范文范本可以給我們帶來啟示和啟發，幫助我們拓寬視野和提升寫作品質。小編為大家整理了一些經典的范文范本，希望能夠對大家的寫作有所啟發。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇一

2014年10月30日，聯想集團（lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動（motorola），這起由國內it屆老大發起的海外并購行動終于落下帷幕。當年初聯想作出從谷歌（google）手中并購摩托羅拉的決定時，業界就有不同看法：有人認為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認為聯想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯想已經完成并購審查和交易，并即將帶領摩托羅拉重返中國市場?？梢哉f，摩托羅拉已經為聯想搭建了一座國際化的舞臺，而盛裝出鏡的聯想將為我們表演一臺大戲。

一、案例簡介。

2014年1月30日，恰逢中國農歷除夕，聯想與谷歌同時宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機業務（motorolasmartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購，是聯想自2005年并購ibm個人電腦業務后又一筆重大并購。

在并購消息正式公布之前，it界人士就已經看出了聯想的意圖，不過幾乎所有人都認為聯想會收購黑莓（blackberry）或臺灣宏達（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。

楊元慶在接受媒體采訪時說，“其實我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結合可以說是‘閃婚’。”這位聯想集團的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示，任何時候谷歌想放手這個業務，都可以找聯想！兩個多月前，楊元慶收到了施密特的e-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內達成了共識。

據聯想集團披露的消息，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如motox、motog以及motodroid等系列產品以及智能手機產品，包括產品規劃與開發。至于專利，聯想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項專利，而余下的15000項專利還是在谷歌手中。此外，聯想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運營商的合作關系以及3500名員工。

聯想為此付出多達29.1億美元，在并購完成后隨即支付14.1億美元，其中現金支付6.6億美元，聯想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元則以三年期本票支付。該價格至最終達成交易可能還會有所調整。

谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了報告。

回顧聯想近年來的發展可以發現，海外并購已成為聯想拓展國際市場的一種強力手段：2005年并購ibm個人電腦，2011年并購日本nec與德國medion，2012年并購美國stoneware及巴西cce，這一系列的并購使得聯想產品迅速進入成熟、新興兩大市場。通過并購，聯想不僅完善了全球業務布局，也為其長遠發展提供了基礎。

二、并購雙方動機分析。

（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動？

1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創新型的軟件公司，而摩托羅拉的實力則更多地體現在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經營與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后，摩托羅拉合計虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個季度，虧損便多達8.46億美元。可以說，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報任何希望，為了不拖累公司的整體業績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業務，甚至連處于盈利狀態的機頂盒業務也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進。

2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統的可持續發展。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有android用戶來說是一個重要的變化：隨著這項協議的達成，google將集中精力致力于android生態系統的優化和創新?！惫雀枳钪饕母偁帉κ譄o疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注android系統，就是想剝離非主營業務，做大做強android系統，從而實現android系統的可持續良性發展，并藉此提高市場競爭力，應對行業內的殘酷競爭。由此來看，谷歌還算是有一定遠見的。

3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利。當初谷歌并購摩托羅拉移動，乃是“項莊舞劍，意在沛公”，其真實目的是將摩托羅拉的24000余項專利收入囊中，對手機業務興趣不大，這一點從谷歌持續裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業務、天津手機工廠及電視機頂盒業務等便得到佐證?，F在聯想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項專利，而當初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項的專利，個中深意，不言而喻。

4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機廠商。借助摩托羅拉移動，谷歌一躍成為自主設備研發及生產商，這給了眾多第三方手機廠商很大壓力，他們擔心摩托羅拉近水樓臺先得月，會從谷歌那里拿到諸多特權。一個顯著的變化是：知名手機生產商們先后推出了自己的應對策略，加快步伐尋求戰略合作伙伴，并將重心轉向自主研發操作系統。例如，三星就高調宣布要“去谷歌化”，準備推出其自主研發的操作系統，以彰顯其galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說，強敵環伺顯然不利于發展，而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商，也就在情理之中。

（二）聯想為何要并購摩托羅拉移動？

1.聯想能夠拿到進入北美等關鍵市場的“簽證”。雖貴為中國it業第一品牌，聯想手機卻一直無法沖出中國大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零。聯想謀劃進軍北美市場，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現實。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯想借助摩托羅拉，就可以實現華麗轉身，一躍成為國際智能手機生產商，進入北美和拉美市場，甚至進軍歐洲都不再是一個遙不可及的夢想。

2.聯想可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中。10年前聯想收購ibmpc時，最看重的就是thinkpad的品牌效應，事實證明，品牌的力量不容小覷，聯想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今，聯想通過并購就可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復制歷史。對聯想而言，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個金字招牌曲線進入，則容易得多，而一旦進入北美市場，聯想就可以撬開全球市場。ubs分析師預測，聯想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機生產商前三強，這種品牌效應，有時候就是花錢也不一定買得到。

3.聯想將大大豐富自己的技術和產品組合。聯想的強項在于企業的管理和經營，而不是技術和創新，或者說，和諸多的中國企業一樣，聯想仍然是一個以營銷為主、技術為輔的企業，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術和創新能力仍是世界一流，這也是聯想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據媒體報道，聯想將從谷歌手中獲得2000項專利，以及豐富的專利組合和其他相關知識產權的授權許可，這讓聯想智能手機的研發與創新得到了強有力的保障。聯想完成對摩托羅拉并購后，不僅可以大大提高自身的技術創新能力，而且還將摩托羅拉的明星產品motox，motoghedroid系列等收入囊中，假以時日，聯想完全可以激發兩大品牌各自的優勢，重新布局高、中、低各條產品線。

