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審計師成本控制方法大全（19篇）篇一
摘要：隨著國民經濟的迅速騰飛與發展，企業的發展面臨著重大的機遇與挑戰。
對于大多數企業而言，均紛紛意識到采取長期發展戰略目標。
企業要想盡快實現戰略目標，在很大程度上得益于企業自身的成本控制。
也就是說，企業的成本管理應與企業的長期發展戰略目標之間進行有機的結合與統一。
然而，新時期下我國企業成本控制面臨著諸多突出問題，這些問題對企業的長期發展以及戰略目標的實現。
本研究在深入剖析新時期下企業成本控制存在的問題的基礎上，提出了若干解決措施，旨在為當前企業科學、規范化的成本控制提供切實可行的依據。
關鍵詞：成本控制;存在問題;解決措施。
當前時期下，我國社會主義市場經濟得到了迅速發展，但是也使給企業帶來了巨大的挑戰，很多企業的價格更加透明化，使得企業的利潤越來越微薄。
對此，越來越多的企業開始認識到加強成本控制對于提高企業的利潤的重要意義與價值。
然而，新時期下我國企業成本控制過程中也存在著諸多突出的問題，這些問題對企業的可持續發展極為不利。
對此，應該采取強有效的措施對其加以解決，以提高企業的經營效益及利潤空間。
本研究在分析新時期企業成本控制存在問題的基礎上，提出具體的對策，目的在于為企業的長遠發展提供參考依據。
一、新時期下我國企業成本控制存在的問題分析。
(一)成本控制意識淡薄、觀念落后。
對于大多數企業而言，它們都認為，只要生產經營活動正常運轉，就能夠使得企業保持穩定發展，卻忽略了成本控制的重要性。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇二
成本控制方法是每一個企業都必須掌握的一項重要技能，它可以幫助企業有效地管理成本，增加利潤和競爭力。在我所工作的公司里，成本控制一直是我們始終關注的核心問題。經過多年的實踐和思考，我逐漸領悟到了一些成本控制方法的心得體會，我愿意在這篇文章中和大家分享。
第二段：精細的預算管理。
首先，我認為成本控制的核心在于精細的預算管理。精細的預算管理是將來成本控制的基礎，也是企業持續發展的前提。我們需要對各項費用進行詳細的規劃和預算，比如人力資源成本、房租成本、采購成本等等。只有對每一項費用進行精細的預算，才能避免成本的無限膨脹。
第三段：強化過程管控。
其次，強化過程管控也是成本控制的重要手段。在實際的工作中，如果沒有明確的流程管理，那么費用的增長就會失控。因此，我們需要對全流程進行規范化管理，把握好各個環節的成本控制點，從而使成本可控。例如，在采購過程中盡量選擇經濟實用的辦法，盡可能多地進行比較和評估，找到性價比最高的供應商。
第四段：提高管理能力。
除此之外，提高管理能力也是成本控制的必要手段。一個優秀的管理者需要不斷提升自己的理論水平和實踐能力，可以在管理實踐中運用現代管理工具，比如成本控制系統、流程重組等，使其成為管理的利器。通過有效的培訓、學習和提升，我們可以更好地把握市場狀況，采取更有針對性的成本控制策略。
第五段：落實員工參與。
最后，我認為落實員工參與同樣是成本控制的重要環節。企業的員工是最重要的生產力，他們直接參與到企業的工作中，對成本控制有著重要的影響。因此，要想真正實現精細化成本控制，就需要讓員工積極參與同步，更好地配合企業的管理要求，盡心盡力地完成每一項工作。在營造良好的企業文化的同時，還可以制定相應的激勵措施，使員工在成本控制方面有更高的參與度和積極性。
總結：
總之，成本控制方法心得體會需要從多個方面入手，包括精細的預算管理、強化過程管控、提高管理能力和落實員工參與等。在日常的工作中，我們需要不斷探索和實踐，積累成本控制的經驗，做到精益求精，不斷地推進成本控制常態化的發展。只有這樣，我們才能更好地實現企業的可持續發展和創新發展，創造更好的業績。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇三
在企業的成本中，銷售成本占到很大的比重。因此，企業在保證市場戰略得以執行的前提下，控制銷售成本有著至關重要的作用。本文將對企業銷售成本的控制進行分析。
銷售成本指的是企業將自己所有的產品或服務出售給買受人的過程中所付出的費用，任何企業銷售產品或者服務都必然要付出一定的費用。以企業生產制造的產品售出為例，包含設計成本、原料成本、機器使用成本、電力成本、房屋租賃成本、人力資源成本、運輸成本、稅負成本等。企業為了進行成本控制，往往會對成本進行預算。企業銷售成本主要由固定成本和變動成本構成。固定成本指的是企業在運營過程中，比較穩定的費用支出，比如，固定資產的折舊費、辦公經費以及工人的工資等。企業對于固定成本可以進行良好的預估和控制。企業的變動成本指的是企業運營過程中，處于不斷變動中的費用支出，比如，銷售過程中的推廣費用、市場調查費用、客戶關系維護費用等。
(一)建立健全銷售成本控制機制
企業應當根據客觀實際情況，結合自身產品的競爭力、產品的成本、銷售人員等因素，建立健全銷售成本控制機制，并將與銷售有關的部門的銷售成本控制職責明確下來，從而確保銷售成本控制目標可以有效地實施，并進而實現該目標，降低銷售成本。
(二)制定銷售成本控制目標
銷售成本控制目標是指引企業進行成本控制能否得以有效執行的重要的因素。企業制定銷售成本控制目標的前提是確保企業的銷售目標不降低，在這個基礎上進行成本控制，不能為了貫徹執行銷售成本控制目標，而讓企業的銷售額降低。銷售成本控制目標應當包括企業的總目標和企業內部各部門的分目標，總目標在分目標的基礎上綜合制定，從而讓銷售成本控制目標可行可控。
(三)企業銷售成本控制需要全體員工的支持
企業銷售成本控制能否得以實施，有賴于全體員工的支持，尤其是需要銷售人員的全力支持。企業的全體員工應該堅決執行企業銷售成本控制機制，在日常的工作中，樹立主人翁心態，嚴格要企業自己，爭取用最少的成本獲得最高的銷售額，為企業創造更多的利潤。
(一)控制企業供銷規模
企業可以通過對產品制造、倉儲的數量與周期進行控制，以降低供銷費用。在企業進行擴張的過程中，企業不僅要研究通常情況下供銷周期，還需要研究最佳周期量。從而在對供銷規模進行最優的控制。另外，企業在實際中可以制定最優的產品物流運輸方案，從而優化物流運輸，降低物流運輸成本。
(二)控制企業質量成本
控制企業質量成本，包括企業質量控制和成本控制。企業處理質量與成本關系的原則是，在確保產品質量的前提下，盡可能降低成本，讓企業用最小的成本生產出質量最優的產品。因此，企業可以在實際中加強產品質量經濟性分析。企業的質量成本指的是為了提升產品品質所付出的費用，也包括在提升產品品質中雖然沒有實際支出但已經損失的費用。企業產品質量成本通常包括三種：第一種是預防性費用，指的是企業為了提升產品品質，采取相關的預防性手段所支出的費用，比如，產品質量評審費、產品質量獎勵費等;第二種是檢驗費用，指的是企業為了確保產品的出廠質量，而對原材料、在產品、產品、成品等進行檢驗檢測所付出的費用。第三種是損失費用，指的是產品的品質問題所發生的損失費用。如，產品生產過程中形成的次品、劣品的損失和產品在售出后所付出的售后服務費、產品質量索賠費等。
(三)控制企業服務設施成本
企業在銷售產品的過程中，需要進行成本控制，但是在保證產品質量和服務品質不降低的前提下進行，以求最大可能減少相關費用支出。通常情況下，擴大服務規模需要增加服務設備和相應的服務人員，此時，會降低相應的客戶等候服務的成本，但是會增加服務實施成本，比如，產品在倉儲過程中的發料與領料上存在矛盾。如果將上述兩種費用匯總起來，就需要將產品的上述兩種費用關系處理好，爭取將上述兩種費用的支出降到最低水平。
(四)控制企業產品設備壽命周期
企業的銷售成本中，產品的設備成本占到較大的比重。企業產品設備的使用效率和使用壽命對于企業的銷售成本有著重要的影響。為了降低企業產品設備的支出成本，企業一方面應當加強對產品設備的維護和保養，以保持其生產效率并延長其使用壽命，另一方面，還應當掌握設備的經濟性壽命，并根據設備的更新換代情況，選擇在適當的時候淘汰落后設備，選用更新換代的設備。企業產品生產設備的技術指標和性能存在著較大的差別，但是可以采用年均最低費用這個概念明確設備的經濟性壽命。對于產品生產設備來說，其費用主要由兩方面構成，一是采購費用，二是設備在使用過程中所發生的全部維護、保養、修理費用。上述兩種類型的費用相加構成了該設備的總費用。再將總費用除以該設備的使用年限，就得出了該設備的年均費用，然而，與年度實際費用進行對比，年均費用最低的年度就是該設備的最佳經濟使用年限。
(五)控制銷售網點布局成本
企業在進行銷售過程中，可以將網點的布局進行合理配置，以實現成本控制。例如，產品得調配運輸過程中的'成本問題是企業必須面對的問題。科學的產品調配運輸方案指的是科學地將產品從某一個產地或者倉儲地運輸到產品售出地的過程中，在銷售的要求得到滿足的前提下，實現總運輸費用的最少的方案。通常情況下，對一個產品調配運輸方案是否良好的判斷標準有兩種：一種是檢查調配運輸中是否存在對流情況。對流指的是在相同的物流線上，產品對向運動;另一種是檢查調配運輸中是否存在迂回情況，迂回指的是產品在調配運輸過程中沒有選擇時間最少或者距離的最短的物流線路。一個良好的調配運輸方案應當不存在對流和迂回情況，才能確保降低運輸成本。
(六)控制企業廣告成本
企業在發展壯大過程中，廣告的投入也會逐漸增加。企業廣告由于無法得知其能為企業帶來的實際效益，從而成為很多管理者關注的問題。企業進行廣告成本控制的原則是爭取投入最少的廣告費用，取得最大的廣告營銷效果的作用。企業進行廣告成本控制，需要綜合考慮下面幾個因素：一是根據產品的適用范圍進行廣告投放。例如，有的食品在北方很有市場，但在南方卻鮮有人吃，此時，應當將廣告投放集中在北方。另外，有的產品在城市很有市場，在農村銷售額提不上來，此時，應當將廣告投放到公交車、電梯等人群密集的地方，效果會更好。二是應當根據產品的傳播特點進行廣告投放。例如，聲樂產品，通過廣播即可進行良好的傳播，但對于衣服、汽車等產品，通過電視的效果會更好。三是應當根據廣告的費用效益進行廣告投放。企業應當根據自身的經濟支付實力，確定廣告投放的平臺和規模，以確定在確保降低廣告費用的情況下，實現廣告營銷的效果。
