人力資源管理是指通過合理的運用、培養和激勵企業員工來實現組織目標的一系列活動。資深人力資源專家分享了一些招聘的經驗，希望對大家有所啟發。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇一
在人力資源管理中信息技術與管理技術的結合應用，能有力地幫助hr管理者在多變復雜的環境中應付自如。目前，企業引進人力資源管理信息化系統的目的主要是：
第一層次：提高hr部門的工作效率。員工的考勤處理、工資計算處理、職務調動處理及其信息管理等事務要占用hr管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此，hrms軟件首要解決的是如何提高工作效率。
第二層次：規范hr部門的業務流程。招聘、業績評估、培訓、員工職業計劃、離職等流程的設計都是hr管理者的考慮范圍。hrms軟件將相關的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，且能將經過優化后的流程體現在軟件中。
第三層次：為企業和員工提供增值服務。從發展趨勢上看，hr管理者將從行政事務處理者向企業戰略伙伴方向發展。對hr部門而言，企業管理者和員工就是他們的客戶，如何為這些客戶實現增值是hr部門面臨的重要問題。如：如何根據企業戰略進行人力資源規劃、如何通過合理的招聘技術與測評技術為企業選擇合適的人才、如何通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、企業領導如何能方便地了解員工的各種狀況等，都是hr部門要做的。
一、使用hrms前的準備。
由專業咨詢機構對企業的人力資本構成現狀及其期望效果預先進行分析診斷(企業自身有能力，可自行分析診斷)，開出對癥下藥的處方后，裝到軟件供應商的系統平臺中去。同時，要做好調整和相應的培訓。
二、選擇hrms解決方案。
企業在選擇hrms時，技術服務、產品價格、產品知名度等容易根據經驗判斷得出結論;而對于產品的性能特色、二次開發功能等，若沒有適當的標準作指導，就不太好把握。好的hrms應該是一套高效率、多功能及易學易用的解決方案，用戶在選擇系統時可從以下一些特征評判其功能：
(1)完整性與集成性。
對員工數據的輸入工作只需進行一次，其他模塊即可共享，減少大量的重復錄入工作。
既可作為一個完整的系統使用，也可將模塊拆分單獨使用，在必要時還能擴展集成。
(2)易用性。
基本沒有彈出式對話框，一個界面就能顯示所有相關信息，并操作所有功能，信息集成度高。
(3)網絡功能與自助服務。
支持集團型企業用戶，提供異地、多級、分層的數據管理功能。
日常管理不受物理位置限制，可在任何聯網計算機上經身份驗證后進行操作。
為非hr部門人員提供基于web的企業內部網絡應用。
(4)開放性。
提供功能強大的數據接口，輕松實現各種數據的導入導出及與外部系統的無縫連接。
可方便引入各類office文檔，并存儲到數據庫中，規范、安全。
同時支持所有主流關系型數據庫管理系統及各種類型的文檔處理系統。
(5)靈活性。
可根據用戶需求進行客戶化功能改造及更改界面數據項的顯示。
強大的查詢功能，可靈活設置任意條件進行組合查詢。
支持中英文(或其他語種)實時動態切換。
(6)智能化。
(7)強大的報表/圖形輸出功能。
提供強大的報表制作與管理工具，用戶可直接設計各種所需報表。
提供了靈活報表生成器，可快速完成各種條件報表的設計，能隨時進行設計更改。
報表可輸出到打印機、excel電子表格及ascii文本文件(如提交給銀行的文件)。
(8)系統安全。
關鍵數據進行加密存儲，即使系統管理員也無法直接讀取數據。
設定用戶對系統不同模塊的不同級別操作權限。
建立日志文件，跟蹤記錄用戶對系統每一次操作的詳細情況。
建立數據定期備份機制并提供數據災難恢復功能。
三、如何實施hrms。
企業在實施hrms之前，首先要對自身作一個客觀而充分的評估，然后確定將要實施的hrms的范圍與邊界。另一方面，要從自身實際情況出發，不能盲目貪大求全，盡可能做到量體裁衣。企業只有將自己準確定位，才能找到合適的解決方案。
在了解自己的需求之后，就要選擇一家合適的解決方案供應商。需要特別指出的是，hrms解決方案的實施過程絕不是簡單的產品買賣過程，應該視其為一個完整的項目。項目的實施過程將分為三個階段：
實施前與供應商配合進行需求分析與流程設計階段：這個階段往往會占據整個項目實施周期一半以上的時間，對hr管理者來講，是一個難得的整理與完善hr管理運作體系的過程，有利于將以往離散的工作規范化、系統化。對供應商來講，事先將客戶的需求理順，對整個項目的順利實施也起著決定性作用。因此，用戶與供應商都應認真對待這一階段的工作，而不應急于馬上就要看到系統運行的效果。
系統實施與客戶化改造階段：需求分析與設計階段完成后，供應商將會根據用戶的特殊需求對系統進行定制化改造，這期間，用戶應與供應商之間保持頻繁的溝通，避免用戶需求在定制化過程中走樣。供應商在完成所有功能的開發后，提交給用戶的，還只是一個系統框架，并不能馬上運行，用戶還需要在供應商的幫助下進行系統初始化與數據轉換工作，使企業基礎數據與員工基礎數據在盡可能短的時間內遷移到系統中來。此外，企業在系統正式運行前應接受供應商關于使用系統的相關技能培訓。
系統應用培訓階段：實施過程中，企業應根據自己業務的具體特點，向軟件供應商提出改進及增設相應模塊的要求，軟件供應商應積極進行跟進作二次開發的工作，確保能滿足企業不斷變化的管理要求。
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有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇二
人的一生究竟應當怎樣度過!您最愿意干什么最適合干什么!有的人終其一生也未找到最佳答案。在社會上就業的情況下，這個問題似乎并不突出，而隨著知識經濟的到來，無論您愿意還是不愿意，您都將面臨著無法回避的職業選擇。
人才測評技術發源于西方，經近百年的發展已廣泛應用于工商業、軍隊和體育等各領域的人才選拔中。近年來，我國對人才測評技術的應用也越來越廣泛。
雖然測評是人類認識自身素質的一種有效手段，但其結果的可靠程度除正常的測量誤差外，主要取決于測評工具開發的科學性和所依托的文化背景。
西部人力資源測評技術研究所開發的《企業管理人才測評系統》等測評工具，是組織我國心理學界的權威專家，根據我國的文化背景，并以中國人為常模開發的本土化測評工具，有較高的信度和效度。據上千家企業內部的反映，我們測評的結果與單位掌握的情況的一致性可達95%左右。
因此，您使用我們的工具測評可為您提供有價值的、較為可靠的參考。但人類對自身的認識遠沒有窮盡，我們希望和您一起不斷積累、總結和提高對我們自己的認識，不斷發展和完善我們的測評工具。
常用人才測評簡介。
常用人才測評的測試包括個人需求、走年勢圖、思考模式、規范化管理類型與優勢特征等等測試。對于人才測評來說，主要采用如下測試工具。
價值傾向測評報告：通過測試個人對需求的敏感度和不敏感的項、來年的走勢、思考模式、規范化管理類型、優勢特征。推斷您的需求、您的思考模式和優點等報告，并預測您的發展潛能。
文化匹配測試報告：通過個人喜歡的內容和不喜歡的內容，讓您更加了解自己適合職位。
團隊角色測試：通過測試您在人―物、觀念―實際等方面的關注程度，讓您更加了解個人是否擁有哪方面角色潛能。
mbti測試：通過對您的理智性、直覺性和壓力承受性等方面進行測試，讓您更加了解內心的自己，并清除自己的性格。例如：可以測試出個人是否內向多還是外向多點。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇三
“人才是單位興衰之根本”隨著用人單位自身對員工素質的要求是隨著單位自身環境和結構的變化，而不斷變化的。一次成功的招聘可以合法而有效地滿足用人的需求，為單位快速找到合適的求職者。
建立明確的招聘目標是合理招聘的前提。人力資源管理部門收到缺人的工作部門提出的招聘申請后，要認真調研，對招聘請求做出正確的分析與判斷。要深入的分析所需招聘新員工的工作崗位，明白究竟空缺哪些職位，他們需要做什么，要明確描述出職位的'職責需要什么樣的人來補充、要明白所需人才的全面具體的能力素質要求，合理的崗位設計可以為員工提供更為廣闊的宿求空間，這些人什么時候需要，該從什么地方招聘這些人，該以什么途徑去招聘等等。只有建立的明確的招聘目標才能快速有效的招聘到合適的人才。
招聘到與價值觀匹配的員工，是單位長期留住員工的必要條件。人力資源部門需要篩選出那些既能勝任工作，又與自身價值觀相匹配的應聘者，了解應聘者的職業價值觀，向聘者提供有關真實、準確、完整的信息，應聘者在綜合評估自身情況后會做出是否繼續或拒絕的決定。
應聘者的素質對招聘起著重要的影響作用。招聘是一次自身形象的展示，面試考官的匹配直覺對組織雇傭決策有著很大的影響。招聘人員的素質會影響自身在應聘者心中的形象。所以單位要對面試考官進行適當的培訓，提高面試考官對應聘者和單位匹配感知的準確性，讓面試官掌握用人單位的準確信息及招聘事項，在和應聘者溝通交流時應實事求是的講述企業信息，增強其對應聘企業核心價值觀的認知，讓應聘者能簡單明了的理解以后將要工作的企業價值觀。還可以讓面試官使用一些時下流行的心理小測驗和評價工具，來幫助他們自己更精準地招聘到非常匹配的人才。心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。心理測試在招聘中運用，可以了解一個人是否符合用人單位某一崗位的工作需要。
內外結合招聘是招聘采用的主要渠道。在此過程中，我們常常發現用人單位對內招聘的決策準確度很高，有什么崗位需求都優先考慮內部的合適的員工，這樣決策的依據就清晰明朗，需要什么類型的崗位就找這類型的員工，能實際考慮到崗位匹配度等因素，一旦單位里存在某個崗位空缺，有條件的員工就可以結合自身實際情況進行公開應聘。單位從內部進行招聘可以起到激勵員工的作用，可以提高員工的工作熱誠，還能節省招聘成本，減少開銷。外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，單位可借外部招聘樹立良好的企業外部形象。單位對外招聘很大程度上是根據應聘者的工作經驗、技術等級及教育背景而作出決策，決策過于看中應聘者的外在條件，外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、員工引薦、校園招聘、網絡招聘等。與素質較高的獵頭公司保持緊密的聯系，可以幫助單位更準確尋找優秀的高級技術人員或管理人員，減少因為錯誤招聘帶來的損失。單位如果只是單選一種方式，往往使信息傳遞范圍受到限制。在招聘會上與應聘者進行面對面的交流也是必要的。相比于傳統的三大媒體，網絡媒體在第一組合中的表現要出色的多。這并不意味著只選擇網絡發布是合理的，因為網絡中有些人認為這些是虛假的不值得相信，所以并沒有理會。對于任何單位來說，內外結合的招聘渠道才是最科學的選擇。
考慮人才的個性特征是提高招聘選拔的效果和質量的重要方法。單憑硬性指標來做招聘決策，成功機率有時并不高。在招聘時，不能單憑應聘者的相關學歷、經驗、知識和技能等還要根據人才自身的特點來科學制定，應該以軟性指標為主，硬性指標為輔，要想提高招聘選拔的效果和質量，還應當全面考察應聘者的“軟性”指標。為了把好用人單位招聘的每一關，單位在招聘中必須進行背景調查。包括對單位文化的認可程度，以及其個性、態度、溝通能力、合作能力以及等隱性的因素，從而大大激勵員工的積極性與主動性，有益于形成良性的內部競爭氛圍。
同時還要考核應聘者的職業道德。如果職業道德不佳，能力越強的員工，有時對單位的危害性也就會相應越大。招聘時我們可以考察其是否孝順父母，關心他人，是否熱愛祖國等等。品德是直觀重要的，無論什么時候招聘人才，都要注重他的品質。德才兼備才是最好。
在新員工試用一段時間后，還要考察其工作績效，將實際工作表現與招聘時對其能力所做的測試結果進行比較，將結果反饋給人力資源部門，以便總結提高。對整個聘用工作進行檢查、評估，以便及時總結經驗、糾正不足。綜合評價招聘到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度等。