4.聯想將得到谷歌這樣一位強大的盟友。為了應對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個外部盟友，因為谷歌將摩托羅拉賣給聯想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持，尤其是在專利權方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯想也獲得了諸多實惠。

5.聯想將獲得智能手機市場更多的話語權。據全球智能終端市場研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯想手機出貨量占據全球市場的4.3%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升，不僅預示出貨量和利潤的上升，還表明聯想將在智能手機市場擁有更多的話語權，更為聯想的國際化戰略注入了新的活力。

三、聯想給中國企業提供的借鑒。

（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標企業。

縱觀聯想近年來的并購案例：并購ibmpc使聯想實現個人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯想實現海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進入成熟市場。我們可以發現，聯想的每一次并購，選擇的目標企業都十分合理，都為聯想的發展壯大提供了巨大助力。

（二）海外并購成功的關鍵是制訂明確戰略。

不同的并購戰略選擇，戰略溝通的側重點也有所不同。聯想集團未來的戰略定位：“硬件、軟件、服務三位一體”的服務商，而不是單純的制造企業。

聯想逐步從pc時代走向pc+時代，其業務已從pc逐步拓展到企業級服務、智能手機、云服務等。而目前聯想各業務板塊的現狀是，pc業務穩居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業績趨于下滑；智能手機在國內穩步發展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業級服務國內外競爭激烈，聯想僅位于第二陣營?；谶@樣的業務現狀，對正處于戰略轉型發展壯大期的聯想來說，通過資本運作的方式完善產品線、獲得技術和研發支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動，實現資本換市場，在短時間內能使企業的能力達到國際水平，這就是聯想明確的戰略選擇。

（三）海外并購成功的基礎是雙方優勢互補。

摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費者的歡迎，運營渠道通暢，技術能力強，此次也可以借助聯想重返中國市場；而聯想是中國著名品牌，是全球pc業務領袖，管理水平突出，制造能力強，此次更希望借助摩托羅拉進軍歐美成熟市場。

聯想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發展模式，即：低端品牌與高端品牌協同發展，國內市場與國際市場協調互補，技術研發與產品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補短，有利于企業的發展壯大。

（四）海外并購成功的難點是企業文化整合。

實際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實施本土的文化戰略，從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態度，盡可能保留或吸收被并購方的先進文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。聯想并購ibm后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯想的某些做法。由此可見，企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的主要難題。

時隔十年，聯想已經積累了諸多成功的經驗，并購ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、與emc的戰略合作等，不僅助聯想成為業務領域的領先者，更實現了并購后的華麗轉身。這次，面對摩托羅拉，聯想如果能在短時間內解放思想，統一認識，采取措施留住人才，則意味著聯想已經邁過了文化整合這道坎。

總而言之，聯想并購摩托羅拉，代表了it業的一個發展趨勢，即硬件和低端科技產品的制造甚至服務流向發展中國家。聯想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權，豐富完善了產品組合，同時依靠摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應商和銷售渠道，為其進軍國際市場奠定了堅實的基礎，更為有志于“走出去”的中國企業提供了寶貴的并購經驗。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇二

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇三

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇四

企業生存的關鍵是什么？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領企業全體員工創造盡可能多的利潤，讓企業員工口袋里的錢一年比一年增長，做領導的才能得到大家的認可，說話才有份量。大連弘澤投資有限公司發展到今天的規模，離不開領導、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟調控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約，如企業發展方向模糊，戰略目標不明確，機制不靈，公司內部人員結構失衡，技術管理人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展？怎么生存和做強？以下是我對公司今后發展的幾點構想：

一、制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展“物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。

在當前市場經濟秩序已經基本建立和完善的大好環境下，根據國家、省及大連市的中長期宏觀經濟政策，結合本企業目前的實際情況，必須很好地明確公司發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現公司可持續健康發展。高起點繪就公司發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，能夠對我們公司的發展起到很好的指導性作用，同時，也能提高公司的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策共力。鑒于此，我們應編制公司三年發展戰略規劃，為公司發展進一步理清思路，明確目標，突出重點。

二、突出主業，多業并舉，向多元化發展。

目前甚至十二五期間，國家特別是我們省的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規模較大，為我們贏得了良好的發展機遇，但同時應看到建筑業受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規范，為了提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出鐵路和市政這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他產業領域延伸，具體有如下設想：

1、借著公司建立勞務公司及材料供應公司之際，利用各種手段宣傳自己。一是公司要市場開拓經濟效益好的新項目，要“走出去、請進來”聘請資深專家做市場開發顧問，與二三線城市長期保持良好的合作關系，努力做到“人無我有，人有我優”，形成企業核心競爭力。二是公司業務在擴展上要開拓視野，主動出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對周圍環境越來越注重，因此業務向住宅小區、單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發揮我們的人才優勢，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經濟增長亮點。

2、市政工程待人員到位后，積極擴展業務，積極創造條件，時機成熟時，完成公司資質的升級工作，以爭取更大的業務，形成公司主要經濟增長點。

3、可利用原始積累的資金以及原有企業的辦公、生產、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產延伸；同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發。這些以建筑業為主，多方位經營的措施能夠為企業提供更為廣闊的發展空間，充分提高企業抗風險能力。

三、基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。

（一）實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經驗的技術人才少，獨擋一面的人才少，高素質管理人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定企業培養人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。

1、人才來源。

1）制定措施，借才來用。杭州市蕭山區市政園林公用事業管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經濟管理等人才，公司將與園管處協商，請他們到公司兼職，充分發揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。

