業預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯交易分析。

（6）企業預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。

（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發周期控制。

第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：

第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。

1.每年9月，開始進行企業評估，企業管理部門統籌各部門對公司內外部環境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。

2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發展戰略和企業評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。

5.11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。

7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。

8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。

9.財務部門在收到修改后的年度經營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。

10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據這一時間節點要求適當調整和壓縮前述各節點時間要求。

11.12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執行。企業管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執行。

第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：

5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批后的月度預算方案下發執行。

2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監、各部門經理、其他有關人員等；

4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。

第三十四條公司預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。

第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。

第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。

1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。

2.預算的減少：預算的減少主要指營業收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。

3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。

第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：

1.預算調整事項符合發展戰略和現實生產經營狀況；

2.預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；

第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。

根據《業務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務總監、地產業務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發后下達執行。

對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。

2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。

1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；

4.追加預算經審批通過后，再執行費用報銷和款項支付申請。

第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控，由人力資源及企業管理中心對計劃完成情況進行持續的考評。

第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出項目，財務部門不得辦理支付。

第四十四條企業應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執行企業的現狀、發展趨勢，研究、落實解決預算執行中存在問題的措施，糾正預算執行的偏差。

第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執行情況，并依據預算完成情況兌現績效考核方案，落實獎懲。

第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯系，確保相關業務預算的執行情況能夠相互監督、協調一致。并利用有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的問題。對于預算執行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。

第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執行進度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。

4.人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。

5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。

1.本期預算額、實際發生額、差異額，累計預算額、發生額、差異額；

3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

第五十條公司實行對預算執行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業績考核指標進行，與預算執行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優秀部門、優秀管理人員的參考指標。

第五十一條企業預算執行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執行情況考核基礎，在設定的彈性區間內進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業本身產生的客觀因素，應由各預算執行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，并報經預算管理委員會批準后剔除。

1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；

5.評價公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。

第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標?？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批準。

第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重于經營計劃的執行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經濟指標的.考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。

第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發布執行。

第五十七條本辦法執行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇三

規范各經營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，下面小編為大家精心搜集了關于公司企業的財務預算管理制度，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!

規范各經營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優化資源配置、完善考核機制、加強內部控制和防范經營風險，發揮預算的規劃、控制、激勵功能，實現公司經營目標和發展戰略協同。

本制度適用于xx公司所有中心部門及實質控制的子公司。

3.1預算管理委員會：由董事長或總經理任組長，財務總監任副組長，副總經理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據年度經營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調整意見;根據預算授權審批制度對預算執行過程中預算內、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執行分析會議、協調各部門制定下一步。

工作計劃。

;根據預算授權審批制度對預算調整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關事項。

3.2預算管理部：財務部執行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據預算管理制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執行情況，編制預算執行分析報告，報預算管理委員會審批。

3.3預算執行機構：由預算責任中心執行，主要職責包括：根據下達的年度經營目標，編制業務計劃和年度預算，報相關部門審核;執行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執行情況;根據預算制度，向預算管理委員會提出預算調整申請;協調本單位或部門內部資源及單位或部門之間的預算關系。各運營單位應設立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。

3.4預算監控機構：由審計部執行，其主要職責包括：對預算執行情況進行監控和預警;定期或不定期進行預算執行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執行情況進行檢查和監督。

3.5預算考核機構：預算考核小組，由人力資源部和財務部相關人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據各預算責任單位的預算執行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結果和意見，組織實施考核工作。

4.1全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。

4.2預算責任中心是根據各運營單位和管理部門在預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權力和利益的企業內部單位，是預算的責任主體。

5.1.1統一規劃原則。預算目標由公司總部統一規劃，并與公司總體的經營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰略目標和經營目標。

5.1.2分級管理原則。預算目標經過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業務編制預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。

5.2全面預算的期限與效力。

5.2.1預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執行。

5.2.2預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。

5.2.3預算方案一經批準，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整，以確保預算的權威性。

5.3預算編制的內容。

5.3.1預算編制的原則：堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。

5.3.2預算的類別。

2)財務預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。

5.3.3預算編制的主要內容，詳見附件一xx公司年度預算編制的內容。

5.3.4預算編制的程序。

采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”，并反復修訂、平衡、調整的方法。預算編制的流程詳見附件二xx公司年度預算編制的流程。