總之，一次成功的單位招聘有著事半功倍的效用。單位如果能有效的完善招聘機制就能快速高效的招聘到最優質、最合適的人力資源資本，使培養和開發人力資源、成為可能。只有保持人才的可持續發展才能獲得企業競爭優勢，并能帶來可觀的經濟效益。
參考文獻：
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有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇四
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素，只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現象。
2.3 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理，使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發揮績效獎勵強化組織規范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點，屬于服務性行業，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業注重資歷和職務的`現實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現階段，企業的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段，各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業由于考核體系不成熟，較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法，以此實現績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環節，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
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有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇五
引導語：在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。
績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的`辦法進行嚴格考評。
人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位;如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。
通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。
以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。
第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。
在一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。
考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。
主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定后，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利于職工明確發展的導向。
公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。
績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。
量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。
進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。
當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。
如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇六
油田企業作為國有骨干企業，肩負著保障國家能源安全的重大責任，面對經濟新常態和快速發展的能源產業結構調整以及轉型升級，如何實現“發展質量提高”和“經濟效益增加”，歸根到底要依靠人，只有人才能將企業發展建設必需的“資源流”、“資金流”和“信息流”優化結合在一起，創造出最大的效益。充分調動人的積極性、創造性，合理配置人力資源，是企業有效益有質量可持續發展的關鍵，也是人力資源管理的核心內容。
傳統的人力資源管理側重定性管理，有管理靈活性和回旋余地，但也存在受人力資源管理者本身經驗水平、工作能力影響，以及缺乏定量標準等局限，不能準確衡量人力資源管理者的工作績效，沒有令人信服的數據證據來全面準確地反映出人力資源管理在企業生產、經營中的實際價值和貢獻。
二、汕田企業人力資源鋅現視狀。
作為典型的資源型企業，油田企業依據國家相關法律法規，結合業務性質、工作特點、地域環境、組織結構等因素，建立了依法合規的人力資源管理體系，各項人力資源管理工作分工明確、職責清楚、政策依據充分，操作流程固定，管理比較規范。但是，面對復雜多變的能源市場，油田企業急切需要拓展發展空間、提升核心競爭力、講求投資回報，在低成本發展、發展質量和經濟效益等方面取得突破。所有這一切，都需要一支具有深厚專業知識、豐富工作經驗的人才隊伍來實現。油田企業的人力資源管理也需要站在“戰略性人力資源管理”的角度來全盤謀劃，為企業的發展戰略服務。目前，人力資源管理還存在以下不足：
1.組織機構較多。
油田企業一般都實行“公司一二級單位一基層部門”三級管理模式，組織機構設置規模、類別差異較大，管理層次相對較多，增加了人力資源管理成本，一定程度上影響了機構運行效率和管理效率。
2.員工隊伍結構不合理。
員工隊伍平均年齡較大，逐步進人員工退休高峰期，管理崗位員工接續問題凸顯；少數民族員工比例和女員工比例大；新員工參加工作時間集中，還需要工作經驗積累和技能技術鍛煉，形成合理勞動組合比較困難；管理、技術、操作三支隊伍結構，一線與二三線人員結構以及主營業務人員專業結構需進一步調整完善。
3.用工總量過大，勞動效率不高。
勞動用工總量較大，崗位設置較多，勞動效率不高，后勤服務崗位人員冗余，一線高技能崗位人員和專業技術崗位人員不足，存在結構性缺員。人工成本過高，已經影響油田的`經濟效益和發展質量。
人力資源管理缺乏定量標準，沒有可靠的分析研究體系，人力資源管理和科學配置的效果效益不能準確的定量反映。
量化評價是現代企業進行人力資源管理工作的一種方法，它主要運用管理學、組織行為學、統計學等理論和工具，對企業人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，幫助提升人力資源管理和開發水平。結合實際情況，在油田的人力資源管理工作中開展系統性、周期性的量化評價，有助于油田探索既符合時代特點又適合油田特殊情況的人力資源管理模式，提升人力資源管理和開發水平，為油田企業提供人力資源戰略性支撐。量化評價在油田人力資源管理工作中的重要作用如下：
1.能夠用數據形式體現量化評價結果。
通過準確、全面的定量數據整理、分析、評價，能夠清楚地用數據表明油田的人力資源現狀，存在的問題以及發展趨勢，量化評價結果作為油田企業機構調整、人員配備、崗位競聘、績效考核的重要依據，能夠促進人力資源管理要素和企業生產經營要素結合得更加緊密，提升油田的核心競爭力。
2.能夠提升人力資源開發水平。
全面、系統的量化評價，能夠為油田實施有效管理提供科學依據和理論支持，更有針對性的制定措施政策，科學合理配置資源，提升人力資源開發水平，最終使得油田效益增加，勞動力效率提高，保證企業發展戰略的實施。
準確、全面的量化評價，有助于改變以往人力資源管理缺乏定量標準的缺陷，引導正確的管理行為，監控人力資源管理的過程和結果，對人力資源管理者的績效考核也能更加準確、公正、透明，凸顯出人力資源管理在油田經營效益中的價值貢獻，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變。
1.結合油田實際情況確定量化評價內容。
要利用現有油田人力資源管理基礎數據，統一數據統計口徑，規范數據信息量化處理技術，結合油田發展定位和戰略目標，收集出能全面、客觀反映油田人力資源現狀和趨勢的信息，提煉出需要進行人力資源管理量化評價的內容和方面。
指標的篩選和優化，設立的主要量化評價指標應該有決策分析類指標、管理類指標和效益效率類指標。決策分析類指標圍繞油田發展戰略目標設置，為油田決策層提供決策支持；管理類指標圍繞人力資源管理過程和結果設置，為規范管理和人力資源管理工作者績效考核提供依據；效益效率類指標圍繞油田經濟效益目標設置，凸顯人力資源管理在油田生產經營中的價值貢獻。
3.系統性、周期性地進行量化評價。
利用統計工具和手段，周期性、系統性地對油田人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，找出提升人力資源管理和開發的可靠依據，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變，助力油田有質量、有效益、可持續發展。
4.抓住關鍵評價指標動態優化調整。
“人力資源價值計量”一直是學術界研究的難題，至今沒有準確的定論，難以用一個靜態的指標來計量。因此在開展人力資源管理量化評價工作時，要堅持符合油田管理要求的原則，首先確定關鍵的評價指標；其次要堅持動態發展的原則，結合企業發展趨勢，以及員工能力提升等情況，周期性、動態地進行績效量化并且分析對比量化評價結果，不斷優化量化評價體系。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇七
摘要：隨著我國社會經濟的不斷發展，人力資源管理也受到越來越多人們的重視，然而在如今激烈的市場競爭下很多企業依然不重視人力資源管理，從而使得自身的整體工作效率不高。為此，筆者認為為了提高礦建人力資源管理的質量，應采取數據挖掘技術來開展工作，從而讓整個企業在激烈的市場競爭中穩定、長久發展下去。
關鍵詞：數據挖掘技術；企業人力資源管理；應用。
隨著我國人力資源管理體系的不斷發展，隱藏在管理工作中的問題也被逐漸顯露出來，雖然很多企業的高層管理者對人力資源管理這塊已經高度重視，但是企業往往是希望通過運用相關的系統來對人才進行管理，基于我國社會整體經濟實力的不斷發展以及互聯網信息時代的到來，數據挖掘技術也受到越來越多的企業多關注，并紛紛采用該技術對自身人力資源進行管理，同時也將人力資源管理系統作為整個信息化建設過程中的核心部位，就數據調查顯示，數據挖掘技術已經被國外很多軟件開放式引入自身的人力資源管理工作中，并使自身內部逐步形成了一套完整的人力資源管理系統體系。除此之外，數據挖掘技術也被廣泛應用在企業的基本人力資源檔案管理工作中，隨著信息技術時代的到來，以往傳統的計算機管理模式對人力資源管理效率往往并不高，為此，數據挖掘技術對企業人力資管理工作是百利而無一害的。
2、1人才的招聘。
任何企業在發展過程中都是離不開新鮮血液注入的，隨著目前我國市場經濟競爭趨勢的不斷增長，企業要想穩固發展必須要引入人力資源管理，只有這樣才能提高企業經濟效益以及社會收益。為此，企業應對人才進行招聘，這也是獲取人力資源的重要手段，通過采用數據挖掘技術來吸引社會中的'各類人才，并采取有效的人才管理流程來對人才進行篩選，最終選擇質量最佳的人才資源。與此同時，企業對人才招聘質量的優與良對自身內部的員工、人類資源也會造成一定的影響，換句話來講，人才的招聘往往是企業人力資源管理工作開展的前期階段，然而在實際人才招聘過程中很多企業總是找不到合適的人選，同時也有大量的優質人才也很難找的適合自身的工作，這也就加大了企業人才招聘的難度，也進一步加大了招聘的成本，為此，企業采取數據挖掘技術可以有效降低人才招聘的成本支出，從而使自身獲得更大的經濟收益與社會利益。