2）招賢納才，網羅公司發展專業人才。根據企業發展戰略，我們適時調整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋專業高級工程師，為我公司技術負責人以及其他專業人才，在長沙、重慶等地的全國人才招聘會上，招聘公司急需的大學生，充實公司的技術力量。滿足我公司長期人才需求。

3）立足崗位，加強培養。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題；對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件把他們送到有關院校進行專門的理論培訓，進一步拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。對新來的大學生，大膽使用，給他們壓擔子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。

2、人才管理。

1）建立人才激勵機制，使人能盡其才。企業參與市場競爭，要生存，要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人獎懲機制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關心他們，為他們營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓他們去發揮、去創造；讓員工參與到企業管理中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理；敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。

2）鼓勵學習，不斷提高。隨著建筑市場各種管理法規的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發展的各種執業資格。為贏得市場做好人才儲備。

3）待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量文化程度低、專業不對口、出工不出力的人員，調離現有管理崗位，充實到生產一線。

通過以上措施，可盡快緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批經營管理、園林綠化、市政建設、物流、房地產等專業合理、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優秀人才的健康成長。

（二）調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化。

公司現行的科室機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應市場的變化，根據建筑業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和工程管理在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經營。初步設想是：

1、將公司內的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。

2、擬設立辦公室、經營部、工程部、財務部、安全辦公室、信息中心、苗圃經營部、總工辦。

3、在有條件的地區設立辦事處。

4、各機構成立后，對業務分工和人員做適當調整和加強。

5、成立公司智囊團，充分發揮公司科技人才的聰明才智。為企業發展出謀劃策，解決公司在大型施工當中碰到的難點、疑點，吸收、改進國內外先進的施工工藝、技術。

通過以上機構調整，使公司的市場開拓和經營活動由被動變為更加主動。逐步由以分公司投標為主變為以公司自己投標為主；以分公司進行工程項目管理為主逐步變為公司自己進行工程項目管理為主。不斷提高公司經營的主動性和靈活性。

（三）建章立制，實行公司規范化管理。

公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。另外要做好以下幾點工作：

1、根據杭州市蕭山區建設局（2004）109號《關于加快發展蕭山區建筑施工勞務分包企業的通知》的文件，在企業申報勞務分包資質的同時，成立勞務公司，盡快建立專業承包隊伍。

2、加強施工隊伍建設。培養和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關系，形成一個產業鏈，加強公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力，同時調整現有的施工班組，優勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊伍，是企業創精品工程的必要保證。

3、充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明二級資質、土建三級資質的優勢，繼續發揮天開品牌優勢，繼續完善公司現有的施工項目管理模式。公司去年完成施工產值2.1億，無重大安全、質量事故。說明公司現有的施工管理模式是切實可行的，今年，要在現有基礎上繼續完善，做到公司能對施工項目部的質量、安全、工期的有效管理。

（四）樹立品牌意識，加強公司網站建設。

公司在一定規模后必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業發展帶來更多的市嘗機遇和信息。擴大在本行業、本地區、乃至全國的知名度和影響力，擴大市場占領份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強建設公司已經擁有的杭州天開市政園林工程有限公司網站（），與別的網站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些項目和內容，提高網站的游覽量，從而達到宣傳自己的目的。同時，進一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識，以工程的實績和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。

四、結束語。

市場開發部承攬任務的戰略思考。

近幾年以來，隨著國家政策的調整和施工隊伍的發展壯大，建筑市場“僧多粥少”，企業之間的競爭非常激烈。尤其是今年中央實施“穩中求進”的發展方針和“適度從緊”的貨幣投放政策，消減基建投資，壓縮基建規模，著力調整經濟建設中亂鋪攤子，低層次重復建設的弊病。這不是一時的權宜之計，而是優化經濟結構的一項長期戰略方針。今后一段時間施工企業將面臨更加激烈的競爭形勢，只有未雨綢繆，制定出科學的發展戰略，提出可行的對策措施，才能贏得生存和發展。

一、施工企業承攬工程任務的經營戰略和方向。

1、堅持一個方針。

要始終堅持把承攬任務當作企業壓倒一切的中心任務來抓，把承攬任務提高到關系企業生存的“生命工程”的高度來加以認識。要出實招、鼓實勁，承攬到盡可能多的工程任務，保證全體職工有活干、有錢掙、有飯吃。

2、遵循兩條原則。

一是走“承攬——管理——效益——發展”的可持續性發展道路。辯證地處理好攬、管、干、收四者的關系，大膽地攬，科學地管，扎實地干，全力清欠。因為對施工企業來說，承攬任務是前提，強化管理是關鍵，干好工程是重點，收回效益是目的，只有這樣，才能實現持續發展；二是確立“一業為主，多元經營，大小兼攬，攬干并重，專群結合，全員參與”的經營承攬方針，在思想上重視，在工作中抓實，在人員上配強，在措施上保證，打實承攬任務這個基礎，為企業發展提供更廣闊的市場。

3、建立三大體系。

建立三太體系，即：完善處、項目、隊共同承攬，全員參與的承攬組織體系；建立覆蓋全國，同設計院校、政府部門、建設單位、施工企業密切聯系的信息網絡體系；建立處、項目、隊三級一體的既能獨立承攬小型項目，又能合力拿下大型項目的能分能合、指輝靈、運轉快的專兼結合的經營隊伍管理體系。