1)準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，分析下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調整制定預算的有關指標數據。

2)目標下達：董事會根據戰略規劃確定預算年度的經營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標等，并確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。

6)下達執行：經批準后的財務預算方案由預算管理部發布，各有關責任單位和責任人嚴格遵照執行。

5.4預算的執行、控制與分析。

5.4.1執行部門：各預算責任單位是預算的執行機構;各預算責任單位的第一負責人是預算執行的直接責任人，具體業務負責人對預算執行負主要責任。

5.4.2預算控制主要體現在預算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預算控制的流程。

5.4.3執行控制原則：“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數量);如果客觀環境、內部條件以及公司經營計劃發生重大變化需要突破預算的執行預算外審批程序;預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4預算分析：月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況;財務部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領導提供決策信息。預算分析報告應包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導)，業績分析(根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據)，改進措施(各級預算管理機構根據預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)。

5.5預算的調整。

5.5.1預算調整的原則。

2)內部挖潛原則：當不利于預算執行的重大因素出現后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。

3)積極調整原則：當外部環境和內部條件發生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。

5.5.2預算調整的條件。

1)董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃;。

3)公司內部條件發生重大變化;。

4)發生不可抗力;。

5)董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。

5.5.3預算調整的方式。

1)定期調整：每季度20日后，由總經理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協調會，討論預算調整事宜。

2)不定期調整：公司外部環境、內部條件等方面發生重大變化，可以根據情況隨時提出預算調整申請。

5.5.4預算調整的類別。

1)自上而下：當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經董事會協商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整(調整金額超過預算10%的屬于重大調整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調整。

通知書。

)。

2)自下而上：當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因，交主管領導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整(調整金額超過預算10%的屬于重大調整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調整通知書)。

5.6預算的考核評價。

5.6.1預算執行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執行。

5.6.2財務、審計部監控預算執行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關責任單位預算執行的考核意見。

5.6.3各責任單位的預算數據指標完成評價結果由財務部門出具，報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據預算執行結果及相關意見審批后轉人力資源部執行考核。

5.6.4人力資源部接收審批后的預算執行結果及意見，依據《xx公司管控體系制度匯編之業績考核管理制度》及相關制度規定，對相關責任單位、責任人進行獎懲。

6.1本制度由公司財務管理中心負責解釋。

6.4本制度經公司董事會批準后發布執行，財務管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關公司對預算管理的相關規定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執行。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇四

集團公司總裁辦根據總裁確定的.工作目標和任務，于每年2月部署集團公司下年度++全年預算工作，集團公司財務部設計細化預算方案、表格，填報說明并下發各編報公司和部門。

