人力資源是指組織中人員及其相關能力、經驗和價值觀等方面的綜合資源。最后，希望大家能夠從這些范文中找到對自己工作有幫助的信息和思路。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇一
摘要：伴隨著國民經濟持續快速增長和資本市場的發展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業部的業務結構還比較單一，對于以交易通道服務為主的經紀業務依賴還比較大，經紀業務收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經紀業務的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業部往-財富管理方向發展提供堅實有力的支持。
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規性。
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率。
績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念。
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
（1）大多數證券公司在新員工（主要是證券經紀人）入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助（含獎金，交通補助、飯補等），但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
（2）員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善。
（1）考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的'關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
（2）主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，()其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議。
1.提升績效管理理念。
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”,為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略？那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才！也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝！在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技，2009（3）。
[2]中國證券業協會，證券交易[m].中國財政經濟出版社，
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇二
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技,(3)。
[2]中國證券業協會，證券交易[m].中國財政經濟出版社，2010。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇三
隨著市場競爭的日益激烈及國內國外市場環境的不斷變革，完善績效考核正逐步發展為現代企業人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現行績效考核辦法進行了深入地探討,結合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協作意識、服務意識和責任意識，促進各項管理工作的高效運行。
一、績效考核的基本定義
績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄,并在事實基礎上,按照一定的目的進行評價,達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環中的一個重要環節,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:
1.績效考核是人員任用的依據
通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。
2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據
用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配臵。
3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據
現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。
三、當前公司績效考核存在的主要問題
如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發揮還比較有限。同許多企業一樣，仍然存在一些普遍的認識誤區和實踐問題。
（1）集團戰略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識。績效考核機制作為戰略實施的管理系統，從年初的目標設定、發展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業發展的戰略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發展戰略指導，無法通過績效考核機制推動核心業務發展，也不能利用績效考核指標的導向作用逐步退出非優勢領域，延緩了結構調整的進程。不能從中長期發展的戰略高度推動對下屬分支機構的績效考核，績效考核演變成簡單的任務考核，致使績效考核的戰略驅動及引導作用無法發揮，喪失了績效考核的戰略實施目的，發展戰略不清晰還導致了業務發展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴重的同質競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發展局面。
（2）考核指標以財務指標為主導，不能體現和引導未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統的財務評價。盡管近兩年來考核指標不斷完善，形成了以效益、質量和規模為主的財務指標體系，但仍沒能建立起包括內部運營、客戶、員工發展在內的完整的績效考核指標體系，無法彌補財務指標的“滯后性”，不能體現和引導未來的績效。因財務指標只能反映企業過去有形資產的經營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務指標論”的理念缺陷，將導致績效考核指標只能從財務角度而不是從客戶角度反映對企業服務質量、服務創新的滿意度。只能反映企業過去的經營結果，而不能發現其內部運營過程和未來發展狀況，更不能從員工發展角度提高員工的整體素質。
（3）單一、短期化的激勵方式，導致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結果的合理運用應與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓體系等緊密結合。但當前我們績效考核結果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是簡單的將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導致短期激勵過度，長期激勵不足。
（4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環節，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，我們仍然存在“為考核而考核”的現象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務的工具和手段，考核則被認為是員工工資、獎金發放和晉升的數字依據，對考核辦法缺乏認同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導和反饋環節，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數字論英雄的'考核辦法，重數字、輕行為，重結果輕過程，無法提高企業長遠績效和員工能力的開發，挫傷了相當一部分員工的積極性和職業歸屬感。
四、完善績效考核的舉措探討
鑒于績效考核的復雜性以及本身部門眾多、專業多樣、生產過程復雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。
（1）從單一、分散的的考核逐步轉向綜合經營考核。隨著績效考核對企業業績提升作用的日益顯現，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統一的包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施等內容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內容則需從過去比較簡單的業務如電話放號、主營業務收入等簡單目標需發展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標，兼顧業務發展計劃完成率的綜合經營考核。
（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉變。主要是采取進一步量化、細化對經營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中，按照設定的標準進行加（減）分，按指標權重計算實際得分，根據得分情況分配業務費用和績效獎金。
（3）績效考核技術需不斷優化。近年來，隨著信息技術與網絡不斷完善，數據的直接采集已經成為現實，績效考核也由過去的分散式、手工式統計需轉變為直接通過it支撐系統，渠道支撐系統等進行數據采集分析，建立數據倉庫，輔助決策系統等一系列數據平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網上（e-hr系統）管理的嘗試。
（4）正確利用考核的結果。首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環節掛鉤，為正確的人事決策提供信息。
目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。
tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 （包括休假，醫療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。
