方案在各個領域都有著重要的作用，無論是在個人生活中還是在組織管理中，都扮演著至關重要的角色。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？方案應該怎么制定呢？以下是小編精心整理的方案策劃范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

公司疫情管理的方案篇一

知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在經濟時代，知識是企業的戰略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的戰略反應。知識管理，簡單他說就是對企業的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻出其積累的知識，使企業實現知識的共享，就是企業進行知識管理的主要目標。

知識管理要求企業實現知識的共享，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰·布朗（john brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種復印機名聞天下。后來，施樂公司的統治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而采取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

早在三四年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

（1）對知識和最佳業務經驗的共享；

（2）對加識共享責任的宣傳；

（3）積累和利用過去的經驗；

（4）將知識融人產品、服務和生產過程；

（5）將知識作為產品進行生產；

（6）驅動以創新為目的的知識生產；

（7）建立專家網絡；

（8）建立和挖掘客戶的知識庫；

（9）理解和計量知識的價值；

（10）利用知識資產。

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

3．積極參與安永（emst ＆young’s）咨詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

4．支持三個由美國生產力和質量

中心（american productivity and quality center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

5．在加州大學伯克利分校哈斯（hass）商學院建立了知識管理教位。

知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

1．了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；

4．保證知識庫設施的正常運行；

5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程。

由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是置于創新和集體的創造力上。

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡。這個網絡在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了施樂和永安公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有1500?/font20xx名職工訪問了這個網絡。將這個網絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。

“知識地平線”主要包括以下6方面內容：

1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。

3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。

4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。

5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。

6．相關網點：連接了與知識管理有關的`15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

施樂公司還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共享。知識庫建立在企業的內部網絡上，該系統由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識共享問題。

知識庫里的內容包括：

1．公司的人力資源狀況；

2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：

3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；

4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；

5．公司客戶的所有信息；

6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：

7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發與共享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（pau1 a. al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題。”為此，公司采取的措施主要有：

1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現自我測評；這一系統有利于員工的職業培訓和職業發展。

3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。

傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關系，現在要改變這種單一的關系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。

1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在施樂在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業信息。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾。

2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識。在此前，售后服務部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由于產品的生命周期越來越短，軟件開發的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現在工作手冊的傳遞也已進入了計算機時代。施樂公司的技術人員現在擁有帶高效能超支本文獻服務功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行復印機的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那么這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程序。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經常進行更新。施樂公司還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的共享與及時更新。

公司疫情管理的方案篇二

全面預算管理通過合理分配人、財、物等戰略資源，協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，在企業管理中具有重要意義。文章通過對山東省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）全面預算管理方案的實施闡述了通過構建全面預算管理體系，實現集團公司預算控制與業務管理的一體化，提高經營管理的精細化水平，最大限度地發揮集團現有管理資源的效能，保持集團公司持續、、快速發展。

方案；實施；優化與完善

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的過程。為進一步優化全面預算管理工作，根據山東省國資委的工作要求，結合集團公司實際，制定如下方案：

（一）總體目標

根據集團公司的管理現狀及未來發展要求，當前集團公司全面預算管理工作的總體目標是：在集團公司現有管理運營體系的基礎上，以提高經營管理的控制力和經營活動的預見性，確保集團公司總體戰略規劃以及年度經營計劃的實現為目標，突出業務模塊管理，整合專業管理資源，統一管控平臺，建立以實現集團公司戰略目標為導向，以現金流為核心，包括業務預算、資本預算、資金預算、財務預算在內的全面預算管理體系。

（二）建立復合型全面預算管理模式

集團公司是一個以客運為主導產業，物流、、汽車后服務、城市客貨出租運輸、內河航運、代理業務等多元化經營的大型企業集團。通過復合型全面預算管理模式的構建，從而實現集團全面預算管理模式與集團組織管控體制的有機統一，保證集團全面預算管理體系的有效運行。

（三）循序漸進、分步實施

科學的全面預算管理體系構建和完善是一項系統工程，必須尊重歷史、立足現實并著眼未來。結合集團公司全面預算管理工作的現狀，應首先解決全面預算管理體系建立和健全的問題。在建立健全的基礎上，應考慮適時逐步建立以戰略目標為導向的全面預算管理體系。全面預算是落實企業戰略的一項重要工具，而預算目標又處于整個預算體系的核心地位，它既是企業編制預算的基礎，也是預算執行期望實現的目標。所以，預算目標應該體現企業戰略目標，戰略目標決定預算目標。

集團公司及各分、子公司應根據本單位組織架構、業務特點等，建立從上到下的多層次預算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負責人應當對本單位全面預算管理工作負總責。

（一）集團公司層次的全面預算管理組織體系

集團公司層次的全面預算管理組織體系分全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和全面預算執行主體三個部分。

1.全面預算管理委員會。集團公司成立以董事長為主任，總經理為常務副主任，集團公司副總（包括總經理助理）以上管理人員、有關職能部室負責人為成員的全面預算管理委員會，全面預算管理委員會對集團公司董事會負責，是集團公司全面預算的最高日常管理決策機構。