（二）組織保障。

各編報公司要成立預算編制領導小組，總經理親自掛帥，銷售業務部門、職能部門負責人共同參與，分工負責，完成本公司或部門預算編制工作。

（三）編報范圍。

（四）編報方法。

編制預算采用上下結合、綜合平衡方法，自上而下分解目標、明確任務，自下而上層層填報、逐級審核把關、匯總，最終進行綜合平衡。

集團公司財務部收集匯總總體預算，呈集團公司總裁辦平衡論證、上報集團公司總裁批準，各基層公司或部門預算由各分公司平衡、論證、審批。

各編報部門要發揮預算指導、約束作用，根據審批后的預算開展日常經營管理活動，集團公司根據各公司部門預算和實際執行情況進行分析、考核、評價。

（七）編制原則。

1、必須考慮到逐步逼近集團公司發展中長期目標。

2、當年指標增長必須高于市場容量增長。

3、要保證自己增長要高于主要競爭對手增長。

4、在綜合考慮投入前提下，利潤增長必須高于費用增長。

5、要考慮人工成本占利潤合適比例，保證具有競爭力人均創利水平。

（一）集團公司預算種類：集團公司實行全面預算管理。

1、產品、商品盈利預算。

（1）集團公司主要產品、商品盈利預算表。

（2）集團公司主要產品、商品銷售地區分布盈利預算表。

2、成本預算。

（1）集團公司主要產品、商品單位成本預算表。

（2）集團公司制造費用預算表。

（3）集團公司技術服務成本預算表。

3、期間費用預算。

（1）集團公司營業費用預算表。

（2）集團公司管理費用預算表（分公司填列）。

（3）集團公司管理費用預算表（職能部門填列）。

（4）集團公司科研開發成本預算表。

4、資本預算。

（1）集團公司固定資產添置預算表。

（2）集團公司新項目投入預算表。

5、集團公司資金預算：現金流量預算表。

6、財務預算。

（1）集團公司損益預算表。

（2）集團公司資產負債預算表。

（3）集團公司經營指標預算表。

（二）各經營公司應編制預算表格式樣（管理費用預算表同營業費用預算表）填表說明及要求。

1、分公司損益預算表：規劃編制分公司全年損益狀況。

（1）產品、商品銷售收入：填列各產品、商品銷售收入，考慮到各分公司現狀，其產品、商品銷售收入可以合填。

（2）對內銷售收入填列本公司內不同銷售業務部門之間內銷收入。

（3）折扣銷售填列給代理客戶返點、獎勵等金額。

（4）回傭收入填列從集團公司各銷售業務部門取得銷售返點、獎勵金額。

（5）遞延毛利：由于欠款銷售，賬面所反映而因未收款而沒有真正事實毛利金額。

（6）預提獎勵基金暫不填列。

（7）預提遞延毛利準備金：遞延毛利中，毛利金額為負金額部分毛利合計金額。

（8）對外銷售凈折扣折讓：給零售客戶購貨折扣折讓，一般情況該款項只允許客戶繼續購貨使用。各分公司根據情況有發生則填列。

（9）上年數據根據前十一個月實際情況和三月預計情況之和填列。

2、分公司資產負債預算表。

規劃編報公司全年平均資產，負債、權益結構及狀況，填按各財年十二個月平均資產負債情況填列各項目。

3、分公司主要產品、商品銷售方式構成預算表：反映各分公司內銷、外銷以及外銷中代理，行業、零售分布情況。

（1）產品、商品類別根據具體情況進行增減，原則是同集團公司各銷售業務部門經營產品、商品類別相同，主要產品、商品列示要達到預算損益表銷售收入80%，剩余20%列入其他項目。

（2）集團內部銷售：向其他分公司銷售或返銷集團公司。

（3）代理銷售：產品、商品銷往同公司簽定代理協議或合同貿易性經營單位經濟業務，一般需開具增值稅發票。

（4）行業銷售：產品、商品銷往某行業或系統大用戶，其購貨目的是直接使用經濟業務，一般購貨金額、數量較大，次數較少，開具普通發票即可。

（5）進貨額在100萬元以上代理客戶詳細清單。清單內容為代理客戶進貨產品、商品名稱、進貨數量、進貨金額。

4、分公司從集團公司主要產品、商品進貨情況預算表。

體現分公司作為集團公司主銷售渠道管理原則和產品、商品構成情況。

（1）分公司從集團公司進貨包括從各地進貨。

（2）產品、商品類別預算表。

（3）從集團公司取得返點、獎勵金額等按上年各銷售業務部門政策測算。

（4）進貨金額數據為不含稅金額。

（5）欠款規模金額為含稅金額。

（6）填列數量、金額要考慮市場降價因素，保持其數據合理性。

5、分公司主要產品、商品盈利預算表：產品、商品類別預算表，主要反映主要產品、商品盈利水平和構成情況。

6、分公司營業費用預算表：主要反映銷售業務部門費用開支水平。

（1）預算銷售業務部門費用。

（2）預計人數為全年平均人數。

（3）表中各項目按表中填列說明項填列。

（4）預計不發生項目不填列。

7、管理費用預算表：主要反映職能部門費用開支水平。

（1）預算非銷售業務部門（如財務部、商務部、總經辦等）費用。

（2）預計人數為全年平均人數。

（3）表中各項目按表中填列說明項填列。

（4）預計不發生項目不填列。

8、分公司固定資產添置預算表：反映固定資產添置情況。

新添固定資產單位價值在5000元以上，附詳細清單，清單內容包括：名稱、單價、數量、金額、用途。

9、分公司財務考核及經營指標預算表：主要反映考核經營指標情況。按表中計算公式填列。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇五

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇六

第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規范公司管理行為，根據財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》、《關于企業實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規定，制定本制度。

第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。

第三條本制度所稱全面預算是指根據公司及各單位發展規劃戰略及生產經營狀況，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經營活動各項目的量化說明。

（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現資源在部門之間高度協同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿于經營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監督、控制、分析、考核等。