人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。
（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。
（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。
（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。
（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。
內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。
三、人力資源部門績效考核量表設計
根據以上分析，在相關文獻調研和企業調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2.
在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統計、分析。其次，企業中的每一個人都應參與職業化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分數得出后，與本行業的平均分數做比較，如果低于本行業的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇四
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:
一、 職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通()過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
l 員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多-維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l 員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個()人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的'主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
工作思路：
l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。
l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
l 10-12月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。
l 下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索人力資源績效考核總結。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇五
引導語：在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。
績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的`辦法進行嚴格考評。
人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位;如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。
通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。
以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。
第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。
在一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。
考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。
主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定后，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利于職工明確發展的導向。
公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。
績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。
量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。
進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。
當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。
如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇六
1.績效考核的單一性。
很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。當然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現在的企業不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學的。
2.績效考核主要看業績或者利潤。
這也是現在績效考核的一個誤區。很多的企業對員工的考核靠的就是業績。如果一個剛進入企業的員工就給安排了一個前所未有的目標并且要求按時完成，那么這樣的考核從一開始就是錯誤的。因為考核者只簡單的把考核看成了一個任務，而并沒有全面的客觀分析這個考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環境。一個員工的考核包括的內容很多，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。
3.績效考核走形式。
很多企業的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵自己的工作積極性。但很多企業只是把考核走形式，在考核之初相當的認真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大。可考核只有就再無音信，結果就是本來很有潛力的員工一個個走掉。造成核心人員的流失。企業競爭力大大下降。
4.考核的結果得不到真實的反饋。
考核結果不反饋大概有2種結果，一是考核的記過吃吃沒有反饋給被考核者，使考核者認為考核時一種人為地暗箱操作。被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點需要改進，哪些地方時滿意的。也有可能是企業的管理者如果把考核的信息公布很可能會引起下屬或者員工的不滿，在以后的工作中采取的非暴力不合作態度或者做出一些暴力的事件來。二一個是考核者本身的職業素質或技能太低。沒有能力把考核的信息通過比較完整的敘述傳達給被考核者。或者這個企業本身的制度存在極大的問題，使得考核成為其管理的一個殺手銅，而考核者本身也屈服于企業管理者。
1.考核要制定客觀的標準。
績效考核，應該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業績。
2.及時反饋考核信息，考核與薪酬并重。
績效考核的信息要及時的犯規給被考核者，是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續的發揚等。及時反饋考核信息的也是對企業自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。
績效考核不單純是考核。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發其工作熱情和創造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現出員工的價值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業當做自己的企業，績效考核的真正作用也就隨之體現。績效考核也就會真正融臺進企業管理而不是單獨存在。
以上所述，企業人力資源管理中的績效考核是涉及面廣、技術含量高、內容復雜的一項巨大工程。在實際的應用中應該把與人力資源管理有聯系的部門或者環節都容納進來，使其相互關聯，形成一個能自己運轉的有機體，那么企業就會有一個氣氛獨特充滿人情味的考核機制，并形成企業文化的組成部分，從而使績效考核發揮巨大作用。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇七
在當今這個市場經濟時代，各個企業之間的競爭越來越激烈，人力資源管理是企業管理的一個重要內容，其中績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業的命運有著緊密的聯系。本文首先闡述人力資源管理中績效考核存在的問題，并在此基礎上探究如何完善人力資源管理績效考核的方法。
在人力資源管理中，績效考核對企業的發展有著舉足輕重的作用，一個適合企業發展狀況的績效考核機制能激發員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，推動企業的可持續發展，使企業和員工共同受益，在企業在發展中共同進步。但是，一個不合理的績效考核體制不但使員工沒有工作的動力，失去工作熱情，還會使企業的發展受到阻礙，這是人力資源管理不當的主要表現形式之一。
(一)不夠完善的激勵機制
在很多企業中，企業的激勵機制缺乏科學的考核方法和合理的考核標準，在企業領導的壓制和公司體制的限制下，部分企業內的激勵機制主要按照“平均主義”分配原則，即在一定的限度內，按照同樣的激勵方式來激勵員工的工作積極性。例如，有的公司在年終獎金方面按照統一的標準給員工發放獎金，只要員工在一年內無明顯的過錯都可得到與其他員工同樣多的年終獎金，而那些對公司有杰出貢獻的人，如為公司提出了具有建設性的建議或者為公司的利潤做出了很大的努力等，公司沒有予以特別的獎勵，這不利于優秀員工的發展，在很大程度上打擊了員工的工作積極性，使公司的發展停滯不前。
(二)考核指標以財務指標為主導，不利于未來績效的發展
一直以來，我國的很多公司都以公司內部的財務指標為標準來制定具體的績效考核方法。隨著科學技術的進步和發展，雖然各個企業的績效考核機制有所完善，但是績效考核中的財務指標并沒有包括公司的運營情況、客戶與員工發展在內的完整的績效考核體制，導致員工的發展狀況與公司的發展相脫離，這體現了部分公司財務指標體系的滯后性，不利于公司未來績效的發展。在這種以財務作為績效考核的唯一標準的體系下，公司的發展只能以利潤作為發展的引導，不能從客戶的角度出發考慮公司的發展前景，不利于公司與客戶建立穩定而長期的合作關系。