企業應當在銷售過程中，樹立建立健全銷售成本控制機制，制定銷售成本控制目標等原則，控制企業供銷規模、質量成本、服務設施成本、產品設備壽命周期、銷售網點布局成本和企業廣告成本等，降低企業的銷售費用，提高企業利潤空間，為企業的發展提供良好支持，以應對激烈的市場競爭。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇四
3.1控制材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在70%左右，嚴格控制材料費用是降低工程成本的最重要的途徑，其成本控制主要有以下三種途徑。
3.1.1降低采購成本為了管理好材料采購，施工企業可以專門成立了“物流中心”，對施工中所用的材料進行集中采購。每個項目部的材料員屬于“物流中心”安排。對于大宗材料，如鋼筋、鋼材、水泥、模板等材料等實行招投標形式進行采購，努力做到貨比三家，這樣就能在很大程度上降低采購材料成本，也就能做到降低施工成本。
3.1.2減少消耗成本項目部對于材料的消耗也必須進行嚴格管理，每個班組實行限額用料，在合同中明確其所使用到的材料合理的損耗是多少，一般這個損耗是定額損耗的70%，超過部分要施工班組自己承擔，結算時候在工程款扣除。施工班組領料時候需要施工員簽字，同時施工員同預算員、材料部門密切配合，準確計算施工班組的材料用量，及時提醒班組注意節約。這些措施都能有效減少消耗成本，從而降低了施工成本。
3.1.3加強對收料員的管理一般項目部只配備1名收料員，為了加強對收料員的管理，每個項目部配備收料員2名，并且每個月材料員調換一次，同時其他管理人員注意監督材料員。
3.2制定合理的施工方案、控制施工進度編制合理的施工組織設計、制定科學的施工技術方案、控制施工進度，使質量與施工成本能達到最佳的平衡點，這才是實現施工項目成本控制的關鍵所在。對工程項目來說，質量、工期和效益這三者是矛盾的統一體。質量是前提，是施工企業立于不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可忽視。如果施工企業只為了刻意追求質量，不顧及工期和效益，施工企業也必定會因增加施工成本，造成缺少資金對項目進行追加，最終導致施工企業破產。因此在制定一個工程項目的施工方案時，對工程項目成本管理做出預測與計劃，做出科學的可行性分析和經濟分析，為以后的成本控制做好前提保障。
例如某施工企業所承擔的大型廠房建設，由于種種原因導致施工期拖后進入冬季，業主單位要求次年3月底完工，由于冬季施工溫度較低，但為了搶工期，該施工企業在春節期間高薪留下民工繼續施工，還動員企業全體施工人員節假日不休息參加工程施工，結果雖然廠房提前竣工，但為此而加大了人工費、冬施措施費投入，加大了施工成本。相反另一個建設廠房的施工企業，采取春節放假的措施，雖然工程進度稍慢，但也保證了3月底前完成施工任務，從技術及經濟方面考慮，都達到了業主要求的質量。該項目部就減少了大量的節假日開支和冬季施費用，從而降低了施工成本。相比之下不難看出：編制合理的施工組織設計、制定科學的施工技術方案、控制施工進度，是實現項目成本控制的重要條件。
3.3增強成本意識因長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距仍然較大。例如作業層對成本管理的意識不強，作業層只管干完活、干好活，怎么省事怎么干;有時由于管理層各職能部門脫節，導致有預算沒有核算，從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現象。在項目成本控制中，企業級管成本控制哪方面，項目部管成本控制哪方面，責任不明確，工作不到位，財務、材料、經營、預算等部門工作脫節，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。因此必須要增強成本意識，在只有在意識上增強，才能使成本控制落在實處。
3.4提高人員素質企業發展的瓶頸是人才，由于現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。對于工民建項目，人員流動較大，施工人員都有一種臨時觀念，組織結構不穩定，所以干活敷衍了事，導致工作質量低下、施工成本較高的現象比較普遍。加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位，成本控制工作更加困難。因此必須提高人員素質，具有施工管理和組織經驗的人員提升其成本管理能力和文化水平及專業理論知識水平;將具有理論知識水平的大學生，增加其現場施工經驗，使其成為具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才，這樣才能有效的控制施工成本。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇五
摘要:在建筑工程建設中，工程項目的成本控制是施工單位項目管理的首要目的，建筑工程施工單位應該正確對待項目成本的控制，以降本增效為主要目的。
基此，下文從建筑工程施工單位在項目的成本控制全過程各個重要因素以及環節兩個方面探討，并結合工程實踐如何實行建筑工程項目的施工成本控制，且如何提高建筑工程項目的成本控制管理水平。
近年國家的快速發展下，建筑業既有挑戰壓力，也有機遇憧憬，面對國家對建筑業的改革，在新的政策下建筑市場競爭日益激烈的增長，提升施工單位的管理水平，創新管理思想，抓成本，強管理，嚴目標，做到減本增效，實現施工單位在項目建設經濟效益的最大化，是所有施工單位在建設工程的首要目標。
建筑工程項目施工的成本控制，是指項目在建設的全過程對所發生的物資費用、人資費用、安全管理費用、機械費用等等進行有效控制，階段性的進行成本分析，如發現成本偏差，及時糾正，合理的安排工作，把施工成本控制在成本控制的目標范圍內。
建筑工程施工項目的成本控制是施工單位在施工項目管理的首要內容，如何實現項目施工做到減本增效，是所有施工單位最急待和關心的關鍵問題。
成本控制管理是一項系統工作，涉及到管理的各個環節，項目部各個部門要全員重視，群策群力。
下文結合多年建筑工程項目施工對成本控制方面的經驗，淺談如何提高施工單位在工程建設過程的成本控制水平。
建筑工程的項目施工成本控制貫穿工程建設全過程，建筑工程施工單位要想在建筑工程市場的競爭中存活，就必須要深化加強項目的成本控制管理，在項目前期首先策劃項目成本控制總預算費用，然后嚴格按照項目成本控制總策劃實施項目施工，降低工程項目成本投入，增加工程項目效益，為施工單位提高經濟效益。
然而，當前許多施工單位依然未充分意識到建筑工程項目施工成本控制的重要性，或者已經意識到了建筑工程項目施工成本控制的重要性，但因長期以來很很多施工單位對項目施工成本控制缺乏認知，根本未將項目施工成本控制的工作落到實處，執行不到位，未能發揮項目施工成本控制增加的效益。
因此，造成項目施工惡性循環，項目施工不營利，導致施工單位拆東墻補西墻，增加了施工單位負債額度，減弱了施工單位的在建筑工程市場的競爭力，進而阻止了施工單位的遠期發展。
在保質保量的前提下達到降本增效，進行合同預算控制、物資材料的控制、施工質量的控制、人工費用的控制等各項成本控制的工作。
2.1強化執行力，嚴格控制成本管理預算費用。
“沒有規矩不成方圓”，沒有成本預算管理就沒有規則。
各部門、項目部要高度重視成本預算管理費用的編制工作，建立總成本費用概念，根據項目工序劃分，編制階段性總成本費用預算，作為項目施工成本控制管理的依據。
要嚴格執行成本控制管理預算費用，剛性控制，原則上不應動態調整。
要重點控制物資成本、人資成本、機械成本，從項目部每部門做起，規范施工，合理安排工作，做到物資使用最少化，機械使用率最大化，對成本控制的管理要形成月度、季度檢查、對比分析，避免成本超支現象。
2.2做好項目成本策劃工作，確保項目效益可控。
及時反饋回成本控制小組，項目班子成員及時分析并做相應調整措施，使得成本費用使用按原目標進行，確保項目效益可控。
2.3狠抓成本管理工作，落實成本考核制度。
一是完善成本管理體系，落實項目目標考核制度，項目部簽訂目標責任承包書;二是加大項目成本檢查力度，對項目部的月度成本情況、節點成本情況及完工成本情況分別予以考核。
項目部要進一步加強成本過程控制管理，抓好數據的真實性，及時性、準確性，數據要清晰可靠，分析要細致嚴謹，嚴禁虛報、瞞報、謊報實際發生的“人、材、機”等成本費用。
嚴格執行項目開工前期策劃的成本總費用控制，堅持部門業務和管理效益相結合的綜合考核，促使各部門，各管理員真正發揮成本過程控制的作用。
要落實個人責任，以承包責任書和績效考核為依據，執行獎罰措施，對創造效益，節約成本的加大獎勵力度，對工作不力完不成任務的，或者因管理不力造成損失的，給予相關的處罰。
建筑工程項目施工的過程中成本控制是項目管理的首要內容，主要對項目的各項成本費用的控制、分析比較。
如果在項目的管理過程中混亂，錯漏八出，現場施工生產無效率，那么項目前期策劃再科學、合理的成本費用預算，也無法實現項目的營利。
因而，在建筑工程項目施工過程中，工程項目施工成本費用的控制是實現項目施工成本費用預算總目標的先決條件。
項目施工期間的成本費用控制要從影響施工成本的各個組成成分入手，在成本控制策劃時制定相應的降本增效措施，將項目施工過程實際發生的成本控制在策劃的總目標內。
主要包含物資材料用量、價格、進貨時間和進場批次的控制;(2)人資費用的控制，主要從用人數量、用人質素、上班班次方面控制;(3)施工機械費用的控制，綜合考慮機械搭配，合理使用機械設備，使機械使用率達到最大化;(4)項目管理成本費的控制，盡量發揮實行一人多崗的制度，發掘個人的潛能，在到降本增效的成果。
例如:嘗試部分零星材料(警示燈、防撞柱等)進行網購，節省實體店采購成本，同時對于大宗材料(鋼鉸線、模板、方木等)嘗試面向廠家進行招標，把代理商、中間商的利潤空間扣除，來降低大空材料的采購價格。
3結束語。
本文通過對建筑工程施工成本控制的重要性，建筑工程施工成本控制措施，如何提高建筑工程施工成本控制的水平等幾方面進行論述，講述了建筑工程施工成本控制是施工單位在建筑工程市場競爭的基礎，是建筑工程施工單位營利的根本及長遠發展的前提。
參考文獻。
[1]郭章勤.建筑工程項目成本管理相關因素的分析及控制[j].現代企業文化，(18).