（二）目標管理。年度預算目標經公司財務資產部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執行。各單位對預算目標運行過程實行動態實時監控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。

（三）合理性。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發展戰略規劃、預算單位的經營情況相結合。

（四）嚴肅性。預算目標一經確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執行預算管理規定，保證預算目標的有效實施。

（五）重大事項、例外事項報告。在預算執行過程中，因自然災害、市場環境、國家宏觀政策調整等例外事項，導致預算無法執行，應及時溝通報告。

第五條公司設預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領導班子成員和各職能部門組成，公司主要領導擔任主任。預算委的主要職責如下：

（一）領導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領性文件及相關規定；

（二）根據發展戰略規劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；

（三）督促指導所屬單位認真執行預算，履行預算審批監控職責；

（四）審議預算執行分析結果，及時關注預算執行差異的跟蹤落實；

（五）審議預算調整方案；

（六）協調、解決預算管理過程中出現的問題，確保預算管理工作的順利開展。

第六條預算委下設辦公室（以下簡稱“預算辦”），設在公司財務部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰略規劃、投資、生產計劃與運行、資源勘探與開發、物資采購、設備管理、科研管理、產品銷售、人力資源、財務管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：

（一）組織協調預算管理的日常工作；

（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；

（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監督控制、分析、調整、考核等工作；

（六）定期組織預算分析，追蹤預算執行差異，提交預算執行分析報告；

（七）組織預算調整工作；

（八）建設、維護預算管理信息系統；

第七條各單位應參照公司機構設置成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作。

第八條全面預算主要包括經營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關鍵業績指標（以下簡稱“kpi”）預算等。

（二）專項預算指需要重點關注的預算內容，如經營預算中涉及的大修理預算等；

（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；

（五）財務預算及kpi預算指預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等kpi預算。

第九條預算目標是公司及各單位經營期內生產經營活動所要達到的目標和結果，同時也是發展戰略目標在預算期的具體體現。預算目標編制的主要依據如下：

（一）國家法律、法規、財經政策和有關規定；

（二）本單位發展戰略；

（三）本單位財務狀況；

（四）本單位的歷史情況；

（五）本單位的經營能力；

（六）本單位的外部環境和內部資源；

（七）本單位的市場開拓能力；

（八）公司對預算編制的相關要求等。

第十條預算目標的確定應遵循以下原則：

（一）可行性，即預算目標要體現既先進又合理的要求，經過預算執行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。

（二）客觀性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產經營活動的需要。

（三）可控性，即預算目標是本單位整體規劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。

（四）系統性，即預算目標應涉及產、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。

第十一條預算目標確定后應橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：

（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據內外部環境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。

（二）預算委結合發展規劃及對預算年度各單位的經營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。

（三）每年9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。

第十二條各單位應建立規范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。

年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業務實際運行情況為依據，將年度業務計劃中包含的業務活動預計轉化為預測數據形成預算編制方案。

第十三條年度預算編制方案在提交時應附有預算編制說明。預算編制說明應包括但不限于以下內容：

（一）當年前三季度預算執行情況回顧及全年預測；

（二）預算年度的預算編制工作組織情況；

（三）預算年度宏觀形勢和行業分析；

（五）預算年度生產經營主要預算指標分析說明；

（六）預算執行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；

（七）其他需說明的情況。

第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。

第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：

（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；

（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；

（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。

第十六條各單位以月度生產經營計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。

第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執行。

第十八條預算的執行單位應嚴格執行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執行責任體系，監控預算執行情況。

第十九條預算執行監控的原則：

（四）預算執行監控以月度預算為基準進行。

第二十條各單位應定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發現預算執行差異，尋找差異發生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現。對預算執行中出現的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。

第二十一條預算分析由各預算執行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。

第二十二條預算分析報告包括kpi及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數據準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現。

第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。

第二十四條已發生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整范圍。年度預算原則上不得調整，如出現以下可能導致預算編制基本假設發生重大變化的事項，可在年中予以調整：

（一）體制改革；

（二）業務經營范圍變更；

（三）組織結構變更；

（四）市場競爭形勢發生重大變化、戰略目標調整；

（五）國家宏觀政策大幅度調整；

（六）國家政治經濟生活中不可抗拒事件發生；

（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；

（八）對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。

第二十五條每年7月初，公司啟動預算調整流程。各單位應及時完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。