(三)反饋體系不健全，領導與員工間缺乏溝通
目前，部分企業的評價反饋體系相對滯后，評估者與被評估者之間缺乏有效的溝通，導致企業在實現目標的過程中存在不同程度上的問題。在績效評估的過程中，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設定的目標之間的差距，但是有的員工對自己的工作表現沒有客觀的評價，不能把自己的實際工作情況與公司的目標聯系在一起，不全面的工作信息，就會導致領導在接收反饋信息之后無法給出一個有針對性的建議或評價，使員工的行為與企業目標不一致，不利于公司的長期發展。
(一)建立科學的績效管理體系
建立科學有效的績效管理體系是保證績效考核有效進行的重要基礎，對企業的整個績效考核機制起著關鍵性的作用。一個有效的績效管理體系應當包括以下五個方面：績效規劃、績效實施、績效考核、績效評價、績效反省，這五個部分是績效考核的整體過程，相互之間具有承前啟后的作用，缺一不可，是企業績效考核順利進行的必經步驟。其中，在績效實施的過程中，要注意對員工進行監督、提醒，鼓勵員工積極工作以實現目標，還要多關心員工的工作狀態和生活狀況，對員工給予鼓勵和支持。績效反省是對整個績效考核機制的總體評價，企業要把企業的經營成果與員工的績效相比較，以反省該績效管理體系是否適合公司的發展，并對績效管理體系及時做出相應的調整和完善。在這五個環節的協助下，管理者要與員工進行溝通，把公司的目標與員工的行為緊密聯系起來，才能使該績效管理體系更加有效、科學。
(二)合理分配人才，設定績效目標
企業管理者要善于發現人才、管理人才，把專業人才分配到相應的工作崗位上，并為能力不同的員工設定不同的績效目標，使員工充分發揮其專業技能，為企業創造更多的財富。首先，企業要設定一個合理的人才配置結構。充分了解本企業的經營結構，再結合企業的實際需要在企業內部合理設定人才配置結構。其次，企業要結合人才的專業技能和個人特長為員工安排合適的崗位，使其能在崗位上充分發揮自己的才能。例如，有的員工善于人際交往，那么就應當把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活、善于創新，那么就應當讓這些員工向營銷策劃方向發展。對于以上員工的安排，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設定不同的績效目標，這有利于企業內部的員工競爭，也有利于企業的健康成長。
(三)建立有效的激勵機制
有效的激勵機制能激發員工的工作積極性，使員工在工作的過程有動力，促使員工為公司做出更多的`貢獻。一個有效的激勵機制應當包括員工工資福利、晉升機會、進修機會等，這種激勵機制才具有實際意義，對促進員工的工作積極性有積極的影響。不同的員工對自身的未來發展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報酬;有的員工則看重發展前景，認為有效的培訓對自身的發展有著重要的作用等。企業要為員工的工作創造動力，只有這樣才能留住人才，從而促進公司的長期發展。要特別注意的是，在激勵機制的實施過程中，管理者要對員工的績效做出客觀的評價，對于表現出色的員工除了給予相應的獎勵之外，還要對他們進行言語上的鼓勵，使他們在思想上更加容易接受這個獎勵，而對于表現欠佳的員工則更要鼓勵他們，促使他們改進工作方式提高工作效率。
(四)建立健全的績效反饋體系
績效反饋體系是對企業績效的一種有效反饋，能使企業的績效管理體制更加完善，促進企業與員工的和諧發展。在績效反饋體系中，最好采用面對面的交談方式，這樣有利于降低信息傳遞的失真風險，提高信息的可靠性，使員工在與管理者面對面的溝通交流過程中能更加誠懇地對待問題，被評估者能及時把自身的工作狀況反映給評估者，同時評估者也能迅速對被評估者的表現及時做出評價，并指導他們應當如何改進。此外，還應當建立績效反饋的監督機制，允許員工對評價不公平的管理者進行申訴，相應的管理部門能對員工的申訴進行調查，并在一定的期限內給予員工合理的答復。建立健全的績效反饋體系能夠促進員工與管理者的溝通，使員工的行為更加符合公司的目標要求，同時使管理者能對員工的表現做出更加科學和合理的評價，從而促進企業的發展。
我國部分企業的人力資源管理中的績效考核存在一些問題，其中激勵機制和績效反饋機制不夠完善，大大打擊了員工的工作積極性。為了使績效考核更加適應企業的發展，企業應當結合自身的發展狀況，以人為本，根據員工自身的特長和發展狀況，對員工進行合理的分配，并有針對性地設定績效目標，有利于員工更好地實現目標，企業還要設立適當的激勵機制和反饋體系，為員工提供更好的工作環境。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇八
導讀: 人力資源管理：企業績效考核的常見錯誤有哪些。詳情請閱讀以下文章，想了解更多相關信息請關注我們應屆畢業生考試網。
作為上個月有關績效考核文章話題的繼續。本文將探討績效考核過程中常見的錯誤。在一個正常的過程中，績效考核的結果往往被用于以下目的：
1.基于個人價值而增加獎金
2.績效的改進與提升
3.員工的培訓與發展
4.績效體系和過程的改善與提升
5.員工調配
6.采取行動以解雇績效極差的員工。
但是，有些時候績效考核工作沒能夠發揮其應有的作用，而缺乏最高層管理者的支持往往被認為一個主要的原因。反對者可能是基于政治動機，或者更簡單地說，是基于無知或基于對考核過程的有效性的懷疑。
至關重要的是——高層管理人員應該相信績效考核的價值，并表現出自己在考核過程中應該承擔的可見的職責。最高層管理者是其他管理人員和員工的最好的榜樣。那些試圖推行績效考核，甚至改革現有的績效考核體系的嘗試，必須敏銳地意識到這些項目的成功所產生的政治問題和象征意義的重要性。
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的。考核者必須認識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位雇員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的'分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，并隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)
在績效考核實踐中最常見的錯誤之一就是認為績效考核是一個孤立的事件，而不是一個持續的評價過程。
雇員一般需要更多的反饋，而且他們需要的反饋比可以在年度考核后提供的反饋更加頻繁。盡管一年沒有必要開展超過一次或兩次以上的全面評價，但是，績效管理應該被看作是一個持續的過程。
頻繁的小型評估和反饋會議將有助于確保員工獲得他們所需要的持續的指導，支持和鼓勵。
當然，可能有很多主管抱怨他們沒有足夠的時間來提供這方面的持續反饋。這是絕不可能的。主管的真正含義是什么?當他們說這是有關下屬的監督和發展的事宜時，這些事宜比他們應該承擔的其它事項擁有更高的優先級。
在這種情況下，該組織可能需要在其已經灌輸給主管隊伍的優先事項排序中，重新審查其優先事項。畢竟，那些沒有時間來監督和促進其下屬績效提升的主管就像沒有時間做飯的廚師一樣，或是像那些太忙以至于沒有時間看牙齒的牙醫一樣。這些都是沒有意義的。
如果績效考核被看作是一個孤立的事件，那么，主管將以同樣的方式來看待他們的職責，這是很自然的。正如所擔心的，員工可能會將他們自己的努力和承諾水平看作是某些與先前的考核相比需要提升和改善的東西。
企業中激勵性績效考核(將考核與獎勵綁定)的關鍵是要擁有對于個人績效的準確的測量系統，為了發展，個人需要有關自己的實力和弱點的及時反饋。對于組織的成長，他們需要績效信息，以糾正績效問題，并評估其努力改善的成效。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇九
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素，只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現象。
2.3 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理，使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發揮績效獎勵強化組織規范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點，屬于服務性行業，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業注重資歷和職務的`現實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現階段，企業的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段，各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業由于考核體系不成熟，較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法，以此實現績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環節，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
[1]唐現杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經貿，2015（1）.
[2]康秀梅，孫多嬌.經營管理者績效評價指標體系設計[j].合作經濟與科技，2013（7）.
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十
1、你認為郭某被辭退的真正原因是什么?并說明理由。
郭某被辭退的真正原因是跟科室關系處理不協調.外科主任動員全科室醫生使用某種抗生素藥，每用一支推銷員給8元錢。郭某因涉及數萬元金額，他擔心這樣做會出事，并認為過分追求經濟利益會導致不合理用藥，甚至濫用藥。因此，他向醫院黨委作了匯報。郭某認為最終導致他失業的直接原因是院內的一次醫療糾紛引起的。一位入院時還能喊叫的女青年，在經治療后卻成了植物人.因在治療過程中病人反映主刀醫師不明，術后沒有向家屬及時通報病情，且科主任涉及離崗、索要高額會診費、讓家屬買來棒冰作物理降溫等問題，家屬因此大吵大鬧并與保安發生沖突，導致院領導被打，腦外科一個月不能正常開展工作.科主任指責是他向家屬透露病歷資料致使家屬吵鬧的。
2、你如何評價c醫院的人才生態環境?
c醫院的人才生態環境非常的糟。醫療糾紛不斷、醫生不敢開刀、前來就診的病人少、科內團結差等。在c醫院工作期間，郭某與美國羅瑪琳達大學robertiacono博士、日本九州大學fumioshima博士合作的課題“立體定向多靶點復合胎腦移植治療帕金森氏病”開國際之先河，系列論文在國內外多家刊物發表。其課題“經顳淺動脈逆行插管造影、化療技術”也系國內外首創。另一項“腦星形細胞瘤分子生物學研究”得到7名國內著名專家好評，獲a省衛生廳科技成果獎。，他發表了7篇論文。這樣的人才c醫院不要，還要與其解除合同。在科室中受到排擠，憑不上副教授，可見c醫院的人才生態環境非常的糟。
3、你對完善c醫院的人才生態環境有何良策?