2、2對人才的管理。
隨著社會對人才需求量的不斷增加，企業對員工的數據記錄和管理方式也逐步優化，然而在很多企業人力資源管理過程中仍然存在著諸多問題，而這些問題的存在對企業未來發展也產生阻礙作用。為了企業在未來發展道路上穩固、長久發展，應采取數據挖掘技術來對人才進行管理，以往傳統的管理模式往往是對員工的基本信息以及日常考核進行管理，這種管理方式已經不適應現在時代發展的趨勢，為此，礦建企業必要順應當下時代的發展趨勢來采取有效的措施來對人力資源進行管理，現代化的管理模式主要強調的是對相關數據的分析和整理能力，通過對數據的分析來形成具有實際指導作用的總結，從而為企業人力資源管理工作提供有價值的參考依據。例如，在實際人力資源管理過程中可以利用數據挖掘技術來對企業內部員工的薪資水平進行分析，并對企業的成本控制提出有效的建議，也可以利用數據挖掘技術對企業中年紀較大的員工進行分析，并對其進行科學的評判，從而對其提出更有利的參考價值和依據。
2、3實現對企業人才的合理分配。
隨著我國社會經濟的不斷發展，人才的發展形勢也變得越來越“多元化”“個體化”。為此，筆者認為為了進一步提高礦建企業人力資源管理工作的質量，應采取數據挖掘技術來對人才進行合理分配，并結合內部員工的實際特點以及具體類型進行客觀性的評判，這對企業的人才資源管理以及未來發展無疑是百利無一害的。通過采取數據挖掘技術不僅可以實現對員工的共性以及特點進行分析，使每一位員工的信息資源、崗位職責得到有效劃分，同時也進一步實現對企業人才的合理分配。通過對數據信息的管理技術構建實現對人員分組，從而使數據挖掘技術在企業人力資源管理中得到有效利用，使其發揮最大的作用與價值，同時也進一步提高企業人力資源管理工作的效率和和質量，最終推動企業穩固、長久的發展。
3、結語。
綜上所述，隨著社會經濟的飛速發展，建設領域也得到逐步提高，然而在人力資源管理工作中依然存在著諸多問題，這些問題的存在也嚴重阻礙我國社會經濟的穩固發展。所以，只有充分采用數據挖掘技術來開展人力資源管理工作，才能提高企業的人力資源管理水平。
參考文獻：
［1］曾巍、數據挖掘在人力資源市場中的應用與研究［d］.吉林大學，20xx。
文檔為doc格式。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇八
摘要：人力資源管理是提高路橋企業競爭實力的重要途徑，在新時期，路橋企業必須要注重對人力資源管理的重視，加強對人力資源管理的創新，借助信息化技術實現高效管理。筆者對路橋企業人力資源管理過程中的信息化策略進行分析和探討，旨在提高路橋企業人員的工作積極性，為路橋企業創造更大的經濟效益。
當前我國經濟形勢變得越來越復雜，工程行業的不斷發展，使得路橋企業面臨的壓力越來越大，人力資源管理是路橋企業管理過程中的一個重要內容，人力資源管理方法的創新是對路橋企業人員的工作效率進行激發的一個重要措施。在路橋企業人力資源管理過程中，傳統的管理理念和管理方式已經不再適用，當前人力資源管理過程中表現出來的主要問題是信息化程度不足。比如人力資源管理人員對信息化的認識不夠，對各種信息化技術的應用不到位，很多路橋企業人力資源管理人員在工作過程中依舊采用傳統的人工績效考核的方法，沒有借助各種信息技術手段進行高效人力資源管理。在信息時代，加強路橋企業人力資源管理模式的創新，結合各種信息技術對路橋企業人力資源管理工作進行創新是一個必要的過程。
人力資源管理信息化是人力資源管理的重要方向，信息化管理的重要基礎就是各種通信設備、計算機設備、信息化管理軟件等，當前很多路橋企業在人力資源管理信息化過程中還面臨較多的現實問題，比如人力資源管理系統功能不夠完善、各種硬件配備不足，導致信息化管理很難開展。
人力資源管理體系不夠健全，是當前很多路橋企業的發展過程中產生的一個十分嚴重的問題。大多數的路橋企業都比較重視工程項目施工管理、質量管理，對于企業發展過程中的人力資源管理的重視程度不夠，忽視了對員工的激勵，因此導致員工工作積極性不高，久而久之帶來嚴重問題。
隨著路橋企業人力資源管理制度不斷改革，路橋企業的.管理者必須重視人力資源管理體系的創新，并且還要引入先進的人力資源管理技術。當前很多路橋企業的人力資源管理人員都缺乏專業化的技術和水平，綜合能力水平較低，對于各種信息技術的學習較少，沒有掌握太多實用的信息技術手段，因此導致路橋企業的人力資源管理水平受到影響。
1.加強信息化管理基礎設施建設。
信息時代，數據的傳輸、數據的處理都要經過計算機設備和相應技術，在路橋企業發展過程中，要對人力資源管理過程進行創新，實現信息化管理，必須要對人力資源管理的硬件設施和軟件系統進行完善。第一，在硬件上要加強對各種計算機設備、通訊系統的構建。第二，在軟件上要加強路橋企業人力資源管理系統的構建，對路橋企業人力資源管理工作進行統一的規劃和人力資源管理。比如要借助信息化手段，對在職員工的基本情況進行匯總和了解，并且要實現及時變更，在系統中設置相應的參數，當人員的某項信息出現變更的時候其他信息也能相繼實現自動更新。同時，要借助信息技術進行高效管理，例如云計算技術、大數據技術，都可以實現對數據的抓取、存儲、分析、利用，通過網絡技術和計算機技術的深入發展，為企業人力資源管理提供更多真實、有效的數據。
完善的制度是人力資源高效管理的基礎和前提，只有科學合理的管理制度，才能對管理過程進行規范和約束，才能確保人力資源管理目標得以實現。在信息化時代背景下，應對傳統的人力資源管理制度進行改革，要結合信息化時代的背景特征，對路橋企業的人力資源管理制度進行重新設計，從而使路橋企業的人力資源管理水平得到有效提升。要將人力資源信息化發展作為路橋企業人力資源管理的一個重要目標，完善路橋企業內部信息化人力資源管理制度，推廣各種信息化技術手段，并且要引導人力資源管理人員觀念的改變，培養其信息意識，促使他們在工作過程中加強對信息技術的使用。另外，在人力資源管理過程中，可以結合信息時代的特征制定相應的人力資源管理規范，例如信息安全制度、信息傳輸制度等，規定員工必須使用各種現有的信息技術設備以及先進的技術進行人力資源相關事物的管理，使信息化人力資源管理逐漸取代傳統的人工人力資源管理。
路橋企業人力資源管理人員對人力資源管理水平有較大的影響，在信息時代，要引導人力資源管理人員思想的轉變，加強對各種信息化和現代化人力資源管理手段的利用，比如定期在路橋企業內部組織相應的技術培訓、信息化培訓、講座等，使路橋企業人力資源管理人員能對路橋企業的人力資源管理軟件、信息操作方法進行了解，提高管理效率。
三、結語。
隨著工程建設行業的發展，路橋企業數量越來越多，路橋企業之間的競爭越來越大，企業面臨的挑戰越來越大。人力資源管理是路橋企業實現快速發展的一個重要途徑，在路橋企業人力資源管理過程中要積極加強對傳統人力資源管理模式的改進，加強對各種信息技術的應用，完善人力資源信息化管理制度，提高路橋企業人力資源管理過程中的信息化水平。
參考文獻：
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有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇九
企業任何制度的建立和完善都要以企業高質量的人力資源管理為前提，而要達到高質量人力資源管理的目標，就要將管理心理學合理的應用到人力資源管理中，人力資源管理者要充分發揮管理心理學的作用，尊重每一位員工的心理特點，關心每一位員工的成長，健全薪酬考核機制和激勵機制，積極引進并留住優秀人才，推動企業良性發展。
（一）人力資源管理內涵。根據我國學術界對人力資源管理的定義可知，人力資源管理，即企業為了實現自己的發展目標，所做的可行性人力資源計劃，以及開展的一系列部署和管理活動。人力資源管理，是企業管理中的重要內容以及決定企業發展的關鍵因素，其在提升企業綜合競爭力方面起著重要的作用。
（二）人力資源管理特征。第一，系統性。所謂的系統性就是要求企業人力資源管理中各項管理的連貫性，比如企業在做好符合實際需求的人才招聘、培養和管理規劃后，需要做好人才部署，避免因人員過多造成資源浪費，以及避免因崗位空缺阻礙企業發展。第二，戰略性。企業在發展過程中，必須要擁有戰略性人力資源，該部分人員將會成為企業的核心人才，成為企業發展的支柱。第三，導向性。要想提高企業人力資源管理水平，企業需要樹立長遠、明確的發展目標，并充分發揮人力資源管理的導向作用，引導企業其他各項工作科學、有序地開展。
二、管理心理學概述。
（一）管理心理學內涵。管理心理學是運用心理學的一般規律去解決管理過程中人的心理問題，并使之在管理領域具體化。它主要研究特定組織中人的心理和行為規律，從而提高管理者預測、引導、控制人的心理和行為的能力，以便有效實現組織目標。研究能夠激勵員工的因素，能夠保持員工積極性的途徑等。
（二）應用管理心理學的意義。在人力資源管理中引入管理心理學的'意義在于：一，充分發掘人的潛能，不斷提高工作效率；二，對員工進行心理方面的培養和訓練。通過掌握工作中員工的心理活動及其需求，才會在管理上制定出相關規定和方法，從而切實提高企業員工的工作效率和企業的生產效率。通過掌握、吸收并理解管理心理學知識，才能將其真正運用到企業人力資源管理中去，從而提高員工對工作的積極性和員工的整體素質。
（一）在心理調節方面的應用。企業在激烈的市場競爭中占有一席之地的重要因素就是加強的綜合實力，所以企業在日常的工作中要注重對員工工作興致的引導，以及對員工工作能力的培養，以便能夠實現企業核心競爭力提高的目的。心理學家認為，雖然人在早期活動中的價值觀已經確定，對事物的傾向性也有明顯的差異，而且比較容易接受與自身價值觀相符的觀念或事物，所以企業管理者要善于應用管理心理學在員工心理調適方面的作用，隨時關注員工的心理變化，及時給予疏導，并引導員工樹立正確的三觀，這樣能夠員工進行心理調節，幫助員工矯正心理偏差。
（二）在薪酬管理中的應用。薪酬體系是企業人力資源管理順利開展的重要工具，管理心理學在薪酬體系中的應用，可以幫助企業留住人才，調節人際關系，鼓勵企業員工積極工作，有效提升企業效益。傳統的薪酬管理并沒有凸顯激勵的重要性，只是以物質報酬為主，這種薪酬管理體系正在逐漸被全面薪酬體系所取代。
然而在全面薪酬管理體系中，要求企業員工明確企業所倡導的行為，該種行為既包括物質性的報酬，又包括一些內在的薪酬，比如工作條件、晉升機會、企業文化、表彰與嘉獎等。所以，在現代的薪酬管理中必須重視員工的心理報酬，管理心理學提倡的不僅僅是確認員工對企業的貢獻，還要依托傳統的戰略目標和價值觀念，提高非物質性報酬在薪酬設計中的比重。
（三）在選擇人才方面的應用。立足管理心理學角度，在選擇人才時，企業為了全面、更好地了解崗位具體信息，需要應用管理心理學對其工作性質、內容、任職者要具備的素質等進行綜合分析和考量，從而可以更有效的判斷任職者的個人能力和素質。為讓員工真正了解自己是否適合所在崗位，需要通過管理心理學來對員工的綜合素質進行分析，利用管理心理學細致地判斷勝任本崗位所具備的能力等，通過管理學的分析結果，可適當增加工作的難度，重新設計崗位職責，為企業和員工提供雙向的、更大的發展空間。
（四）在員工培訓方面的應用。對員工進行培訓和開發可以有效促進人力資源的增值，最終通過提升員工的技能與業績來提升企業的經濟效益。傳統觀念的人才培訓只注重員工的知識和技能方面，而在具體實踐中，除了技能和知識能夠幫助企業實現經濟效益外，員工的心理素質和自我肯定等，也能夠達到同樣的目的，所以，企業要想獲得長足發展，必須注重對員工心理素質與潛在素質的挖掘。
四、結語。
綜上所述，管理心理學在人力資源管理中的員工培訓、人才聘用方面發揮著重大作用，所以企業要根據時代的發展趨勢，對管理心理學在人力資源管理中的應用模式加以改進，合理處理二者存在的差異，構建管理心理學與人力資源管理結合的人才聘用、培訓、管理模式。
參考文獻：
[1]張仁.人力資源管理心理學框架下的招聘配置管理探討[j].當代教育實踐與研究，，01：143.