2.全面預算管理辦公室。集團公司全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，由集團公司指定一名副總經理任主任，指定一名職能部室負責人為常務副主任，相關職能部室主要負責人和業務骨干為成員。全面預算管理辦公室對全面預算管理委員會負責，是集團公司全面預算管理的組織執行機構。

3.全面預算執行主體。對集團公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內的子公司均屬全面預算執行主體。

（二）分公司和子公司層次的全面預算管理組織體系

集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應建立與集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室對接的組織機構，并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預算編制和執行責任主體。凡有下級預算編制和執行責任主體的單位，應將下級單位的預算指標匯總后連同預算底稿一并報上一級單位。

集團公司全面預算按照“自上而下，自下而上，上下結合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制。

（一）預算啟動

每年9月中旬由集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室進行年度預算啟動工作，主要工作內容是：下達集團公司級年度運作計劃分工表，組織集團公司各職能部門、分公司、子公司進行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預算目標。

（二）集團公司下達年度預算編制方案

集團公司全面預算管理辦公室擬訂的年度預算編制方案，經全面預算管理委員會審批通過后，于每年10月中旬下達至各預算責任單位，組織預算編制工作。預算編制方案中應包括編制范圍，編制內容、職責分工、業務流程、表格樣式、預算編制前提條件等內容。

1.編制范圍。根據省國資委的工作意見，全面預算的編制范圍應與企業合并報表的范圍口徑一致。每年集團公司納入合并報表范圍的單位可能發生變化，職能部室和分公司也有可能發生調整，所以有必要每個預算年度重新界定預算編制范圍，預算編制范圍界定的過程同時也是集團公司預算責任主體界定的過程。

2.編制內容。應明確全面預算體系涵蓋企業經營活動的全部內容，具體包括：

（1）業務預算。業務預算是反映預算期內各單位可能形成現金收付的營業活動的預算，包括票款收入預算、主營業務收入預算、主營業務成本預算、采購預算、營運間接費用預算、期間費用預算、其他業務收支預算等。

（2）資本預算。資本預算是各單位在預算期內進行資本性活動的預算，主要包括固定資產購置預算、工程項目投資預算、權益性資本投資預算等。

（3）資金預算。資金預算是各單位在預算期內有關現金流量的預算，主要包括與業務預算和資本預算相關聯的日常資金收支預算和籌資預算。資金預算應保證企業在預算期內實現資金收支平衡。

（4）財務預算。財務預算是在業務預算、資本預算、資金預算的基礎上，圍繞戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。主要以預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等形式反映。

3.編制流程及說明。主要說明預算編制工作在什么時間，由什么單位/崗位，完成何項工作，形成什么樣的工作成果。預算編制流程與說明的內容，本方案后續部分以流程圖和流程圖說明的形式給出了主要工作的示例。

（三）預算審核、匯總與平衡

各職能部室、分公司、子公司經過相應權力機構審核通過后的預算經兩個途徑報集團公司全面預算管理辦公室：各預算責任主體上報全套預算；集團公司有關業務歸口部門上報歸口管理范圍內的預算。集團公司預算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團公司的角度形成全面預算方案。

（四）預算按法定程序審批與下發

集團公司全面預算方案及各單位全面預算方案經集團公司董事會批準后，由集團公司全面預算管理辦公室在每年1月20日前正式行文下發各單位及部門，作為各級單位及部門預算期內組織收入、安排支出及業績考核的主要依據。

預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任單位必須認真組織實施。

（一）預算的分解落實

各單位預算實行歸口管理、分級控制的原則，各預算執行單位將預算指標層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。

（二）執行信息的報告

1.健全預算執行信息的要求。在日常控制中，健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，保證各指標統計范圍及內容一致，切實提高預算執行信息的準確性和及時性。

嚴格執行生產經營月度計劃、預算標準，加強適時的監控，對預算執行中出現的異常情況，有關部門必須及時查明原因，提出解決辦法。

各單位以責任預算為基礎，定期對預算的執行情況進行系統的記錄和計量，進行分析，形成預算執行報告。

2.預算執行報告。預算執行報告的內容包括預算目標完成情況、控制措施落實情況、主要教訓和改進計劃。

各單位月度預算執行報告于次月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，季度預算執行報告在下季度第一個月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，年度預算執行報告在次年1月30號前報集團公司全面預算管理辦公室。

定期編制的報告可以用報表、數據分析、文字說明等多種形式，另外，口頭匯報和碰頭會等可作為日常信息報告和的重要方式，以保證信息的暢通。

預算執行報告逐級上報、匯總，直至集團公司全面預算管理委員會。

（三）預算的調整

正式下達執行的預算，應保持權威性和穩定性，一般不予調整，但為保持預算指標的先進性和可行性，在原預算編制基礎或集團公司提出新的管理要求、目標時，應根據情況，對預算進行相應調整。預算調整分動態調整和定期調整兩種。

（一）預算執行情況分析

全面預算分析是評價預算執行效果、優化預算管理運行質量的重要環節。全面預算的分析主要通過確定分析對象及分解標準、收集信息、差異計算與分解、判斷差異重要程度、對重要差異進行解釋、差異原因分析確認和后續工作等環節實現。

