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最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇一

一個叫老孟的民間“伙夫”花了140元舉起的“山寨春晚”大旗得到眾多網友力挺，而其還申請了一個叫ccstv的網站和央視春晚pk。目前該話題已經成為百度搜索最熱門的關鍵詞之一。據悉，目前“山寨春晚”贊助費已經拿到了幾百萬。

啟發：“山寨營銷”的本質是借勢造勢。策動中國。

對于不知名的品牌，要想迅速成名，必須去借助社會熱點事件、名人、社會文化等，形成人們和媒體關注的“社會話題”。例如，在“山寨春晚”的策劃中，策劃人很聰明的將話題轉向了“話語權”，“當眾人褒貶不一時，山寨當事者則稱：我們要的無非是一個話語權”，進一步的引發輿論的爭議。而這種“八卦”的事件，恰恰需要的是爭議和炒作!

因此，“山寨春晚”的策劃名副其實的將成為最成功的“病毒營銷”案例!

病毒性營銷是一種常用的網絡營銷方法，常用于進行網站推廣、品牌推廣等。病毒性營銷利用的是用戶口碑傳播的原理，在互聯網上，這種“口碑傳播”更為方便，可以像病毒一樣迅速蔓延，因此病毒性營銷成為一種高效的信息傳播方式，而且，由于這種傳播是用戶之間自發進行的，因此幾乎是不需要費用的網絡營銷手段。

病毒性營銷并非真的以傳播病毒的方式開展營銷，而是通過用戶的口碑宣傳網絡，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計、數以百萬計的受眾。病毒性營銷既可以被看作是一種網絡營銷方法，也可以被認為是一種網絡營銷思想，即通過提供有價值的信息和服務，利用用戶之間的主動傳播來實現網絡營銷信息傳遞的目的。

美譽達bbsn網絡聲譽管理機構。

將有效的“病毒營銷”戰略歸納為六項基本要素。一個“病毒營銷”戰略不一定包含所有的要素，但是包含的要素越多，營銷的效果可能越好。這六個基本要素是：

1.產品或服務的利益點和價值點要鮮明。(很好用的產品和服務，或者有趣的活動和話題)。

2.提供無須努力地向他人傳遞信息的方式。(很容易記憶并方便轉發的病毒廣告作品，例如有趣且吸引人的圖片、故事、笑話、視頻等)。

3.信息傳遞范圍很容易從小向很大規模擴散。(話題對于受傳者要有價值，才可能相互分享)。

4.利用公眾的積極性和行為。(首先捕捉的是“活躍人群”和“意見領袖”，形成話題;考慮利益的激勵，吸引人們轉發朋友，比如限量的贈送、免費體驗等)。

5.利用現有的通信網絡。(利用網絡社區、論壇、博客、視頻、郵件等)。

6.利用別人的資源。(借勢造勢，最少的降低成本，爭取大眾傳媒的跟進報道，放大事件)。

注：病毒營銷與口碑營銷的區別。前者多借助搞笑的很雷的符號傳播，而后者多借助使用者的體驗分享，以比較正面的方式進行人際傳播。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇二

與其它商品相比，服裝的銷售和購買過程有其特殊性。因此，服裝網絡營銷也不同于一般商品。

服裝的分類很多，號型標準使之相對統一，但不同的打版方式、款式差異及穿著目的又使之千差萬別。而且，面料的材質風格這一通過人的手感和觸覺加以判斷的重要指標也不能直接通過網絡來完成。但這不等于服裝網絡營銷的可行性被否定。象前幾年，服裝cad被炒得沸沸揚揚，但事實證明它不僅可行，而且是必然趨勢。網絡營銷可行與否，要看我們如何去開展。以下幾點拙見，與大家共同討論：

1、服裝網絡營銷面對的客戶群可能是中間商，也可能是最終用戶。對于常見質地(棉、麻、絲等)的一般休閑裝(t恤、運動服、休閑襯衫等)，只要有詳盡的號型尺碼單、主要外觀圖(一般為正、背、側面及特殊設計部位)和一段簡短說明，就可以給顧客以大致印象，使其按需求做出選擇。但對于職業裝、流行時裝、表演服及內衣等，這些對著裝效果、舒適程度要求較高的服裝，顧客需經過試穿才能決定購買與否。因此，我們需要借助一定的工具，把這種著裝效果和感覺盡可能轉化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進而完成購買活動。其中間環節可通過服裝cad來實現。如今，許多服裝cad軟件不僅可以提供平面的打版、放碼和排料，而且有較好的立體試衣系統和面料風格展示功能。只要鍵入相應尺碼和數據參數，系統會全方位自動展示其成品效果，并能使顧客很好地看到服裝與人體的貼體程度。顧客通過系統展示即可了解到自己的著裝效果和舒適程度。此外，系統還可以配置基本色卡和臉型發式庫，隨時供顧客調用。總之，對于絕大多數服裝的網絡營銷，是需要相應配套鏈接的服裝cad系統來共同完成的。

2、其次，是付款問題。服裝網絡營銷還需要安全可靠的付款系統來作后盾。服裝銷售網絡與銀行系統的成功鏈接，是網絡安全可靠性的重要一環。這部分技術在國外已經實現，國內也有嘗試者，但由于種種條件的限制，致使其還很不成功。

3、最后，是送貨方式。這可通過多種手段實現完成。郵購或在不同地區設立送貨點，都是很不錯的選擇。具體的裝運方式，則由服裝的特性來決定，例如，由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸等。在此不作詳細論述。

總之，服裝網絡營銷不僅可以及時傳達最新流行，更好地適應市場變化，而且可以省去從生產商到零售商的投資，店面裝修費用和一系列的管理費用。為服裝公司節約更多的銷售成本，使資金更有效地用于公司和產品的廣告宣傳。是大勢所趨。但是，我們不難發現，一套完整的網絡營銷系統需要多方面的技術支持。從網絡開發商、服裝cad開發商、銀行系統到郵購系統等。同時，我們也不能忽略，服裝企業往往屬于投資小、規模不大的企業。單單依靠其本身來完成這一系列工作，無論從資金或技術上都不現實。因此，我們還需要專門的服裝網絡營銷商，由他們來負責網絡的建設、客戶的注冊、服裝公司和產品的網絡宣傳、與服裝cad開發商及銀行部分的鏈接和溝通等中間工作，為服裝公司提供全面的技術支持。有了不同部分的通力合作，再加上較好的網絡安全性，服裝網絡營銷指日可待。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇三

在中國優衣庫，有40%的店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多。”1998年，優衣庫在日本深陷業績下降的窘境，柳井正發起一場改革，其中一項就是“經營不應以公司總部為主導，而應以門店為中心;店長是公司主角”。

柳井正61歲了。他與自己的終極商業理想之間，存在三個障礙。

以銷量計，他所開創的服裝零售品牌優衣庫(uniqlo，隸屬于他創建的迅銷公司fastretailing)目前年度排名全球第四，在他之前，橫亙著來自西班牙的zara、來自美國的gap和來自瑞典的h&m，但三者合一，代表著西方品牌在服裝業的統治地位。

和制造業不同，在服裝、時尚、娛樂等行業，西方世界擁有絕對的話語權和引領趨勢的力量。銷量只是一個品牌影響力最表層的體現。別忘了，gap是如何將1950年代美國牛仔精神精確訴諸紐扣和褲線，zara怎樣以快時尚風潮與高速運轉的供應鏈顛覆傳統，而h&m的跨界設計緣何使全球的新興消費者趨之若鶩。

作為唯一擠入前五名的亞洲品牌，優衣庫已著實不易。但柳井正并不滿足。“迅銷的目標是成為世界第一位的服裝零售企業。”柳井正近期接受《環球企業家》專訪時說。

優衣庫似乎有能力逐步接近這一理想。就在2009年，優衣庫的全球銷量還位列第五，僅一年時間，便超越荷蘭競爭品牌c&a。今年，行業形勢朝著利于柳井正的方向繼續扭轉。眼下，要趕超的對象之一h&m正處于過去十年來業績最令人擔憂的階段。瑞典當地時間6月21日，h&m宣布其現有店鋪5月份的銷量同比只上漲了2%，低于分析師們5.4%的保守估計。在幾乎同期發布的二季度財報預期中，盈利將下降16%，是其10年來連續三季度盈利下降。