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十
企業在人事管理制度中應用比較多的是懲罰，懲罰雖然能夠立即取得明顯的效果，但使領導無法確切了解公司的真實情況。而激勵機制能夠使員工按照管理者的意愿，不斷地強化自己的正確行為，無論領導是否在場，都能收到意想不到的效果。下面談幾點激勵機制在人事管理工作中的應用：
1.計件工資：計件工資包含極大的激勵成分，它將員工的.全部收入視為激勵金額，能夠極大地調動員工工作積極性。但是，如果無法控制質量因素，計件工資激勵的效果將大打折扣，并對公司的經營造成極大的危害。
2.目標激勵：將公司管理人員或業務人員的工作目標與獎勵掛鉤，員工完成工作目標，公司明確給予什么物質或精神獎勵。
3.年功工資：年功工資是為了激勵長期為公司工作的員工而設立的。以鼓勵員工為公司而努力工作。
4.晉級：一般情況下每年進行一次。為了使晉級真正發揮激勵的作用，應與績效掛鉤，使優秀員工工資增長率高于一般員工。同時，也應有一定比例的員工不晉升工資。
5.帶薪休假：帶薪休假是對努力工作并取得好成績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的休假時間，可以安排在公司業務不忙時，由公司統一安排活動，效果更佳。
6.生日禮物和假期：在員工過生日時，公司送上生日禮物并給予假期，往往會給員工留下深刻的印象，讓員工感覺到公司真正地關心他們的生活和工作，員工同樣也會更加關心公司的發展。
7.病假激勵：公司對身體健康的員工，獎勵一定天數的病假，并且可以累計使用，員工一旦生病可以首先使用獎勵的并假，使用獎勵病假期間工資不受影響。這種方法有利與員工長期穩定地服務于公司。但獎勵的病假，應該有一個上限，否則，時間太長就失去了激勵的意義。
8.技能工資：潿喙司總有一些臨時性的專業工作，如果招聘和培訓費用外，完成工作后的人員安排也是一個大問題。
為鼓勵員工從事這些臨時性的專業工作，公司設立技能工資，在公司需要時，他們就能為公司節約大量的招聘和培訓費用，以便對這些技能員工進行激勵。為了使館員工掌握公司需要的多項技能，公司可以在內部進行輪崗，加強這方面的訓練。
9.全勤獎：為了使員工在公司工作期間，不遲到，少請假，對遵守規定的員工進行激勵，不斷強化他們的正確行為，同時，也使不遵守規定的員工糾正他們的錯誤行為。
激勵的方法有：年終發放一定數量的全勤獎，也可以每月對全勤的員工進行小額的現金獎勵。
10.福利激勵：即按員工的需求進行獎勵，更能調動員工的工作積極。
[1][2]。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十一
人才是社會和企業渴求的資源。對于企業來講，企業的發展需要人力、財力、物力的支持，人力是最為難得的資源。也因此，人力資源部門就起到關鍵性的作用。它可以掌控一些門檻，最終獲取企業所需要的高質量高素質人才，經過一些培訓使得人才可以在崗位上實現人才資源的價值，促進企業的長遠發展。
1.缺乏科學性。
人才招聘自有一套工作流程。企業提出人才需求，人力資源部門發布招聘信息、組織招聘活動、組織人員面試，最終篩選合格人才入職。目前企業在人才資源的招聘工作中過于關注硬件，比如學歷證書及從業資格技能證書等等。過高的門檻使得人才望而卻步，找不到自己的就業定位。這也與當前中國教育現狀有關，中國教育重視應試制度、重視理論知識，缺乏對能力實踐的培養以及對技能的針對性培養，使得教育與社會斷層，人才無法滿足企業的需求。面試的準備工作不夠充分或面試環節不具備科學合理的方法，都會導致人才對企業的信譽有所質疑，甚至流失人才。企業的門檻及面試環節的缺乏科學性都會導致人才招聘工作受到影響。
2.缺乏規劃。
所謂的人才規劃是企業對人力資本的特定要求。在企業發出人才需求時，要先進行規劃工作的分析才能開展招聘工作。盲目的開展招聘工作容易缺失招聘人才的目標。無的放矢是大多企業的通病。很多企業沒有真正意識到人才規劃的作用，缺乏對人才的評定與分析，使得企業的招聘工作流于形式，增加了招聘人力資源的費用成本。此外，企業對于入職的人才沒有長遠考慮，不具備對專業人才的培訓機構及素質能力培養機構，使得人才配置無法穩定發展，對企業產生不利影響。
1.科學招聘規劃。
在意識到企業的人才需求時，人力資源部門要對崗位進行合理分析及探討，確認崗位需要的硬性因素以及什么樣的人才合適此崗位，確定好規劃后再展開招聘工作，按照需求來篩選人才，對招聘時間、途徑、地點等具體工作做合理妥善的安排，保障人才的高素質及符合規劃特定的因素要求，使得人才資源與企業需求契合。
2.加強企業環境。
企業的環境對于人才的印象起著關鍵性作用，因此企業要注意加強硬件與軟件環境的建設。硬件方面指的是企業的整體外觀形象、發展的市場前景等等，軟件方面指的是企業的辦公環境、企業文化、人際關系等等。一般人才多注重于企業的軟件環境方面，期待能從中實現自我的崗位價值。良好的軟件環境更能激發人才工作的`積極性及熱情。因此企業要加強對軟件因素環境的塑造，建立完善的企業文化，營造環境良好的工作氛圍，使得人才對于企業的形象認同。
3.加強人才培訓。
招聘高素質高質量人才是最終的目的。企業要對入職的人才做好培訓教育工作，確保員工自身認同企業文化，并勝任崗位工作。通過對員工專業技能的培訓使得員工可以盡快投入到工作崗位，提升員工自身對崗位技能的認知與了解；通過對員工綜合素質的培訓，使得員工提升綜合素質的規范，使得員工養成良好的習慣，并認同在企業文化下的制度約束，使得人才質量獲得明顯提升。
4.結合內部與外部招聘渠道。
招聘渠道不僅僅是只限于外部招聘。外部招聘有多種形式，比如通過校園、廣告、網絡來推廣企業的招聘信息，使得企業的人才需求傳遞擴展，吸引眾多人才通過企業的形象來表達合作意愿。在此期間，企業需要根據應聘者的素質來進行篩選決策，以達到所需求崗位人才的標準。內部招聘比外部招聘更具有一定針對性。由于一些硬性門檻可以得到滿足，針對內部崗位的需求可以舉薦人才來與崗位匹配，一方面可以有效的節省企業的人才資本，另一方面可以有效的促使人才高效的合作達成，促使人才對工作產生主動性與積極性。
5.綜合評價人才。
招聘工作流程的最后環節在于人才入職。人才一般在企業都存在試用考察期。因此企業可以在這期間對員工的整體方面進行考察，包括崗位適應度、完成工作的質量、工作任務的效率、能力素質水平等等。綜合工作多方面多角度的考察可以挖掘人才的潛在潛力，使得員工可以改善自身不足，提升專業素養。只有員工積極投入工作，才能促使企業長遠穩定的發展，從而提升企業的效益價值。
總之，招聘工作需要科學合理的規劃才能真正開展。對于企業人才的需求，人力資源的作用需要被重視，通過合理的人才資本、人才規劃、人才招聘機制來完成人才的招聘，保證人才高質量高素質的輸入。
參考文獻。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十二
摘要:隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大，企業內部的各項管理行為，必須以科學，規范和高效的方式運轉。人力資源管理憑借信息化隨著信息技術的飛速發展日趨成熟，對企業提出了新的要求，企業在內部管理上也需要不斷地進行調整改進，以便做出大量的、及時準確的數據為企業的各項分析決策提供科學有力的支持和幫助;再者，隨著制度建設的不斷加強，在各項規章制度的執行落實上需要做大量的例行性的工作，這就需要有很高的處理效率。
關鍵詞：e-hr,人力資源管理,信息化,人力資源信息系統。
企業人力資源管理是企業管理中的重要環節,其中，人是一切生產經營活動中的主體，企業以生產經營活動為中心，，所以人力資源管理的優劣直接關系到企業的生產經營目標作為企業管理的一個方面，只有適應企業發展規律，才能不斷提高人力資源管理水平，對提升企業整體管理水平,促進企業發展具有重要意義。當今計算機技術的日趨成熟，企業的生產活動逐漸進入了自動化生產時代，由此帶來企業設備的更新，生產節奏的加快，必然對人力資源管理提出了更高的要求。因此，人力資源管理亦需要引入新技術、新理念，進行信息化的建設，優化管理流程，提高管理水平，以適應企業發展的需求。人力資源管理信息化，也就是e-hr，是新經濟時代下人力資源管理發展的趨勢，以網絡技術的成熟與運用為基礎，以及人力資本開發和增值的迫切性為最終原因，將先進的軟件配用高速的硬件運用于人力資源管理，為企業建立的一類基于internet的人力資源服務網絡系統。
人力資源信息化管理使人力資源部門擺脫傳統的繁瑣工作束縛，有更多的精力投入到管理工作中，能使管理層直觀的看到企業的動態人力資源數據，還能使員工進行員工自助查詢，進行新知識的學習等。對科學的發展企業以及穩定企業，有重大的意義。人力資源管理信息化的現實意義有以下幾點：
1、有助于提高工作效率人力資源管理工作關系是企業生存發展的重要問題，企業的人力資源部門要盡可能高效地、較低成本的完成管理工作，用最少的錢提供最好的服務。
2、有助于規范業務流程同時可以有效降低“人治”的業務風險，當人力資源管理者從冗雜的行政事務中抽身出來后，希望規范人力資源運作體系的業務流程。
3、有助于降低管理成本企業在實施人力資源管理信息化后，比如在員工培訓方面，員工可以隨時隨地接受培訓，從而便可節省時間，減少差旅費用，降低培訓成本。
4、人力資源管理信息化可以使信息透明化公司高層可以通過網絡查看企業人力資源的配置、人力資源管理成本的分析、重要員工的狀況、員工績效等。
5、有助于順應員工自我管理趨勢，突顯個性化。
綜上所述，信息化時代，隨著員工信息意識和自主性增強，其對人力資源管理信息透明化的需求也越來越強。尤其是80后的知識型員工，他們十分注重個性化的人力資源發展規劃，渴望對自身的激勵措施、職業生涯計劃、薪酬福利計劃等有更多的決策自主權，并且希望能夠實施自我管理，更加主動地把握自己的發展前途。人力資源管理信息化通過網絡的交互性和動態性，讓員工實施自我管理，更加自主地把握自己的前途。由此，e-hr以人為本及人性化的管理順應了員工自我管理的趨勢。e-hr所提供的透明、簡便的信息獲取方式將贏得員工對人力資源管理服務和企業管理滿意度的提升，而員工滿意度的提升必然會增強企業的凝聚力，從而發揮吸引人才、留住人才的作用。
中國人力資源管理信息化進程起步于二十世紀九十年代，主要進行保險福利計算、薪資計算、合同管理、人員的調配、人員檔案管理等業務工作。主要信息化類型分為三類：引進外成型管理系統及實施力量;企業自主研發;將軟件業務外包，進行聯合開發并實施，十幾年來中國人力資源管理信息化的進程中取得了令人矚目的成績。
在目前的現實環境下，人力資源管理信息化在中國的應用仍存在不少問題，亦存在著有待突破的發展瓶頸。對此，我們從企業的內部為出發點提出以下建議和意見：
5、由于歷史的原因和條件的限制，很多企業現行的相關制度以及人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學，所以需要有效調整組織結構和規范業務流程。