4、實行四個轉變。

一是從單純修建鐵路向一業為主、多元經營轉變，以市場為導向，培育新的經濟增長點；二是從單獨依靠自己承攬向聯合其它單位，優勢互補，增強實力協作承攬轉變；三是從偏居一隅、死守一地、怕擔風險的保守型經營向東西進擊、南北合圍、搶占全國甚至國外市場的開拓型經營轉變；四是從增加投入、擴大攤子、片面追求教量、高產不豐收的粗放型經營向提高管理水平、加大科技含量、精耕細作、挖潛增效的集約型經營轉變。

二、施工企業承攬工程任務應采取的對策和措施。

1、更新經營理念，樹立三種意識。

首先，樹立市場意識。市場就象一個廣闊無邊、深不可測的大海，時而波涌浪起、摧舟折輯，時而波平如鏡、風帆正舉。但是，任何神密的事物都有其規律可循，所以，每一個干部工人都要樹立市場意識，認真研究市場運行規律，把握市場變化的特點，想方設法占市場，全力以赴攬任務，提高承攬任務的自覺性。做到主管領導帶頭抓、分管領導重點抓、業務部門全力抓、干部工人都來抓。形成多渠道、全方位承攬任務的格局?！氨娙耸安窕鹧娓摺保灰髽I的干部工人都眼睛盯著市場轉、心里想把任務攬，就一定能扭轉目前這種施工任務青黃不接的困境。其次，對立競爭意識。物競天擇，適者生存，競爭是市場經濟的重要特征。在市場經濟的競技場上，施工企業別無退路，只有改變過去那種等靠要的懶漢思想，主動進入市場，勇敢面對競爭，積極承攬任務，才能打贏生存之戰。第三，樹立質量意識。對于施工企業來說，優良的工程質量就是承攬任務的信譽卡，所以，每一個企業的職工都要牢固樹立質量意識，在施工中嚴格執行iso9000系列質量標準，對每一道工序都要嚴格把關，加大質量獎懲力度，實行工程質量一票否決權，養成時時不忘質量，事事注重質量，千方百計提高質量的好習慣，在施工中多出精品，多創名牌。

2、改善經營方式，走好三步“棋”

首先是大小兼攬，主攻大項。在經營承攬中要堅持“大小兼攬，主攻大項”的方針，大項目是企業的依托，但大型項目比較少，絕大部分是中小型項目。小項目多了容易分散企業精力，特別是不能發揮大型機械設備的作用。在任務不足，“等米下鍋”的情況下，可以適當承攬一些回報率高的小型項目，組織精悍的小分隊，輕裝上車，速戰速決，緩解任務不足的壓力，但是，要姑終盯住大項目、爭取大項目，實現規模經營，提高企業經濟效益。

其次是站穩腳跟，就地滾動。承攬任務必須有戰略眼光，短期工程，要長遠打算，做到干一項工程，開辟一方市場，實施站穩腳跟、就地滾動的戰略。因為一項工程二、三年時間就干完了，但是，一個地方不可能只有一項工程。要發展、要建設，就得上新項目。工程是干不完的，不能犯“近視病”，干完一項工程就急著走人。就象猴子摘挑一樣，走一路丟一路市場。而要轉變思路，把承攬的目標擴大到公路、市政、房建等相關領域，利用已經熟悉的地利、人和關系，繼續承攬新項目，只有這樣才能干一項工程、占領一方市場，實現滾動發展的目標。

第三是上下聯動，內外協作。承攬一項任務，從跟蹤信息到編制標書，從聯絡攻關到投標答辯，需要投入一定的人、財、物力。企業本級、項目部、隊都要以承攬為中心，上下聯動，形成點——線——面共同承攬的格局。在風險大，困難多的情況下，要放下架子，廣交朋友，內外聯手，共求發展。只有摒棄“同行是冤家”“求人不如求己”的陳腐觀念，組成經營承攬的“聯臺艦隊”，才能增強市場競爭的能力。

3、抓好業務建設，強化三項措施。

首先，建立信息系統，加強信息管理。承攬任務必須有暢通的信息渠道，建立起上下暢通、縱橫交錯的信息網絡。要從親朋好友、上級機關、下級單位、設計院校、政府部門等關系開辟信息源，尤其要強化信息的管理利用，采取有效措施，做到信息收取快捷化，信息論證科學化，信息處理制度化，信息保護嚴密化。

其次，提高攻關能力，打通主要關節。一是擴大宣傳，提高企業知名度，利用廣告及重點項目開竣工儀式大力宣傳企業，或者邀請建設單位到企業考察實情，讓他們充分了解企業的管理水平、科學技能、設備狀況和經濟實力，擴大企業的社會影響和知名度；二是廣交朋友，主動爭取各界人士的支持，朋友多了路好走，和招標單位的人交上朋友，就能及時獲得信息，摸準招標實情，報出臺理的價格，編出好的標書，就能爭取到評委的分數，提高中標率。

第三、提高業務能力，精心編制標書。標書是招標單位了解投標單位的第一個媒介物，標書水平的高低，決定了投標單位第一印象的好壞。要組織企業經營人才中的精英集中精力編制標書，反時總結經驗教訓，不斷提高編標能力，精心編制標書。做到內容齊全、報價臺理、施工組織設計科學、措施得當具體、文字表達明了清晰、具有較高的科學性和臺理性。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇五

麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業態，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業態219家。麥德龍在中國的良好銷售業績主要得益于它采取的正確的競爭戰略，也就是低成本集聚戰略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業態的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發機構。據統計，上海地區商業系統中，從業100人以下的企業占97%，資金在100萬元以下的企業占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：