審計師成本控制方法大全（19篇）篇六
摘要：市場經濟環境下，企業想要獲得更快更好的發展，提升自身的經濟效益成為了企業管理者所關注的重要課題。
成本管控工作作為現代企業管理中的重要組成部分，能夠有效地降低企業的生產消耗，增加企業產品的市場競爭力。
本文結合當前企業成本控制與管理的現狀，對企業成本管理與控制問題進行了進一步的研究和探討。
關鍵詞：企業管理;成本管理;成本控制。
一、成本管理與現代企業發展。
企業的成本管理與控制是建立在提升企業市場競爭力和企業經濟效益的基礎上，通過成本核算、分析和決策等方法，對企業生產經營活動中所消耗的生產要素進行控制的企業管理行為。
目前，隨著經濟的發展和企業科學管理思想的不斷滲透，企業的成本管理得到了進一步的發展。
當前，我國在著力推進供給側結構性改革工作的基礎上，不斷推廣擴大市場總需求、加快培育企業新動能的宏觀經濟政策，進一步為企業的發展創造更好的市場環境。
由于受到市場環境中產能過程和高杠桿率的影響，國內經濟總量的增長放緩。
在日漸平穩的經濟環境下，企業作為市場的主體，在相同產業和行業間的競爭壓力持續增大。
因此，企業在發展中是否能及時把握效益增長動力切換和發展方式的轉變成為了當前環境下企業取勝的決定性因素。
不斷加強企業的成本管理工作能夠提高企業抵御市場和企業自身發展的壓力，正確認識企業的成本管理現狀、制定科學的成本管理目標并加強企業成本管理工作的落實是關系到當前企業生存和發展的重要問題。
二、企業成本管理的現狀及問題。
(一)成本管理意識有待提高。
企業成本管理意識是企業成本管控工作的根本出發點。
然而，目前大部分企業由于缺乏對市場經濟發展總趨勢的認識，成本管理工作受到傳統管理慣性影響較為嚴重，導致了目前企業成本管控工作多數是以減少企業在生產經營過程中單位產品固定成本、提高企業總產量的方式進行。
然而，在目前市場面臨產能過剩的宏觀經濟環境下，舊式的成本管理辦法和思路難以滿足當前消費市場對企業產品品質的需求，反而增加了企業產品由于缺乏市場而造成的滯銷風險。
在這種成本管理意識同市場經濟環境變化脫節的前提下，企業忽視了對產品設計、研發和售后等增值服務的成本費用控制，使得企業的成本管控工作收效甚微，無法滿足企業持續發展的需要。
目前，我國企業的成本管理與控制工作多數采用的是計劃成本法、標準成本法和目標成本法等相對傳統和粗放的成本管理辦法。
上述企業現行的成本管理辦法，大部分為著重于企業的生產事后成本管理，對企業生產的指導性作用較小，難以滿足當前消費市場多元化和消費群體層級化的市場發展趨勢。
企業的成本管理多數集中在對生產經營過程中的材料、人工和生產支出費用的控制上，多數是以壓低供應商材料價格、控制生產過程中原材料的消耗量、壓低生產部門人員工資等方法，缺乏全面的成本管理思想。
這種管理現狀導致了企業在產品研發、生產質量驗收、工藝改進等成本控制方面都存在管理上的短板，導致了企業成本管理與控制工作難以實現對企業總體效益的提升。
(三)會計信息真實性成為制約企業成本管理的主要問題。
雖然目前大部分企業成本管理與控制工作中引入了現代信息化的管理辦法，企業財務管理信息化也取得了階段性的成果。
但是由于企業信息局域網絡的建立還有待完善，導致了企業的成本管理工作中依舊存在手工核算、記賬的問題。
由于管理上的問題，導致了企業中部分人員謀取私利，通過不計或少計成本的方法，在財務賬目和報表數據中降低企業的生產成本，從而實現個人業績的提高。
這種成本核算會計信息的失實，導致企業成本管理過程中潛在虧空嚴重、成本賬目數據混亂、企業虛盈實虧現象嚴重。
正是這種主觀、人為性的影響因素，導致了企業成本管理中會計信息失真，嚴重影響了企業在未來時期內戰略發展決策的制定與執行。
三、企業成本控制與管理工作的改進與優化。
(一)加大市場風險和成本管理理念宣傳教育工作。
為了實現企業成本管理工作對企業日常生產經營活動的滲透，企業作為市場經濟的主體，要加強對市場發展趨勢和宏觀經濟形勢的總體認識。
因此，在企業管理中要加強對企業全體員工，尤其是企業管理層的成本控制科學管理思想和企業消費市場定位問題的宣傳、教育和培訓工作，加強企業對目標市場和企業產品供求、流通等方面的認識。
通過企業管理思路的轉變，逐步形成同企業市場定位相結合的成本管控意識，并通過宣傳和教育的方法，讓成本管控思想滲透到企業生產的全過程，日常經營管理的各部門、各環節、各崗位，形成企業全體職員共同認可的戰略性成本管控新觀念，同時，企業在成本管控過程中應堅持“品牌壯企”戰略和“誠信立企，用戶至上”的'經營理念，以嚴細的質量管控和超前的用戶服務為企業樹立了良好的市場品牌形象。
(二)引入科學成本管理方法。
為了加強企業的成本控制與管理，首先要對傳統的成本管理辦法進行改革和完善。
通過同現代化、信息化和網絡化的企業財務管理辦法相結合，企業的成本管理工作可以通過數字化標準量的方法對企業的人力、原材料、耗材、倉儲、運輸、銷售費用、企業融資利息、固定資產折舊等多方面進行計算和管理。
企業在成本方法更新和完善的過程中，要結合企業自身的經營和管理情況，對現有的成本控制理論方法進行改進，讓成本控制理論同自身的管理需求相結合，實現企業成本管理的科學化與規范化。
(三)加強內部控制在成本控制中的作用。
為了提高企業成本控制數據信息的真實性，加強成本管控工作的落實情況，需要不斷加強企業的內部控制管理體系的建設。
通過企業的內部控制管理，實現基于真實財務信息的成本數據的匯總，降低人為性因素在成本管理工作中的影響。
(四)重視企業科技創新對成本管理與控制的作用。
企業的科技創新從短期上看似乎會增加企業生產管理的成本。
然而，企業在新產品設計研發和生產工藝改進上的投入能夠使企業的產品爭取到更大的市場主動性和占有權，從而實現企業經營效益和綜合競爭實力的不斷提升。
以筆者所在的企業為例，企業多年來產品以電力、鋼鐵、冶金、煤炭、石化、環保、航道疏浚等行業為主。
為了提高企業科技創新對企業經濟效益增長的作用，企業與多家著名科研院所保持著長期技術合作關系，使公司的科研實力如虎添翼。
應市場需求，企業先后開發了渣漿泵、脫硫泵、化工泵、多級煤泥泵、耐磨雙吸泵、船用泵等系列產品。
通過新技術和新產品的研發，企業產銷規模以年均30%的幅度快速增長，主導產品在煤炭行業的市場占有率在70%以上，已成為國內渣漿泵專業生產制造的領軍企業。
四、結語。
為了適應當前大環境對企業生存與發展的新要求，企業當前面臨的首要問題就是如何做好成本的控制與管理工作。
只有做到企業成本的有效控制，才能實現企業經營效益的不斷提高和企業自身的健康穩定發展。
因此，為了不斷推動企業的持續性發展，為企業創造更加廣闊的生存和市場空間，加大當前企業成本管理與控制力度、及時發現企業成本管控中存在的問題、引入更加有效的成本管控方法，成為了目前企業市場化戰略發展中的重要管理任務。
參考文獻：
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審計師成本控制方法大全（19篇）篇七
摘要：新能源主要指風能、太陽能、核能、地熱能和生物質能等非常規類能源，新能源的開發使用突破的傳統的能源供應形式，減少不可再生能源的消耗。
新能源企業在發展中做好成本控制工作才能讓新能源利用為企業帶來經濟效益。
本篇文章在此基礎上，主要對新能源企業成本控制方法與效用作出分析。
關鍵詞：新能源;企業;成本;控制;探索。
社會經濟發展的同時，生活生產對能源的使用需要不斷擴大，新能源的開發利用代替了傳統能源的使用。
新能源企業在運營發展中需要控制成本、縮減開支，實現利益做大化。
成本控制也是企業財務管理重要內容，直接關心企業經濟實力增長與經營規模擴大與否[1]。
一、新能源企業成本控制現狀。
企業成本控制是企業經濟效益控制的關鍵，新能源企業主要的運營成本在新技術的開發和沿用上，參與設計和開發的人員與部門較多，管理系統復雜。
企業控制成本需要對各運營中心、組織機構、管理部門的責任中心進行工作目標和工作任務的分解，提高成本控制的效率。
但是在實際工作中，由于部門之間缺乏互動與交流，單一的認為成本控制工作僅局限于部門內，忽略總體成本的控制，造成企業目標難以達成。
企業內部工作人員和管理人員意識不到成本控制的重要性，成本管理意識不強，期望完成單一部門成本目標來控制企業整體目標，工作效率不高，成本控制不具實際意義。
2.控制環節設置單一。
企業完整的運營過程包括生產、銷售和效益回收等，在這一系列過程中還包括研發、設計、采購、生產制造、銷售、后期服務等環節，因而企業成本控制工作需要貫穿始終。
新能源企業發展中需要進行能源開發、使用開發和銷售利用等，不同環節的運營成本差異較大，成本控制范圍也不斷擴大。
實踐發現，新能源企業控制成本主要集中在能源生產環節，因為能源生產成本消耗最大，這種成本控制理念過于極端化和片面化。
市場經濟競爭中，企業要增強實力、擴大規模，就要實現人力、物力等各方面成本控制，嚴格把控資金流向，最大限度的提高資金利用率，為企業生存發展和規模壯大提供基本的經濟保障。
3.成本管理效率低下。
社會經濟水平不斷提高的同時，現代科技技術也不斷提高，新能源開發利用的市場前景廣闊，企業要在經營中提高市場競爭力，就需要在成本控制中做好事前、事中和事后控制，嚴格科學規劃生產活動。
企業智能部門較多，許多部門之間的工作有交叉性，部門作業重復率高，造成人力資源的浪費，降低工作效率;同時在資產管理中，流動成本、固定成本和變動成本的管理目標不明確，企業資金分配不合理，員工在能源設計、產品促銷等環節基礎性的物質支持條件不足，直接或間接的影響產品市場競爭力。
1.促進技術創新。
我國新能源發展速度快、效益高，主要是因為市場需求大，新能源企業要在競爭中生存，就要加強能源開發技術創新，減少運營成本。
開發和利用新技術是降低企業成本的重要方法，不同企業科研水平不同，能源開發投入成本差異大。
例如，風力發電是利用風能發電，代替傳統的燃煤發電，環保且高效。
風力發電中將變流器安裝設置在塔架底部，能夠減少人工檢修時的攀爬時間，提高風機發電速率。
在風能發電控制中，通過技術創新，利用互聯網信息系統實現智能控制，促進標準化、模塊化和規范化的風能生產與利用，降低生產成本，提高經濟效益。
計算機網絡技術與智能終端技術在工業生產制造中通發揮巨大效用，利用智能控制系統，減少人力成本，同時降低人工操作失誤率，維持企業正產生產秩序。
其他類型新能源如地熱能、生物能、核能等通過先進技術引進和科技創新，也能有效提高其產出效益。
新能源企業要在競爭中尋求發展，需要以資金為動力，以技術為保障，加強技術研究是提高企業資本利用率的關鍵措施[2]。
2.政府加大政策扶持力度。
新能源企業作為新型企業，在投資發展中資金、技術壓力較大，初期經營狀況不佳，發展動力不足。
新能源的利用不僅經濟效益產出大，還具有重要的環境保護意義。
對此，政府部門需要出臺相關政策，加大經濟、技術和經驗扶持力度，大力支持新能源經濟發展。