總而言之，人力資源管理信息系統在中國發展了十幾年，取得了可喜的成就，為我國的企業發展做出了巨大的貢獻，但我們仍需要不斷總結經驗，解決各種問題，有效的推動e-hr的發展。
結語：企業管理中的重要環節即企業人力資源管理，e-hr的高速發展，代表了先進的管理思想，包涵了最新的技術手段。以信息化為載體的人力資源管理隨著企業對精益化管理的要求是大勢所趨，但是人力資源管理信息化的過程是一個曲折發展的過程，在此過程中也許會出現問題，但相信隨著技術手段的提高和實施以及使用經驗的日益豐富，人力資源管理信息化將會越來越成熟，同時也將會給企業的發展帶來更強勁的動力。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十三
績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺余力，還有很多企業聘請專業咨詢機構協助建立或者優化績效考核系統，然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期效果。于是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。
不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎于績效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用于任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。
績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該游離于整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。
考察國內外企業的實施績效考核的實踐，為了實現績效考核的預期效果，不同的企業都會有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業為什么要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。
特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。
績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。
“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。
誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核。
組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現代管理科學理論和技術（例如it技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段。績效考核體系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業的人力資源管理部門就是通過利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業由于受制于自身的管理技術能力，就通過引進外部專業咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。
特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業發展的決策中。
其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。
在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業的績效考核體系沒有發揮預期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。
假設一：企業存在明確的價值取向和目標。
假設二：員工的職責是明確的。
既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程并沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業，老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步于企業各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。
假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！
假設四：企業愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助it平臺來實現所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在于績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的。
員工對于績效考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。有些客戶在執行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
來源：中青在線。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十四
1.績效考核的單一性。
很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。當然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現在的企業不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學的。
2.績效考核主要看業績或者利潤。
這也是現在績效考核的一個誤區。很多的企業對員工的考核靠的就是業績。如果一個剛進入企業的員工就給安排了一個前所未有的目標并且要求按時完成，那么這樣的考核從一開始就是錯誤的。因為考核者只簡單的把考核看成了一個任務，而并沒有全面的客觀分析這個考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環境。一個員工的考核包括的內容很多，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。
3.績效考核走形式。
很多企業的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵自己的工作積極性。但很多企業只是把考核走形式，在考核之初相當的認真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大。可考核只有就再無音信，結果就是本來很有潛力的員工一個個走掉。造成核心人員的流失。企業競爭力大大下降。
4.考核的結果得不到真實的反饋。
考核結果不反饋大概有2種結果，一是考核的記過吃吃沒有反饋給被考核者，使考核者認為考核時一種人為地暗箱操作。被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點需要改進，哪些地方時滿意的。也有可能是企業的管理者如果把考核的信息公布很可能會引起下屬或者員工的不滿，在以后的工作中采取的非暴力不合作態度或者做出一些暴力的事件來。二一個是考核者本身的職業素質或技能太低。沒有能力把考核的信息通過比較完整的敘述傳達給被考核者。或者這個企業本身的制度存在極大的問題，使得考核成為其管理的一個殺手銅，而考核者本身也屈服于企業管理者。
1.考核要制定客觀的標準。
績效考核，應該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業績。
2.及時反饋考核信息，考核與薪酬并重。
績效考核的信息要及時的犯規給被考核者，是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續的發揚等。及時反饋考核信息的也是對企業自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。
績效考核不單純是考核。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發其工作熱情和創造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現出員工的價值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業當做自己的企業，績效考核的真正作用也就隨之體現。績效考核也就會真正融臺進企業管理而不是單獨存在。
以上所述，企業人力資源管理中的績效考核是涉及面廣、技術含量高、內容復雜的一項巨大工程。在實際的應用中應該把與人力資源管理有聯系的部門或者環節都容納進來，使其相互關聯，形成一個能自己運轉的有機體，那么企業就會有一個氣氛獨特充滿人情味的考核機制，并形成企業文化的組成部分，從而使績效考核發揮巨大作用。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十五
由于受傳統經濟體制的影響比較深，企業往往過于注重內部的問題，缺乏對人力資源管理的意識，忽視了人才的管理，人力資源對企業的發展有著非常重要的影響，如果不能將人力資源的作用得到充分的發揮，那么就無法調動員工的工作積極性，員工的創造力和潛能就難以發揮出來，從而會產生對工作的`惰性，甚至造成人才的大量外流，會對企業的發展造成嚴重的阻礙。另外，由于管理觀念比較落后，也沒有制定相關的用人機制，導致人才的引進和使用成為一種形式，難以發揮人才的真正水平，從而錯失了一些高素質的人才。
1.2人力資源部門的作用不能得到充分的發揮。
人力資源是連接各部門之間的一個紐帶，在各部門之間的溝通協調中起著重要的作用。現代企業雖然設置了人力資源部門，但實質上，人力資源在企業中卻沒有相應的定位，受到一些職權的限制，導致地位比較低，從而阻礙了部門之間的溝通和交流。導致人力資源部門處在這種尷尬的環境中的原因，主要有以下幾個：首先，人力資源部門主要是給予業務部門一定的支持和幫助，很難接觸到企業的管理的工作，也就不能對管理的工作進行深入的了解；其次，人力資源的管理往往只注重表面，不能將責任有效地落實，管理作用也就難以發揮。
1.3缺乏完善的薪酬體系。
制定完善的薪酬體系不僅對員工具有一定的激勵作用，還能激發員工的工作熱情。而現如今，許多企業的薪酬體系都有待完善，在薪資的設定上實行均分的形式，沒有將不同崗位的職責劃分開來，員工的能力不同，對企業的付出不同，卻得到同樣的報酬，這必然會讓一些員工產生心里不平衡的現象，從而使一部分有能力的員工得不到重視，使他們對工作失去了熱情和積極性，無法發揮出真正的能力。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十六