完善c醫院的人才生態環境的措施。各級部門都在講重視人才、尊重人才，關鍵是要落實在行動上，既要創造人才成長的環境，更要創造讓他們發揮才華、心情舒暢的環境。
(1)、要注意現代化市場經濟條件下人力資源的競爭性。人力資源總量與社會各方面對它的巨大需求相比，顯得尤為稀缺和寶貴。但是，人才流動必然帶來競爭，競爭可以導致人力資源的合理分配，但是，盲目的競爭卻會帶來人力資源的浪費，可見從人力資源管理的角度來看，要對人力資源的流動做出正確的引導，避免無謂的競爭所導致的不合理的人力流動。
(2)、要注意區分普通人力資源和高素質人才資源。普通人力資源和高素質人才資源的區別就是一般勞動者與人才的區別。兩者的區別是由每個勞動者的自身素質決定的，從一般作用上講人力資源都是普通的勞動力。但是，一旦具備了某種技能，就有了很大的區別。通常我們把素質較高的，具備某種技能和創造力的勞動者叫做人才。特別是高級人才，在創造物質財富和精神財富方面比一般勞動者的貢獻更大得多。
(3)、應該確立大的人才戰略。應該認識到人才是國家人力資源的精華部分，人才是為經濟建設服務的，國家經濟發展的總戰略和人力資源開發戰略是人才管理戰略的基礎。我們要爭取較高的人才占有率，要保持人才擁有量大于培養量，還要保持較高的人才合理使用率。其次，要樹立宏觀的人才使用觀念。尊重知識、尊重人才，其核心是正確地使用人才。
(4)優化人力資源戰略和政策環境，引進適用人才。引進人才是當今世界各國特別是發達國家爭奪人才的主要形式，其有效手段就是用優惠的政策吸引人才。這些年來，各地在優化引人環境方面做了大量工作，對有關引人政策做了明確規定，取得了顯著成效。但要進一步優化引人環境，辦法應該更多一些，落實應該到位一些。
(5)提高人力資源安全環境，防止人才流失。世界各國尤其是發達國家從保護自身利益和長遠安全出發，紛紛制定了人才發展戰略及人才安全的法律與制度保障體系。經過多年的改革與建設，我國人力資源安全環境有了一定的改善。當事主體不僅在觀念上已經認識到人才安全的重要性，而且在人力開發的各個層面采取一系列的激勵措施以降低人才流失的風險。但是，同國外人力資源安全機制相比，中國人力資源安全機制還處在初步建構的過程中。在人才流失風險加大的環境下，要有效防止重要人才流失，我們需要高度重視和充分信任國家重要人才，通過立法維護國家重要人才安全。需要制定政策法規，提高重要人才待遇，保障重要人才權益，規范重要人才流動。需要建立國家重要人才的信息檔案，實施動態管理。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十一
對于當今的中國企業，績效管理已經不再是一個陌生的管理術語，人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關系，人力資源部門為了有助于績效管理的推行，也開發出各種各樣的方法，比如強制分布法、加權計算當量法、360度評估法等，但各種方法的使用并沒有使績效管理的推行更加順利，反而讓大家執著于爭論績效考核分數計算的精確、評估結果的公正。人力資源部門往往感覺自己越是用心投入，越是感到孤獨無助，似乎績效管理中一有問題自己都會成為爭論的焦點，無論是績效指標的選定、目標值的確定，還是績效結果的公平。
直線經理無法真正參與績效管理主要有三個原因：
三是不知道如何才能通過績效管理有效提升下屬員工的績效能力，改善經營業績，如何才能有效參與到績效管理中來。策程績效管理平臺可以有效使績效管理真正成為企業的運營管理，人力資源部在績效管理中不再孤獨。
針對第一個問題，除了以培訓的形式讓直線經理理解績效管理的來龍去脈，在績效管理的方案設計和實施中還需要注意以下幾點：
(5)執行過程中，應當給予直線經理充分的管理權限，包括執行業績目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領導和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。
策程平臺可以將績效管理的流程、角色分工根據需要固化，融入公司領導、直線經理、員工和人力資源專業人員的日常工作中，從而使績效管理成為日常工作中的一部分。策程平臺還提供標準的績效管理工作表單，能夠有效準確的傳遞信息，并提高各級員工的工作水平。此外，通過策程平臺設定績效跟蹤、績效考核周期，可以定期提醒各級員工，保證績效管理流程高效執行，從而發揮直線經理的重要作用。
針對第二個問題，相對于那些過度的將工作重心放在業務發展上而忽視了人員管理的經理們，很多部門經理可能已經意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關于員工工作情況的有效信息，結果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進的作用。德路科咨詢認為，一般來說，要保證在績效溝通時有良好的信息支持，至少需要做好三個方面的工作。
(1)保持日常溝通，掌握工作進展。要掌握員工工作情況的事實依據，最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。這就需要經理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關注，來了解其工作進展。除了正式的溝通和匯報之外，經理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態，隨時掌握工作進程。有了這樣的基礎信息，那么進行有一定周期性、相對正式的績效溝通時，經理與員工對績效實現進度的了解就處于信息基本對稱的狀態，可以有的放矢的探討針對性的主題。
(2)控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上，部門經理還應合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實依據就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。另一方面，周期長了，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低。績效溝通的頻率，跟員工的責任模式相關，越是從事具體工作的，頻率應該越高，而從事相對宏觀工作的，對應的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，一個月至少應該有一次績效溝通。
(3)做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經理還應將員工發生的特殊事項做一定的書面記錄，這包括期間發生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態和工作成效。同時，這樣的事項也是經理與員工進行績效溝通的絕佳切入點。績效溝通時，經理如果能夠明確的陳述這些事項的具體信息，那么對于員工正確認識自己的績效狀態、深入理解行為和績效改進，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細程度等，可以根據公司的管理風格和工作氛圍做靈活的處理。
直線經理可以通過策程績效管理平臺隨時查看員工的工作計劃、工作小結，了解員工工作完成情況，并及時記錄員工的工作表現信息，根據這些信息可以開展針對性的績效溝通與輔導。同時，策程平臺有內置的績效溝通表格，根據表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。
針對第三個問題，主要是直線經理沒有將績效目標與行動計劃有效結合起來，通過對目標實現情況的跟蹤、分析，落實到行動計劃針對性的改善。大家在績效管理中過于重視績效目標，但卻忽視了即使確定了績效目標，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點和今后的努力方向，因而無法將當前的工作任務與績效目標很好的連接起來。一般而言，這個問題的解決需要三個方面的改進。
(1)根據目標制定績效改進計劃。在績效目標確定之后，主管需要跟員工一道來分析績效現狀與目標之間的差異。只要績效目標本身是有挑戰性的，公司上下是出于追求卓越的狀態，那么即使之前已經達到一定的績效水平，績效現狀和目標之間必然還存在差異。進一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方?一般而言，績效改進的障礙可能在于相關的公司流程和制度、所采用的方法和技術以及員工本身的素質和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進績效改進的具體行動計劃。在績效改進計劃中，還要明確主管和員工分別承擔什么樣的責任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績效目標有效的連接起來。