第一，直接為企事業單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。

第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。

第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業績。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯系。

另外，公司嚴格執行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。

二、“有限利潤論”

麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確?？蛻舻睦麧櫋＿@種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩定、忠誠的客戶群。

1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：

（一）實行c&c制以降低成本。

c&c（cash&carry）中的cash即現金結算，即顧客可用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業，積累了約30年的專有技術。

c&c制在降低成本方面的作用體現在：

（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。

（2）降低采購價格?，F金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。

（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現出良好的合作理念。

（二）全球化帶來了三大優勢。

麥德龍經營的全球化使其具有以下優勢：

1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現了一般企業難以實現的低成本采購。

2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養成本不斷減少。

3、經營連鎖化。公司實行統一采購、統一銷售、統一核算、統一開發，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。

度統一。這套管理信息系統是連鎖經營的核心技術，是實現低成本優勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現在：

1、控制存貨。當商品數量低于安全存量時，eos系統（電子訂貨系統）會自動打出訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續供應，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規格。pos系統（時點銷售數據管理系統）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。

先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛星在全球建立信息網絡，配備計算機在區域范圍內建立企業內部管理信息系統，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。

三、其他。

企業價值鏈的每一個環節都要求低成本，公司在各個環節都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數量和人力成本；根據不同的營業時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。

綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環節實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優勢。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇六

10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護發行業最大的一宗合作案一錘定音。這觸發了人們諸多聯想，也再一次將絲寶國際集團以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。

近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業的標志性企業，它的一舉一動備受業界關注。通過非凡的策劃與強有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領域的領軍企業。

在全球化的背景下，中國企業面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯盟與聯合成為中國企業從長大到壯大的重要路徑，也是它們應對強大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。

談絲寶日化的現在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報道，但大都側重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業營銷決策的前世今生，以及戰略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細致的采訪，試圖發現絲寶國際集團與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標桿企業，而現在，它處在一個新的戰略起點上。

聯姻背后：終端優勢的新證明。

今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業內部刊物《絲寶風》上看到了絲寶日化新任首席執行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。

“絲寶日化的管理團隊和營銷隊伍不會發生任何變化。工資、獎金、福利只會比現在更好。關于員工工齡問題，集團正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”

吳勇男闡述了聯姻拜爾斯多夫公司的戰略構想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發。

根據最新的統計數據，2006年我國洗護發產品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯合利華之后，位居全國第三位。據絲寶國際集團新聞發言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩定卓越的銷售團隊、成熟的終端營銷模式和滲透力超強的營銷網絡，絲寶日化一直健康、持續地發展著。然而，在寶潔、聯合利華強大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當長的一段時間里影響了這一領域多數品牌的市場表現；而聯合利華能夠動用數億元的廣告費來全力推出清揚，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優勢。

無疑，絲寶日化手中最強硬的一張牌是終端，而終端的優勢已使其牢牢地占據了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。

“絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式已經被市場證明是成功的，這一點也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發生變化，還將進一步增強。”這是吳勇男的闡釋。

看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強線上品牌傳播攻勢。“通過發揮自己的優勢，積極引進具有先進品牌管理經驗和研發能力的跨國公司，實現優勢互補，將使絲寶日化的發展在規模和速度上取得質的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進行戰略合作的原因所在。”絲寶國際集團新聞發言人楊勇如是說。

憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經驗，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協議之后的幾天內，楊勇在不同場合表達了這一觀點：“爭取重奪日化行業的第二把交椅?！北M管寶潔、聯合利華均表態歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業的格局或將改寫。對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的發展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內沒有洗護發產品，也沒有洗護發品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護膚品牌形成最佳互補?！眳怯履袌远ǖ乇硎?。

加強品牌力。

終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百。

佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進入它們的大門，在貨架上擺放一些產品，是大多數快速消費品企業擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領地，你永遠無法躋身一流品牌的行列，窩在批發部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業，終端是一個不得不拼搶的領地?！安蛔鼋K端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經驗的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關乎核心競爭力的問題。

經過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網絡共分為10個片區、60個聯絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業務人員和2000多家直供客戶。在營銷網絡、銷售隊伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優勢。絲寶國際集團ceo鄭明強認為，絲寶日化最大的優勢除了終端之外，還有更重要的一條：執行力。具體到市場上，就是快速反應的決策速度和細化到苛刻的培訓體系。“每個促銷小姐上崗之前，都要接受強化培訓，從第一句問候到顧客產品答疑，絲寶日化都有著很明確的規定?！币晃磺敖z寶日化區域經理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經理人人手必備的羊皮卷?！?/p>

如此龐大的促銷隊伍，要靠什么來調動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區域總經理）到商務代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負擔高昂而名目繁多的費用，而且他們很難負擔得起。因此，很多品牌無比擔心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業焦頭爛額的市場秩序維護工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。

很顯然，相對于那些農村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風范?！敖z寶日化的銷售人員素質都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強的管理能力。”比如拉芳的業務員，他們的主要任務是與代理商打交道，協助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業務員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務代表即便是到其他企業去應聘，也能獲得比其他人更多的機會，同時他們也會從內心深處生出一些自豪感來?！敖K端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費者認為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實上絲寶日化已經走在了終端變革的最前沿。

絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現場氣氛營造等外在的表現形式那么簡單，而是一個系統工程。終端表現形式之外的內在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關鍵所在。