摘要：在全球化的經濟大潮中，人力資源管理在酒店業的經營過程中越來越突顯出重要的作用，相反的，酒店服務質量的提高也越來越需要人力資源管理的不斷加強來體現，而激勵機制的正確構建及合理實施則是人力資源管理的重要環節，是關系到酒店能否實現可持續發展的核心問題，即它可以在服務于酒店日常管理的同時也為酒店未來的發展提供保障。剖析開來的意思就是一套科學完善的人力資源管理激勵機制能夠為酒店經營者實現酒店的經營目標提供有效的幫助，并最大效率地開發和利用酒店的人力資源，提高酒店的經營管理效率和持續競爭能力，促進酒店快速健康的發展。為此，酒店不僅僅需要努力豐富自己人才儲備，也需要不斷地創新適用的激勵措施。本文通過對激勵機制的探討，認為用人觀念陳舊、人才聘用機制不合理、激勵方式單一等問題已經嚴重影響到了我國酒店業的發展，并根據這些問題為酒店的管理能夠步入更加穩健及良好的態勢中去提出了相對應的一些建議。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十七
引導語：管理活動離不開溝通，溝通是管理藝術的精髓。在人力資源管理的各個環節都存在著溝通，有效溝通是人力資源管理有效進行的關鍵。下面是小編為你帶來的人力資源管理中的溝通問題及解決策略，希望對你有所幫助。
在全球經濟一體化和知識經濟的今天，各級管理者比任何時候都需要在組織內部和外部更好地進行信息交流與管理溝通。溝通的重要性在現代社會中日益凸顯，溝通在市場經濟的今天正日益發揮出強大的作用。人力資源管理的成效直接關系著一個企業的生存與發展，決定著一個企業管理的成敗，是企業的骨架支柱。有效的溝通是進步企業組織運行效益的一個重要環節。人力資源管理的各個環節都離不開溝通，在企業管理中，溝通問題也普遍存在，發現問題并解決這些問題顯得尤為重要。
2 管理溝通的概念
管理溝通是指在一個組織的范圍內，為了達到組織的目標，圍繞組織的管理活動而進行的溝通。管理溝通的本質仍是溝通。
3 溝通在人力資源管理中的作用
3.1 組織與外部聯系的基本前提
在當今社會中，任何組織都存在于一個開放的環境中，組織無時無刻都在于組織外部發生各種各樣的聯系。處理好與外界各方的的關系，將成為關系企業成敗的重要因素。
3.2 促進合作，提高效率。
員工不僅僅是為了金錢或物質利益方面的滿足的動機而工作的，他們往往還有精神方面或心理上的需要和滿足，這決定了組織對員工的重視程度。它對員工的情緒影響極大，而有效的溝通正是為了滿足員工參與感的強烈需要。組織內部溝通渠道順暢，可以使各種管理信息得以及時地傳達和反饋，促進內部成員之間加強合作，培養團隊精神，提高組織內部的運行效率。
3.3 人格尊重，有效激勵。
組織內部激勵的整個過程都要依靠溝通來完成，可以說，沒有溝通就沒有激勵。對組織成員的出色工作給予及時的肯定、獎勵或獎賞，可以調動員工工作的積極性、主動性和創造性，激發員工的斗志，而這一切的完成離不開順暢的溝通渠道。
3.4 有效溝通，解決沖突。
現代分工日益細密，每個人的工作只是整個組織體系中的一環，都與其他員
工的工作緊密相連。所以，整個組織應該建立和保持一個有效的組織溝通網，以保證工作的協調和目標的完成。良好的組織內部溝通氛圍，能使員工之間彼此增強相互了解，以誠相見，加強相互寬容與忍讓，消除不滿情緒，有效的解決沖突。
3.5 協調關系，便于領導。
領導者為了執行某個決策或者推行某項改革，必須說服、激勵和領導別人，以影響和改變他人的態度和行為，博得上級的支持和下屬的合作，為了這一點，就必須進行有效的溝通。它同時還可以增進彼此的了解，消除人們之間的隔閡，加深彼此之間的感情，產生共鳴，改善人際關系，便于進行領導。
3.6 組織創新的重要來源
4.1 意見溝通
長久以來，我們把意見溝通當成是上對下的事，是經理對部屬的事。僅靠上對下的意見溝通，意見溝通永遠不可能成功。
4.2 團隊合作
在一個知識經濟的時代里，一個公司主要依賴于知識不同和技術不同的專家所組成的團隊力量，工作方為有效。在一個團隊里，如果人人都將貢獻養成一種習慣，則團隊作業一定所向披靡。
4.3 自我發展
個人發展的得與失，大部分以是否重視貢獻為基礎。我們應該自問：“我對公司能有些什么最大的貢獻?”
4.4 培養他人
5.1 管理者與管理者之間存在的問題。
很多管理者之間因為利害不一，觀點不一，未進行及時的溝通，導致高層
領導勾心斗角、爾虞我詐，彼此為自己利益爭斗，企業決策推行困難，幫派現象嚴重。
5.2 管理者存在的問題。
很多管理者有種高高在上的感覺，對員工總是命令專制的形式，不愿意多問、多了解下屬意見，對一些積極的意見和策略嗤之以鼻。認為員工只要聽命令就可以了，自己一切都比下屬強，使一些錯誤的問題沒有及時得到更正，從而致使工作滯后甚至造成公司損失嚴重。也有的領導權力心太重，總想把事情全包攬在自己身上，每件事都擔心下屬做不好，致使自己工作量增加、心力疲憊，卻使下屬產生依賴心理，無法獨立完成工作，甚至覺得領導婆婆媽媽。以上問題都是缺乏良好的溝通，導致問題愈演愈烈，人和人之間的關系也日趨惡劣，上下不一心，各做各事，致使集體利益受損。
5.3 員工存在的問題。
員工面對領導時有幾種極端心理。有的員工在面對領導時，存在著一種自卑心理，總覺得自己要低人一等，自己不如領導，領導說什么就是什么，即使知道錯了，也不敢指出來，錯就讓其錯下去。有的員工在領導面前又存在著一種不可一世的態度，尤其是遇到脾氣好或者能力稍微弱一點的領導，更是顯而易見。總覺得領導不如自己，總覺得自己是機遇不好，否則領導不是領導了，對領導的安排充耳未聞、不予理睬。也有的員工對領導阿諛奉承，歪曲事實，欺上瞞下，虛報數字，隱瞞真相。還有的員工利益心態重，為了自己或者本部門的利益，不惜損害整個集體的利益。以上幾種心態都是缺少溝通造成的，觀點不同，利害不一，成為溝通的阻礙。致使人和人之間產生隔膜，阻礙工作進程。
5.4 員工與員工之間存在的問題。
員工與員工之間往往存在一些小糾紛而未得到及時的梳理和溝通，致使誤會由淺變深。也有的員工利欲熏心，一心只顧自己利益，不顧集體和他人利益，踏著他人頭顱往上踩，導致他人和集體蒙受困難。
6 人力資源管理各個環節中的溝通問題
是人力資源管理工作有效進行的`重要因素。
6.1 人力資源規劃
人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規劃指各種類型的人力資源規劃，狹義的人力資源規劃特制企業人員的規劃。上下級之間、企業內部與外部溝通不暢，將影響企業的整體運作。
6.2 招聘與甄選
招聘主要指在合適的時間、合適的地點、找到最合適的人，放到合適的位置上。人力資源招聘人員與招聘主管溝通不暢影響企業人才的更新，妨礙企業人崗匹配。
6.3 培訓與開發
作為企業人力資源開發的重要組成部分，員工培訓規劃在企業工作中具有極為重要的地位和作用。它是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況作出統一安排。企業與員工溝通不暢，將妨礙培訓方向的準確性，不清楚缺什么，比知道該培訓哪些方面，導致培訓失效。
6.4 薪酬管理
薪酬是員工關心的內容之一，公司今年是否會調薪、調薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業績狀況等都是必要的。
有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重，你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突發狀況，如員工的抗議、工會的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調薪預算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。 至于要守口如瓶的，當然就是實際的薪資數字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。
通常調薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經理與hr人員上場，總經理可著重在傳達獎酬策略與理念，人力資源管理人員則要說明調薪流程及其中的操作細節，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。
一般講到薪酬，自然聯想到是屬于hr部門的管轄范疇，hr確實扮演著調薪溝通的關鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，hr是調薪政策和架構的擬定者，這需要注意外在環境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調整，可在每年調薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構，看是否有不合時宜需調整之處;另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，hr人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。
現今多數企業開始采取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業愿意付給員工市場中位數水準的薪水，而將其它預算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現;由于福利設計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。
而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯??記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。
6.4 績效管理
績效管理是人力資源管理工作的重要組成部分，由于績效考評對象與考評對象的多樣性，在績效考評過程中出現各種各樣的問題在所難免。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯??記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。
在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準，但切勿過于先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎么說。
又是多少。
7 管理溝通問題的產生原因
7.1 地位不同