各單位、各部門應當定期收集財務、業務、市場方面的有關信息資料，從定量與定性兩個方面分析預算執行情況、發展趨勢及存在的潛力。預算分析可根據實際情況選用不同的方法或多種方法結合使用，常用的預算分析方法有：比率分析法、比較分析法、因素分析法。

（二）預算考核

績效考核與預算管理間存在著以下兩方面聯系：

1.預算為績效考核提供了可衡量的基礎。預算目標值可以成為集團績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預算的實際執行過程中不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。全面預算指標是計算財務類績效指標目標值的基礎。在制定關鍵績效指標目標值時，需要以根據全面預算結果計算出的數據為主要依據。結合預算指標制定的績效考核指標在考核執行中，遇到預算調整情況，會對很多績效指標產生影響，績效指標應隨預算指標調整而調整。

2.預算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關注的內容。全面預算管理連接著公司戰略、運作計劃、運營與財務控制等多個重要管理范疇，是集團公司管理系統的一個非常重要的組成部分。對預算管理工作開展情況的考核，將構成針對“內部經營過程”工作考核的一部分。專門和側重于各部門預算編制、執行、分析和調整等具體管理工作內容的績效指標應當被包含在績效考核指標體系中。

集團公司預算管理機構應根據內外部環境的變化和全面預算管理體系的運行情況，全面評估該預算管理體系設計的科學性、規范性及適用性，提出優化建議。可重點考慮以下內容：

第一，預算基礎數據的完善與優化。當前階段在集團各業務單元業務預算表格設計過程中，受基礎數據完備性、信息化應用程度的限制，很多數據無法取得或預測，應不斷加強基礎數據完備水平從而編制出更能體現管理要求的業務預算。

第二，預算管理制度體系的完善。由于集團公司在預算管理體系還存在較多空白，預算內容、預算具體方法、職責分工、業務處理流程等都有較大的優化空間。

第三，建立多維數據的預算管理信息系統。全面預算管理信息系統作為一個面向分析的管理系統，數據是由多個維度（角度）描述的。根據集團公司信息化當前建設情況，財務信息系統和管理信息系統各系統分塊設置，不同信息系統彼此之間缺乏有效的信息共享、共用。在集團公司業務、財務、管理信息化建設和應用實現網絡化的基礎條件時，通過建立基于多維數據模型的全面預算管理信息系統，有效整合分散在各業務模塊的信息管理系統，是預算管理體系的長期努力方向。

1.潘愛香,高晨.全面預算管理[m].浙江人民出版社,20xx.

2.王化成,佟巖,李勇.全面預算管理[m].中國人民出版社,20xx.

公司疫情管理的方案篇三

根據銷售公司《進一步推進加油站經營管理模式改革的指導意見》的工作安排和要求，結合綏化石油分公司實際，制定本試點方案。

綏化公司委托試點中和站、建設站、民政站三座加油站。

加油站的所有權和經營權不變，委托管理的主要內容包括：成品油銷售、便利店銷售、資金發票管理、規范化服務管理、站容站貌管理、qhse管理、設備管理及日常維護保養、及部分經營變動費用等。

受托方為按照《公司法》設立的一人有限責任公司（以下簡稱個人公司）。受托管理為1座站。委托管理期限為2年。

（一）核定委托費用

即核定擬委托站的用工成本、人身意外傷害保險、日常經營性費用、管理費和相關稅費。

用工成本主要包括：薪酬、社會保險、住房公積金、休假療養補貼和勞動保護費等。

人身意外傷害保險：受托方為防范用工過程中出現意外風險而投入的商業保險費用。

日常經營性費用：水電費、取暖費、小額維修費、通訊費、辦公費、交通費、伙食補助。

管理費：用于支付受托方管理人員的相關費用，具體標準為：年零售量20xx噸以下為0.8萬元/站；年零售量20xx噸及以上，零售量每增加1000噸/站，管理費標準增加0.2萬元/站。

相關稅費：指受托方因委托管理業務產生收入而繳納的相關稅費。

與委托站沒有直接關系的其他費用不納入委托范圍，由委托方承擔。

（二）選擇受托方

市公司通過招標方式選擇受托方，受托方兼任受托站站長，與受托方簽訂委托管理合同。受托方要具備和同意以下受托的基本條件：

1、受托方必須具有一定的經濟實力、履約能力、完備的加油站管理制度，并具備規范的經營資質。其《營業執照》經營范圍中應包含加油站技術服務或管理等當地工商部門許可從事加油站委托管理的經營項目。