(2)以績效改進計劃為依據，實時監控工作進展。在績效目標、績效改進計劃都確定之后，員工按照目標和計劃的指引開展工作。在此過程中，主管應該按照績效改進計劃的內容、步驟和階段性成果，實時監控員工的工作進展。事實上，相比于描述結果狀態的績效目標，包含了具體行動和時間等要素的績效改進計劃，更有利于主管監控員工的工作進程。在這個過程中，尚且無法判斷績效目標到底能否實現，但是只要看看員工有沒有按照績效改進計劃完成相應的工作，并取得預期的成果，就能對員工的實際工作能不能支撐績效目標的實現給出一個基本的判斷。而對于員工來說，一旦主管能夠進行這種監控，他就能從行動計劃的執行與否判斷自己存在的不足和改進的方向。
(3)主管與員工保持良好溝通，提供針對性的輔導。在具體的工作過程中，主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關系很可能是一個重要的原因。
通過策程績效管理平臺，可以讓績效管理與業務管理緊密結合，以績效目標為基礎，工作計劃為核心的績效交流是部門經理跟蹤、了解并提供輔導的基本方式。具體來說：(1)通過行動計劃與績效目標的結合，可以進一步思考實現績效目標的方式，加強工作的計劃性;(2)通過下屬員工的行動計劃，能夠了解下屬員工的工作安排;(3)可以隨時查看下屬員工的日程，及時了解員工的工作完成情況，從而保證對整個部門目標實現情況的及時預測，并進行針對性輔導，改善績效結果，并能夠有理有據地評估員工業績表現。
總而言之，只有真正發揮各部門直線經理的作用，才能使績效管理發揮促進組織能力提升，實現組織戰略目標的作用，也使人力資源部在績效管理中不再孤獨。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十二
1、你認為郭某被辭退的真正原因是什么?并說明理由。
答：郭某被c醫院辭退的原因并不是醫院所說的科室工作人員優化組合的需要，而是因為c醫院的人才生態環境存在諸多問題所造成的。
從表面上看，郭某是因為他不肯與科室的不正之風同流合污，而遭到了科室的打擊報復。而醫院的領導也只是聽一面之辭，不去了解真實的情況，最后造成了郭某被醫院辭退。他的考核表中，“職業道德”、“履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“結協作”等項評分均為最低分，尤其是“團結協作”的分數最低。但從案例中所舉的事實來看，當科室里人人都為了錢濫用藥物時，只有郭某不肯這樣做，并把情況匯報了上級;另因科主任的原因發生了一起醫療糾紛，導致腦外科一個月不能正常開展工作，科主任認為是郭某向病人透露了病歷資料等情況都表明，郭某所在科室在科主任的領導下，沒有起碼的醫德，業務水平除郭某外也比較低，一切向錢看，不顧病人的安危。郭某看不慣這一切，也不肯同流合污，而且他的個性較強，所以科室認為他不“團結協作”，“職業道德”、“勞動紀律”都有問題，遭到了打擊報復。而實際上是因為醫院的人才生態環境很不完善，以錯誤的環境為環境，人力資源管理還很滯后，所造成的。就“履行崗位責任能力”這一點來看，科室完全不實事求是。郭某的業務能力是很強的。郭某是浙江省第一位腦外科博士，在當時也是唯一的一位腦外科博士。在攻讀博士期間，他還獲得了研究生的最高獎學金，說明他在讀書期間成績是非常優異的。在c醫院工作的兩年多時間，他研究的課題都是國內外首創，并發表了多篇論文。另外，他長期擔任b大學的工作，工作勤懇，也從來沒有出過醫療事故，后來郭某很快被美國的加州大學醫學中心聘用，可以看出，郭某并不像吳院長所說的業務能力一般，吳院長對他的情況并不很清楚，但因為落后的人才管理觀念，根據科室的反映和評價，醫院把郭某辭退了。
2、你如何評價c醫院的人才生態環境?
答：從案例來看，c醫院的人才生態環境主要存在著以下幾個問題：
(1)人力資源管理的觀念滯后，從人事部到院領導，都沒有科學的人力資源管理的觀念，沒有“以人為本”的管理理念，不尊重人才，不重視人才，只重視團隊的優化組合，沒有為人才創造一個良好的工作環境。
(2)人力資源管理的體制環境建設有待完善。c醫院的人才使用、考核、激勵等機制都不健全、不科學、不合理，不能反映人力資源真實的情況，因此才會出現工作能力出眾的人卻被科室考核為最低分的奇怪現象。
(3)醫院領導不重視組織內的溝通，不對郭某的情況進行徹底的調查研究，體現出根本不重視人才，也不愛護人才。
3、你對完善c醫院的人才生態環境有何良策?
答：完善c醫院的人才生態環境的措施。各級部門都在講重視人才、尊重人才，關鍵是要落實在行動上，既要創造人才成長的環境，更要創造讓他們發揮才華、心情舒暢的環境。
(1)、要注意現代化市場經濟條件下人力資源的競爭性。人力資源總量與社會各方面對它的巨大需求相比，顯得尤為稀缺和寶貴。但是，人才流動必然帶來競爭，競爭可以導致人力資源的合理分配，但是，盲目的競爭卻會帶來人力資源的浪費，可見從人力資源管理的角度來看，要對人力資源的流動做出正確的引導，避免無謂的競爭所導致的不合理的人力流動。
(2)、要注意區分普通人力資源和高素質人才資源。普通人力資源和高素質人才資源的區別就是一般勞動者與人才的區別。兩者的區別是由每個勞動者的自身素質決定的，從一般作用上講人力資源都是普通的勞動力。但是，一旦具備了某種技能，就有了很大的區別。通常我們把素質較高的，具備某種技能和創造力的勞動者叫做人才。特別是高級人才，在創造物質財富和精神財富方面比一般勞動者的貢獻更大得多。(3)、應該確立大的人才戰略。應該認識到人才是國家人力資源的精華部分，人才是為經濟建設服務的，國家經濟發展的總戰略和人力資源開發戰略是人才管理戰略的基礎。我們要爭取較高的人才占有率，要保持人才擁有量大于培養量，還要保持較高的人才合理使用率。其次，要樹立宏觀的人才使用觀念。尊重知識、尊重人才，其核心是正確地使用人才。
(4)優化人力資源戰略和政策環境，引進適用人才。引進人才是當今世界各國特別是發達國家爭奪人才的主要形式，其有效手段就是用優惠的政策吸引人才。這些年來，各地在優化引人環境方面做了大量工作，對有關引人政策做了明確規定，取得了顯著成效。但要進一步優化引人環境，辦法應該更多一些，落實應該到位一些。
(5)提高人力資源安全環境，防止人才流失。世界各國尤其是發達國家從保護自身利益和長遠安全出發，紛紛制定了人才發展戰略及人才安全的法律與制度保障體系。經過多年的改革與建設，我國人力資源安全環境有了一定的改善。當事主體不僅在觀念上已經認識到人才安全的重要性，而且在人力開發的各個層面采取一系列的激勵措施以降低人才流失的風險。但是，同國外人力資源安全機制相比，中國人力資源安全機制還處在初步建構的過程中。在人才流失風險加大的環境下，要有效防止重要人才流失，我們需要高度重視和充分信任國家重要人才，通過立法維護國家重要人才安全。需要制定政策法規，提高重要人才待遇，保障重要人才權益，規范重要人才流動。需要建立國家重要人才的信息檔案，實施動態管理。
一、個人討論提綱。
針對我國目前的公共部門人力資源流動中存在的問題，要堅持市場化導向，根據公共部門自身的特點，加大改革力度，破除不合理的壁壘和傳統習慣思維，完善配套措施，促進公共部門人力資源的有序流動，提高公共部門人力資源配置效率。具體對策措施如下：
第一，明確公共部門人力資源流動的市場主體地位。市場機制要在人力資源流動中發揮作用，一個基本條件是要有自主的供求主體。
第二，完善市場法規和社會保障制度。推進公共部門人力資源市場化改革，必須加強法制建設，健全人力資本產權、勞動關系、就業促進、職工培訓、收入分配、爭議調解等方面的法律法規，形成比較健全的人力資源市場規范體系。
第三，改革戶籍制度。我國現行的戶籍制度是為限制人員流動設計的，附著其上的功能太多，已不合市場經濟的要求。
第四，破除官本位觀念。中華人民共和國是人民當家作主的國家，人民才是國家的主人，國家一切權力屬于人民。
二、小組討論結論。
放以來，市場逐步取代計劃在資源配置中的基礎性地位。但由于長期計劃經濟體制和傳統觀念的影響，我國公共部門人力資源流動還存在諸多障礙，影響人力資源的正常流動，影響人力資源配置效率和作用的發揮。針對我國目前的公共部門人力資源流動中存在的問題，我們提出了具體的對策措施：
第一，明確公共部門人力資源流動的市場主體地位。市場機制要在人力資源流動中發揮作用，一個基本條件是要有自主的供求主體。勞動者是人力資本的當然所有者，享有人力資本的收益權、轉移處置權，任何其他主體不能隨意侵犯這一權利。否則勞動者就缺乏流動的主動性和積極性，就缺乏不斷提高自身素質的進取精神。我國公共部門不能再像過去那樣簡單提倡個人對組織的義務和服從，也要切實保護勞動者的個人權利，尊重勞動者的個人利益。同時，要改變過去高度集中的人事管理體制，根據實際情況，下放管理權限，進行必要的監督，讓公共組織擁有較為自主的人事雇傭選擇權。這樣通過落實供求雙方的自主權，更好地讓市場機制在公共部門人才流動中發揮作用。