相較之下，據5月的統計，迅銷公司今年以來海外市場的利潤增長60%，到今年8月，其海外營業利潤預計將從3年前的3億日元膨脹33倍，達到100億日元。而在其最為倚重，占據其總銷售額近乎八成的日本市場，4月同店銷售額增長4.6%，一掃此前三個月銷量放緩的陰霾。

問題在于，優衣庫是如何做到這一切的，按常理，在很多方面，優衣庫似乎都不足以成為zara們的對手。

成立于1984年的迅銷公司是服裝業的“小字輩”，比h&m晚了37年，比zara歷史也少9年，2001年踏上全球化之旅時，zara已探入優衣庫的大本營，日本市場。經過20多年高速發展，優衣庫以800多家門店的規模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區擁有2000多家門店。但優衣庫始終缺乏zara們鮮明的時尚先鋒的特色，及顛覆零售業的管理模式—以單品來看，大多屬于“家常”風格的基本款，遠沒有歐洲品牌那股由內而外散發的絢麗。

個人擁有一臺電腦，zara們也無不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中國服裝論壇”發表主題演講時說：“我認為優衣庫的使命是開發具有革新性的休閑服飾，提高全世界所有人的生活質量。”

2008年全球金融危機之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優衣庫以高銷量脫穎而出，柳井正借此榮登日本首富。去年，全美零售業協會(nrf)授予他國際品牌獎，表彰優衣庫在經濟形勢嚴峻情況下傾聽消費者需求。《商業周刊》2010年的“全球最具創新力企業50強”排行中，迅銷公司首次入圍。隨著索尼、豐田等老牌日本標桿性企業在偶像的黃昏中沉寂，優衣庫成為新一代日本企業精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要達到目標的必經之路，要在不同時期調配多重元素的比例，是對服裝公司的極大挑戰。這位個子不高(可能只有1.60米)，頭發灰白，不茍言笑的老人，他的自傳正在中國大陸盛行，名字叫做《一勝九敗》。這多少代表著他近十年來的商業態度。

2002年，柳井正退居二線，三年后因公司經營困境重出江湖，率領優衣庫二次創業。而在2009年登頂后，優衣庫想增加時尚元素，卻遭遇銷量下滑—在反復與顛簸中，優衣庫逐步接近目標。

在這個消費環境尚在進階的市場，服裝零售業的發展面臨太多挑戰：人才的極度匱乏，市場過于分散，消費者需求多樣且多變。潘寧也告訴本刊，因為人才等方面的挑戰，就門店發展而言，開到100家是一道坎，從100家到200家發展較快，但從500家到1000家的復制則會困難許多。

與此同時，將80%生產放在中國大陸的優衣庫還將應付中國勞動力成本上漲、原材料價格不穩定等客觀險境。何況，中國本土一眾模仿者緊隨其后，凡客誠品的創始人陳年就曾公開表示“我們就是要成為中國的優衣庫”。一位凡客高管也對本刊說：優衣庫是從下延伸到上的品牌代表，以豐富的搭配塑造品牌—這是凡客的目標。

通往榮耀之路，往往布滿荊棘。這就是優衣庫正在經歷的。在這種背景下，心懷高遠的優衣庫決意回到最原始的起點：提升平效(即每月每平方米銷售額)數字，在服裝零售業，最關鍵的數據是最有力的武器。一個業內公開的秘密是，在中國目前的快時尚界，優衣庫以4萬元人民幣的平效位于榜首，zara為3萬元，而本土品牌美特斯邦威的數字是2萬。

優衣庫究竟是如何做到這點的?

“你是主角”

上海南京西路的優衣庫大陸旗艦店，占中國大陸全部門店銷售額的比例高達10%。店長朱偉堪稱是優衣庫中國歷程的見證者。但在他的內心，始終有個事情耿耿于懷。

那是2003年，朱偉剛成為優衣庫上海中山公園店一名普通店員。每天早上一到店，就要仔細、反復擦拭櫥窗玻璃。一天早上，店外經過一雙母女，母親對只有三四歲的女兒說：“以后一定要好好念書，不然你……”母親指著朱偉，暗示說。

這位母親表達出一種中國社會獨有的偏見。在這個崇尚自我實現的時代，“兜售服裝”這類工作難以得到主流價值觀的尊重。何況，作為傳統零售業，“枯燥、無聊”是大部分從業者的感受，還由于被認為沒有技術含量，“誰都能做”，工資水平長期偏低。

但另一方面，中國現代零售業發展不超過20年，種種原因，都導致中國零售業在各個層級上，優秀人才匱乏。“目前來看，在中國從事快時尚服裝零售，最大的挑戰就是人才的缺失。”me&city總經理周龍告訴《環球企業家》。

對于潘寧來說，今年的頭等大事，就是為即將而來的門店疾速擴張儲備人才。今年，300名大學畢業生加入了優衣庫，所有人皆從一線店員開始做起，憑實力晉升。新進員工被鼓勵認真工作的理由非常實在：提高生活質量，“你錢少只能喝白水，有錢了就能喝豆漿，更有錢能喝牛奶，再有錢就買一頭牛擠奶。”朱偉對《環球企業家》說：“我鼓勵新人說，為了每天喝新鮮的牛奶，大家努力工作吧。”

為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統一的教育工具，工作中培訓(onjobtrainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統一面試，面試標準也嚴謹、細致。“在優衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對。”朱偉說：“完全公平、實力主義的一個企業。”

在中國的優衣庫，有40%的店長是像朱偉這樣，從員工升遷上來，收入是店員時的10倍甚至更多，打破零售業收入低下的詛咒。在優衣庫，店長被視為公司的“最高經營者”，“不采取‘店長是公司主角’的管理機制，零售業就很難繁榮。”柳井正如此認為。1998年，優衣庫在日本深陷業績下降的窘境，柳井正預感到這樣下去公司命運將不堪設想，他發起一場改革，其中一項就是“經營不應以公司總部為主導，而應以門店為中心;店長是公司主角”。

公司總部中高層也有不少源于門店，潘寧本人就是優衣庫的晉升模板：“我進入公司16年。一開始也是在日本優衣庫門店清掃，喊歡迎光臨，疊衣服，每天重復這些。”

據悉，優衣庫今年在全球范圍內招聘了1500名畢業生，其中1200人來自日本以外的國家。“我希望把他們培養成中層管理人，能夠設立、達成目標，同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施。”柳井正說。

實力主義只是員工自我驅動的一個動力而已，在優衣庫，“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎。

和其他快時尚品牌一樣，優衣庫采取的是自助式購物方式(helpyourself)，店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣，但中國很多消費者并不習慣，他們仍慣性地向店員求助，詢問顏色、尺碼等問題。

在中國實踐這種購物方式對門店服務質量提出了很高要求，這常被來自歐美的服裝品牌忽視。今年上半年，zara品牌多次被消協批評，原因是質量存在問題，而且價簽與實際價格不符。據zara內部人士向本刊透露，zara內部將今年多次被投訴的真正原因歸結為“服務不到位”，才使消費者堆積了埋怨情緒。

但要推行“顧客是上帝”這種“真理”，知易行難，往往意味著所有員工必須存有同心，不斷重復細致、瑣碎的工作，甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴本刊，在門店，最考驗員工服務態度的項目是折疊衣服，折疊好的衣服隨時都會被顧客再次打開，短短打量幾秒，再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴格訓練，店員難以忍受。但在優衣庫，店員被要求必須微笑著迅速再次疊好，疊衣服時還需用余光察覺旁邊是否有顧客，以免打擾他們挑選。

嚴格的培訓造就細膩的服務。潘寧感慨說，有不少員工因為優衣庫“幾近嚴苛的要求”而中途放棄。

為了訓練員工學會微笑，優衣庫設定了一項“咬筷子”的練習：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓練員工養成疊衣服的習慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當中能夠很好地服務顧客。”朱偉說。