2、受托方法人代表（受托站站長）應具備危險化學品從業資格證、中國石化系統頒發的站長資格證書等相關資質，具備兩年及以上的加油站現場管理等相關工作經歷。

3、同意繼續使用擬委托站原有用工。

4、原則上受托方年齡距法定退休年齡不足兩年的不得納入委托管理選擇范圍（男，58周歲以下，女，48周歲以下）。

5、選擇的受托方股東（個人公司）應符合下列條件之一：

（1）與企業已解除勞動合同的原委托方在崗職工；

（3）與勞務派遣單位已解除勞動合同的原委托方的在崗勞務工；

（4）取消退休職工。

（三）分流安置員工

對納入委托范圍的在崗員工，按照以下辦法妥善安臵或分流：

1、將擬委托站員工集中分流到因自然流失、違規辭退等原因有用工需求的自營自管站，“騰空”一站委托一站。受托方新招錄用工，按照“新人新辦法”，與受托方建立勞動關系。

2、符合相關條件，愿意作為受托方參與委托的正式職工，可與公司協商一致解除勞動合同，公司支付經濟補償金后，按照同等優先原則納入委托范圍。

3、愿意將勞動關系轉移至受托方的正式職工，公司依法與其協商一致解除勞動合同并支付經濟補償金，受托方與其重新簽訂勞動合同后上崗。

4、愿意在受托方工作的正式職工，還可采取借聘的方式繼續在委托站工作，其薪酬福利待遇可按照外派人員由公司負責發放，并與受托方協商費用扣減方式和數額；也可經委托雙方、員工本人三方協商一致，實行階段性調動。委托方與員工簽訂協議約定暫停履行勞動合同，由受托方與員工簽訂勞動合同，勞動合同期限應與委托方與員工暫停履行勞動合同的期限一致。階段性調動期間，受托方對員工按自有員工進行管理。階段性調動期滿，受托方終止與員工的勞動合同，委托方與員工恢復履行勞動合同。

5、愿意在受托方工作的勞務派遣員工，在妥善處理原勞務派遣協議和勞動關系的基礎上，調整為受托方直接使用的勞動合同用工;采用勞務派遣形式用工的，應符合國家法律法規和總部相關政策規定。

6、實施委托后，按照總部有關規定，在核心業務有用工需求并面向社會招聘勞動合同制員工時，符合應聘條件的已委托人員可參加競聘，并在同等情況下優先予以錄用。

（四）進一步規范委托

1、嚴格實行風險抵押。要結合受托方誠信、受托站數量、日均零售量和銷售款繳款頻次等因素，按照不低于委托站日營業額的兩倍確定風險抵押金額度。具體額度由省公司財務處確定。

2、依法規范用工分配行為。受托方應獨立完成員工管理等事項，與勞動者規范建立勞動關系并訂立書面勞動合同；以勞務派遣形式用工的，要按《勞動合同法》及相關規定依法規范勞務派遣行為。受托方須依法遵守國家和地方政府有關工資標準、工時制度、社保繳納、勞動安全保障與職業衛生等規定。對受托方的重大規章制度、薪酬發放、社保繳納等資料實行備案，不直接干預或辦理受托方內部勞動關系、薪酬福利待遇、社會保險繳納、考核兌現等人力資源管理及勞動過程管理事項。

3、落實監管責任。對委托站與自營自管站負有同等的監管責任，要不斷完善督查、抽查和暗訪等形式的監管措施，采取月度通報、季度講評、年度考核等方式，及時向受托方反饋督查情況，促進受托方落實管理責任。

4、嚴格按照委托合同和考核辦法考核結算。對受托方存在的違約違規、管理不到位、責任不落實等情形，要求其立即整改問題和隱患，并予以相應處罰。對履約考核不合格的受托方必須及時解除委托合同，并要求受托方承擔因存在違法違紀、嚴重違約行為而解除合同時的全部責任及委托方損失。

分公司成立“加油站委托管理”工作領導組 組 長：馮建軍 副組長：任劍明

成 員：綏化公司各處室負責人和機關業務員 領導小組辦公室設在零售經營管理部，負責具體組織實施和日常工作。市公司各處室成員明確職責分工，加強協調配合，周密組織實施，切實做好委托試點工作：

零售經營管理部：負責委托管理的具體組織實施和日常管理工作。負責落實對受托方及時保質保量的向受托方配送油品。完善修訂委托管理合同。核定銷量、費用、管理指標；制定托管費用的考核結算辦法并進行考核結算；建立健全托管費正常調整機制（管理水平、實際費用、內部分配情況、勞動力市場價位）；建立對委托站的督查、抽查、暗訪監管防控機制，月度通報，季度考評，年度考核。

財務核算部:配合零售經營管理部測算核定日常經營性變動費用指標和相關稅費。確定委托站風險抵押辦法和并負責實施，建立健全加油站委托管理后關于資金、稅務等方面的財務管理制度，履行對委托站的監管責任。在噸油費用控制指標內合理分解，規范合理做好年度托管費的預算和控制工作。

安全數質量發展部:建立健全加油站委托管理后關于設施設備管理、數質量、qhse管理等方面的管理制度。負責委托站的大型維修改造、隱患治理。

綜合管理部：負責實施方案的制定、提交班子會審核和上報銷售事業部批準；負責相關政策的解釋和宣傳工作；負責實施工作的推進；核定委托站用工成本測算并提報零售經營管理部，配合建立健全托管費正常調整機制；對受托方的重大規章制度、薪酬發放、社保繳納等資料實行備案。負責員工思想穩定工作，掌握員工思想動態，制定穩定預案；負責負面輿情的監控、發現和及時處理。