第二，完善市場法規和社會保障制度。推進公共部門人力資源市場化改革，必須加強法制建設，健全人力資本產權、勞動關系、就業促進、職工培訓、收入分配、爭議調解等方面的法律法規，形成比較健全的人力資源市場規范體系。社會保障制度是嚴重影響人力資源流動決策行為，必須加強社會保障制度建設，特別是要做好失業救濟、養老保險及工傷、醫療、住房等保險制度的建設并積極創造條件，逐步向覆蓋所有職工的社會化管理程度較高、基金統一調劑使用的社會保障體系過渡。我國現行的公共部門與私人部門職工在住房、養老、醫療等方面的保障差距甚大，影響了公私部門人員的正常流動。因此在改革中，要盡可能拉平這種人為的差距，對在市場流動中的各供求給主體一視同仁，解除公職人員流動的后顧之憂。第三，改革戶籍制度。我國現行的戶籍制度是為限制人員流動設計的，附著其上的功能太多，已不合市場經濟的要求。長遠來看，要讓戶籍制度僅僅成為公民職業或居住地的標志，不再具有其他功能。目前國家應該制定統一的針對人力資源流動的戶籍管理辦法作為過渡，促進他們在全國范圍內合理流動，打破地域封閉和部門分割，逐步建立全國性的人力資源流動大市場。地方也可通過實行“柔性流動”的辦法，突破戶籍制度的限制，即對流動的人員，不論有無戶口，只要在該地工作一段時間，就可享受該地居民的待遇，變戶籍管理為身份證管理，變人員流動為智力流動，從而取消人力資源流動的部門界限、身份界限和地域界限。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十三
本次研究主要是針對基于j2ee的高校人力資源管理系統，完成的系統性開發及功能滿足，該系統的主要應用目的是有效的實現高校的人力資源管理，更好的對信息管理系統性結構進行描述，該系統所主要滿足的系統性開發功能包括如下幾點：（1）新增教職工的信息錄入，該功能主要應用于學校出現新增教職工的情況下，能夠借助該系統有效的完成新增教職工的信息登記及相關信息的錄入。（2）上報教職工信息，該功能版塊主要應用于在完成教職工信息的錄入之后，將相關信息向學校完成上報審批；（3）實現教職工的審批，該功能主要應用于，學校可以針對各個班級之間的新增教職工相關信息進行綜合審批；（4）能夠有效的查詢教職工的相關信息：通過根據如上功能所完成的相關信息錄入，來有效的查詢相關信息狀態；（5）能夠有效的完成對教職工信息的修改，該功能主要可以實現各個級別的不同用戶，來依照自己的實際情況及系統使用權利，有效的修改該系統中的相關教職工信息。（6）減少教職工，該功能主要實現了各個級別的使用者可以依照自身的系統權限，來減少教職工的錄入；（7）教職工的權限管理，該系統功能主要實現依照自己的系統使用特權，來有效的完成相應的權限管理。（8）教職工的部門管理。該系統功能可以有效的完成對其所在部門的相關信息，完成相應的刪減以及增加管理。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十四
近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的'經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十五
圍繞討論題目分組進行討論，題目如下(自選其一進行討論)。
1、理論聯系實際討論公共部門應如何運用人力資本理論。
2、理論聯系實際討論工作分析在公共部門人力資源管理中的作用。
3、理論聯系實際討論如何促進我國公共部門人力資源流動。
教師根據每一位學生的討論提綱以及小組討論的提綱給每一位學生評分。
一、個人討論提綱。
針對我國目前的公共部門人力資源流動中存在的問題，要堅持市場化導向，根據公共部門自身的特點，加大改革力度，破除不合理的壁壘和傳統習慣思維，完善配套措施，促進公共部門人力資源的有序流動，提高公共部門人力資源配置效率。具體對策措施如下：
第一，明確公共部門人力資源流動的市場主體地位。市場機制要在人力資源流動中發揮作用，一個基本條件是要有自主的供求主體。
第二，完善市場法規和社會保障制度。推進公共部門人力資源市場化改革，必須加強法制建設，健全人力資本產權、勞動關系、就業促進、職工培訓、收入分配、爭議調解等方面的法律法規，形成比較健全的人力資源市場規范體系。
第三，改革戶籍制度。我國現行的戶籍制度是為限制人員流動設計的，附著其上的功能太多，已不合市場經濟的要求。
第四，破除官本位觀念。中華人民共和國是人民當家作主的國家，人民才是國家的主人，國家一切權力屬于人民。
二、小組討論結論。
我國過去一直實行高度集中和統一管理的計劃經濟體制，人力資源由國家計劃調配，統一管理，一切服從于計劃，這種管理體制阻礙了人力資源的合理流動，導致人力資源配置形成諸錯位、扭曲和浪費。改革開放以來，市場逐步取代計劃在資源配置中的基礎性地位。但由于長期計劃經濟體制和傳統觀念的影響，我國公共部門人力資源流動還存在諸多障礙，影響人力資源的正常流動，影響人力資源配置效率和作用的發揮。針對我國目前的公共部門人力資源流動中存在的問題，我們提出了具體的對策措施：
第一，明確公共部門人力資源流動的市場主體地位。市場機制要在人力資源流動中發揮作用，一個基本條件是要有自主的供求主體。勞動者是人力資本的當然所有者，享有人力資本的收益權、轉移處置權、任何其他主體不能隨意侵犯這一權利。否則勞動者就缺乏流動的主動性和積極性，就缺乏不斷提高自身素質的進取精神。我國公共部門不能再像過去那樣簡單提倡個人對組織的義務和服從，也要切實保護勞動者的個人權利，尊重勞動者的個人利益。同時，要改變過去高度集中的人事管理體制，根據實際情況，下方管理權限，進行必要的監督，讓公共組織擁有較為自主的人事雇傭選擇權。這樣通過落實供求雙方的自主權，更好地讓市場機制在公共部門人才流動中發揮作用。
第二，完善市場法規和社會保障制度。推進公共部門人力資源市場化改革，必須加強法制建設，健全人力資本產權、勞動關系、就業促進、職工培訓、收入分配、爭議調解等方面的法律法規，形成比較健全的人力資源市場規范體系。社會保障制度是嚴重影響人力資源流動決策行為，必須加強社會保障制度建設，特別是要做好失業救濟、養老保險及工傷、醫療、住房等保險制度的建設并積極創造條件，逐步向覆蓋所有職工的社會化管理程度較高、基金統一調劑使用的社會保障體系過渡。我國現行的公共部門與私人部門職工在住房、養老、醫療等方面的保障差距甚大，影響了公私部門人員的正常流動。因此在改革中，要盡可能拉平這種人為的差距，對在市場流動中的各供求給主體一視同仁，解除公職人員流動的后顧之憂。
第三，改革戶籍制度。我國現行的戶籍制度是為限制人員流動設計的，附著其上的功能太多，已不合市場經濟的要求。長遠來看，要讓戶籍制度緊緊成為公民職業或居住地的標志，不再具有其他功能。目前國家應該制定統一的針對人力資源流動的戶籍管理辦法作為過渡，促進他們在全國范圍內合理流動，打破地域封閉和部門分割，逐步建立全國性的人力資源流動大市場。地方也可通過實行“柔性流動”的辦法，突破戶籍制度的限制，即對流動的人員，不論有無戶口，只要在該地工作一段時間，就可享受該地居民的待遇，變戶籍管理為身份證管理，變人員流動為智力流動，從而取消人力資源流動的部門界限、身份界限和地域界限。
第四，破除官本位觀念。中華人民共和國是人民當家作主的國家，人民才是國家的主人，國家一切權力屬于人民。一切公職人員，不管職務高低，都是人民的公仆，都是接受人民的委托管理國家和社會事務。教育是改變觀念的重要方法，但教育只有與利益調整相結合，才能發揮應有的作用。目前要進一步完善人民當家作主的各項規章制度，把官員切實置于人民的日常監督控制之下，讓人民感受當家作主的威嚴，讓官員在實踐中感受公仆的地位，增強公仆意識。同時，要破除工作人員的等級特權待遇，破除他們不合民主精神和世界潮流的特殊利益。官職只是一種職業，而不是一種特權。只有通過實實在在的改革，而不是簡單的說服教育，才是破除官本位觀念的唯一有效的途徑。
因此，只有堅持市場化導向，根據公共部門自身的特點，加大改革力度，破除不合理的壁壘和傳統習慣思維，晚上配套措施，才能促進公共部門人力資源的有序流動，提高公共部門人力資源配置效率。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十六
1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經總經理批準后，人力資源部負責招聘，月底由招聘管-理-員統計、匯總增補人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時限月)，并下發各部門備核，無時限要求者暫定60日。
1.2人事服務滿意度：此指標包括對外服務態度，培訓安排、招聘質量/及時性、薪酬、績效考核差錯率、及時性，人事手續辦理等方面的滿意度調查，制定調查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標分解于招聘、培訓、薪酬與績效管-理-員崗位，取其平均值。