即使有高強度的訓練，中國人的內斂個性和粗放的服務理念還是會阻礙服務質量。當店長或層長發現店員沒有主動給顧客遞購物籃，會立即指出，并且要求他和店長一起工作三分鐘。“看我的工作好嗎?看我為顧客遞送購物籃，看我的微笑好嗎?這是一個真正的微笑，這才是對顧客服務。”

每周五，總部會派專門的檢查團隊到每家門店檢查商品陳列、購物環境、海報張貼等情況，并最終反饋給該店店長。潘寧也會時不時巡店，朱偉記得，在一次周一例會上，潘寧點名批評了南京西路店。“我去店鋪買襯衫，發現商品尺碼不齊全。當我站在貨架前翻動商品，員工卻只顧著自己工作，沒有和我打招呼，說早上好。”

在嚴格訓練下，優衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”，無論對方有無回應;只要顧客挑選了衣服，員工就必須立即取上購物籃，遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機器，但是一發現排隊人數增多，立即會有店員小跑過來，再啟動一臺收銀機。雨天，店員還會在印有“uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋，防止紙袋被淋濕—一切細到極致。

“你要能夠給顧客超越他們期待的東西，才能成為你忠實的粉絲。每一天，你把顧客招呼好，讓他滿意，讓他去購買一件衣服，從每一件衣服的銷售中我們獲取微薄的利潤。從簡單重復的工作中積累財富，你才能得到回報。”潘寧用如是激勵員工。

感恩之心的培養亦是滴水成河。在優衣庫，員工每次培訓中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓中歡笑與淚水的dvd，且最后一天會集體觀看。每次培訓結束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”(thankyoucard)—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經歷一番嚴苛的訓練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭。”朱偉說：“服務行業非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人。”

朱偉時不時會和員工一起搬貨架：“這不是單純地搬貨架，而是向員工表達感激心情。”當員工耗費力氣調整商品布局，或銷量提升時，朱偉會在早會上當眾表揚：“因為你昨天的努力，商品賣得非常好，非常厲害。”

細小的堅持積淀了優衣庫高品質的服務，而這被柳井正視為達成“世界第一”的唯一路徑。“我們經常對員工一張嘴就是‘世界第一’的標準。”潘寧說：“那么相應的服務就應該是最好的。”

4萬元的秘密。

高品質的服務，是支撐優衣庫中國4萬元高平效的基礎。

“高平效是服裝企業確保盈利的關鍵。”掌管me&city品牌的周龍告訴本刊：“需要在產品開發和商品組合上下功夫，在店鋪陳列和管理上全面發力，并且做好最后一平米的銷售。”

對于不夠時尚、強調以基本款自由“百搭”的優衣庫而言，實現高平效尤為不易—沒有令人眼前一亮的新潮設計，意味著優衣庫必須從其他方面下足功夫。

在優衣庫的門店內，人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上，各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配，表現出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產生了一個新的詞語—decoqlo，這個詞語是將英語單詞decoration和uniqlo各取一半，意思是使用優衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而，一旦發現某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買。同時，店內的商品布局也會相應調整。

當然，商品如果真的不受歡迎，當店員聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”，就會立即反饋給總部，該產品將停止生產。

同樣，一線員工們的建議也會促發暢銷單品的誕生。在優衣庫中國，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，門店員工發現上市一周后，s號銷售一空，經過仔細觀察，員工發現購買s號的都是女性顧客，反饋到總部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產，擱上貨架——在快時尚界，這種迅速反饋顯得尤為重要，季節更迭和時尚潮流導致服裝需求變化疾速，對一線員工的建議做出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。

除此之外，恰逢其時的促銷手段也是提高平效的有效方法。

今年端午節前后，南京西路旗艦店中將近有一半的商品都掛上了“限時特價”的紅牌子，而降價商品中，有多款是當季推出的新品。在服裝零售業，這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價，只待快過季或盛大節慶時才會有折扣，zara和h&m等快時尚品牌無不如此。

久而久之，這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑，以及“再等一下就會降價”的預設心理，使得沒在促銷時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在于，“降價太早，容易損失原本應得的利益，而如果太晚的話則導致庫存，一分錢也拿不到。”柳井正的思考是：“經營者需要判斷—什么是最好的降價時機?”

以此為起點，柳井正創造了一種“限時特價”的新型促銷方式：在某一段時間內(3天或者一周)將價格下調20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來，既不會造成消費者對商品價格的刻板印象，反而有利于誘導猶豫不決的消費者下定決心購買。“如果通過‘限時特價’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進行推薦。”柳井正如是總結“限時特價”的效果。

主推限定商品也就成為優衣庫員工每天的重要工作之一。每一個來店的顧客，都會被員工提醒說：“您好，這是我們現在的限定活動。”“可能成功概率只有1%，但是你說100次，會有1個人購買。”朱偉說。

眾所周知，促銷也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業，庫存關乎公司流動資金的充足度，稍有不慎，庫存積壓過多，會威脅公司生存。

在優衣庫，門店亦是庫存管理的關鍵部門。每月月初，每家門店店長會依據上個月的銷售狀況，決定這個月每件單品的進貨數量，“門店有營業額的預算，如果營業額是100元，門店庫存數量是200元，就有警報。”朱偉告訴《環球企業家》。眼下還是炎炎夏季，但優衣庫門店已經開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現在還都是夏天的商品，可能是庫存不良的表現。”每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。“價格變更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。”朱偉說。在一向以決策鏈條漫長、觀念保守的日本商界，半天的速度堪稱“異類”。

非典型日企。

盡管這兩年也是一路波折，并注定未來一直顛簸下去，但優衣庫仍締造了日本企業近年來罕見的成功。對日本商界來說，這是久違的榮譽。自上世紀80年代索尼們伴隨日本經濟的騰飛在全球商界嶄露頭角，此后鮮有真正具影響力的國際化日本企業。“我自己親身經歷過日本經濟泡沫破裂，”從優衣庫日本門店成長為公司高管的潘寧說：“當時日本的研發能力、制造能力都非常強，沒有得到很好發展，正因為思路上的封閉，只看重國內市場。”另一方面，思路上的封閉和保守讓一些形式上實現跨國經營的企業吃盡苦頭，2010年陷入質量危機的豐田汽車便是典型例證。

從很大程度上說，迅銷因為具備有別于傳統日企的開放性，才有可能發展到今日的規模。這一點，與公司創始人即靈魂人物柳井正緊密相關。“優衣庫的很多東西都是從外界學來，這需要經營者有很開放的頭腦。”潘寧說。

今年畢業的大學生在應聘優衣庫時，問潘寧是否需要學習日語，潘擺手否認：“你們把英文學好。”從明年3月起，優衣庫日本總部的公用語將變成英語，“我們和歐美企業是并肩的。”

潘寧本人對這種開放性深有體會。眾所周知，盡管實現海外擴張，但日本企業在其他地區的負責人也常由日本人擔任，且論資排輩的情況相當嚴重。但過去20多年與中國服裝工廠的合作，讓柳井正意識到，中國也有優秀的企業家。土生土長的北京人潘寧憑借在香港市場的一舉成功，迅速贏得柳井正信任。潘寧1995年4月進入優衣庫，半年內被提升為店長，1999年來到廣州負責生產管理事務所的建立，加入優衣庫整10年時，被任命為大中華區總裁，統管大陸、香港和臺灣市場。“他認為在中國肯定是中國人做得好，這種想法在日企中幾乎沒有。”潘寧說：“他將自己定位在源于日本的國際企業，國際企業要發展好一定要有當地人才。”

作為“戰后日本”一代中一名普通年輕人，柳井正為何能夠形成這種非典型的思維方式?