經濟方便，政府可以與銀行等金融機構合作，對新能源企業融資費率予以優惠支持;政策方面，政府可以適當調整新能源經濟在市場經濟中的發展比例，鼓勵能源開發、產生和利用;技術經驗方便，則需要地方經濟管理部門組織交流、學習的機會，通過企業合作、教育合作等形式增加研發設計人員學習、培訓的機會。
政府出臺相關政策為新能源企業發展提供助力和動力，有利于企業減少它項費用支出，降低運營成本。
3.多舉措監督控制成本。
新能源企業成本控制管理工作需要在生產各環節集中體現，企業一方面需要加強人才隊伍建設。
培養高端技術型人才，另一方面需要做好成本控制中的監督管理工作，提高資金利用率。
新能源企業控制生產成本主要需要從外部環境和內部環境兩方面綜合考慮，依照市場發展規律，企業在投入資金時要進行科學的調研分析，選在最有投資方案;對于內部運營秩序的調整也需要制定符合企業發展要求的規章制度，以部門為單位，將成本控制的目標任務分配到員工身上，并實行獎懲制，及鼓勵員工參與有督促其責任。
新能源經濟的產生伴隨新工藝、新技術的出現及應用，企業在成本控制中需要結合實際、創新方法，多舉措的實現成本合理規劃與投入[3]。
三、結語。
新能源的發展促進市場經濟的繁榮，但是由于開發技術等尚不成熟，仍需要投入大量的資金，增加企業生產成本。
合理的成本控制不僅降低企業內部資金投入，還能為企業進一步發展、壯大提供動力。
現代經濟發展中，企業競爭不僅體現在市場產品競爭，還體現在經濟實力競爭，控制資金流向、縮減企業成本，提高成本利用率，是促進新能源研究和開發的重要舉措。
參考文獻。
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審計師成本控制方法大全（19篇）篇八
（一）保證作用。
通過加強成本控制，可以對房地產企業的日常生產經營過程中所發生的各項成本費用從空間和時間上進行監督和調控，及時發現項目成本中的偏差，并可以采用科學合理的方法予以更正，提高成本費用的使用效率，進一步保證房地產企業經營目標的早日實現。
（二）促進作用。
在企業日常的生產經營過程中，成本控制可以運用系統工程的原理，計算、調節和控制各種費用，可以及時發現經營過程中的薄弱環節，及時發掘出房地產企業內部潛力，有利于促進房地產企業轉變經營機制，提高經營管理水平，提高企業核心競爭力。因此，加強成本控制對房地產企業的發展有促進作用。
（三）監督作用。
房地產企業成本控制是全方位、全過程的系統控制，加強成本控制可以很好監控房地產企業項目建設的全過程，主管人員可以通過資料信息系統更好的反映出一些違法行為、浪費行為，可以避免一些不必要的浪費和違法行為。
（四）協調作用。
房地產企業各個方面利益受成本控制水平的影響，同時相關物質利益協調水平的高低也會影響財務成本控制。從企業成本目標來看，由于一些客觀原因導致在具體的實施過程中會略顯不公平、合理。通過加強成本控制，可以協調好企業各方的利益，實現各個子系統的協調統一。
1.引進前期成本控制人才。房地產開發企業為了提高成本控制管理水平，要提高對前期成本控制人才的招聘，這樣才能不斷提高投資決策階段的成本控制管理水平，才能從源頭上提高投資決策階段的成本控制水平。2.建立成本控制機構。房地產開發企業要在投資決策階段建立成本控制機構，要對開發項目進行可行性的研究，成本組織機構的成員主要由以下成員構成：房地市場專家、房地產管理的造價工程師、房地產項目開發的技術人員。同時，為了理論聯系實際，也可以聘請高校教授來授課，這個機構應由善管理、知造價、懂技術的領導來負責。房地產開發企業可以根據成本控制機構的相關數據，房地產領導就會熟悉、了解資金的使用情況，銀行也可以明確開發項目的償債能力，堅持安全貸款的原則，科學合理的確定貸款數額。通過成本控制機構，房地產開發企業就會合理安排資金，保證項目資金得到有效利用，防止項目資金得不到合理利用造成資金鏈斷裂的問題。
（二）設計階段的成本管理方法。
1.做好技術經濟的分析工作。房地產項目設計工作是經濟與技術對立統一的。因此，房地產開發企業應該從技術經濟分析和項目方案進行比較選擇，有利于保證開發項目的經濟合理性。其中，技術經濟分析的主要工作內容是在保證開發項目質量和要求的基本前提下，適當減少工程內容，不用或者少用過多的材料，這樣就可以在保證項目工程質量的情況下，降低開發項目的成本。
2.采用競爭機制和設計招標。在項目設計階段，房地產開發企業主要有以下三種形式：設計招標方式、指定承包方式、協商方式。設計招標是房地產開發企業從眾多中標單位中選擇優秀的單位來完成項目設計工作，實行設計招標可以使各個設計單位在公平的環境下競爭，房地產開發企業可以從多種設計方案中選擇，提高了項目設計方案的質量，同時也可以有效防止行業之間的不正當競爭。
房地產開發企業為了保證工程清單的正確性，要合理利用好簽訂合同的機會，用合同條款的方式約定具體對施工過程中的材料、人工等因素。一般來說，房地產開發企業可以采用以下兩種方法進行招標，即固定總價招標和工程量清單招標。其中，固定總價招標的方式主要應用在項目緊張的情況下，投標單位承擔主要的風險，工程造價可以由招標方控制，然而這種方法不利于反映某一個單項的造價。因此，房地產開發企業也要從實際情況出發，在招標階段選擇合理的成本控制管理方法。
1.不斷提高員工的節約意識。從實質上來講，房地產開發項目是一個比較系統復雜的'工作。因此，在項目實施過程中要落實節約的原則，也就是在保證工程項目質量的前提下，大大節約房地產開發企業的物力、財力、人力，房地產開發企業的員工要認識到節約并不是消極的節約成本，而是動態監督施工階段的成本使用情況，將工作的重點放在事前監督上，要以系統論為主要的指導思想。節約原則要從以下三方面入手：
（1）建立嚴格的財務制度和明確成本開支的范圍，這樣有利于監督和限制成本開支；
（2）控制失控的成本，這樣就可以有效防止浪費成本的現象；
（3）優化施工方案。管理公共項目，降低對施工項目物力、人力、財力的消耗。房地產開發企業只有做好以上三點，才能合理控制好開發項目的成本，實現節約項目成本的目標。
2.優化施工方法，制定科學合理的施工方案。房地產項目施工質量水平與施工方案的選擇密切相關，施工方案的選擇也會影響工程造價，房地產開發企業由于選擇項目施工方案不同，就會影響工程造價、工期、施工機具的不同。因此，房地產開發企業降低工程成本可以通過優化施工方案，要結合自身設備、現場情況、施工圖紙、施工經驗、技術規范驗收標準和管理水平等因素，制定出一套科學合理的施工方案，合理控制工程造價，提高施工設備的利用率和效率，更好地實現節約成本的目的。
三、結語。
房地產開發企業實行成本控制管理工作有重要的意義，不僅可以帶動房地產企業的發展，也可以為房地產行業帶來一個良好的風氣，可以激勵房地產行業實現節能降耗。因此，房地產開發企業的管理者要認識到成本控制管理的重要性，要做好各個階段的房地產項目的成本控制管理工作，保證房地產開發企業在競爭激烈的市場環境下立于不敗之地。
參考文獻：
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審計師成本控制方法大全（19篇）篇九
在企業內部存在的長流水，長明燈，不是沒有人發現，而是人們發現之后，沒有人付出這舉手之勞，關掉電源，關掉龍頭。其原因在于，人性深處，長流水不用自己掏錢，長明燈由企業埋單，與自己不相關。所以，他們不會心痛。
正因為如此，成本控制一方面必須完善激勵機制，把成本節省的利益與員工分享，讓員工從成本控制中獲得自己的利益滿足;另一方面又必須完善成本責任制度，讓每一個人都對由他實現的投入效果負責，讓每一分錢的浪費都有具體人負責。只有這樣，每一個員工才會關注企業組織運行過程中的每一個環節上的浪費。
說花別人的錢，心不痛。這不是說人性惡毒，在人與人之間及人與物之間的關系上，更多的是一種利益關系。只要利益不相關，他也就不會關注這個人和這個物。所以，浪費別人的資源，能方便自己，幾乎所有的人都會如此。這不是以低下的動機度量人，而是人不可完全超越的動物基因所存在的自私本能表現現實。
正因為如此，沒有嚴格的成本管理，浪費也就必然是普遍的。邯鋼集團在進行嚴格的成本控制之前，幾十元錢一根的鋼纜，隨便仍在工作場地，讓撿破爛的拉走了也沒有人過問。常常一根鋼纜用不了兩天，就不在了。實現成本控制后，每一個鋼纜都作了價，并核定到相應的工班和崗位個人，丟失了由相應的.工班和個人賠償。他們很快找到避免丟失的辦法：一根鋼纜配一把鎖，不用時就鎖到一個專門的鐵欄上。鋼纜即使磨斷了，也沒有再丟失過。
就是成本控制這把鎖，把二者的利益鎖到了一塊，讓花別人的錢，變成用自己的東西。他心就痛了，浪費也就就減少。
在這種企業，僅僅老板關注成本，下屬員工都不聞不問。除了老板之外，沒有人會想到要怎么去降低成本，因而使很簡單的成本控制方法也不能付諸實施。長流水，長明燈的解決，相對于任何一家企業，都不存在技術方法上的難題，而僅僅是下屬員工沒有形成成本控制的意識，沒有人愿意伸一下手，付出舉手之勞。這就是海爾人講的，“把簡單的事作對，就是不簡單。”
所以，成本控制的重點，并不是在方法的探索上，而是讓每一個員工如何形成成本控制意識，讓他所經手和所看到的投入，都與他的利益關聯起來，讓他由不心痛變得心痛。他們都對浪費心痛了，成本控制的思路方法也就都有了。
邯鋼集團工區掃帚的分時分類使用，鋼纜上鎖固定，也都不是劉漢章給他們想出來的，而是他們自己有了成本控制的意識之后，找出來的方法。而找出這種方法也不是尖端的科研課題，人人都可以想到。只是沒有形成這種意識之前，沒有人會去想。
這是意識重于方法的典型。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。下面是小編為大家帶來的采購成本控制與方法的知識，歡迎閱讀。
成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
在制造業中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
1997年，聯合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(caps research)做助理研究，其中一個項目是caps在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎是：
(1)基于未來考量，供應商愿意犧牲部分利益，少賺點;
(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方;
(3)生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來;
在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不愿意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不愿在質量上承擔風險，不愿供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，it部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