“我們以終端營銷模式為主導方向，同時也加強了品牌力的塑造?！编嵜鲝娬f。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產品，這已經是被淘汰的了做法。事實上，絲寶日化已經在有限的資金投入下在離消費者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關傳播等工作，相比于傳統電視廣告單項傳播、強制記憶等導致消費者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經能夠產生購買，再用龐大的促銷員隊伍來推銷顯然有點殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至會物極必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。

歸根結底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點集中在商品的價差上，而是放在諸如進場費、堆頭費、促銷費等各種費用上。隨著供需失衡，這些費用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。

“人海戰術”和“拉客營銷”等已經成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強終端表現力的同時，也越來越重視一些“務虛”的東西，例如品牌。鄭明強認為：“品牌是絲寶日化終端戰略的另一個核心?！眹@終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經營理念。

雙輪驅動：離消費者更近些。

“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業大肆模仿，而品牌和新產品開發相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。

就像跑步一樣，具有爆發力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關鍵。任何新產品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業模仿和套用，品牌的長久驅動和推陳出新的產品，才能讓企業在10年甚至更長的時間里保持超常規發展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達到了一個頂峰，但兩年后的今天，強大的品牌力和不斷開發的新產品仍使其保持了兩位數的增長幅度?！敖衲?月以來，絲寶日化的改變很大?！敝栈癄I銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻”的東風一下子推出舒蕾養活頭皮系列、發膜純養系列、沐浴凝露系列三大系列產品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯合利華推出最新力作清揚相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。

產品具有產品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費品跨國公司，對新產品的推陳出新樂此不疲，當然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。

但是對于以“終端營銷模式”為核心戰略的絲寶日化來說，這些快速消費品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿。“我們更看重一些離消費者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準投放?！拔覀兺瑫r還贊助了湖南衛視的?超級歌會?、上海東方衛視的?加油好男兒?、山東衛視的?聯盟歌會?，這些事件的贊助費用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實惠而且有效，我們在品牌、產品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢?！痹趨怯履锌磥?，終端和品牌這兩大驅動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。

盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統優勢得到進一步加強的同時，增強品牌的管理能力。線上線下聯動所形成的合力，也讓寶潔和聯合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。

事實上，除了聯姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團已經發現了一個新的增長領域：衛生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強大的誘惑力。

此外，絲寶國際集團在個人以及家居生活用品市場也開始進行戰略布局。“在空氣清新劑等個人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經做好了充分的準備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發分解性的產品，例如一款正在研發的產品，它能分解香煙產生的煙霧?！币晃徊辉竿嘎缎彰难邪l人員說，“它的市場前景不可估量?！睋髀?，幾個月內，絲寶日化將正式發布這方面的投資情況。

在接下來的幾年里，在諸如此類的準藍海領域，絲寶日化能否續寫當年舒蕾所創造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運猜測，這或許是一個不太令人費解的問題。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇七

一、前期分析。

（一）背景分析。

（二）趨勢分析。

（三）swot分析（優勢、劣勢、機會、威脅）。

（四）存在問題。

二、規劃總則。

（一）發展理念。

（二）發展定位。

（三）發展目標。

三、重點任務。

（一）總體構架。

（二）戰略部署。

1、第一階段。

第一步……，第二步……，第三步……。

2、第二階段。

第一步……，第二步……，第三步……。

3、第三階段。

第一步……，第二步……，第三步……。

（三）建設重點。

四、發展思路與舉措。

（一）相關舉措一。

（二）相關舉措二。

（三）相關舉措三。

五、預期效益。

（一）預期經濟效益。

（二）預期社會效益。

六、保障措施。

（一）組織構架。

（二）管理制度。

（三）團隊建設。

（四）資金籌措。

七、推進計劃（表格）。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇八

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇九

戰略發展是企業取得長期競爭優勢的重要手段和方法。隨著市場競爭的日益激烈，企業必須不斷調整自身的戰略方向，進行戰略創新，以適應變化的市場需求。在過去的幾年中，我積極參與了公司的戰略發展，并從中積累了一些重要的心得和體會。

首先，戰略發展需要清晰的目標和方向。一個成功的戰略必須有明確的目標和方向，讓全公司的員工都明確知道自己的目標和要做什么。在公司制定戰略時，我發現，只有明確的目標和方向，員工才能充分發揮自己的潛力，為公司的發展貢獻力量。作為管理人員，我們需要將公司的戰略目標傳達給每一個員工，并通過激勵措施和獎勵制度來激發員工的積極性和創造力。

其次，戰略發展需要優秀的領導團隊。一個成功的戰略離不開一個優秀的領導團隊。在公司制定戰略的過程中，我發現，一個優秀的領導團隊應該具備清晰的思維和判斷力，能夠準確地洞察市場和行業的發展趨勢，并根據市場需求做出恰當的決策。另外，優秀的領導團隊還應該具備良好的溝通和協調能力，能夠有效地組織和管理全公司的資源和人才，以實現戰略目標。作為一名管理人員，我深刻體會到，只有在一個穩定、高效和團結的領導團隊的帶領下，公司的戰略才能得到有效地實施和推進。

再次，戰略發展需要緊密關注市場動態。隨著市場環境的不斷變化，公司的戰略也需要不斷地轉變和調整。作為管理人員，我從實踐中深刻認識到，要保持競爭優勢，就需要緊密關注市場動態，及時調整戰略方向。只有不斷地分析市場，了解行業的發展趨勢，才能做出準確的決策，制定出符合市場需求的戰略。因此，我始終保持著對市場變化的敏感度，不斷地進行市場調研，并根據市場反饋來優化和調整公司的戰略方向。