年輕時代的柳井正喜歡隨性的生活。在早稻田大學渾渾噩噩度過四年，柳井正在日本本土零售超市吉之島工作。半年后，學生氣濃厚的柳井正對工作再提不起半點興致，從而辭職，在東京游蕩半年后，郁郁寡歡的柳井正回到家鄉山口縣，到父親公司的男裝店幫忙。

柳井正發現，男裝店的同事們毫無效率。在父親的信任下，他包攬了采購、銷售、財務等幾乎所有工作，突然，柳井正從中體會到無限樂趣。“我一直認為自己是一個性格內向、不適合做生意的人，”柳井正說：“但一段時間下來，意外發現我其實也很能干，那種最終把商品賣出去的成就感，能在一瞬間讓我充滿快樂。”

為了做好生意，柳井正開始海外考察之旅。他被初具規模的gap、esprit激起了好勝心，又從美國大學唱片店“helpyourself”(自助服務)的形式吸取靈感。他隱約感覺到，當時年輕人們穿著的便宜的休閑服，其實暗藏巨大商機。直到后來，優衣庫的供應鏈系統也是“師從”香港品牌佐丹奴。應該說，柳井正本身具有的開放姿態、擅于學習的能力早在創業初期，便根植優衣庫的基因，延續至今。

由開放而來的創新，繼而成為優衣庫定位成功之外的另一個立身之本。柳井正不滿足于簡單、傳統的成衣制造，而要將科技界的標新立異引入自己的企業。

比如，早在本世紀初，優衣庫就開始嘗試在日本進行網上銷售，電子商務熱潮直至今日才全面爆發;在中國市場，優衣庫也領先其他的零售消費品品牌，于2009年4月在淘寶推出品牌旗艦店，這無疑幫助優衣庫樹立遍及全國的品牌知名度。此后，為了維護優衣庫在全球的統一形象，優衣庫在官網平臺上也開設了購物功能。

除了銷售渠道上的推陳，在更關乎競爭力的產品創新方面，優衣庫也不乏代表作：具備保暖特殊科技的heattech、具有強吸汗功能的內衣……這些都是目前門店里銷售最佳的單品。當然，一定程度上，正因為優衣庫以基本款著稱，在時尚創新方面無法同zara和h&m比擬，屬于優衣庫的獨到創新才顯得更為迫切。當本刊將“如何在傳統服裝公司保有不斷創新”的問題拋給柳井正時，他的反應頗為機敏：“當今社會科技這么發達，有那么多好的技術，為什么這些技術不能用在衣服上?……我們確實和傳統零售業有不同之處，我們會不斷地追求新的東西。”

依靠售賣服裝這樁傳統生意，在以消費電子及汽車工業鼎盛的日本，柳井正已蟬聯兩年首富。個人財富積累到一定程度，生性自由的柳井正反而減少了對財富的執念。今年3月，日本經歷有史以來最嚴重的大地震后，他以個人名義捐助10億日元，用于賑災。對現階段以“企業經營者”自居的柳井正，商業以外的榮譽更令他著迷。與此同時，他也一直尋求生意本身的超越;“優衣庫是一個能讓所有人都能穿上優質服裝的新型企業。迅銷希望成為改變服裝、改變城市、改變世界的公司。”

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇四

病毒通常是極有耐心的小玩意。很多病毒在它們的載體身上一呆好久，有的甚至要好幾年才開始向它們的載體要求“回報”;電子病毒通常是潛入一個不容易被人懷疑的硬盤，然后等待著它們事先設定的發作時間(比如米開朗基羅的生日)，一旦那個日子來到，就如猛虎下山，給它們的載體一個迎頭痛擊。intuit公司極其流行的quicken個人財務管理軟件當初就是這么起家的。它其實是從一個很基本的信息開始：如果你訂購這個產品的話，不必花一分錢。如果你在打開這個產品后的8分鐘內覺得這個產品不能給你增加任何勞動生產率的話，撕掉隨產品附寄的發票，你不會欠公司任何錢。當然，絕大多數的用戶不可能在短短的8分鐘內就能將自己的收支情況整理清楚，但他們同時發現自己已經不能缺少這個軟件的幫助，開始離不開它了。其結果是顯而易見：只用了少量的傳統媒體廣告消費，這一軟件已經占了世界個人理財管理軟件市場70%的份額。另外，公司還不花一分市場推廣費用，銷售了大量的輔助產品，比如支票和軟件升級版。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇五

intuit公司：病毒通常是極有耐心的小玩意。很多病毒在它們的載體身上一呆好久，有的甚至要好幾年才開始向它們的載體要求“回報”;電子病毒通常是潛入一個不容易被人懷疑的硬盤，然后等待著它們事先設定的發作時間(比如米開朗基羅的生日)，一旦那個日子來到，就如猛虎下山，給它們的載體一個迎頭痛擊。intuit公司極其流行的quicken個人財務管理軟件當初就是這么起家的。它其實是從一個很基本的信息開始：如果你訂購這個產品的話，不必花一分錢。如果你在打開這個產品后的8分鐘內覺得這個產品不能給你增加任何勞動生產率的話，撕掉隨產品附寄的發票，你不會欠公司任何錢。當然，絕大多數的用戶不可能在短短的8分鐘內就能將自己的收支情況整理清楚，但他們同時發現自己已經不能缺少這個軟件的幫助，開始離不開它了。其結果是顯而易見：只用了少量的傳統媒體廣告消費，這一軟件已經占了世界個人理財管理軟件市場70%的份額。另外，公司還不花一分市場推廣費用，銷售了大量的輔助產品，比如支票和軟件升級版。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇六

百事可樂：百事可樂在利用病毒營銷一開始保持隱秘、悄無聲息對市場營銷人士來說，最困難的是如何深入了解消費者的思維并將自己的信息傳達到他們的腦子里。通常的方式是盡量提高信息傳遞的聲音，期望著嗓門越大，被聽到的概率越高。但是病毒卻有著更精明的方法：它們能夠找到一個途徑，利用一眼看去似乎全然不搭界的路徑接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在mountaindew飲料的營銷計劃中，給孩子們這樣一個機會：孩子們只要收集齊10個飲料購買的憑證再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一個摩托羅拉的傳呼器。傳呼器在孩子心中是很酷的玩意兒。當然，孩子們自己得負責購買傳呼器的服務，而百事公司則有權每周給這些孩子發出百事飲料的傳呼信息。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇七

微軟公司：病毒只有當它們達到發展最旺盛的時候才會真正成為難以彌補的災害。換句話說，只有當病毒通過其載體的數量的增長到達一定的程度，其危害性才能為人眼所捕捉。一個病毒一年增長一倍。在第一年中，它只占載體的1%，很難被覺察，到了第二年，它也還是微小的，只有2%，但是到了第五年，它就占了16%——然后，轉瞬間，它就蔓延開來，直到不可收拾。如果你使用病毒營銷策略，你就應該意識到其原理是一樣的，因為那種很深的有延展性的影響力不是一夜之間就能達到的。那也就是為什么微軟公司盡管有其dos和windows操作系統的優勢，但是真正主宰市場還是花了不少的時間。今天微軟的操作系統已經占有了世界市場的95%之多，世界上估計有8500萬的電腦運行微軟的操作系統。由于病毒營銷自身的特性人們不能寄希望于它能一蹴而就，而是通常要經過幾年甚至十幾年才能展示其效果。

上述美國傳統企業進行病毒營銷所積累的實踐經驗和指導原則，對于中國的傳統企業應該具有一定的參考價值。希望病毒營銷能“侵入”中國更多的、各式各樣(而不只是網絡企業)的企業，成為企業刺開“遲鈍”的消費者的銳利的營銷武器。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇八

kmart：知名打折商品零售商kmart最近經營并不景氣，收入也一直呈下降態勢。因此他們決定和廣告代理公司fcb合作，重振日薄西山的品牌形象。為了推廣公司的產品遞送服務項目，kmart設計了一部很有趣的廣告片。

這部線上視頻shipmypants巧妙地告訴消費者，如果kmart實體店內的庫存售罄，他們將會免費把商品寄送到顧客家里。在視頻里，一位上了年紀的顧客說：“我剛剛快遞了褲子，真是太方便了。”另一個顧客則不服氣地說：“我剛快遞了這張床。”截至年底，視頻瀏覽量已經超過萬次，而且每9個觀眾中就會有一個人轉發分享這部視頻，證明美式幽默還沒有過時。

另外，這部視頻還使用了許多雙關語，也讓人忍俊不禁。但即便如此，這家零售連鎖店似乎并沒有從中獲利。20，該公司收入依舊下跌了3.7%。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇九

化妝品行業歷史悠久，早在公元前20xx多年，人類就懂得化妝美容了。經歷漫長的歲月，化妝品總能歷久彌新，引領時尚。以下是本站小編為大家整理的關于化妝品營銷。

成功。

案例，歡迎閱讀!