根據委托管理的相關政策，在省公司指導下，選擇受托站、選擇受托方，具體組織實施委托管理。

公司疫情管理的方案篇四

第一條 本著順應公司總體發展需求，經充分市場調研，由董事會討論通過，對條件成熟、有良好發展空間的建筑市場以及與之相關的產業可設立分公司，分公司運營管理方案。

第二條 對已成立的分公司，按承包經營責任制模式，承包人實行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經董事會討論，董事長批準。

競爭承包人須具備以下基本條件：

1、以公司整體發展為己任，顧全大局，立足長遠。

2、有較長年限的生產經營經歷，對所競爭的建筑市場熟悉，有較高的管理駕奴能力。

3、有相應的經濟實力，保證承包金的按期、足額上繳。

第三條 新成立分公司程序及要求：

1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。

2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。

第二節分公司管理

第四條 分公司應結合本單位特點，建立健全完善的管理體系，加強制度建設，確保經營、質量、安全生產、文明施工、綜合管理、財務管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。

第五條 分公司人事管理實行定編、定崗、定薪。由分公司負責人結合分公司實際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關條件，報經公司總經理批準后實施。分公司使用員工一律實行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。

第六條 分公司臨時聘用人員，本著誰使用、誰負責的原則，訂立協議，協議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時聘用協議周期原則上不超過一年。

第七條 分公司應大力加強企業思想文化建設，構建和諧、團結、積極進取的良好氛圍，想方設法引進人才、留住人才、用好人才。

第八條 分公司應積極為員工創造繼續培訓教育的機會，以不斷提高其業務素質和管理能力，規劃方案《分公司運營管理方案》。

第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統一到總公司辦公室領用，履行登記手續。

第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任，由分公司負責人明確專人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業心、責任感，有良好的職業道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動和違背公司經營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。

第十一條 分公司財務管理：各分公司應設立財務科，財務人員配備不得少于兩人。

第十二條 分公司的財務制度、財務行為必須依據國家法律法規進行，若出現違法違規行為，其責任由分公司負責人以及財務手續執行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務人員執行不符合財務紀律的行為。

第十三條 分公司必須建立質量管理機構，負責制訂本分公司質量創優計劃，定期檢查在施階段工程質量，有計劃有組織員工進行施工操作水平和質量意識，積極引進新技術、新工藝，鼓勵技術創新。

第十四條 鼓勵分公司工程創優，分公司單獨創優工程所獲得證書，可在各有需求的分公司間有償使用。

第十五條 分公司必須建立安全生產管理機構，具體負責本單位安全生產管理工作，其成員由負責生產經營及安全生產管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進行安全生產檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發生安全事故的應及時向分公司及上級主管部門匯報。 第十六條 分公司應充分重視經營管理工作，加大經營力度，經營方式靈活機動，把經營工作放到各項工作的重點位置，同時也要對承接的工程項目進行調研、認證，形成書面報告，盡可能規避風險，對投入較大的項目應及時向公司匯報。

第十七條 分公司應加強合同管理工作，簽訂工程合同時，應認真把握，細致研究，合同條款明確規范。

第十八條 分公司負責人在承包經營期滿時，必須保證跨入新一輪承包期的施工產值不低于自身完成承包經營期三年平均產值的50%。

第十九條 分公司負責人有下列情形的，由總經理提議，董事會研究，可免去其分公司經理職務：

1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發展背道而馳的行為。

2、承包內不能按時足額上繳承包金的。

3、分公司出現重大質量、安全事故的。

4、經營方法不當、經營手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：

1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動。

2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產生嚴重的負面影響的。

3、嚴重違背請銷假制度，不請假離開分公司連續一個星期或累計達一個月的。

第二十一條 分公司在經營過程中，出現質量、安全事故、發生違法經營行為被相關管理部門處罰時，公司對分公司負責人有權實行追加處罰，被相關管理部門暫停經營資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關管理部門吊銷經營資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實施上述處罰時，公司仍保留進一步追加處罰的權利。

公司疫情管理的方案篇五

2)尋找物流公司、進行比價、議價及運輸合同的簽訂;

3)執行運輸考核指標，定期對承運商進行考核與評估;

4)及時監控運輸市場動態,及時調整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;

5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;

6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進;

7)相關溝通、協調工作。

1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫物流單。

2)將物流單的信息反饋業務員和跟單員。

3)查詢物流單號，以及處理問題件。

4)處理與物流公司交接事務。

5)配合物流平臺操作員為相關貨運公司上門提貨，做好貨品歸類、清點數量等準備工作。

6)與業務部作好溝通工作。

7)做好接單，寫單，查單工作。

物流內部作業管理，需抓住物流作業中必須控制的點，制定相應的作業管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業標準。

1.)盡量減少外叫車參與市內配送工作;如一定要用外車，需要業務員簽字;方可交由物流部調車。

2.)建立長期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營業職照、稅登記證、機構帶碼證、專線報價)。