在聯合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備制造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩制造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了愿意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設備制造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個后來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
這種方法適用于新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(va、ve)等手法。
在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的'機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
實施規格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低了制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十一
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要，那么采購成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和小編來看看看吧!
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準許可權、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程式和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的.價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(pc塑膠)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
6、充分進行采購市場的調查和資訊收集。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
1、估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料;甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起要求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商遇到賠錢的地步。
2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自於各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十二
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。
各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制，車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的`目的，如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。
進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化，形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十三
最初，價值鏈理論是由哈佛大學的教授邁克爾波特所提出的。邁克爾波特認為，價值鏈由一系列業務流程構成，每個業務流程又可分解為若干具體的作業。企業的價值創造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是企業的基本增值活動，輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切聯系。
二、新技術企業價值鏈的特點。
（一）產品研發環節價值凸顯。高新技術企業的在整個生產銷售的活動周期中大致要經過研究開發階段、原料采購階段、生產制造階段以及售后服務階段，在這四個主要環節中，研究開發階段研究成本較高、研究周期較長。研發環節產生的樣品經過驗證成功后會成為企業日后生產該產品的模版，因此樣品工藝的難易度、材料消耗的多少、使用壽命等都會成為影響日后采購、生產以及售后環節的重要因素。據有關調查數據顯示，雖然產品研發環節所耗費的成本僅占總成本的6%，但是該環節對產品的總影響高達70%，企業耗費大量的人力物力進行研發，由此可見這一環節的重要性。
（二）采購環節對于成本控制至關重要。對高新技術產品而言，在試運行之前就要對生產產品所需的原料進行采購，一旦試運行成功，此次采購的原料將成為日后產品生產所需的原料，對制造環節的成本起著決定性的作用。由此可見，采購環節對總成本的影響也不容小覷。
（三）與制造型企業價值鏈管理的差異。高新技術企業與傳統制造企業的不同還體現在價值鏈的管理方面，通過作業成本法可以明確區分生產經營活動之中的增值作業部分和非增值作業部分，傳統的制造企業的增值作業部分包括原材料采購、產品生產和產品銷售，而高新技術產業因生產方式靈活多變，其增值作業則主要體現在產品研發階段和原材料采購階段，由此可見，企業應當將這兩個方面作為企業的基本活動作業，多關注、多研究，更大程度的發揮這部分的價值、降低成本。
三、目前成本控制管理存在的問題。
（一）未形成精益化成本管理理念。經歷了近的經濟高速發展，新時代對于成本管理已經有了不同的管理理念，如今，精益化成本管理能夠更好的完成企業成本管理的目標，企業應當強化精益化管理觀念，樹立“大成本”意識，統籌融資、生產、稅務等多個方面進行成本管理。首先，控制好財務費用的還款節點，最大限度的發揮資金的作用；其次，還充分利用國家政策的便利條件進行涉稅管理；再者，對于重點費用一定要加強監管力度。最大限度的將成本降到最低。（二）預算管理力度不夠。高新技術企業由于產品研發期間的未知性較大，常常伴有相關副產品的產生，要對其進行預算管理缺失略有困難；再者，由于企業的研發人員知識結構、技能水平大不相同，企業的在研發過程中使用的儀器設備的技術基礎條件的制約，限制了企業對研發項目進行預算編制的條件。但是企業可以通過后期對各項費用進行嚴密的管理來彌補預算的'缺陷，明確不同項目的差別，對人工費、材料費以科學的方式進行管理。（三）高新技術對科技研發以及技術服務等成本費用精細化不足。對于高新技術企業而言，研發成本以及技術服務成本是企業成本控制管理的關鍵，而目前大多數企業在科技研發以及成本控制等成本控制的精細化不足，不能將成本控制精細到具體活動。其中高新技術企業的研發經費包括很多，諸如技術人員的人工費用、科技研發的相關支出、儀器設備的檢驗報修以及材料翻譯和委托外部研發的成本等，企業的成本控制應該做到對專項環節嚴控把關，才能有效降低成本費用，增加企業的經濟效益。
基于價值鏈的研究以及作業成本法的有效運用，能夠發現整個生產過程中的增值作業與非增至作業，企業面對不同的作業應當進行適當的取舍，形成具有企業自身特色的價值鏈結構，對自身特有價值鏈進行研究，形成競爭優勢。
（一）產品研發環節的成本控制方式1、科技研發以及技術服務的成本控制。高新技術企業研發環節中對后期的成本管理起著至關重要的作用。技術是高新技術企業的代名詞，而技術研發成本在企業成本控制中占主要地位。首先，企業應該做到對科技研發以及技術服務等成本費用做到精細化管理，將成本控制精細到每一個環節。例如，技術人員的人工費用作為研發費用之一，企業可以通過技術人員綜合素質考核對員工進行選拔，于此同時，綜合素質較高的技術人員還能減少資料翻譯以及簡單的研發技術等相關費用的支出，從根本上對企業成本做到合理調控。2、研發環節稅收籌劃成本控制。高新技術企業的研發過程具有很強的不確定性，因此，企業在進行財務核算時，常常不能準確把握好每項費用的歸集預分配，這樣不但對項目的研發成本計算疏忽，還會影響到稅收籌劃的有效性。稅收籌劃也是成本控制的一種方式，研發環節作為整個過程中最為重要的環節，對這一環節的稅收籌劃企業也要加強控制。值得注意的是，企業應該定期組織相關人員到當地稅務機關學習新政策，與稅務機關保持密切的聯系，企業相關稅務人員應當充分理由國家政策帶來的優勢進行納稅籌劃；對于某些工程國家給與企業領取補助資金的優惠政策，企業應當對該項目進行專項核算，準備稅務部門所需證件，便可以將這筆資金作為免稅收入，這也是進行研發環節成本控制的一種方式。
（二）生產環節的成本控制方式。高新技術企業在生產過程中常常涉及一人參與多項工程或者多項工程分攤統一資源的情況，這種情況下，企業相關人員傾向于根據以往經驗進行決策，這樣一來主觀判斷作怪，企業沒有進行嚴密的分析判斷歸類，便會導致產品成本不夠明確的現象。因此企業要善于對產品成本的動因進行考察，明確每項人工費、材料費、燃料費等的相關去向，盡可能準確的進行核算與計量，避免不必要的浪費。。
（三）售后環節的成本控制方式。售后環節的技術服務是企業形成商譽的一種途徑，企業應當不斷對專業技術人員進行相關培訓，以提高技術水平和服務質量，專業的技術管理也是成本控制的一種方式。除此之外，售后環節作用于不同的客戶，每位客戶可能對售后環節有著不同的需求，企業應該對不同的客戶采取不同的措施。如在進行變電設備的安裝后，有的部門明確提出日后每隔一定時期要進行維護，有的則有自身維護的技術不需要售后服務，企業面對這種情況要靈活應對，前者可以適當提高成交價格，將后期服務費算進去，以避免售后服務成本過高。
總而言之，在新形勢下，高新技術企業的發展程度反映了一個國家的戰略水平。市場變化日新月異，經濟發展速度迅速提高，高新技術企業要在激烈的市場競爭中占據優勢地位一定要重視成本控制。根據上述的討論，高新技術企業要掌握好成本控制的方向，以價值鏈研究為基礎是必不可少的。企業應當培養精益化成本觀念，全方位的對成本進行控制。對于研發環節注重不同產品功能相似部件的標準化；采購階段注重內部價值鏈與外部價值鏈的銜接；對于生產環節，注重采用動因分析法進行費用歸集；對于售后環節注意靈活應對。除了上述建議，企業還要注重自身實力的培養，選拔優秀的科研人才，形成專業特色，才能成為同行業中的佼佼者，形成競爭優勢。
參考文獻：
[1]楊清.基于價值鏈的高新技術企業戰略成本管理研究[j].會計師,,(20):3-4.