一、微博營銷現狀。

1、微博概念。

在twitter流行于美國的時候，大洋彼岸的中國也沒有落后。20xx年5月，曾經創辦過facebook——校內網的王興推出了國內首個獨立微博網站飯否，幾乎與此同時，嘰歪網、嘀咕網、做啥網、滔滔網等一系列微博網站也紛紛成立。最多的時候，中國的微博網站多達30家，這些網站的發展各有特色：飯否網以twitter為標桿，一心想做成中國的twitter;嘀咕網則定位更加娛樂化，所以較為注重媒體的宣傳;嘰歪網則偏重于通信功能，所以它可以與20多種即時通信工具(qq、msn、飛信之類)互聯互通。

然而，“飯否”們的戛然而止并沒有宣告微博在中國的終止。在各大門戶的推動下，新一輪的微博大戰在各大門戶網站中展開。20xx年8月28日，新浪微博正式開始內測，吹響了國內門戶網站進軍微博的號角20xx年3月5日，騰訊微博正式對用戶開放;20xx年3月30日，網易推出微博服務;20xx年4月7日，搜狐微博上線。除各大門戶之外，天涯社區、人民網、鳳凰網等各大網站也紛紛推出個字的微博產品。一。

時間。

中國微博市場進入了群雄爭霸的“戰國時期。”

二、微博營銷策略分析。

1、微博營銷：整合營銷傳播的天然平臺。

20世紀90年代，美國西北大學營銷學教授唐?舒爾茨等人提出了整合營銷傳播理論(imc理論)，強調了企業與消費者之間的互動，提出了“分眾互動傳播”的理念。隨后，舒爾茨對整合營銷傳播理論進行了擴展，提出了著名的5r理論。5r包括：關聯性(relevance)、可接受性(receptivity)、反應(responsive)、認可(recognition)、關系(relationship)。微博的便捷性、互動性、即時性也讓整合營銷傳播有了一個天然的傳播平臺，在這里我們利用5r理論來分析微博在整合營銷傳播中的作用。

1、網絡營銷認識不足。

其次，營銷理念有待深化。網絡營銷不同于電子交易，其本身并不是一個完整的商業交易過程，僅僅是促進交易的一種手段。我們應該充分認識并接受這種新的營銷模式，發揮其在產品推廣和銷售過程的積極作用。

bodyshop是一個英國的護膚品品牌，在中國內地從沒開過門店[英國公司注冊,如何注冊英國公司]bodyshop是一個英國的護膚品品牌，在中國內地從沒開過門店。然而通過互聯網，消費者卻可以買到他幾乎全線的產品。有人戲稱，未來如果bodyshop進入中國，根本不用再在商場設專柜，通過互聯網分銷就可以實現不錯的成績。bodyshop在中國無意創建的網上渠道只是眾多互聯網。

創新。

中的滄海一粟。在網絡發展的初期，幾乎所有商人運用互聯網的方式都一樣：無非就是坐在電腦前找生意、談生意而已。但現在，網上的各種“營生”層出不窮，生態圈已經越來越熱鬧了。

作為一家進入中國近20xx年的企業，寶潔在中國的分銷渠道已經構架得相當完備。但在今年，寶潔卻宣布在互聯網上招募代理商，盡管這項工作的進度稍顯緩慢，但對于寶潔這頭“大象”來說，這一舞步的邁出卻實屬不易。在網上做傳統品牌的代理商，這在過去幾乎是不可想象的事。

與此對應的是，一些不知名的小品牌在一開始就把根扎在了互聯網上。很多小企業的全部分銷都是依靠互聯網完成的。除此以外，類似于ppg、beyondtailors這樣的網上數據中心也開始嶄露頭角。對此，知名電子商務研究者梁春曉評論說：“傳統企業現在要從猿變成人，而網上這些企業天生就是人。”

在這個生態圈中，還新出現了一類人，他們是典型的“無產階級”,但他們擁有敏銳的營銷頭腦。利用互聯網，他們為傳統企業提供營銷外包。在深入企業研究多年的電子商務專家王汝林眼里：“網絡營銷外包是中小企業信息化中一種可貴的創新思路，因為中小企業沒必要非要‘請和尚’、‘養和尚’、‘留和尚’,只要把資源’像香火一樣供奉給和尚‘,把’需求告訴和尚‘.鼓勵信息化人才利用中小企業的資源去開發、去創業，中小企業的需求就能盤活，而企業也能在盤活之后真正站起來。”

互聯網上出現了很多新人類，這些新人類的背后，是正在凸現的產業鏈變化和。

管理。

創新。

復制戴爾的網絡“裁縫”

王磊是北京一家知名廣播電臺的節目主持人。為了能在主持重大活動時穿著得體，他一直希望能買到一件衣領和袖口為白色、而其他地方都為條紋的長袖襯衣。這種款式他雖見人穿過，但不知在哪里才能買到。久尋無果之下，他把目光投向了互聯網。通過百度搜索，他找到了一家名叫“beyondtailors”的網站。在這個網站上，他不但找到了自己想要的款式，還在線提交了自己的肩寬、袖長等數據。15天后，一份快遞把成衣送到了他的手里。

在當前大體市場低迷的情況下，化妝品依然保持著強勁的增長勢頭。據百度數據研究中心《20xx年第一季度化妝品行業報告》，20xx年第一季度化妝品行業日均搜索指數為350萬，婦女節當天搜索指數也達到了404萬。與其他行業相比，化妝品行業呈現節日、電商促銷影響明顯、口碑評價關注度高、女性網民占比高沖動消費多、整體用戶年輕化等特點。

如果說互聯網的出現給了化妝品跨越時空的羽翼，移動互聯網的則賦予化妝品e起騰飛的翅膀，更貼近用戶，親密分享。化妝品作為一個重體驗、重口碑分享的品類，碰上微信可謂“相見恨晚”!微信的隨時、隨身、隨地，個性、分享、強關系等特點，正好給了愛美人士“臭美”的平臺;同時，由于用戶的個案性，在傳統條件下，一對一的指導顯然要耗費極大的成本且效果不明顯，微信正好給了品牌智慧品牌營銷—任何打造強勢品牌這是一個信息膨脹的時代，是一個心智迷糊的時代，是一個消費選擇困難的時代，也就造就了這是一個消費爭奪激烈的時代，一個品牌輩出而難以管理的時代。

連鎖品牌蛻變高級經理人實戰營連鎖品牌蛻變高級經理人實戰營課程培訓，戰略定位與運營配稱，定位經營創造可持續競爭優勢，企業多品牌經營與規劃，發現公關戰略的真正價值，讓學員進一步分析競爭對手與消費者面對面的窗口，無論是產品的解說，還是肌膚的保養都可以實現與用戶精準指導交流，樹立品牌形象的同時，提高品牌忠誠度。

策略一、關注有禮——禮尚往來。

做好用戶行為與品牌關系的每一步。首先第一步，關注有禮活動。歐萊雅關注微信即可成為會員，享受會員折扣;自然堂引導用戶查詢最近專柜，直接免費領取bb霜等，將用戶的關注行為直接和企業品牌活動嫁接。

掃描巴黎歐萊雅官方微信二維碼后，提示“關注并領新會員卡”，點擊關注后，即出現會員開領取頁面，提交手機號完成領取，開始享受會員折扣。為了擴大官方微信的傳播，歐萊雅還在傳統媒體、網絡媒體、微博等渠道為微信的關注有禮活動作宣傳。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十

8月，溫嶺銀泰城利用暑假時間，大搞親子營銷，舉辦了一場名為《hi,劉關張》的主題展，活動在溫嶺大受歡迎，吸引了一大批以孩子為中心的家庭型消費者的參與和互動，從而大大提升了淡季的商場客流。

在物質稀缺的年代，只要有商品出售就能吸引人們去購買。而如今，商品泛濫，購物中心遍地，品牌同質化都使消費者視覺疲勞。購物中心應該是人們在忙碌工作之余尋找的一個相對慢節奏的地方。所以，人們在逛銀泰這類購物中心的時候，與其說是一種購物，還不如說是一種生活。