3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。

4.)回單結承運商，應在回單財務部3天之內;將運費付出(拿現金或轉賬)。

5.)建立運費賬目明細(客戶、數量、名稱、地址、金額)，每月10號前遞交公司。

公司疫情管理的方案篇六

為進一步提升公司的管理水平，規范員工行為，實現安全生產，結合公司績效管理和十項強化管理，特制定金暉軍事化管理實施方案。

一、目標

堅持以人性化管理和全心全意依靠員工辦企業的方針，以公司績效管理、十項強化管理為總綱，以軍事化管理為突破口，突出公司日常管理和安全生產的核心地位，逐步培養員工養成嚴謹有序的工作作風，注重制度的落實，強化公司各部室的管理，構建具有金暉特色企業管理文化，努力打造一支行動軍事化，作風嚴謹化，工作標準化的員工隊伍，自覺承擔起企業發展的使命。

二、組織機構

組 長：

副組長：

組 員

三、總體要求

學習借鑒軍隊管理方式，結合績效管理、十項強化管理，通過軍事化管理的實施，在思想上引導、行為上約束、能力上提升、管理上規范，達到以下目標：

_____在思想上，全面提高員工的思想素質。養成愛崗敬業的工作態度，提高忠愛公司、恪盡職守的責任意識，營造步調一致的良好風氣。

_____在作風上，全面養成樂于奉獻、扎實進取的工作作風。做到工作腳踏實地、行動雷厲風行，落實有始有終，完成不等不靠。

_____在紀律上，全面提升全員的組織紀律觀念。做到紀律嚴明、令行禁止、賞罰分明。形成自覺遵章守紀、履行職責、落實責任的良好紀律性。

_____在環境上，全面提升公司和員工的形象。做到物放有序整齊規范，工作環境整潔，生產生活井然有序，現場管理安全標準，員工行為訓練有素，公司形象和員工隊伍文明化、標準化、軍事化。

四、實施步驟

1、宣傳教育。要切實提高對軍事化管理的認識，采取一切有效形式（分廠、部室會議、班前會、榜報等），大力宣傳開展軍事化管理的目的和意義，要組織員工認真學習《軍事化管理方案》、《軍訓實施方案》以及安全生產的相關法律法規、規章制度，使員工掌握標準、熟知細則和相關規定，增強員工規范意識、按章操作意識，保證軍事化管理工作全面開展。

2、實施：要按照思想、作風、紀律、環境四個方面狠抓落實，開展軍事化演練和完善自身存在的問題和不足，借鑒兄弟單位的經驗和做法，充分發揮軍事化管理的作用。同績效考核、十項強化管理掛鉤，公司將對各分廠部室及員工執行情況進行檢查，以此推動軍事管理工作縱深發展。

3、鞏固提高：組織開展以軍事化管理為題材的演講活動，認真總結軍事化管理期間的先進經驗。11月20日公司組織舉行以“軍事化管理活動”的演講比賽。

4、總結驗收公司要組織開展軍事化現場觀摩，觀摩各分廠部室的一個工段、一個班組、一個科室，相互學習、相互促進、相互提高，要在鞏固提高的基礎上，不斷提高員工隊伍的執行力和做好本職工作的戰斗力。通過觀摩，各分廠部室要總結經驗與存在的不足，使軍事化管理形成制度化、規范化、持久化。

公司疫情管理的方案篇七

企業中高層管理者，一般是指總經理、副總經理、各部門負責人、高級技術人員及總經理指定人員，是一個企業的主要負責人，是企業戰略、規劃、制度的制定者、引導者、推行者。中高層管理者隊伍的素質和管理水平直接關系到企業的執行力，關系到企業的生存發展。當企業規模逐漸擴大或企業停滯不前時，都需要快速提升中高層管理人員的管理能力，以帶動整個團隊的成長。而現實工作中，中高層管理人員多數沒有經過專業的管理培訓，很多人是從業務或技術骨干直接走上管理崗位，靠摸索來積累管理經驗，也會由于缺乏基本的管理知識而造成失誤，給企業帶來時間、金錢和機會的代價。中高層管理團隊的水平低下已經成為很多企業發展的瓶頸，導致企業雖有很好的戰略，也很難實現。現為客戶公司量身定制中高層管理者培訓方案，以提升中高層管理者的管理能力，實現客戶公司的快速發展。

客戶公司主管級以上管理人員，包括承擔部分管理職責的高級技術人員。

通過本次培訓會讓客戶公司中高層管理人員獲得以下收益：

1、懂得做領導的真正含義；

2、明白作為一名優秀的領導應具備的素質和能力；

3、掌握系統思考能力，對部門工作懂得如何策劃鋪排，有條不紊地開展；

4、提升上下級和各部門之間的協調溝通能力；

5、學會組織管理、團隊建設，合理利用本部門的人力資源，優化配置；

6、提高目標、計劃、時間、執行、控制等領導能力，從而提高團隊整體效率；

7、提升有效授權的能力，讓員工和管理者一起行動起來，提高團隊作戰能力； 8、提升個人的領導力，擁有個人的影響力，激發團隊，支持公司實現整體目標。

關于中高層管理者培訓的需求分析主要通過三方面來進行：

1、戰略與環境分析

管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發現，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質（見圖3-1），否則很難成為一名合格的職業經理人。其中基本要求：組織認識、關系建立、專業知識。這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業，企業在實際應用過程中，還應根據企業的文化特點和實際情況對這個模型作適當的修正，從而得出企業自己的個性化的管理人員素質模型。