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十四
企業的成本也就是企業為了自身生產經營的需要，而產生的直接或者是間接資金支出行為。成本控制管理則主要是將企業的成本作為控制管理的對象，運用管理會計學以及企業管理等方法，對企業的成本進行的控制管理。企業成本控制管理的內容主要包括以下幾方面：
成本核算是企業成本控制管理的基礎，主要是通過對企業生產經營過程中各項生產費用，按照相應的成本會計科目，所進行的記錄、匯總、分析、計算等，進而確定成本核算對象單位成本。成本核算是企業成本控制管理的基礎工作，也是成本控制工作開展的主要依據。
重點是根據企業的利潤目標、市場環境實際情況、企業生產銷售情況預測等，初步確定企業的成本控制管理的目標，并將目標進行層層分解。
也就是在企業的成本控制管理過程中，對企業產品從設計，到技術裝備、材料采購，再到生產銷售等全過程的.成本控制管理，目的在于實現質量提升和成本控制之間的有機統一。
企業的成本控制管理是一項系統復雜的工作，特別是企業的成本控制具有不可控成本占比相對較大，成本核算難度較高、區域之間成本具有明顯的差異等一系列的特點，造成了一些企業在成本控制管理過程中也出現了一些問題，主要集中在以下幾方面：
成本控制管理的內容較多，成本控制管理在企業涉及的環節也非常多，這就要求企業對于成本控制管理這項工作，應該建立專門的管理體系。但有的企業由于對于成本控制管理重視不足，還未能建立完善的成本控制管理體系，導致成本控制管理中出現較多問題。
很多企業在成本控制管理實施開展過程中，往往都缺少整體成本控制管理的概念，有的僅僅是制定成本控制管理計劃，但是缺少與企業內部各個科室部門之間的溝通聯系，造成了一些成本控制管理措施得不到有效的執行。
很多企業在成本控制管理方面往往是將工作重點集中在了成本預算方面，但是成本的預測、分析等成本控制管理前期工作基礎較為薄弱，造成了成本控制管理措施的可操作性不強，成本控制管理的實際效果不佳。
首先，企業在自身的生產經營發展過程中，應該高度重視成本控制管理在企業發展階段的重要作用，轉變成本管理理念，樹立大成本控制管理理念，將企業的成本控制管理工作覆蓋到企業的市場開拓、客戶需求分析、營銷、產品研發設計、生產等方方面面，確保企業內部各個部門各個崗位共同參與到成本控制管理中。
其次，應該注重完善企業成本控制管理組織體系的建設，特別是根據企業內部組織結構的實際情況，成立成本控制管理機構，重點負責企業內部成本制度制定落實、成本數據管理、成本核算分析、成本管理執行監督等一系列工作，提高成本控制管理工作的專業化水平。
對于大多數企業而言，企業的成本支出主要集中在企業的材料成本、期間費用以及研發成本方面。因此，在企業成本控制管理工作的開展實施過程中，應該注重不斷提高企業成本控制管理的針對性。
在企業的材料成本控制管理環節，應該將成本控制管理重點集中在降低企業生產物料投入和物料采購價格方面，特別是通過批量、集中或者是競爭采購等方式，最大程度減少采購費用投入。
在企業的期間費用控制管理上，應該加強人力資源績效管理，通過績效的提升實現人力資源價值利用的提高，降低生產成本。同時，還應該采用預算控制的方式，對企業的人力成本、招待、差旅等費用進行控制。在企業的研發成本控制上，重點提高企業研發項目的針對性，根據企業客戶的實際需求來進行項目的研發設計，提高研發成功率。
為了提高企業的成本控制管理效果，在成本控制管理手段上，應該采用成本預算管理方式，按照企業生產發展實際需要來制定成本預算，對成本開支進行規劃，同時確保預算計劃的嚴格執行，確保對成本進行有力的約束。
同時，還應該充分運用好成本考核的作用，可以通過在企業內部制定成本標準定額體系，對企業成本控制的具體執行情況開展考核分析，獎優罰劣，以確保成本控制管理目標的實現。
在企業成本控制管理優化過程中，企業的成本控制管理部門應該結合企業自身實際情況，進一步轉變成本控制管理理念，加強對企業成本控制管理的組織指導，優化企業成本控制管理具體流程，以促進提高企業成本控制管理整體水平。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十五
采購物流管理即企業為保證正常運行中所需的物資供應，以企業采購活動整體為對象而發生的計劃、組織、協調、智慧、控制等行為，可見采購物流管理在企業物資供應和生產實現協調的重要保證，直接關系到企業運行所獲取的經濟效益，所以對采購物流管理及其成本控制方法展開研究具有重要的現實意義。
據資料顯示，現階段物資采購總成本通常占我國企業銷售成本的70%以上，可見現階段采購物流成本控制已經成為我國企業成本控制的重要部分，直接關系到企業正常運行過程中的銷售利潤，對企業適應市場競爭的能力等方面也具有重要的影響，結合發達國家在采購物流管理方面的成功經驗可以發現，采購物流管理可以分為制造行業企業內部業務整合、企業社區的建立和從生產原材料到客戶的所有業務流程協同三個階段，而我國現在采購物流管理處于第一階段，使我國企業在國際競爭中的整體能力受到嚴重的制約，部分企業雖然在自主品牌、產品質量等方面占有一定的優勢，但受采購物流管理流程、采購機制等因素的限制，整體發展狀況仍不理想，可見，企業重視采購物流管理已經成為現代企業實現持續發展的必然選擇。但現階段我國企業在采購物流管理的過程中仍存在諸多問題，如采購隊伍的整體素質有待加強、缺少全面有效的采購績效評估制度、采購過程中建立供求關系的供應商不穩定等，使我國企業采購物流成本不斷加大，企業經營壓力也隨之增加，嚴重削弱了企業應對市場風險的能力，所以現階段進行采購物流的成本控制已經成為企業發展急需解決的問題。
（一）推動采購物流管理向職能化、專業化、中心化方向發展
采購物流中心化即將企業內部采購能力集中化，使企業在采購物流過程中處于主動地位，以此實現成本的縮減;而采購物流職能化即扭轉采購的對內行政職能，要通過管理戰略的明確和管理隊伍的專業化建設，使采購物流管理得到全面落實，將采購物流成本控制落實到具體的職能范圍內;采購物流專業化，即要求從事采購物流管理的人員不僅要具有采購方面的專業知識和技能，如企業采購物流管理人員在成本控制的過程中應靈活的應用計劃指標分解法、預算法、定額法等，而且對相關專業也要產生較全面的認識，并靈活的應用，如法律、計算機、會計、英語等專業，以此提升企業在大范圍的市場競爭中的優勢地位，成本控制的實現要以采購物流規范化管理為前提，所以當采購物流深化發展的同時，成本控制水平必然會隨之得到優化和提升。
（二）落實采購績效評估
在采購物流成本控制的過程中，通過有計劃地對采購部門績效進行有效的評估，對提升成本控制的水平具有積極的作用，例如結合企業的年度人事考核機制對采購管理人員進行績效評估，使采購物流管理人員認識到采購物流成本控制的重要性，并認識到成本控制過程中的側重點，實踐證明在采購物流成本控制方面落實績效評估，可以使管理人員有意識地針對采購過程中各環節加大成本控制的力度，如采購預算、采購合同管理、采購洽商、存儲管理、運輸管理等環節，通過直接和間接兩種有效手段實現采購物流成本控制的總體目標[2]。
（三）注重采購物流涉及供應商關系的管理
現階段企業采購物流管理過程中對供應商的選擇主要考慮其是否與本公司在歷史中產生過較理想的合作關系;供應的產品質量、服務質量是否滿足自身需求;供應商所在地理位置是否可以最大程度的縮減運輸成本，是否可以滿足按時送貨的需要，以及供應商自身的商譽、市場競爭力等，在綜合評價供應商的基礎上，企業要實現采購物流管理成本控制的目標，需要針對不同的供應商建立針對性的資料檔案數據庫，并進行分類管理，結合各供應商的發展狀況進行動態的分級，在供應商管理的過程中應積極尋求與滿足企業發展要求的供應商建立合作伙伴關系的.機會，以此保證企業發展過程中對采購方案的調整、市場價格波動等不會對企業的正常經營構成較大的影響，實現采購物流成本的有效控制。
（四）落實以人為本的控制理念
通過上述分析可以發現，現階段企業在發展的過程中已經認識到采購物流管理在縮減企業經營風險，保證企業正常運行等方面的重要意義，并在實踐中有意識地進行成本控制，但現階段其在成本控制的過程中仍存在諸多問題需要針對性的完善和優化。
審計師成本控制方法大全（19篇）篇十六
房地產全過程成本控制需要以企業項目經營為中心，制定成熟有效地成本管理目標，通過各部門的協調合作來對項目進行全面全過程的成本管理。堅持全員、全程以及全面的原則，對各個階段進行目標管控，所以文章對于全過程成本控制方法的分析從項目不同的階段出發，進行分別的分析介紹，首先需要了解房地產項目全過程成本主要構成要素，給出當前形勢下大多新開發的房地產項目總投資大致構成.