正因如此，溫嶺銀泰城也在不斷地推陳出新。比如這次，商場騰出展位，把一部分的商業空間讓給了“劉關張”仨兄弟，把趣味設計與歷史故事請進了商場，帶給每一位消費者更有趣味性的體驗。

購物體驗決定差異化競爭。

溫嶺銀泰城的差異化因此漸漸被打造出來。現在人們在購物的時候，已不僅僅為了滿足物質上的需求。一場美好的主題展不僅能給顧客帶來愉快的購物體驗，也滿足了更多細分群體的需求，使得銀泰城在差異化競爭中勝出，增強了核心競爭力。

無形中增加消費概率。

《hi,劉關張》和溫嶺銀泰城的結合，可謂1+12。消費者在銀泰城內除了購物之外，偶遇一場有意思的展覽，不知不覺就會消除疲勞，增添些許消費的樂趣，從而延長了逗留的時間，激發潛在的消費。

時刻保持新鮮感、時尚度。

如今新開的商場、購物中心大多都采用體驗展覽模式，來滿足一般消費者的不同層次的需求。若每個月舉辦一場類似的主題活動，涵蓋時尚、文化、公益等主題，肯定會讓消費者有耳目一新的感覺。

《hi,劉關張》與溫嶺銀泰城的合作，可謂兩全其美。劉關張借著銀泰城走近了溫嶺大眾，而溫嶺百姓也為購物找到了新的理由，逛銀泰不再只是“敗敗家”，更滿足了精神層面的需求。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十一

與富有“文化咖啡”之稱的星巴克整體墨綠的歐式風格設計相比，走進85°c，蛋糕和咖啡的香味撲鼻而來，整個環境的基調簡約整潔，墻上掛有主廚的照片和簡歷，耳邊環繞的是臺灣年輕代歌手的輕快音樂，面對街道的落地玻璃給整個店面增添了幾分明亮度。讓顧客在明亮的開放式空間里享受美食，這才是一家全方位滿足你視覺、聽覺、嗅覺、味覺的店。也許正是帶給人們的這些氛圍，才更讓人覺得親近、平和、隨意，比起星巴克偶爾小資的享受，更像是一種生活態度：平凡、簡單有活力。

85°c營業時間是通宵營業，這樣做為深夜下班、ktv、pub和緊急事件的消費者提供了便利，就算夜半時分也會出現許多拿著紙杯喝咖啡的年輕人，讓顧客在深夜里仍能感受到帶來的溫暖。85°c的面包全部會在凌晨4點銷毀，提供質量的保障。就算早晨5點就要出門，也能吃上熱騰騰新鮮可口的面包。做到真正的親民、便民、利民。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十二

酒業成功案例-社會化營銷成就了“江小白”，“江小白”最近很紅。很多年輕人在微博上關注他，每條關于“江小白”的最新動態消息都被廣泛轉發。他還頻頻亮相于一些美食、休閑主題的娛樂活動，所到之處，大受青睞。而“我是江小白，生活很簡單”這一鮮明主張，更是得到眾多年輕粉絲的響應，將之作為自己身份與個性的標志符號。

“江小白”是誰?他為什么這樣紅?

“江小白”系出名門，它是重慶江津酒廠的產品創新典范之作。通過顛覆性的大膽嘗試，根據年輕人時尚、休閑的消費思潮和江津老白干的固有風味特色，“江小白”提煉出“南派清香白酒第一品牌”這個訴求亮點，也由此引爆了白酒市場上新潮與傳統的激烈碰撞。其45度小瓶裝白酒“我是江小白”、35度小瓶裝白酒“超清純”等都收到了良好的市場反響，自上市以來，已在川渝一帶年輕消費群體當中打下了堅實的基礎。

至于“江小白”為什么這樣紅，則是一個仁者見仁智者見智的問題。有人說他的包裝設計討巧，適合年輕人口味，有人說他活用了微博等時尚媒介平臺，與新生代人群打成一片。而在江小白酒類營銷有限公司執行董事陶石泉看來，“江小白”之所以走紅，是因為與目標消費群體真正產生了心理共鳴，是從80后消費者的情趣品位中找到了方向，繼而將之具象化，其本質上是因循著年輕一代消費群體對創新型白酒的客觀需求而產生，是屬于這部分消費人群自己的品牌。

陶石泉舉了一個例子，用麥克風跟屋子里的人講話，每個人都能聽到，“但聽得到卻并不代表所有人都喜歡聽我的話，而如果講話的內容足夠好，那即便沒有麥克風，大家還是會盡力去聽清楚。”白酒品牌的創新同樣是這個道理，qq、微博、微信等只是一些工具和手段，今后，真正決定白酒品牌市場活力的因素，在于其是否與消費者站在一起，與目標消費群體之間產生有效的互動和分享。

在為數眾多的白酒品牌中，為什么是“江小白”脫穎而出?陶石泉認為，白酒品牌此前給消費者的印象多是歷史的、厚重的、沉甸甸的，而具體對于“江小白”這個品牌，其定位為80后的白酒，“他從誕生到現在只有一年，沒辦法講歷史，所以只能借助微博這樣的平臺，去跟大家做坦誠的交流。”陶石泉介紹說，因為“江小白”不夠大，不夠老，那就忠實地表現出自己“小”的一面：“我是江小白”，“江小白”是小瓶酒，而事實證明，相當一部分消費者正是對“小”品牌情有獨鐘。

把身段放下來，與消費者進行平等交流，可以接受“吐槽”，質疑也不是問題，這種姿態幫助“江小白”在80后等新生代群體的爭奪戰中搶得先機。與傳統型白酒品牌相比，“江小白”身上顯然具有鮮活的“消費者品牌”氣息。他的走紅，其實也預示著“消費者品牌”將對白酒市場品牌格局產生重大影響。

微博、電商，

一個都不能少!

最近一年來，白酒市場上平添了許多青春氣息和時尚名詞：宋河扣扣裝這款產品在網絡上的銷量與日俱增，相比于宋河品牌多年來所營造傳遞的“厚重”感，宋河扣扣裝的輕靈躍動反而更加令青年人著迷;以茅臺在其20全國經銷商聯誼會上要求經銷商必須開通微博并做相應品牌傳播為標志，廣大白酒企業對新興媒體微博營銷的重視程度不斷提高，很多企業在新浪、網易等知名微博網站上建立企業微博，及時發布各種信息及活動內容，并與網友進行日常互動，而一些名酒企業高管人員的個人微博同樣很受關注;酒仙網等酒類電商渠道已經具有了較強的市場影響力，一些個性化較強的特定產品在這個新興渠道上與目標群體實現了精準對接，甚至已經有人將馬云和王健林那場著名的“一億對賭”平移到白酒市場上：若干年后，電商渠道的白酒零售額將占據整個市場規模的半壁江山。

對此，酒仙網董事長郝鴻峰認為，網絡銷售平臺上的“茅臺”正在形成，它有可能是傳統名酒企業，也很有可能是來自二線品牌、區域品牌中的黑馬，比如有些白酒產品，在原有的團購渠道及專賣店里根本賣不動，但拿到網上卻一下子就火了。這正是新的市場環境與新的渠道模式下對白酒品牌的不同態度，與傳統市場相比，年輕一代網民對白酒品牌的歷史背景比較陌生，對過于高端、鄭重的品牌訴求也缺乏認同，其品牌取向標準更加突出個性化、時尚化等元素。“關鍵在于誰能針對網購群體進行更加精準的品牌定位和文化傳播，并盡早形成系統化的運營體系，全面提升網絡渠道中的營銷、配套、服務、保障等綜合能力。”郝鴻峰說。

微博、電商，一個都不能少，白酒的時尚化轉身看起來很美，而事實上，這絕非一蹴而就的旦夕之功。

“社會化營銷”終將來臨。

社交媒體時代，網民都很忙，他們忙著上傳照片、下載應用，忙著分享心情、自言自語。當你在做一件事的時候，你會發現很多朋友都在參與，你可以知道他在哪里，他在做什么、看什么、讀什么、玩什么。這就是社會化媒體的魅力所在。