3、人員與績效分析

主要通過分析中高層管理者的績效評估報告，總結出其中反映的共性問題，由此制定出有針對性的培訓提升方案。

1、設計思路

為幫助學員在有限的時間及預算下學到必備的知識，并且強化學員學習效果，課程將秉承精簡、全面、有效的設計理念，采用講授與輔導相結合的培訓方式。通過對客戶公司中高層管理者培訓進行需求分析，結合管理維度分解，總結出公司中高層管理者培訓主要集中在三個方面：自我管理、員工管理、業務管理。每個管理維度又有相應的核心能力素質體現。課程將針對于各管理維度的核心能力素質進行設計。

2、課程設置

說明：講授時間主要是指講師對課程知識的講解時間，輔導時間主要是指講師幫助學員制定自身的行動計劃，以及幫助解答學員在課程學習中的相關問題等的時間。

3、課程大綱

第一部分——自我管理

概述：自我管理是指管理者對自身的行為、情感、思維的主動掌握，調整自己的動機與行動，以達到所預定的目標的自我實現過程。自我管理培訓模塊包括“角色認知”、“時間管理”、“情緒管理”三個知識模塊。管理者通過學習和掌握這些知識、方法和工具，將幫助其養成良好的自我管理習慣，具備高效達成目標的強大動力，為創造卓越業績打下堅實基礎。

課程一：管理者角色認知與能力建設

課程收益：

1、深刻認知管理者的身份涵義和身份職責；

2、掌握理解層次模型，思考和調整與企業結合的身份和目標；

3、理解目標職責，培養以目標為核心的工作思路；

4、理解通過團隊達成目標的意義，提高對選育用留、帶隊成功的重視度和投入度；

5、理解管理者的能力模型，思考和擬定提升管理能力的行動計劃。

課程綱要

1、能力現狀課前測試

2、管理者的角色認知 案例研討 管理者的身份職責

3、管理者的能力建設 管理者能力模型 學習能力建設 通用能力建設 專業能力建設

4、制定我的行動計劃 整理我的管理能力模型 擬定我的課后行動計劃

5、知識掌握度課堂考試

課程二：基于目標的時間管理

課程收益

1、深刻認知時間管理與實現個人目標和組織目標之間的關系；

2、掌握基于目標的時間管理的核心方法，減少個人行為的盲目性和無章法現象；

3、能夠將基于目標的時間管理的核心方法對應于實現工作，融會貫通地理解和應用；

4、能夠形成基于目標的時間管理的行動計劃。

課程綱要

1、能力現狀課前測試

3、高效時間管理的核心方法 影響有效使用時間的原因

方法一：價值為導向——把時間花在最具價值的事情上

方法二：要事緊急化——讓要事變得重要又緊急

方法三：急事公式化——用固定套路處理突發事件

方法四：養成好習慣——逐步讓好習慣替代壞習慣

5、知識掌握度課堂考試

公司疫情管理的方案篇八

為進一步提高我縣糧油倉儲企業的管理水平，實現企業管理規范化、標準化和科學第，確保儲糧安全。根據市糧食局糧油倉儲企業規范化管理活動精神，結合我縣實際，制定本實施方案：

1、指導思想。以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，堅持科學發展觀和可持續發展戰略，加強企業管理，提升職工素質，改善庫容站貌，實行科學儲糧，提高企業經濟效益，創建和諧企業。

2、工作目標。從現在開始到今年年底，逐步使全縣糧食倉儲企業達到本方案要求。

1、實施范圍。開展規范化管理活動的范圍，為全縣各類所有制性質的糧油倉儲企業。

2、工作原則。本次規范化管理活動按照“屬地管理”的原則，縣局負責全縣范圍內的糧食倉儲企業規范化管理活動的組織、推動工作;各類糧油倉儲企業負責本企業規范化管理活動的開展和組織實施工作。

1、準備動員階段(從20xx年8月2日-9月20日)

一是搞好宣傳發動。將省、市和縣糧食局有關規范化管理活動精神傳達到各企業，縣局在結合本地實際的基礎上，對規范化管理活動進行再部署。二是通過宣傳動員，使全縣糧油倉儲企業職工充分認識開展規范化管理活動的重大意義，了解工作安排和部署情況，并積極參與到建設規范化活動中。三是縣局將選擇一個管理比較好的企業做為示范企業，以點帶面，推動規范管理活動的開展。

2、全面建設階段(從20xx年9月21日-20xx年2月10日)

主要任務是企業根據自身實際，制定具體方案并抓好落實。

3、驗收和整改提高階段(從20xx年2月25日-20xx年3月20日)。縣局組織有關人員依據本方案的要求，對各企業規范化管理活動進行檢查督導和驗收。并于20xx年2月28日前向市糧食局上報規范化管理活動工作總結。20xx年3月20日決接受市糧食局對我縣企業創建規范化管理單位進行檢查驗收。