首先需要了解影響房地產項目土地成本的主要因素。影響土地成本的主要因素分為兩個方面:常見因素、特有因素和區域因素。常見的因素主要有國家行政法規(例如國家土地、住房以及城市規劃等政策)、社會發展因素、經濟因素以及人口因素等，這些常見因素的出現將會直接的對房地產項目土地成本產生影響;特有因素主要是針對土地來說，包括了項目的位置、用途以及土地概況，這些因素對土地成本的影響主要表現在低價的高低上;區域因素主要包含了環境狀況、商業發展狀況、交通以及基礎社會建設程度。這些因素對土地成本甚至是后期的項目價格都有很大的影響。對于土地成本的控制主要表現在土地競買的過程中。所以對于房地產企業來說，要想更好地控制土地的成本，需要掌握和運用靈活優越的土地競買策略。文章這里提出的競買策略主要有兩個:分別是突出報價和聯合報價。所謂突出報價就是要讓企業的報價策略充分的體現企業自身的優勢，用自己的優勢和對手競爭;聯合報價就是和其他企業合作，通過優勢互補擴大整體的優勢，大幅度的提高成功率。
2．2項目設計階段的成本控制。
設計階段所涉及到很多方面的內容，是項目全成本管控的至關重要環節。所以設計階段的成本控制，要按制定嚴密的項目成本控制方案，核定最適合本項目各項綜合因素的產品定位及建造標準，然后嚴格的按照這個方案執行，具體的步驟如下:(1)嚴格的規劃項目的整體設計方案，規劃方案的參照因素就是房地產項目的建設要求和主要功能，認真分析這些因素進行合理的設計布局，大致設計每一個環節的成本預算;(2)按照項目的相關要求設計工程的布局，主要包括建筑的戶型和住戶面積的分布設計，根據市場需求分析數據來確定，這個環節的工程布局對于房地產項目最終的成本影響非常大，所以所有數據的收集和分析都要保證真實可靠;(3)通過項目設計招標的流程來選擇合適的設計單位，盡最大可能的降低建造成本，通過技術經濟分析選擇合理的工程項目方案，盡最可能的降低項目造價的成本預算，避免工程資源的浪費;(4)對于成本控制管理專業人員來說，要制定合理有效地技術經濟分析方案，重視初級方案的制定工作，在充分了解項目設計原則、方案以及相關指標的前提下，制定開發成本的限額，參照項目開發成本限額來制定嚴密的施工設計;(5)強化對設計質量環節的監督管理工作。房地產項目如果設計沒有過關，那么后期的設計變更費用將會非常大，所以強化設計管理能夠大幅度的降低設計變更的支出。項目設計盡可能的'保持不變，如果需要變更設計，要盡早變更，越早進行變更費用就會越小。
2．3項目招投標階段的成本控制。
首先要強化對招標文件的審核，這一方面是由專業領域的專家來完成的，所以要選擇有權威性的專家來進行審核;其次要嚴格的避免出現串標現象，同時不能夠為了競標成功就不計較企業的成本，招投標要以企業成本掛鉤。
2．4項目建設環節成本控制。
(1)制定嚴格的工程項目責任制，這個責任制主要是針對管理人員的，要明確項目成本控制的組織結構設置和人員分配狀況，制定明確的各部門以及人員的責任，根據工程項目責任制來制定詳細的施工階段成本控制主要工作流程;(2)結合項目的特點制定不同的和建設計劃相關的技術方案，然后運用技術經濟分析方法對不同的技術方案進行合理性和經濟性分析，這里需要高度重視對技術方案的經濟效果進行分析;(3)嚴格控制施工階段的成本控制，實現制定經濟合理的計劃，制定詳細的風險應對計劃，對于潛在的成本風險提早處理;(4)嚴格的執行設計變更、經濟簽證審批管理制度，項目設計變更要有嚴格的實時性評估與分析，重視設計變更風險的控制，要加強對工程運營節點的管理控制，對于不用節點需要采取哪些措施、制定哪些對話都要進行全面的了解和管理。
2．5結算環節的成本控制。
首先需要嚴格的按照項目的相關數據，檢查結算數據是否合理準確，嚴格的審核項目的結算工程量，工程造價部門要嚴格的按照工程審核確定的價格，同時需要充分的考慮到工程應扣款項等，最終確定工程項目的總價。
3結論。
從文章對房地產項目全過程成本控制的分析可以明顯的看出房地產項目的成本控制是一個系統性非常強的研究領域，文章對于這個問題的分析只是給出了一些淺層次的分析。房地產企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，占領市場，對于成本控制一定要做到循序漸進、按部就班，只有這樣才能對保證成本控制的完整性和有效性。
參考文獻。
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審計師成本控制方法大全（19篇）篇十七
對于任何企業而言，要想生存、發展都必須做好成本控制工作，這是因為良好的成本控制不僅是建立一家企業的重要基礎所在，其更是企業不斷創新、快速發展的重要動力源泉。所以，要想企業在激烈的市場競爭中，占有一席之地，就必須從成本控制入手。一般來講，當企業對成本進行控制時，必須要對管理過程中的各個要素實施全方面的考量，如，生產成本、生產質量、生產周期、人工成本等等。對展覽項目實施成本控制可謂是一項具有較強綜合性的管理工作，其實質就是在展覽項目的整個執行過程中，對所有費用的總和所進行一種管理控制活動。因此，在控制展覽項目成本時，其主要的目標就是將展覽項目的實際成本控制在財務預算之內。也正是因為展覽項目成本控制涉及到整個展覽項目的方方面面，所以，通常情況下，我們主要通過三個階段對展覽項目成本進行控制，即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。
二、控制展覽項目成本時應遵循的基本原則。
在控制展覽項目成本過程中，如何對財務預算費用與實際產生費用進行比較與分析始終是其最為核心的問題所在。我們將展覽項目具體實施過程中所涉及到的成本，分為兩個階段，即：籌備階段和執行階段。籌備階段主要是指對展覽項目所進行的策劃、立項、申報等；執行階段則主要是指展覽項目所需的相關費用，如，宣傳推廣費用、展覽場館費以及安保等保證性費用等。而在這些環節的實施過程中任何一個環節發生變更問題，都會對整個展覽項目的成本控制產生巨大的影響。所以，在展覽項目成本控制過程中，其實質上就是對項目實際費用與預算費用保持一致所實施的管理活動，而一旦發現實際費用與預算費用發生偏差，那么就應該從企業根本利益出發及時查明原因，采取有效的補救措施。在展覽項目成本控制過程中，應始終遵循如下幾點基本原則：第一，對展覽項目實施成本控制的角度要全面。這是因為成本控制涉及到展覽項目的方方面面，所以，在成本控制過程中不能預留下任何一個疏漏，也只有如此，才能夠保障實際費用與預算費用之間保持一致性；第二，對展覽項目實施成本控制要遵循效益原則。企業追求的最終目標就是效益，而對企業實施成本控制的根本目的也是為了進一步提高企業效益。所以，在展覽項目成本控制的過程中切忌不要違背成本控制的初衷，應注重效益原則；第三，對展覽項目實施成本控制過程中要遵循統一原則。正是因為展覽項目所涉及到的面較廣且大多環節都相互緊扣，所以任何一個環節出現失誤都會對其他環節產生巨大的影響。所以，在成本控制過程中應該注意始終遵循統一性原則；第四，對展覽項目實施成本控制應該遵循動態原則。無論是經過了多么嚴謹、科學、有效的計算，其成本預算始終會存在不確定性因素，也就是說會因為在執行過程中所遭遇到的突發狀況，而使預算成本發生變化。所以，在一定程度上對展會所實施的.管理，其本質上是一個動態的管理過程，因此，在成本控制時應該預留下可變動的余地，也只有如此，才能夠在面對意外狀況的情況下不至于措手不及。
（一）事前成本控制。
此階段主要指的是對展覽項目籌備階段的成本控制。具體來講，在此階段應該從宏觀上對整體成本進行控制與把握，并在此基礎上對財務預算方案進行制定。這是因為，項目策劃是開展項目成本控制的重要開始，所以在項目策劃的過程中就應該從全局出發，考慮到涉及成本以及策劃過程中其本身產生的相關費用。一般來講此階段主要采用的是預算管理，也就是說在執行項目的初期，對項目本身制定階段性的實施計劃，并將其作為成本控制的標準，在這個階段我們始終應該遵循一切從實際出發的根本原則，以此確保項目預算具有可行性。如若我們按照展會工作的實際發展情況對其進行劃分，則可以將其分為兩個階段，即：培育階段與成熟階段。而在培育階段，由于展會的各項策劃項目尚未成熟，不可控因素仍較多，因此，即便是進行成本預算，也只能確定出一個大的框架，還需要在具體的控制過程中，對其進行相應的補充、調整與完善；在成熟階段，因為展會的各項策劃項目已經趨于成熟，因此也就能夠參照往期的執行成本進行預算標準的制定，這里需要注意的是在預算成本的制定過程中應該將項目計劃變更成本考慮進來。
（二）事中成本控制。
在控制整個項目成本的過程中，對展覽實施階段的成本控制進行控制，可謂是整個成本控制過程中最為核心，也最為關鍵的所在。這是因為此階段的成本控制工作不僅涉及的工作面較廣，且涉及到管理內容也較為復雜，如，項目的宣傳推廣、觀眾組織、招商招展、租用展覽場館、搭建標準展位、保障展會現場以及展覽項目涉及的人員和項目辦公費用和其他協調費用等。而如若我們從適用主體的角度對這些費用進行分類，則可以將其分為：人力資源費用、物力資源費用、其他費用，這三大類。其中，人力資源費用是指在展覽執行過程中涉及的勞動力費用；物力資源費用是指在展覽執行過程中涉及到的材料建設費用；其他費用是指在展覽執行過程中涉及的宣傳、推廣費用。在此階段的成本控制上我們主要采用定量法或成本累計法，而最常使用的計劃指標分解方法，則是將所有的大指標進行逐一分解，分解為一個一個的分指標，并對這些分指標對應的費用項目進行控制，從而達到控制整個項目成本的目標。然而，任何一個展會項目的開展都是多項社會資源通過動員與整合而成的，因此也就會涉及到方方面面，與之相關的成本更是不勝枚舉。所以，在確定指標的過程中，做好指標屬性的分析工作則尤為重要，并且要區分指標的重要性與動態性，并給予那些占有總成本較大份額的分指標進行重點的控制。