1.3培訓工作完成情況：包括培訓滿意度和培訓人次完成率，各占10%，(1)培訓范圍包括列于部門工作計劃的培訓和公司批準的臨時培訓計劃執行率;(2)培訓滿意度針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統計滿意率，根據以往的效果和評價結果，暫定比較滿意80%以上為優秀。
數據提報流程見培訓管-理-員。
1.4人力資源基礎信息管理：部門經理隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查兩次。
數據來源：本人資料 ?數據提供：部門經理
1.5下屬員工管理成效：公司統一發放《下屬員工管理成效問卷調查》，被調查對象根據調查項目進行評定，經理級人員成績由績效管-理-員統計，主管及班長級由部門內勤完成。
數據來源：問卷數據 ?數據提供：績效管-理-員、部門行政內勤 數據審核：部門經理
2、招聘管-理-員
2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管
2.2工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中招聘部分，通過公司統一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統計匯總提報。
數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理
2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準確/有效、健康證管理、員工人事手續/合同等相關崗位信息，另由9000辦查出不合格項，此項得分為0。
數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理
2.4交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理
2.5人才儲備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲備分析報告，根據主管與經理審核批準的分析結果確定儲備哪個崗位、什么專業或特長的人才及儲備數量，對儲備人員注明投遞簡歷時間、最近一次聯系/溝通時間/聯系結果，并由主管隨機抽查儲備人才情況是否真實，數量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數據不真實一人次扣3分。
3、培訓管-理-員
3.1培訓效果滿意度：針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統計滿意率，培訓次數多于一次時，取其平均值，若無部門計劃或公司臨時決定的培訓，取累計月度的平均值，評估標準暫定為80%以上為優秀。
數據來源：培訓滿意度調查表 ?數據提供：培訓管-理-員 ?數據審核：人力資源主管
3.2培訓人次完成率：培訓計劃參訓人數由培訓管-理-員根據經理審批結果予以在通知中列明，實際參訓人數以簽到表中人數為準。評估標準根據前兩年的年度完成計劃測算，月度考核時依據從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項經申請可不計入考核，作為計算基數的計劃以最近申請調整確定的為準。
數據提供：通知、簽到表 ?數據提供：培訓管-理-員 ?數據審核：人力資源主管
3.3交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理
3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工培訓所有檔案、員工資料表中相關信息、職務職資料、相關的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項者，此項得分為0。
數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理
3.5談話制度落實情況：取公司下屬員工管理成效中本項得分的平均值作為本項得分。
4、薪酬管-理-員
4.1日常工作完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理
4.2薪酬差錯次數：a、員工憑工資條，發現因考勤或其他原因造成工資差錯，可直接找薪酬管-理-員要求核實處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財務部協調進行工資調整，財務部對其差錯進行統計，核實的錯誤3人次以內為滿分，另外每錯誤一人次扣2分，另外，財務審核查實的差錯也在此之列;b、主管檢查發現違反考勤紀律一次扣10分;工作不認真，有問題不深究導致失誤每發現一次扣5分。c、對各類保險繳納情況，造成的人數、金額，或其他差錯，每人次扣1分。
數據來源：員工提報、工資表 ? 數據提供：財務專人、主管
4.3薪酬計算發放及時性：根據公司規定時限，因績效考核結果遲報和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。
數據提供：薪酬管-理-員 ?數據審核：財務管理部、人力資源主管
4.4工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中薪酬部分，通過公司統一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統計匯總提報。
數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理
4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括考勤/工資/保險/勞動糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補充，轉正定級等相關人事文件存檔或其它與本崗位相關的信息。
數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理
5、績效管-理-員
5.1考核結果提供的及時性：根據公司規定時限，因部門上報延遲或不合格調整，晚于規定時間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內累積晚三次本項為0)。
5.2考核結果統計的差錯次數：員工根據工資條對考核分值存在疑義，可直接到績效管-理-員處核實，績效管-理-員負責處理，若因績效管-理-員失誤造成分值輸入錯誤，由績效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對差錯進行統計并協調財務調整工資。
數據來源：工資條、員工提報 ?數據提供：薪酬管-理-員 ?數據審核：人力資源主管
5.3考核服務和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中績效部分，通過公司統一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統計匯總提報。
數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理
5.4交辦事項完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理
5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工資料表中相關信息、獎懲任免文件、考核/體系跟蹤改進信息、崗位說明書/組織結構更新維護等。
數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理
注：滿意度調查表另制，非倒分指標標準另定，工作完成時限另定。
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人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十七
縱觀當前事業單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導致績效管理未達到預期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質上來講，績效評估屬于績效管理過程中的一項重要內容，與其他方面的內容具有密切的關系。然而，當前的事業單位人力資源管理未建立起科學的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發揮人力資源的核心作用，不利于事業單位發展戰略的實現。