最后，戰略發展需要注重團隊合作和創新。在我參與的戰略過程中，我發現團隊合作和創新是成功戰略發展的重要保障。作為管理人員，我積極推動建立團隊合作的氛圍，鼓勵員工相互學習和分享經驗，以達到共同進步的目標。同時，我也不斷鼓勵和激勵員工敢于創新，嘗試不同的方法和思路，以推動公司戰略的創新和發展。通過團隊合作和創新，我們公司更好地應對了市場的挑戰，取得了顯著的業績和競爭優勢。

總結起來，戰略發展是公司實現長期競爭優勢的重要手段。通過對戰略發展的參與和實踐，我深刻認識到，清晰的目標和方向、優秀的領導團隊、緊密關注市場動態、團隊合作和創新，是成功戰略發展的重要要素。只有在這些方面做得好的基礎上，企業才能不斷取得競爭優勢，實現長期的可持續發展。因此，作為一名管理人員，我會繼續努力，不斷學習和總結經驗，以更好地推動公司的戰略發展。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇十

第一條為了保證公司發展戰略規劃管理工作的科學性、有效性和及時性，防范發展戰略規劃制定與實施中的風險，規范公司發展戰略規劃管理工作，確保公司戰略目標的實現，根據財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》的要求，制定本規定。

第二條本規定是公司開展發展戰略規劃工作的依據，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司。

第二章機構設置和職責分工。

第三條公司董事會負責決定公司發展戰略規劃;審議公司發展戰略規劃方案;審議有關戰略管理的政策和制度;決定重大戰略事項等。

第四條公司在董事會下設戰略委員會，人員組成由公司董事會戰略委員會實施細則規定。

第五條戰略委員會下設總經理辦公會，人員由公司總經理、副總經理管理人員組成。

第六條戰略委員會對總經理辦公會提交的公司發展戰略規劃進行研究并提出建議。其主要職責包括：

(一)對公司長期發展目標、經營目標、發展方針進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案。

(二)對公司的經營戰略包括但不限于產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等進行研究并提出建議。

(四)審批公司戰略規劃年度調整提案;。

(七)對公司《章程》規定須經董事會批準的重大投融資方案、重大資本運作、資產經營項目等影響公司發展戰略規劃的重大事項進行研究并提出建議。

第七條總經理辦公會負責做好戰略委員會決策的前期準備工作，提供有關方案及提案。其相關職責包括：

(二)對影響公司發展戰略規劃的各項重大事項進行討論，形成意見等。

(三)對公司發展戰略規劃初稿進行評審，并向戰略委員會提交正式提案。

第八條公司資產經營部負責公司發展戰略規劃編制和修改的籌備工作，以及實施過程中的日常管理工作。其相關職責包括：

(二)每年適時召開公司專項會議，搜集、整理管理層對發展戰略規劃的實施及調整意見。

(三)負責協調公司戰略日常管理工作以及其它相關事項等。

第九條公司發展戰略規劃方案應遵循股東利益最大化的原則。發展戰略規劃方案必須全面、完整、具體，并將經營指標層層分解落實。

等。

(一)公司戰略總結與環境分析：對公司內外部環境、現有核心業務的市場前景、經營狀況、核心競爭力做出系統分析和綜合評價。

(二)公司整體發展戰略：分析并確定公司愿景、使命、價值觀、現有業務和規劃業務的戰略定位、發展目標及業務組合選擇。

(三)公司核心業務發展規劃：公司核心業務的發展策略、盈利模式和支持體系。

(四)公司戰略措施規劃：分析并確定投資發展措施規劃、資本運營及資金管理措施規劃、生產管理措施規劃、公司營銷策略措施規劃、技術研究開發措施規劃、新業務發展措施規劃、人力資源發展措施規劃等，該部分內容必須清楚界定每一措施的目標、時間進度、措施步驟。

(五)公司組織調整和輔助支持系統：評估現有組織結構對未來戰略的適應性、調整組織結構構想、相關輔助支持系統調整。

(六)公司財務指標規劃：對公司整體和各個核心業務未來的關鍵業績指標進行系統分析和設定。

第五章發展戰略規劃方案編制、調整流程。

(一)公司董事會提出發展戰略規劃編制要求，公司經理辦公會下達正式的編制計劃，各部門準備相關基礎資料。

(四)戰略委員會在對公司發展戰略規劃進行審議后，向公司董事會提交議案進行審批;若超出公司董事會權限的需按照規定程序提交股東大會表決。

(五)各子(分)公司根據公司下達正式的編制計劃的要求，負責編制其本單位的三年發展規劃，按照以下程序審定：各子(分)公司相關職能部門在匯總分析各部門準備的基礎資料的基礎上，編制本單位三年發展規劃草稿，提交總經理辦公會討論進行審批。

(二)上一年度經營情況與發展戰略規劃中的年度滾動規劃目標出現重大差異。

(三)公司外部環境發生了重大變化。

(四)公司內部資源和能力發生了重大變化。

(五)董事會或總經理辦公會基于對經營形勢的判斷認為有必要調整發展戰略規劃。公司發展戰略規劃調整流程參照發展戰略規劃編制流程執行。

傳公司的發展戰略規劃，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。

第十六條公司董事會戰略委員會每年對發展戰略規劃實施情況、重點發展戰略目標的完成情況進行考核，對于完成或超額完成發展戰略規劃目標要求的給予表彰和獎勵，對未完成的予以調整和處罰。

第十七條公司發展戰略規劃每三年編制一次，每年滾動修訂，在非計劃編制年度，公司發展戰略規劃若有調整，資產經營部應結合當年年度經營計劃進行調整。發展戰略規劃編制和調整時間根據當年實際情況另行規定。