（三）事后成本控制。
對已經實施完畢的展覽項目進行分析就是在執行事后成本控制，可以說即便是整個展覽項目已經實施完畢也并不意味著展覽項目就此結束了。而是應該針對此次展覽項目所產生的費用與預算成本費用進行對比，尋找二者的差距，從而為下一階段所實施的成本控制做有益鋪墊。在此階段過程中，最為常用的方法就是監督法，也就是說通過對比預算費用與實際費用之間的差距來進行分析，查明原因，從而為下一次的成本預算提供有益的參考，并進行恰當性的修正。反饋則是對結果的一種執行狀態，可以說企業想要發展就必須要建立適合自己的成本控制體系，成本控制標準，而這就需要反饋，也只有如此，才能夠讓展覽項目在成本控制上逐步實現制度化。
四、結束語。
綜上所述，本文筆者從展覽項目的相關理念入手展開了粗淺的探討，并提出展覽項目成本的控制原則與控制方法，也是希望能夠讓更多的人們更加清楚的看到展覽項目成本控制的重要性，認識到企業只有運用合理的推銷并結合合理的成本控制，才能夠得到良好的發展，才能夠在越發激烈的市場競爭中獲得一席之地。所以，做好展覽項目成本控制具有十分重要的現實意義，值得進一步深入研究與探討。
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摘要隨著我國市場經濟的發展和供給側結構性改革的不斷深入，我國產業企業所面臨的市場環境變得更加復雜，企業間的競爭也日趨激烈，要想在激烈的市場競爭環境中不斷提高自己的市場占有率，除了不斷提高茶葉產品的品質之外，有效地降低茶葉產品的生產成本便成了茶葉生產企業市場競爭的有力武器。
在我國經濟新常態背景下，企業要想有效地控制成本，必須從強化員工成本管理意識、提高成本控制的方法手段以及建立和完善企業內部成本控制體系等方面出發，有目的地控制企業成本，增強企業的市場競爭力。
中國是茶葉的故鄉，茶葉的種植和生產迄今為止已經有四千多年的歷史。
中國也是當今世界上茶葉生產分布區域最廣的國家，目前有18個省份種植和生產綠茶、紅茶、花茶、黃茶、白茶和烏龍茶等眾多品種，根據農業部統計資料顯示，我國茶葉種植面積達到4316萬畝，采摘面積達到3387萬畝，其中干毛茶產量達227.8萬噸，產值為1519.2億元，我國成為世界上最大的茶葉生產國，產銷量約占世界的38%。
據不完全統計，目前我國進行茶葉加工的生產企業大約有7萬多家，從業人數達到8000多萬人。
我國茶葉生產企業的特點是小而散，主要包括家庭作坊式、小型加工式和大型規模化生產企業三類，一般市場上銷售的茶葉多數為家庭作坊式和小型加工式企業生產，這些企業的顯著特點就是規模小、技術落后、生產成本高。
有限的生產規模無法使企業產生現代化大生產的規模效應，落后的生產技術又使得茶葉生產的每個環節產生過高的人工成本、采購成本和加工成本，這種狀況導致廣大的茶葉生產企業利潤偏低，在國際市場上處于價格劣勢，不具備市場競爭力，在很大程度上影響了我國茶葉的美譽度和對外貿易。
因此，采取科學的茶葉生產加工方法，增加技術投入，改進茶葉生產流程和組織模式，有效控制生產成本便成為我國茶葉生產企業今后一段時期的重要目標和任務。
一、茶葉生產企業的成本構成。
茶葉生產有自己特殊的生產流程，主要包括采青、發酵、殺青、揉捻、干燥、精制、加工和包裝等諸多環節，而且每個工序對生產的要求都比較精細，從而在各道工序中都會產生相應的成本。
按照其生產流程，可將產茶企業的經營成本劃分為采購成本、加工成本、包裝成本、貯藏成本和其他成本等等。
(一)茶葉采購成本。
茶葉生產企業在進行生產之前，首先要從茶園或經銷商方面進行新茶鮮葉或毛茶的采購，從而在采購環節將會發生原材料成本費用、運輸費用和財務費用以及采購人員的考察差旅費等相關成本。
(二)茶葉加工成本。
茶葉生產企業在進行生產加工環節，也需要大量的人員、技術、設備和能源等相關要素的投入，在茶葉加工之前，企業需要根據茶葉細分市場的需求進行產品設計和技術投入，對于新產品的開發還需另外投入相應的技術人員和生產設備以及能源消耗，由于茶葉生產的特殊性，在生產過程中還需要適時進行質量和衛生監測。
在該環節中也需要企業大量的投入，加工成本在整個茶葉生產成本中占最大比重。
(三)茶葉包裝成本。
在茶葉生產加工完成到投入市場之前，還需要對不同茶葉產品進行細致的包裝。
在日趨激烈的市場競爭環境中，產品的包裝可以增加茶葉的附加值和美譽度，精美的包裝在提高產品銷售量方面能起到明顯效果。
因而，在包裝環節就會產生包裝材料費用、印刷費用和人員工資等相關成本。
(四)茶葉貯藏成本。
由于茶葉屬于餐飲產品，在安全衛生方面有特殊要求，因此，在茶葉采購和加工包裝完成到市場銷售的過程中，就需要對產品進行保鮮保質貯藏，在該環節就需要投入相應的貯藏設備，防止原材料和產成品的發霉變質，同時對于產成成品還需采用干燥密閉貯藏、真空貯藏或冷凍貯藏等方法進行貯藏，保證市場上銷售茶葉的品質。
(五)其他成本茶葉生產是一系列工序的組合體，在生產過程中不可避免地還要產生其他費用成本，比如加工過程中的能源費用、水電費用、財務費用、管理費用、技術咨詢費用和接待費用等多項成本支出，在銷售過程中還將發生促銷費用、廣告費用和展覽費用等成本支出，所有這些費用支出都構成了茶葉生產成本的組成部分。
二、我國茶葉生產企業成本管理現狀。
(一)成本控制重視程度不夠。
由于我國茶葉生產企業的小、散、弱的特點，多數企業都是中小型民營企業，企業職工的流動性較強，企業與職工的關系多數都是短期的雇傭關系，這樣就導致在生產過程中廣大員工缺乏節約和控制成本的意識，在生產中浪費現象比較嚴重。
對于企業管理者來說，盡管在觀念上重視成本控制，但多數也僅從賬面上注重生產加工成本控制，而對其他領域和環節的成本，管理缺乏足夠的重視，經常出現壓縮了生產加工費用，而采購成本和銷售成本以及管理成本長期居高不下，導致茶葉最終產品的所分擔的綜合單位成本依然偏高，影響了產品的市場競爭力。
目前，我國茶葉生產企業在控制成本的過程中手段和模式比較單一，缺乏整體觀念，只注重了企業短期盈利水平或者其他單一方面的控制和管理，忽視了成本控制的相關性和連貫性，不能夠實施對于整個茶葉生產供應鏈上的成本管理和控制，無法適應市場經濟對現代企業成本管理的要求。
另外，企業管理者在運用具體的成本控制方法時，往往局限于傳統的目標成本管理法和標準成本法，而適應現代企業管理的作業成本法和供應鏈成本管理方法應用的很少，不能有效地達到成本管控的效果。
不注重技術創新和研發投入，這樣很容易造成企業缺乏長期的發展潛力，損害了廣大一線職工的工作積極性，影響了企業的長遠發展。
這樣造成花費大量的人力和精力去監控一些不太重要的環節，比如茶葉的運輸、包裝以及生產過程中的水電費成本等等，而對采購、加工和貯存等重點環節的成本監控并不到位，這樣表面上看起來企業非常注重成本控制，但是成本控制的效果并不明顯，企業的整體效益得不到有效的提高。
(一)增強企業員工成本管理的意識。
實現茶葉生產成本的有效控制，必須從提高廣大職工的思想意識這個源頭出發。
企業管理層可以從企業的文化建設方面著手，讓所有職工從思想上認識到控制成本、提高企業經濟效益不僅僅是管理者的責任，更是每個員工的'神圣使命。
通過各種形式的教育宣傳活動，培養職工的危機意識和責任意識，同時人事部門通過健全考核獎懲機制和激勵機制，是每個員工的業績余成本控制緊密相連，增強廣大職工的主人翁意識，從管理者的強化約束化為員工的自我控制，實現降低企業成本的目標。
學習和引進先進的信息管理手段，實時監控每個生產環節的相關信息，采取作業成本法或者供應鏈成本控制方法，既要照顧到茶葉企業的原材料供應、生產技術條件和設備生產能力，還要關注茶葉的市場需求和競爭對手的成本情況等等，對企業生產的整個過程進行全方位控制，采取科學的手段監控企業成本。
除了對日常發生的差旅費、管理費和運輸費用等成本進行控制外，還要對茶葉生產的原材料采購、生產加工和產品銷售等重點環節進行目標監控。
比如可以通過與茶葉種植戶簽訂長期合同，低價格采購茶鮮葉;通過技術投入，提高員工的勞動生產率來降低單位產品成本;通過與主要大客戶建立長期穩定的合作關系，減少產品銷售支出等等。
科學的企業成本的控制不能完全依靠員工的自覺性來維系，還必須建立起明確的成本管理控制制度和完善企業內部管理控制體系來實現，嚴格的規章制度能夠對每個員工具有強制性的約束力，避免人為的破壞和損失。
建立和完善企業內部成本控制體系，首先需要設立一個專門的成本監控管理部門，通過日常監管和信息的收集，結合人事部門對員工的業績進行考核。
建立重大責任追究制度，針對每個生產環節的定額標準，對出現較大成本出入的責任人進行責任追究。
同時建立分級歸口制度，對每個生產環節和每個崗位，都要落實責任人，避免出現人人有責卻無人負責的現象。
通過完善的內部成本管理控制體系和制度約束，從制度上為企業降本增效提供制度上的保證。
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