當白酒企業興沖沖地邁入這一領域，試圖用親和的表情、時髦的語言來打動消費者，卻是否認真思考過，在社會化媒體平臺上，真正吸引受眾的亮點是什么?為什么在微博上發力的白酒品牌不在少數，卻只有“江小白”等少數品牌能夠深入人心?——是時候為白酒社會化營銷時代的到來做好準備了。

四川沱牌舍得酒業公共關系部經理白玉峰認為，微博的本質是一種社會化工具，而不是單純的媒體，“作為社會化工具，微博具有一定的媒體屬性，同時還具有社會化管理的工具意義。”同樣，無論是qq或電商，其本身并非白酒營銷的新銳符號，關鍵是如何使用這些工具，發揮出真正的社會化營銷作用。

“白酒的消費市場和消費形態，正在經歷著一個從分化到集聚的演變過程。”白玉峰表示，特別是隨著人們生活水平的提高、可支配收入的增加，酒類品牌和產品也越來越豐富，為消費者提供了更加多元化的選擇空間，對于白酒企業，必須對此有及時而清醒的認識。“白酒行業所習慣的品牌概念，是從企業的主觀思維出發，力求大而全，能夠涵蓋更普遍的受眾人群，現在來看，這已經不現實了，而且很可能導致企業的品牌形象受損，逐漸失去在消費者心目中的影響力。”

社會化營銷中的白酒品牌，首先是“消費者品牌”，它能夠充分滿足一部分消費群體的欣賞標準，但在另一部分人看來則可能是難以接受的。

“但這就足夠了，它有自己的個性，固然無法得到所有人的認同，但卻能深深打動并影響一部分人，相比于在所有人心目中都似是而非、不溫不火，這就是消費者品牌的成功。”白玉峰表示，這個取舍過程，其實也正是消費者品牌與“忠實粉絲”之間的互動共鳴，因為消費者需求的存在而產生，這樣的品牌才是合理的、強大的。

由此看來，從消費者品牌到社會化營銷，需要酒類企業從根本上改變既有的營銷思維定式，對消費者進行更加精確的細分定位，根據不同群體的碎片化消費特征進行品牌再造，并根據目標消費者的興趣愛好和生活方式來展開營銷工作，最終使白酒的品牌力和營銷力全部作用于消費者，由此拉動整個市場銷售體系向前發展。

陶石泉表示：“像微博這樣的社會化工具，其意義不僅在于使我們的聲音傳播得更遠、更快，同時還具有反饋作用，有助于我們更好地去了解消費者體驗，使營銷行為更具科學合理的市場依據。”

當然，這種狀態距離現在的白酒行業來說還有一段距離，這甚至對酒類企業營銷體系內的人才結構都提出了顛覆性的要求，需要涵蓋社會學、心理學等更多層面的綜合元素。但從長遠形勢來看，這個轉變過程固然艱難和漫長，但卻勢在必行，無從回避——況且我們現在已經看到了“江小白”這樣的嘗試者取得了初步成功，預示著從消費者品牌到社會化營銷的美好前景。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十三

2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。

2011—2014，小米用4年登上巔峰。

但短短1年后，華為手機取代小米成為新領軍。

且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍。

2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業是小米，憑借多年的it行業積累，和做互聯網投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業績，2011—2014年實現了驚人的發展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創造了一個驚人的業績，也登上了它的巔峰時刻。

但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!

2013—2014年，已經在小米的浮華之下，危機已經顯現，因為華為在這兩年完成了3個突破：

第一個突破，用榮耀產品實現了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉型;。

第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!

這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。

一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型;。

另一方面，華為完成了產品線的突破，成功實現覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。

前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。

客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內手機行業都是領先的，但在產品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產品線上多了一個多市場空間。

于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。

2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。

2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經成為小米的1.521倍。

2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。

2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內市場已經接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經接近小米手機總銷量的3倍了。

短短1年多時間，華為已經從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。

以下是對華為如何成為國產手機第一的詳細分析：

華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。

這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業學習的地方!很多企業想實現飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!

5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變。

華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。

在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。

華為手機業務必須完成一個艱難轉型。

——從b2b模式轉向b2c，難度極大!

也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。

華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領域，而做手機屬于b2c領域，這是兩種不同的業務模式，相對應，需要兩種不同的能力!

要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。

從b2b轉向b2c也是一個大的轉型，如同一些企業習慣了做外貿，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰績一直不如意!而華為手機從b2b業務(運營商業務能力)實現掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉型!

這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。

兩個關鍵事件很重要。

一是業務分拆、成為戰略重點;二是選一個優秀操盤手。

在華為手機發展歷程中，兩個安排極為重要。

1)內部業務分拆，成了戰略重點。

華為手機過去在通信運營商領域的業務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業務一直作為主力和重點打造。

雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!

直到2011年，華為內部業務分拆，變成運營商、企業業務和終端消費者業務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為重點進攻的方向。

2)選了一個優秀操盤手。

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇。

在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調、前衛、敢干、兇悍的大將。

余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰略眼光”。

而在余承東接手手機業務后，也對以往的戰略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰略”轉為“精品戰略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!

憑借出色學習能力和狼性進取精神。

華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉型。

華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!

在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經歷艱難的蛻變。

以往做運營商服務b2b模式，偏重于內斂的工程師文化，比較低調，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產品和服務，而且產品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費業務，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現了國際市場的突破，乃至于進入行業頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!

華為手機崛起、稱霸兩個階段從學習到開創自己的引領時代。

華為手機分兩個階段，

實現了從品牌影響力排名10名以外到國產第一品牌的跨越!

第一階段學習小米的營銷推廣。

——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉型。

2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰略性，今天華為已經形成高中低都有布局的產品矩陣，而且定位高端的產品也獲得了國際認同!

2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產品到營銷，都進行了復制。

1、在產品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰術，一方面對小米最有力的武器進行了復制也體現出了自身的性價比優勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數被華為復制。

客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。

這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往b2b運作的低調模式，過于高調、適合于大眾產品的營銷方法，最初并不被內部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產品特有的品質，華為的榮耀4x也創下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對于互聯網媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現，展現自己的特色。

第二階段華為開始創新自己的特色。

——用華為產品技術驅動模式矯正手機行業。

成為中國手機新的標準、標桿。

如果說2012年華為還在學習小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產品技術驅動模式矯正手機行業，此時，華為多年積累的技術優勢和人才優勢、運營優勢也開始發力。

商業競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產品力、推廣力、團隊、企業文化”的綜合實力的競爭。

相對而言，小米在營銷推廣上優勢比較大，一度在業內具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產品驅動的優勢、人才儲備優勢、企業文化優勢的綜合實力優勢發揮出來后，也意味著行業領導者的位子要發生更迭了，行業新的領軍企業誕生了!

首先，華為手機在產品線成功實現了突破。

——成功打開中端、中高端市場。

與小米之間，開始大幅拉開差距。

華為最初與國內其它對手在產品上區別不大，大多集中在中低端領域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!

這個過程中，通過產品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸的勁頭，很值得國內企業學些!

2013年，華為手機通過p6進行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達到400萬部，產品成功攻破了2500的中端價位。

p6的成功，對華為具有戰略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為p7發布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地!

接著，2014年9月華為發布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經突破700萬部(僅mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!

同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大!

p系列和mate系列的成功，在戰略上實現了破局，實質上已經為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經比小米多了兩個，空間也多了兩個。

而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。

其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。

——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。

線上、線下，成為困擾很多企業的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。

實際上，這兩個渠道還是有區別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。

2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設置后來也為其它企業所借鑒。如酷派、聯想等都在模仿這種分拆模式。

同時，而榮耀的獨立運作，也實現了榮耀這個子品牌業績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標志著榮耀系列走向成熟。

目前，在榮耀系列的對手中，小米已經不再是對手了，在近一兩年內榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。

同時，華為的中端、中高端產品p系列、mate系列側重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。

今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經被國內眾多同行所學習和借鑒。

再次，構建品牌陣列。

——實現低、中、高多層次消費者的覆蓋。

正如成熟行業的領軍企業，往往是多個產品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現多層次消費者的覆蓋。

華為在國產手機品牌中，率先開始構建自己的品牌矩陣，實現低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀定位中低端，對標互聯網品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

最后，華為的產品、人才優勢開始發力。

——構建領先的科技形象，占領行業制高點。

在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機銷售業務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產品技術優勢和人才優勢開始發力，很多前瞻性的布局也開始發揮作用，如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標志著華為的技術競爭力已在行業處于前沿地位!