第十八條子(分)公司發展戰略規劃應遵循公司發展戰略規劃編制和調整時間的相關規定。

第十九條公司發展戰略規劃文檔包括公司發展戰略規劃文件、公司發展戰略規劃調整文件、子(分)公司發展戰略規劃文件、子(分)公司發展戰略規劃調整文件。

第二十條公司發展戰略規劃文檔是重要檔案，根據公司檔案管理制度，統一由資產經營部進行歸類、標識及保管，實施分級保密管理制度。

第九章附則。

第二十一條本規定自董事會審議通過之日起實施。

第二十二條本規定由公司董事會負責解釋和修訂。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇十一

中大集團戰略發展中心工作內容可主要分成四個部分，一是發展戰略研究，建設戰略管理體系；二是項目投資管理；三是對外企劃宣傳；四是完成領導交辦的其他任務。

第一部分發展戰略研究，建設戰略管理體系。

1.經營環境信息的搜集、加工整理和分析。

每季度對中大集團各業務單元所處行業的宏觀經濟、政策、行業信息動態進行研究分析，并出具報告。對重大政策、事件，及時作出相應點評。

2.集團經營情況分析。

與各業務單元形成有效溝通機制，及時獲取集團各項業務經營情況信息；對公司發展可能存在重大影響的事項，抓緊時間進行研究并提出建議。

每季度針對經營情況以及競爭環境，組織召開季度經濟運行會議，討論上一季度的得失，總結經驗，為下一階段工作開展明確任務。

3.組織編制中大集團各業務單元發展戰略規劃。

通過項目走訪、調查研究、上下級溝通，逐步組織編制各業務單元發展戰略，并適時調整。

4.編制中大集團發展戰略規劃。

通過各業務單元發展戰略規劃的匯總、整合，逐步明確中大集團發展戰略規劃，并適時調整。

5.組織分解集團及各業務單元的戰略規劃為具體可執行的任務、落實到各部門和崗位。

6.每年度組織對集團及各業務單元戰略執行情況評價與調整。

第二部分項目投資管理。

1．新項目投資的可行性研究。

包括對擬投資項目的考察、調研和論證，形成項目初步投資調研報告、可行性研究報告，提供給公司領導參考。

2．項目實施過程中面臨諸如重組、合作、增減資、退出等重大關鍵節點的時候進行調研、論證，及時形成專題報告。

3．參與集團各重大項目的前期策劃工作，包括商務談判、擬定框架協議相關內容、手續報批、前期籌備等，參與監督項目進展以及后期項目評估等工作。

4．項目拓展。

負責制定集團品牌發展規劃，負責制定并執行品牌形象推廣計劃，開展相關品牌形象宣傳和廣告工作。

第四部分完成領導交辦的其它工作。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇十二

我們是一家通過為其他企業提供較為低廉的勞動力來解決中國大城市目前乞丐數量過多、經營乞丐現象、職業化乞丐增多等問題的社會企業。

2.資源。

一．明確不同的扶助對象，制定不同的解決對策。在不斷的發展中摸索出一套針對不同對象的完善的幫扶制度。

例如以下不同人群：

生性懶惰，不愿工作，只是靠乞討為生的人。

有組織的專業乞討人員。

依仗自己身體障礙來博取別人的同情。

遭遇天災人禍，希望能夠得到別人的幫助。

吸毒者。

…….二．與政府建立良好長久的合作關系，通過政府獲取更多的社會資源。

一部分接受培訓合格的乞丐可以讓政府部門安排工作。利用政府的幫助。

與慈善機構或其他社會企業或愛心人士建立合作，爭取資源的最大化利用。

三．信息化時代發揮新媒體的作用，利用群眾的力量。

1）借助新聞等媒體不斷擴大我們企業的知名度，讓更多人了解社會企業。

在解決社會事務中發揮的作用，讓更多的人參與其中。

2）以制作公益宣傳片等形式讓普通人了解乞討者的真實生活和在接受培。

訓后的自立生活。

的戰略發展案例分析（熱門13篇）篇十三

1.加強核心技術的研發(安全性)。

3.強化手機企業管理工作。

4.實施手機的強強聯合5.加強對渠道的控制。

6.加強手機產業鏈合作、銷售模式。

7.利用強有力的開發團隊趁蘋果、諾基亞實力削弱之際，加強開發或優化系統與軟件，擴大市場。

8.強大的開發團隊，應注重對于信息的保護研發。

9.利用雷軍人脈和天使投資人的身份進一步融資穩固資金鏈。

10.小米手機主要要解決的問題是供應鏈的建設、售后服務體系的完善和保護產品的逐步升級換代。

11.加強網購售后服務體系的搭建。解決小米手機售后服務電話難以打通、網點過少、維修費偏高以及快遞返修的時間成本過高等問題。

12.提速建設倉儲物流體系。解決小米手機發貨周期和返修快遞耗時較長的問題。

13.流通渠道多元化。在銷售渠道上，小米堅持選用電子渠道作為其唯一的銷售渠道，而當前隨著中國聯通、中國電信定制機的相繼問世，小米也要真正實現流通渠道的多元化。

14.擴展到多個智能終端應用市場小米可以憑借硬件的增值業務來掙錢。比如說硬件的配件、軟件云端的服務和應用渠道的分發等。增加小米產品多樣化，給予消費者更多的選擇，將能獲得更多的米粉。

15.強大的開發團隊，應注重對于信息的保護研發。