第二十六條公司將預算執行情況及預算管理工作質量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。

第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執行情況及預算管理工作質量進行考核。

第二十八條各預算執行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。

第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實施細則，報公司備案。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇七

第十二條預算編制是實現全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。財務預算編制要在企業全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。

第十三條企業編制財務預算要按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：

(一)堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。

(二)堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;。

(三)堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。

第十四條企業編制財務預算要按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

第十五條業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況并參照公司具體要求編制。

第十六條資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

企業經批準發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃和增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。

第二十條編制企業財務預算，應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務預算編制政策。;財務預算編制結束后，于當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經審查、匯總、平衡后批復各企業執行。

第二十一條預算的編制日程：年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業要依照企業全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務預算的順利編制。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇八

第三條預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動完成既定的經營目標。

第四條企業財務預算是企業全面預算的重要組成部分，是企業全面預算的中心。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。

第五條企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務預算報表形式予以充分反映。

第六條企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇九

第一條為推動公司及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統的方法來貫徹、監控公司戰略目標和經營目標的實施，規范企業管理和財務管理行為，制訂本管理辦法。

第二條本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據本公司實際，按照本制度的規范要求制定本公司全面預算管理有關各項制度并報公司總部審核批準。

第三條全面預算是在預測與決策的基礎上，將公司未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便有效地組織與協調企業全部的經營活動，完成企業既定的目標。

企業通過全面預算來監控戰略目標和經營目標的實施進度，不斷完善公司績效管理體系企業預算管理制度范本2017企業預算管理制度范本。公司戰略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預算在其中起著承前啟后的作用。

第四條全面預算以生產經營業務活動為出發點匯總編制，不以會計科目為出發編制，完成明確目標、落實責任、集成管理信息的功能。

第五條全面預算是全員預算、全過程、全方位的.預算，要作到凡涉及資金活動的企業行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環節，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇十

第十二條預算編制是實現全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。財務預算編制要在企業全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。

第十三條企業編制財務預算要按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求:。

(一)堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。

(二)堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;。

(三)堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。

第十四條企業編制財務預算要按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

第十五條業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況并參照公司具體要求編制。

第十六條資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

第十七條籌資預算是企業在預算期內需要新借人的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

企業經批準發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃和增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。

第十八條財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。企業應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑進行編制。

第十九條企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。同時在編制時，為確保預算的可執行性，可設立一定的預備費作為預算外支出。

第二十條編制企業財務預算，應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務預算編制政策。

財務預算編制結束后，于當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經審查、匯總、平衡后批復各企業執行。

第二十一條預算的編制日程:年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業要依照企業全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務預算的順利編制。

第二十二條企業財務預算一經批復下達，各預算執行單位必須認真組織實施，并將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系?？刂品椒ㄔ瓌t上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理等方法。

第二十三條企業應當將財務預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。

第二十四條企業應強化現金流量的財務預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第二十五條企業應當嚴格執行銷售或營業、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的，要堅決控制其發生。對費用預算實行不可突破法，節約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。

第二十六條在日常控制中，企業應當健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。

第二十七條在管理過程中，對納入預算范圍的項目由預算執行部門負責人進行控制，預算管理職能部門負責監督，并逐步借助計算機系統進行管理。預算外的支出由企業財務預算管理委員會直接控制。

第二十八條企業必須建立財務預算報告制度，要求各預算執行部門定期報告財務預算的執行情況。對于財務預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，財務預算管理委員會應當責成有關預算執行部門查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。

預算差異分析報告應包括以下內容:。

(二)對差異額進行的分析;。

(三)產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十九條企業財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算的執行情況，及時向預算執行部門、企業財務預算委員會乃至董事會或經理辦公會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息，促進企業完成財務預算目標。

第三十條下達執行的年度財務預算，一般不予調整。財務預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。

第三十一條提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。

第三十二條確需調整的財務預算，應當由預算執行部門逐級向企業財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度，提出財務預算的調整幅度。

企業財務管理部門應對預算執行單位的財務預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度財務預算調整方案，提交財務預算委員會審報公司總部確認后方可下達執行。

第三十三條預算年度終了，財務預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告財務預算執行情況，并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行部門進行考核。