管理者與下屬員工地位不一樣，需要就不同，利害不一，所以形成了觀念的不一致。在溝通過程中雙方都出于這樣或那樣的考慮，所以在溝通時不能做到暢所欲言。被動的、敵意的情緒都是不適合團隊、不利于有效溝通的。另外，男女有別，性別的差異使得溝通風格也存在一些差異。
7.2 溝通障礙
人的經歷、知識結構的差異難免會出現溝通障礙。語言文字是溝通的基礎，有時口齒不清、鄉音過重、詞不達意、誤傳以及不能以有限的文字表達無限的意思，這些都會造成溝通受阻。
7.3 內部結構
8.1建立信任氛圍
沒有了信任，員工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意見。組織對員工意見的處理方式，也直接影響到今后會收到什么樣的反饋信息，建立信任需要較長的時間，是一個長期的過程。
8.2加強非正式溝通
交流的模式和強度能是需要交流的人們之間，得以保持經常的往來接觸，而且于這類接觸的經常性以及所具有的性質，就能使得整個組織的混亂受到很好地控制。
8.3構建有效的溝通平臺和疏通溝通渠道
同層次的管理者和員工，應該建立不同的溝通方式，對癥下藥，以得到溝通效果最佳。另外，應及時梳理溝通渠道，以保證信息能夠及時傳遞，并且及時反饋回來，從而更加迅速快捷的處理有問題和有爭議的信息，提高企業的工作效率和發展速度。
8.4善于協調人際關系沖突。
組織內部人與人之間存在能力、興趣、期望、動機、目標和價值觀念的差異，導致了各種各樣的人際沖突。這類人群尤其需要溝通和協調。管理者只有了解員工的意圖，管理才能切中要害。健全的組織章程是預防和解決沖突的有效途徑，能有效地激勵和約束員工，提高他們的工作積極性，減少各種負面影響。
8.5發揮領導在溝通過程中的重要作用。
組織的溝通工作是從最上層的領導開始的，優秀的領導必須清晰地表達自己的分析與決策，并引導員工的行為，提高員工的積極性，組織內部溝通成功與否取決于領導。領導者必須按照組織的實際情況選擇合適的多元化的溝通渠道，如果脫離本組織的實際情況和具體要求，隨便的選擇溝通的類型和渠道，會帶來組織內部的溝通障礙。如：比較重要的溝通最好采用比較正式的、清晰的、準確的書面文件進行溝通，這樣信息不至于歪曲或丟失。
8.6規范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。
有效的溝通是一個主動和有效運用信息的過程，需要溝通雙方養成良好的習慣，規范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。作為發訊方，要善于表達自己的意愿，注意自己的表達技巧，作為受訊方，要學會傾聽，全神貫注，善于感受非語言信號，減少對信息的誤解。作為組織，應建立一套規范的溝通方法，將真實、準確、全面的信息傳遞給各方員工，減少或避免虛假信息對組織的危害。
8.7掌握溝通技巧
人力資源管理在企業的發展中起著重要的作用，溝通是人力資源管理的必要條件,發揮著不可替代的作用。良好的溝通、有效的人力資源管理有利于企業的發展，有利于加強組織內部人與人之間的溝通，良好的管理溝通是實現企業目標的保證。
[3] 唐信，管理心理學[m]，湖南教育出版社，2001
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十八
公司本部和下屬企業從事人力資源管理的人員數量不少，但是效率較為低下。各下屬企業的人事管理大多自成一體，缺乏總體的協調。由此而產生的問題是總公司很難從大局的角度來統籌人員的調配和使用。另一方面，由于體制的制約，各下屬企業的人力資源管理也缺乏靈活性，從人員招聘、教育培訓、績效管理和薪酬福利等方面都無法適應所在行業的競爭特點，造成企業缺乏活力，較難面向完全競爭的市場。公司目前每年的人工成本接近1億元，占企業年度經營管理費用的一半以上。因此，要實現企業的轉型升級，就必須首先從人力資源管理入手，改變目前低效率、松散型的管理，把人事管理升級到人力資源管理。以人力資源管理為切入點，構建全新的企業文化，幫助企業成功實現轉型升級，最終實現跨越式的發展。
1。從人員需求和規劃入手，構建戰略導向型的企業文化。作為一家國有企業，隨著新一輪的政府簡政放權和逐步減少壟斷經營，b公司正面臨著新的市場考驗。以前得來不用費功夫的經營項目，現在即將轉向自由競爭。b公司要在競爭中勝出，首先就得有足夠的人才儲備，能夠適應新經濟常態下的市場博弈。以工程代建為例，b公司從以前的代業主招標角色轉變為競標人，隨之而來的是要謀劃如何在競標中獲勝。從建設成本到管理成本都需要全面、科學的測算。而這些工作首先有賴于專業的工作團隊，也就是人才。以前的壟斷經營并沒有太突顯出眼下所面臨的問題。因此，公司必須重新評估未來幾年的主營業務和發展目標，必須制定適合企業生存與發展的戰略。要確保企業戰略的順利實施，人力資源管理就必須首先從人員需求和規劃入手。以企業的戰略為導向，來規劃眼前和未來的人員需求，構建戰略導向型的企業文化。
2。從人員的招聘和配置入手，構建高知識、高技能、復合型、年輕化的經營管理團隊，構建尊重知識，尊重人才的企業文化。公司目前雖然有幾百位職工，但是由于體制原因，公司本部和下屬企業的人員結構在知識、技能方面還是存在一定的問題。尤其是下屬企業，一部分人員的知識和技能與所在崗位并不匹配。這種人和事不匹配的結果既造成企業成本的浪費，同時也造成企業缺乏競爭力，無法開足馬力去攻占市場。為此，b公司如果要以全新的姿態去參與市場競爭，就首先必須從招人、用人方面入手，招企業真正需要的員工，把對的人放在對的崗位上。只有這樣，才能充分發揮人員的價值，減少企業人力成本的浪費，才能實現良好的投入與產出，實現企業的經營目標。另一方面，人員的配置也是很關鍵的問題。公司目前本部和下屬企業之間的人員管理還沒有實現全流通。也就是說公司很難從大局的角度來完全統籌企業內部的人員調配。只有改變這種現象才能實現人力資源價值的最大化，以及在最大范圍內構建協調、統一的企業文化。
3。從薪酬福利入手，構建多勞多得、以人為本的企業文化。作為一家國有企業，b公司也很難擺脫國企體制方面的制約。以薪酬管理為例，公司更側重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作為企業，效率決定效益。要實現企業的價值最大化，就必須有一套適應市場競爭的薪酬管理體系。特別是個別下屬企業，面臨的是完全競爭的市場環境。企業只有通過差異化的薪酬管理體系才能吸引人才、留住人才、以及激發人才的創造熱情。否則，同酬不同工的企業文化終將給企業帶來很大的傷害，造成員工缺乏工作熱情，缺乏上進心，最終導致企業喪失市場競爭能力。
4。從人員的教育和培訓入手，打造學習型、適崗型的職工隊伍，構建學習型和創新型的企業文化。十幾年來，b公司從單一的以工程建設為主業發展為目前多種業態混合經營的企業。原來較為單一的人才結構已經較難適應目前的混合業態對經營管理團隊的要求。員工的知識需要更新，職工隊伍的知識結構需要調整，各類經營管理人才需要充實。為此，公司的人力資源管理必須充分考慮企業所面臨的新境況。既要從外部市場引進急需的人才，也要考慮通過有效的培訓來幫助現有的員工拓展新的知識，提高工作技能。這種途徑除了適當考慮針對性較強的外部培訓，還可以借助企業本身的條件因地制宜。公司目前復合型的管理人才不是很多，但是，可以通過內訓師的培訓方式來實現企業內部知識和技能的傳承。既為企業節約成本，也能最有效的幫助內部職工適應新的崗位，實現知識共享，從而構建全員學習型、創新型的企業文化。
5。從績效管理入手，構建競爭型的.企業文化。b公司要參與市場競爭，首先就必須通過績效管理來培育自身競爭型的企業文化。績效管理的核心是通過科學合理的考核、評估與獎懲來調節職工的薪酬福利并影響職工的職業晉升，是企業文化的核心內涵。不同的績效管理模式構建出不一樣的企業文化。b公司應針對本部和下屬企業業態不同的實際情況，選擇更加切合實際的績效管理模式。針對本部管理職能的特點，側重考核員工的管理能力、調控能力、執行力、和精細化的過程管理能力。而針對下屬企業重在拓展市場的特點，績效考核的重點應該是風險控制能力、盈利能力和新業務拓展能力。通過有效的關鍵考核指標來塑造競爭型的企業文化，提高員工的經營管理能力、提升企業的市場競爭力，最終實現企業制定的戰略目標。
6。從勞動關系管理入手，構建公平的企業文化。作為一家國有企業，b公司在勞動關系管理方面還是有不足之處。公司本部和下屬企業員工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一樣。這就形成一種不平等的企業文化。結果是下屬企業的員工費盡心思調往本部，而本部的員工大多不愿意派到下屬企業。這種情況制約了企業內部的人員配置和人才流動；同時，同工不同酬的企業文化也給企業帶來一定的傷害，造成員工對企業缺乏歸屬感，缺乏忠誠度與認知度。為此，b公司應該針對現狀著手改變目前的勞動關系管理模式，打破內部的壁壘，實現本部和下屬企業之間的平等，以利于從企業的大局來調控員工的招聘與配置，在提升企業整體戰斗力的同時，構建公平合理的企業文化。
三、結語。
在全球經濟一體化的大背景下，以及政府對市場的簡政放權，國有企業將面臨新一輪的競爭考驗。如何在市場競爭中謀得一席之地，有賴于企業全方位的未雨綢繆。既要用戰略的眼光來發現市場，更要用戰略的眼光來培育企業的文化，只有良好的企業文化能讓企業基業長青。而企業文化的培育很大程度上依賴人力資源管理來實現。因此，b公司必須重視人力資源管理，通過人力資源管理來塑造和培育新的企業文化，讓企業煥發出勃然生機，成功實現轉型升級。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇十九
隨著經濟的迅猛發展，市場競爭也在不斷地加劇，這其中不僅存在各個企業之間產品和服務的競爭，更大的一方面是人才之間的競爭，酒店業尤其如此。想要在這場全球化的市場競爭中立于不敗之地，酒店必須通過打造一套科學、合理、行之有效的人力資源管理激勵機制來招攬人才、留住人才，以便可以在未來的管理過程中實現可持續發展。同時，酒店業屬于勞動密集型的服務性行業，它的顧客滿意度很大程度上是靠員工的服務質量來體現的，而員工服務質量的高低離不開員工的工作素質、工作熱情以及工作觀念，所以，一套良好、完善的激勵機制是必不可少的，它能夠充分挖掘員工的潛力，塑造出良好的企業文化，激發員工的積極主動性、主人翁意識，努力實現酒店目標與員工個人目標的有機融合并趨于一致，從而從各方面提高酒店的績效。
首先，所謂激勵，就是指激發人的行為的心理過程。人的一切行為都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行為起激發、推動、加強的作用。而將激勵引入到現代酒店業的人力資源管理中來，就是指酒店經營者通過為員工建立舒適的工作環境、科學的薪酬制度、合理的獎懲形式，與員工進行信息交流，引導、規范員工的行為，鼓勵、激發員工的工作熱情，將員工的行為逐漸引向酒店的目標，使得員工和酒店都能從中受益的系統活動，即構建一套適合酒店運行和不斷發展的人力資源管理激勵機制。