（二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵。
這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如說引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復，從而也就需要對其他部門寬松處理，這樣才能夠得到其他部門相應的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。
（三）未建立起科學有效地激勵機制。
由于深受傳統思想觀念的影響，事業單位未建立起科學有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發揮應有的作用，無法調動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業單位領導的絕對權威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現，這樣就導致在實際考核過程中，很多對事業單位發展具有突出貢獻以及那些具有創作性的人才，無法得到科學、公正的績效結果，不但無法調動這些有突出表現員工工作的熱情，而且不能夠發揮在單位中的模范帶頭作用。也就是說，事業單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業單位管理活動中，也就無法充分發揮應有的作用。
這主要是因為當前事業單位所采用的績效考核制度非常落后，而且未建立起完善的績效考核體系。當前，很多事業單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的工作進行總結，上交工作總結，并進行述職報告，然后通過民主測評來進行打分，從而所得的分數也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現出來的，不僅無法得到領導的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，采用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領導在進行評判的時候，往往表現出個人傾向，所參與考核的人員也善于根據自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發生的事情，喜歡將近期的工作表現作為評判標準來進行考核，這樣就導致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結束后又恢復了之前的松散狀態，無法營造出濃郁的工作氛圍。
（一）樹立起科學績效管理的理念。
對于任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰略意義，從而就應該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當前市場經濟條件下，事業單位更應該將績效考核上升到戰略高度。也就是說，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責，更應該與單位組織結合在一起，促使事業單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中。績效管理是引導員工正確行為，提高員工工作業績，以及促進事業單位整體戰略目標實現的一項重要舉措。
（二）促使激勵機制的有效實施。
要想建立健全事業單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配制度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發展相適應的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發揮模范帶頭作用。
強化事業單位人力資源績效考核，建立起科學有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內容，還要從戰略角度來對組織管理實施控制，建立起科學有效的績效考核管理體系，做到績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結合。事業單位要嚴格立足于績效考核環節基礎之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業單位和員工的共同發展。
（四）建立起完善的監督機制。
由于在事業單位中領導具有較強的權威性，他們的行為往往不受基層員工的監督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業單位建立起完善的監督機制，成立監督小組，時時監督領導以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。
總而言之，績效考核在事業單位人力資源管理活動中占據著重要的地位和作用，從而就需要事業單位充分認識到績效考核的重要性，并采取相關的措施來強化績效考核，以便促進事業單位的健康、持續發展。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十八
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技,2009(3)。
[2]中國證券業協會，證券交易[m].中國財政經濟出版社，2010。
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇十九
人力資源管理的組織結構主要應用于學校的人力資源部門以及學校的人力資源管理部門還有學院的各個人力資源管理部門三種不同的層次，主要以教學的業務為主要核心，從而以區域網作為該系統的主要管理結構。該系統結構為了能夠有效的實現如上的系統功能需求，讓各個學校能夠有效的在不存在專線的情況下，完成相應的統一數據庫管理分析，并且能夠有效的來完成相應的系統性查詢分析。基于此本文主要刺癢b/s結構完成。主要將該系統分成了三個組成，用戶經由瀏覽器所完成的相應系統服務器訪問，具體的服務器應用以及相關信息數據庫的交互數據獲取。
2.2功能版塊劃分。
通過依照上述的相應需求，來針對性的設計基于j2ee的高校人力資源管理系統功能版塊（如圖1所示）。整體的系統結構主要包括了九大管理層類：教職工管理、教職工信息錄入管理、教職工審批管理、修改執行管理、教職工權限管理、教職工培訓管理、教職工懲獎管理、以及部門信息管理、及人員權限管理。
2.3運行設計。
由于本次研究中所采用的b/s結構，其中的http協議以及相應的服務器，來完成相關業務的處理，http協議主要的存在形態是一種短連接，而不能持續的將此種狀態保存于客戶端，那么所有的主要業務狀態都是可以基于服務器來完成，進而由服務完成相應結果的返回。要想完成相應的.信息錄入，需要經由兩個步驟來完成：通過在page1中完成相關數據的錄入，之后在完成錄入點擊信息提交，由系統服務端進行處理，之后由page1完成信息的驗證之后，數據就會提交page2，那么完成對page2的提交信息處理之后，瀏覽器的相應界面就會再次刷新。由于上述步驟的驗證并未能夠有效的保障信息的準確有效性，那么在page2中，就會針對相應的數據信息完成進一步的驗證，并且將信息的提交在后臺中，來保證page1不會出現刷新的情況。該系統主要采用的程序包括了：程序，nt函數，從而有效的保障了系統的應用有效性，減少了錯誤信息的上報情況出現，更加高效的實現了基于j2ee的高校人力資源管理系統開發與應用成效。
3結語。
通過針對高校的人力資源管理工作的開展情況，來針對性的構建基于j2ee的高校人力資源管理系統，有效的構建了統一化的系統網絡平臺，更加高效的實現了學校各個班級之前的信息交互及共享。通過本次系統的試運行，取得了有效的效果，證明該系統具有一定的實用有效性。
參考文獻。
[1]杜琳.基于j2ee/struts的勝利油田人力資源管理系統的設計與實現[d].電子科技大學,.
人力資源管理績效考核（實用20篇）篇二十
摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。
一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。
石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。