第三十四條財務預算的考評具有兩層含義:一是對整個企業財務預算管理系統進行考核評價，即對經營業績進行評價;二是對預算執行者的考核與評價。財務預算考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到“人人肩上有指標，項項指標連收入”。

第三十五條預算考評是對預算執行效果的一個認可過程。要結合企本業濟經責任制考評求要，制定考評細則?？荚u應遵循以下原則:。

(一)目標原則:以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績;。

(三)時效原則:預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應及時進行;。

(五)分級考評原則:企業預算考評要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。

第三十六條為調動預算執行者的積極性，企業可以制定激勵政策，設立經營者獎、效益獎、節約獎、改善提案獎等獎項。

第三十七條財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正議批準，重大的調整應提交企業董事會或經理辦公會審議批準，并財務預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。

財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可組織不定期的專項審計。

審計工作結束后，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會乃至董事會或者經理辦公會，作為財務預算調整、改進內部經營管理和財務考評的一項重要參考。

第八章附則。

第三十八條本制度自××年×月×日起執行。以前制度與本制度相抵觸的，以本制度為準。

第三十九條企業可以根據本制度及本企業管理需要擬訂相應的實施細則，并組織實施。

第四十條本制度未盡事宜，按公司有關制度執行。

第四十一條本制度由公司財務部負責解釋和修改。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇十一

一、概念。

預算管理就是利用預算對公司內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調公司的生產經營活動，完成公司既定的經營目標。公司財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞公司戰略目標，對預算內公司資金取得和投放、各項收入和支出、公司經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

二、編制范圍。

公司及實際控制子公司所有的收入、支出都必須納入預算控制。

三、編制原則。

1、量入為出、綜合平衡；

2、全面預算、過程控制；

3、機構明確，多級實施；

4、注重效益，防范風險。

四、預算編制依據。

1、國家法律法規、財務政策和有關規定；

2、會計準則的規定和要求；

3、公司經營發展戰略和整體目標；

4、公司生產經營計劃，投融資制度。

五、編制內容。

公司實行全面預算管理，將預算具體劃分為經營預算、投資預算、財務預算三大類。經營預算、投資預算都必須以貨幣的形式反映在財務預算內。

1、經營預算，是對企業日常發生的各項基本經營活動做出的預算。具體包括銷售預算、生產成本預算、采購預算、人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷售費用預算、管理費用預算等。

2、投資預算，是在資本性支出可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資時間、投資金額、資金來源、投資收益和收益期限等。

3、財務預算，是反映預算其內有關公司的現金收支、經營成果和財務狀況的預算。具體包括現金表預算、利潤表預算、資產負債表預算。

第二章組織機構及職責分工。

一、組織機構。

（一）公司成立預算管理委員會。預算管理委員會是公司預算管理的最高決策機構，由公司總經理、副總經理和各部門負責人組成。

1、公司總經理是預算管理委員會主任，負責公司全面預算管理工作。

2、公司副總及分公司、子公司領導對所主管的業務預算負責，組織指導相關職能部室、分廠、實際控制分公司開展全面預算管理工作。

（二）預算管理委員會的辦事機構設在財務部，負責處理公司預算管理工作的日常事務。公司各職能部室、分廠、實際控制分、子公司要制定專門的預算管理人員，具體負責本部門的預算工作。

二、職責分工。

2、審議并通過公司預算方案；

3、協調解決預算編制執行過程中出現的問題；

4、監督公司預算方案的實施，完成預算的目標。

1、制定預算管理制度、預算管理方法和工作流程，明確預算工作全過程得到有效控制。

2、負責組織公司預算的編制、審查、匯總、平衡、上報、下達、分析、控制、考核、報告等。

3、具體指導各職能部室、分廠、實際控制分公司預算的編制工作。

（三）各職能部室、分廠、實際控制分公司的預算管理職責。公司其他職能部門是預算責任部門，按照職責分工具體負責本部門分管業務的專項預算編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務部門做好公司預算的綜合平衡、分析、控制、考核等工作。具體分工如下：