其次，一套好的激勵機制必須遵從物質激勵與精神激勵相結合的原則。顧名思義，物質激勵是指酒店管理者運用物質的手段使員工獲得物質上的滿足，以提高員工工作的積極性、創造性的一種方式。物質激勵的方法有提高薪酬、加強員工福利、制定獎金計劃、提供住房等。與此相對的，精神激勵是指酒店管理者對員工進行精神方面的無形激勵，它是一種內在的激勵方式。精神激勵的方法有適當向員工授權、對員工進行培訓以提高他們的專業素質、肯定員工的工作績效、實行公平公開的晉升制度、根據員工之間不同的特點為他們制定相應的職業生涯規劃等。
再者，如果說酒店人力資源管理是一門藝術，那激勵機制就是它的靈魂。激勵機制的優勢在于它可以通過各種方法滿足員工物質和精神上的雙重需求，從而進一步提高員工的忠誠度、滿意度，在日益激烈的市場競爭中幫助酒店獲得和留住能夠促使其進一步發展的人才，穩健酒店的管理。而且，現代酒店人力資源管理中激勵機制的重要性是不言而喻的，但是相對的，如何合理有效地構建激勵機制一直是酒店行業不斷并會持續探討研究下去的課題，在這樣的現實需求之下，我國酒店業更需要不斷地探索總結適用的激勵措施，使其更加科學完善，以便應對來自各方面的挑戰。
有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇二十
公共關系是指社會組織為了生存發展，利用各種傳播手段，來塑造形象、協調關系的一種活動或職能。人力資源管理，是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。公共關系是一個比較大的范疇，它包括人力資源管理，我們運用相關的公關知識和方法開展人力資源工作吸引優秀的人才、激發員工的工作熱情，保留住人才。
二、公共關系的作用。
公共關系傳播是一種有組織、有計劃、有一定規模的資訊交流活動。它的目的是溝通傳播者與公眾之間的資訊聯系，使組織在公眾中樹立良好的形象。
但是在今天的社會里，要想與公眾取得廣泛的資訊交流，最有利的手段莫過于大眾傳播媒介了。這是由大眾傳播媒介本身的特點決定的。
首先，它具有普遍性的特點。大眾傳播媒介幾乎家家必備，人人必聽、必看，影響面非常廣，可以滿足不同職業、不同年齡，不同文化程度的受眾的需要。因此，借助于大眾傳播媒介，能夠達到與理想的傳播物件接近的目的。
其次，它具有迅速、及時的特點。由于科學技術的發展以及交通、通訊條件的改善，今天的大眾傳播媒介能夠以最快的速度向公眾傳遞資訊。在這方面，電子傳媒的作用更加明顯。因此，只有借助于大眾傳播媒介，資訊傳播才能不失時效。
公共關系傳播的客體是公眾。公眾一般由兩部分組成，一部分是組織內部公眾，另一部分是同組織有著某種特定聯系的外部公眾。內部公眾是構成組織的基本因素。它對于組織，猶如人民對于國家一樣，是不可或缺的。公共關系傳播的目的之一，就是溝通、疏導組織內部上下之間、成員之間的資訊聯系，消除各種不利因素，為組織發展創造有利的條件。
外部公眾是公共關系傳播的主要物件，對于政府機構來說，它是自己所面向的那一部分群眾;對于工商企業來說，它是與組織密切相關的協作者、競爭者、用戶和消費者。公共關系傳播的一個重要任務，就是影響這一部分公眾，改變他們的態度，引起與組織期望相應的行為。
公共關系傳播是組織通過網絡、報紙、廣播、電視等大眾傳播媒介，輔之以人際傳播的手段，向其內部及外部公眾傳遞有關組織各方面資訊的過程。
(一)在招聘中運用公關知識。
將優秀的人員招聘到公司，是每一個企業都希望的。員工的招聘，其實是企業和員工彼此的一個相互選擇的過程。即優秀的人才會得到企業的爭寵，形象良好的企業也是優秀人才所向往的。所以企業為了能夠招聘到更優秀的人才，首先應該樹立好自己的形象，這就需要運用公關策略。在對外發布招聘信息時，應該做好有關企業形象的宣傳工作。可以強調一下員工所關心的，如工作環境、福利制度、企業的信念、精神等，這些方面在很大程度上能夠左右應聘者，影響應聘者對企業的態度，同時也能夠促使應聘者為進入該企業而不斷提高自己。在面試過程中，應聘者最先接觸到的是企業人力資源部門的人員，他們的形象和素質代表著整個的形象，因此人力資源部門應該樹立良好的部門形象。
(二)在培訓中運用公關知識。
新員工入職時，由于他們對企業的環境和人員構成不熟悉，人力資源部門應做好相應的指引，引導員工把個人利益和企業利益結合起來，為實現其個人利益而更好地服務企業，讓新員工能夠在組織中找到歸屬感。公關的人情性告知我們在處理問題時，要注意講人情味，要有感情的投入，這是人的根本屬性;公關的雙向性告知我們在做任何決策或下發政策前，應注意傾聽他人的心聲，不要主觀臆斷;公關的廣泛性提醒我們，“任何一個公司的工作人員都是事實上的公關人員”，他們代表著企業的形象。如企業在給新員工培訓時，人力資源部門在制定培訓方案之前應該是有針對性的，能夠做到提高員工的技能和知識，激發員工的學習熱情，不應是一個形式化的過程。這就需要人力資源部在培訓之前調查一下員工的需求，根據企業戰略目標，盡可能的滿足每個員工的需求，做出合理的培訓方案，達到培訓的根本目的。
(三)在激勵中運用公關知識。
良好的員工關系和激勵制度對促使企業的發展起著很重要的作用。這就是運用公關理論，建立良好的內部企業氛圍，開展人力資源工作。首先，加強內部信息的溝通。加強企業內部員工之間的信息溝通，既是企業內部公關的重要工作，也是人力資源得以穩定的基礎。涉及到員工利益時，要保證有員工代表的參與，及時的把企業的事件、政策、措施等與員工進行溝通商量;涉及到人與人之間的相互的`摩擦時，應該及時解決，做好上下級之間的溝通。我們不僅關心人與人之間的關系，同時也要協調好部門之間的關系。其次，關心員工的生活，關注內部情感聯絡。若企業遇到突發事件，那么必須在黃金24小時里做好對外的聲明和對內的安撫，否則企業就會承受很大的損失。
(四)在績效考核中運用公關知識。
人力資源工作中，績效考核是最難做的一項工作，因為績效考核的結果直接關系到員工的切身利益，影響員工的工作心情，如果實施得不好，會引起影響員工的不滿和抵制，影響到員工對企業的忠誠度和組織的凝聚力。有效的公共關系工作可以幫助企業順利的實施績效考核，并能夠安撫員工的情緒，避免由考核帶來的問題。我們可以做好前期的溝通和宣傳工作，與大家共同商量出一個比較合理的考核制度，并形成明文規定，作為以后的考核依據。形成明文政策后，人力資源部門可以通過發放工作手冊、電子郵件群發，企業內部會議等方式告知全體員工，保證每位員工都知曉。盡管有了明確的規定，但也有可能出現特殊情況，人力資源部應做好相應的備注，有一定的公關意識。
(五)在穩住人才中運用公關知識。
人力資源是企業與組織最可寶貴的資源，也是經常發生變化的資源。人力資源管理是運動的，不會一勞永逸，也不會一成不變。公共關系的實踐告訴我們，不能把公共關系專業人員當作“救火隊”，而應把他們當作“常備軍”。人力資源的管理職能應該是經常性與計劃性的，這就是說人力資源是一種長期性工作。企業的人員流失率高是目前大多數企業遇到的問題，這也正是目前人力資源管理中的一種危機公關的體現，企業的人力資源部門應該具備一定的公關意識，對于不確定的事情做好相應的備用方案。人員的流失率高是多方面的原因導致的，如：降薪，轉崗，利益分配矛盾，非正式組織，高管離職等。一個人員的離職，也許會引起整個組織內部的轟動，畢竟在企業里非正式的小組織是存在的，他們也許就會借此而興風作浪，通過小道消息，內部員工論壇等多種傳播方式，將事情放大。
所以，企業在辭退員工時也應是謹慎的，以避免不要的麻煩。人力資源部門應密切關注優秀雇員的動向，對于有跳槽傾向的員工，應做好公關工作。可以采取私下里他們進行溝通，聽取他們的意見，發現企業還有哪些做的不足盡量彌補，做好挽留工作。但優秀的員工往往難留住，不妨采取內部晉升機制，刺激其他員工努力工作，爭做優秀員工。公關的引入不僅可以提高人力資源的管理效率和效果，又能塑造企業的形象，提高員工的素質，增強企業的核心競爭力。
總之，人力資源就是處理好人的關系工作，一般只是在企業內部進行，不為外界所知曉。而公共關系主要是做好內部的員工和雇主工作，對外部做好消費者、競爭對手、社會公眾等的工作。將人力資源與公共關系相結合，即在實施人力資源管理的同時，堅持以人為本，全面提高員工綜合素質，運用公共關系溝通與傳播手段，讓外界廣為知曉，幫助提升組織形象，增強企業核心競爭力，提升企業的整體形象。
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有效績效管理策略在人力資源管理中的應用大全（21篇）篇二十一
激勵機制是現代酒店人力資源管理中的一個重要組成部分。一套完善的激勵機制不但能夠對酒店員工的思想和行為起到很好的引導和強化作用，而且有利于員工個人發展目標與酒店經營目標的有機融合。簡而言之，它直接關系到酒店員工的切身利益以及對工作的滿意度，進而就會影響到員工的工作熱情及其對酒店的忠誠度，最終關系到酒店的管理能否有效地運行。因此，該機制是必不可少的，對我國酒店業的人力資源管理具有非常重要的意義。
2.1合理的激勵機制可以提高酒店的核心競爭力，即人才。
酒店業作為一個服務性行業，雖然在中國的改革開放進程中開放時間比較早，但如今隨著經濟社會的不斷發展，酒店與酒店之間的競爭也是日趨激烈，這其中不僅存在著國內酒店之間的競爭，還進一步升級為國內酒店與國際酒店之間的競爭。而且，顧客對酒店服務質量的要求也越來越高，這就需要一大批專業素質高、服務意識強的優秀人才來提高酒店的管理水平。所以，酒店競爭歸根結底還是人才的競爭，而建立有效的激勵機制對改善人力資源狀況、吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用具有戰略性意義。在酒店行業中，人才的流動一直是很頻繁的，因為不單是酒店在選擇員工，其實員工也在選擇著酒店，所以就造成了酒店人才流失十分嚴重的現象。而擁有完善的激勵機制的酒店就可以很好地減少由于人才流失給酒店帶來的損失，它優厚的福利待遇也可以為自身招攬到更加優秀的人才，因為員工都明白自己的付出在此能夠得到回報。激勵機制作為一種人性化的管理制度，關系到酒店能否獲得相對競爭優勢，即能否在目前錯綜復雜的競爭環境中獲得生存與發展。
2.2合理的激勵機制可以激發員工的工作積極性，提高酒店績效。
就世界范圍來說，很多酒店都存在著相似的問題，那就是各部門的員工基本上都能按照所在部門的工作要求，在規定的時間范圍內完成自己的工作任務，然而在精神層面卻表現得非常被動，缺乏積極主動性，對工作缺少旺盛的士氣、高漲的熱情和強烈的責任心，使得酒店整體的氛圍不夠積極向上。在這樣的情況下，即使員工能夠按照規定完成工作，但是從根本上已經違背了“有酒店所有，樂酒店所樂”的工作態度。而且，酒店業在所有的行業中屬于一個比較特殊的行業，不同于一般的生產型行業，它所提供的產品，主要是通過酒店員工的個別勞動得以實現的，是一種無形服務。因此，員工的服務質量從一方面直接決定了酒店對客服務的優劣，而管理者又很難對員工提供的這種服務性勞動實施全程的監控，所以酒店員工工作積極性的大小在相當程度上決定了其服務質量的高低，而一個有效的激勵機制則正好能彌補這方面的不足。為了能充分調動員工的工作積極性、營造“快樂服務”的工作氛圍，酒店對員工實施激勵機制是非常必要的，員工對自己的工作投注的熱情多了，那酒店的績效自然也就提高了。