1、認真學習有關文件標準和技術規范。廣泛開展宣傳、培訓、教育活動，使企業糧油倉儲管理人員了解政策要求、熟悉制度規定、掌握并正確理解各類糧油儲藏技術和設備操作規程。對糧油倉儲企業負責人、糧油保管員、糧油質量檢驗等專業人員進行在職教育，從而進一步提高企業從業人員的綜合素質和專業知識。

2、進一步完善糧油倉儲管理規章。各企業要按照近年來出臺的糧食管理法規、部門規章、規范性文件以及技術標準的要求，結合本企業實際，對有關倉儲管理制度進行修改完善。建立健全系統性強、針對性強、符合企業規范管理要求的新型倉儲管理制度體系。各糧油倉儲企業在完善制度的同時，要適應調整企業倉儲管理組織結構，規范倉儲業務管理流程，細化各倉儲管理崗位職責，建立與新制度相適應的工作機制。

3、改善糧油倉儲保管條件。糧油倉儲企業要加強對糧食倉儲設施的管理。一是要加強現在倉儲設施設備的管理通過科學規劃、合理調度，進一步挖掘現有設施設備的能力，提高設施設備的使用率;二是要建立科學的設施設備維護保養工作機制，加強對設施設備的維護保養，延長設施設備的使用年限;三是要多方籌措資金，改善糧油倉儲設施設備條件。縣局將加強對倉訪維修改造工作的督;加強對企業收儲工作的業務指導，不允許出現因倉儲設施和管理措施不到位而導致的壞糧事故。

4、治理不規范管理行為。糧食倉儲企業要針對本次清倉查庫中發現的倉儲管理問題，集中開展一次不規范行為治理行動。要杜絕糧食混存、倉房鼠害、違規熏蒸、藥品管理不規范影響企業生產和儲糧安全的不規范行為;要解決政策執行、賬務管理、糧食管理、設備設施管理、人員管理以及制度不完善等不規范行為，提高企業管理水平。為保證治理行動效果，各企業可根據本單位實際情況，制定治理工作方案，確定治理工作重點，落實治理工作責任，加強對治理過程的檢查、指導、總結、交流和評估。

5、創建規范化企業。各企業要在現有工作基礎上，開展適合本企業管理實際的規范化管理企業創建活動。規范化管理創建行動的目標是：杜絕糧油倉儲企業的不規范管理行為，嚴格糧油倉儲企業庫存管理，提高企業管理水平，確保糧食儲存安全。

1、成立組織、加強領導

不確保本方案的順利實施，縣局成立糧油倉儲規范化管理領導小組，蘇金鎖局長任組長，付淑花同志任副組長，各有關科室負責人為成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在業務科。要求各糧油倉儲企業成立相應的組織，并責任到人。

2、加強學習，進行培訓

一是組織學習好國家、省和市糧食局對規范化管理活動的指志精神，掌握具體要求，明確建設標準。二是查找差距，明確改進方向。將企業現有“軟件”、“硬件”管理方面的工作與《方案》要求進行對照，找出差距和不足，有的放矢地進行改進。三是采取得力措施，促進工作。各企業要根據本地實際情況，制定實施方案，提出具體意見和建設步驟。

3、精心組織，狠抓落實

縣局將采取各種措施加強對規范化管理活動進行調研、指導，并及進總結推廣先進經驗，積極幫助企業解決工作中的實際問題，促進工作順利開展，使全縣倉儲企業管理水平達到一個新高度。

4、加強督導，嚴格考核

縣局將定期、不定期對各企業開規范化管理活動創建活動進行檢查和督導，督促企業加快工作進度。對檢查中發現的不符合規范標準的地方，要求企業進行整改，對一時難以達到要求的，要制定計劃，限期整改。

公司疫情管理的方案篇九

為進一步完善xx公司系統的治理結構，規范企業運作，健全xx公司系統經營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業的工作效率和經營效益，特制訂本方案。

本方案適用于xx公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：

1.各分支公司總經理；

2.各分支公司副總經理；

3.其他經董事會聘用的經營層高管人員

1.收入形式

以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。

2.收入構成

高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。

1.考核指標

考核指標以凈資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。

2.指標基數

（1）凈資產收益率：7%；

（2）發展進度：當年實現主營收入高于上年主營收入；

（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%

在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：

1.總經理：12萬/年

2.副總經理：7.2萬/年

3.其他：6萬/年

風險收入=凈資產收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）

1.總經理考核辦法

（1）凈資產收益率：低于7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。

（2）發展速度：若公司當年實現主營收入低于上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。

（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。

2.副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法

上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。

各人比例幅度如下：

（1）副總經理：50%——60%

（2）其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%

xx公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。

3.董事會根據測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；

4.董事會對評估考核結果按規定予以說明。

3.經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；

10.本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內，并必須由董事會審議通過，方可實行。

為20xx年12月31日——20xx年12月31日