1、市場營銷部、國際貿易部負責公司銷售收入、銷售費用的預算并積極組織收入，確保收入預算的完成。

2、采購部負責材料物品采購的預算管理。

3、動力設備部負責固定資產（房屋、建筑物除外）、氣體、設備配件、工具、量具、刃具、電力、設備修理等預算管理。

4、生產部負責公司生產計劃的編制；各分廠、外委外協加工計劃的'預算管理。

5、技術中心負責公司技術使用費、技術開發費的預算管理。

6、質管部負責公司質量監督、檢驗器具的預算管理。

7、武保安全部負責公司安全、保衛、消防的預算管理。

8、人力資源部負責公司人工費用、人員培訓費用等的預算管理；負責各職能部室、分廠、實際控制分公司的預算考核兌現工作。

9、規劃發展部負責基本建設、綠化、排污以、審計費用、運輸費用的預算管理。

10、綜合辦公室負責工會經費、業務招待費、車輛使用費、保險費等相關費用的預算管理。

11、各分廠負責制造費用的預算管理。

12、庫管中心負責發貨及倉儲費用的預算管理。

第四章預算編制程序及方法。

一、預算編制一般遵循“全員參與、上下結合、綜合平衡”的程序進行。

1、由預算委員會提出下年度預算編制原則和要求。預算必須根據公司年度重點工作明確提出預算年度內要實現的預算指標，如：產值、收入、利稅等。

2、財務部根據預算委員會提出的預算原則和要求，提出下一年度的預算目標，分解關鍵指標并下達具體的預算編制辦法、時間和要求。

3、各職能部室、分廠、實際控制分公司根據分解后的關鍵指標，按照財務部下達的預算編制辦法制定本部門的預算。

4、財務部負責預算的匯總、審核、平衡，并將匯總后的公司年度預算上報預算管理委員會。

5、預算管理委員會對上報的公司年度預算進行討論、審核上報預算管理委員會主任。

6、預算管理委員會主任審批、下達公司年度預算。

三、預算編制主體與預算編制內容對應一覽表。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇十二

第八條全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會及其執行機構、預算責任網絡企業預算管理制度范本財務總監。各分、子公司應按照本制度規定，結合公司經營管理實際，制定本公司全面預算管理組織體系，并明確相應權責。

預算管理委員會是實施全面預算管理的決策和管理機構。該委員會由董事長的直接領導，主任由董事長兼任，副主任由總會計師(財務副總經理)、各副總經理兼任，總會計師(財務副總經理)為執行副主任，委員包括各部門負責人。各分、子公司生產車間負責人也應為本公司預算管理委員會委員。

(1)擬定預算目標。

(2)制定預算編制政策、程序、方法。

(3)制定并組織落實全面預算管理的制度、辦法及具體措施。

(4)審議、平衡預算方案。

(5)審議批準預算調整方案(分、子公司影響總部總體目標的預算調整方案應報總部預算管理委員會批準)。

(6)組織分解、下達預算指標。

(7)協調解決預算編制和執行中的問題。

(8)組織考核預算執行情況。

(9)督促完成預算目標。

預算管理委員會執行機構為財務部，負責日常預算事務的處理，其職責為：

2、擬定預算編制的方針、程序、方法;。

3、會同有關部門制定下級預算基礎表格。

4、指導各部門(車間)等責任單位編制預算。

5、匯總編制總預算、

6、審核各責任單位調整預算方案、匯總編制調整預算方案。

7、監督預算執行。

8、審核、分析預算執行報告，對預算執行結果進行評價。

9、提出總預算的預算執行報告。

10、提出預算工作改進的意見與建議。

(三)預算責任網絡。

預算責任網絡，是按照可控原則和相關原則將預算分解到各部門(車間)、崗位等責任單位，由各責任單位對單位涉及的預算進行編制、執行、分析、控制和報告，對本單位的預算執行結果負責，并接受上級的監督、考核，形成預算責任網絡。

1、編制預算。

2、執行預算，提出預算執行分析報告，控制預算實施。

3、申請調整預算。

4、指導或制定下一級預算表格。

6、接受上級預算指導、監督、考核。

1、建立本單位預算管理制度、規定、程序，完善配套的保障制度及措施。

2、建立本單位預算管理組織機構體系并明確其職責和管理流程，組織本單位全面預算工作。

4、編制和執行預算，提出上報預算分析報告，控制預算實施，組織本公司預算考核。

企業全面預算管理制度（通用13篇）篇十三

第一條為促進企業建立、健全內部約束機制，進一步規范企業財務管理行為，推動企業加強預算管理，根據財政部頒發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求，結團企業實際情況，制定本制度，企業財務預算管理制度。

第二條本辦法適用于公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。