而當華為手機業務高歌猛進時，任正非再次消費者業務部提醒，“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質、高價值的產品，也正是任正非的敲打，讓華為實現了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產品，是高品質的產品，而這需要持續巨大的投入，這一點未來不會變”。

從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發布的非常具有創新精神的榮耀8等這一系列產品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內在的技術，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術優勢和人才優勢!

這一切既是華為人長期的技術沉淀積累，也是他們持之以恒的技術創新追求的結果!

如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業的核心競爭力很快就會失去光芒”

而這一系列的成功也構建起了華為領先的科技形象，占領行業制高點，成為國產機代表、國產手機產品的引領者!

值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯網企業，相反是傳統企業、只是用好了互聯網這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯網思維，“互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產品)。

同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經講過未來是全網傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!

而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!

狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產手機的新旗幟!

產品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優秀!

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業新的領軍旗幟!

華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產品、渠道上所下的苦功和創新精神，特別是對技術驅動的信奉，對技術領先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業認真學習和思索!

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十四

喜來健早在來中國發展時就已將這種模式引進。喜來健通過采用讓顧客觀摩、嘗試、試用等方式，親身體驗喜來健所提供的溫熱理療器等產品，喜來健讓顧客可以多次進行實際感知喜來健產品的保健品質及性能，從而促使顧客認知、喜好并購買。

喜來健體驗式營銷體現了“以人為本”的銷售理念，喜來健將消費者的自由選擇作為前提。作為韓國喜來健醫療器械株式會社在華投資設立的外商獨資企業，喜來健自20開始在中國建立公司、開建喜來健工廠，喜來健同時采用免費體驗的全新經營模式在中國迅速發展起來。如今喜來健已成為我國家用醫療器械領域的旗幟企業。

最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十五

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2)培訓系統化(見圖2)，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1.上崗培訓。

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練。

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工。

學習。

不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓。

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更。

成功。

一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位期限滿了，就是想接著干也不行“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。

車間實習和技術培訓。

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習。

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2.崗中培訓。

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3.下崗培訓。

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第四招，制度化用人。

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的。

時間。

足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排。

國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》，對營銷人員行為作出了基本的規范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨;基本經營政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國。

愛默生。

公司的華為電器和華為與美國3com公司合資的華為—3com公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的。

華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格。

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為mba的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范;工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關;最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，并且決定考核對象的晉升機會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”并以此作為華為公司的基本考核方式。

華為公司的績效管理(見圖3)強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定。

工作計劃。

勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核審查一次考核是否符合規范可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵。

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質激勵。

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業績是和自己團隊的業績掛鉤。這樣的設計是為了避免銷售隊員發生機會主義行為，忽視與客戶的長期關系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例(稅前)：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現而定。另外那個退休基金我到現在還沒明白到底是不是算在底薪里(約為15%×底薪)，不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規定：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則”。

在華為的老員工(96年以前來華為的)，工資已經不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創始人據說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會按照其股票金額用現金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。

精神激勵。

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。

榮譽獎。

在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲了。

職權。

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網站上的員工職業發展通道圖(圖4)：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調整要他(她)從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，就不能招到良才;無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”;不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力!

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對于企業的營銷團隊建設來說，也是如此。

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最新營銷方案成功案例范文（16篇）篇十六

快書包，這個從才注冊的網站，快書包是一個以經營圖書為主的b2c網站,它最大的特色就是1小時內免費送書上門，當然目前開通服務范圍還只是在少數的一二線城市，而且目前書籍的類目也不夠全面，但即便如此，它在卓越、當當等這樣大型網絡書城的幾近龔斷的市場之下還是生存下來了，并且發展的很好。

我不知道在座的各位有多少是小企業主，微小企業主，我要給大家演繹一下作為一個小企業主是怎么使用微博的。我們是6月份上線的一家隨身網點，提供一小時到貨服務。

我在微博里看到一句話，用微博能做什么?關鍵是你想做什么。微博營銷能做什么，關鍵是看你怎么做。快書包我們做得一點也不出奇，快書包也沒有專業的技術人員。從去年開始有人請我講微博，我就很惶恐。我現在在微博上泡的時間基本上每天都五個小時以上。我給大家展示一下快書包是怎么展示微博的。微博躲不起，不管你看不看微博，罵你的聲音都會在。從這個角度去想，你也必須來到微博這個世界。對企業來講微博要不要用的問題了，關鍵是要行動。我在所有的營銷里面我是沒有預算的，我只能用免費的方式，無論是新浪微博，包括其他的方式，所有免費的我都去。因為在那種情況下，在207月份我遇到一件事情讓我明白我的客戶在哪里，韓寒的一本新書上市，因為量大我們沒有辦法及時的配送，所以當時在新浪微博出現了幾百條罵快書包，但我很高興，我們就發現我的地方就應該在這里。它可以和顧客直接互動，可以隨時靈活反應，可以充分的起到這個作用，過去大眾傳播時代，甚至于廣播都不可能有微博這么迅速。

快書包是怎么使用的?第一個是用微博介紹信產品。在微博寫東西我總結了三條：1、有用、有趣、有條理;2、用廣告文安的寫作分發來寫微博。圖片要引起注意，標題要吸引閱讀，正文展開說明，結尾號召行動包括吸引他參與討論。3、快書包將作者、出版商引入傳播。新產品的過程中我們會給書的作者和出版商發私信，以引起更廣泛的傳播。第二個是用微博發布新信息。尋找合適的時間點，有些消息由發布比官方微博發布效果好。我故意選擇4月1日公布快書包獲新浪微博基金900萬人民幣投資，導致這條微博轉發了400多次，大家都告訴我這個是真的嗎?好多人都不相信能夠獲得，所以這條消息引起的轉發效果還是比較好的。

要想用好微博，企業領導人自己先搞明白微博。這個時候一個企業在使用微博的時候尤其是大企業使用微博的時候，你微博的運用人員能力綜合的調動各方面的資源。我主張企業的領導人要玩明白微博。可能會有幾個障礙：第一個是微博最沒有網絡使用門檻。第二個，一批五六十歲的企業家給我們做了表率，第三個多使用碎片時間就好。第四個聽別人講不如自己泡。

第三個是用微博處理投訴和不滿。用好微博不是電商或者互聯網企業專利，有了企業官方微博為何還要有企業領導人個人微博?我不太了解世界500強這些大型的企業如何使用微博的，但像我這樣小的企業，有些消息適合個人發布，危機公關時作用大。當出現投訴的時候，我們進行回復他會發現他的投訴獲得了足夠的尊重，而且由企業最高領導人來回復就會從不滿意轉到滿意。對快書包的投訴根據我的經驗，我們首先會由官方微博來進行第一反映，接下來會由總監來出面。再處理微博投訴方面，微博時代跟過去的時代已經不太一樣了。第一個要有態度，先回應，5分鐘之內)。第二個有真相，一定要查真實原因，光道歉不行。第三個，不回避問題，更不能置之不理。當鴕鳥真的不行。第四一次性解決問題，盡量有客服部門主管直接參與。第五個私信投訴私信處理。第六個公開投訴公開處理，用評論，即使有了私信或者電話，也要再發一次評論。有的時候情況比較復雜可能需要電話或者是私信解釋清楚，雖然完成了這個投訴過程，也需要發一個評論放在后面，否則它的粉絲會誤以為你沒有處理。第七個，不要請求顧客刪除投訴或不滿的微博。顧客因為你處理得當，受你的感動，把微博刪除了是你的榮幸，一旦如果你要求刪除可能會變成新的爆炸點。我們基本上是按照以上的方式來處理投訴的。

官方微博管理員、認證成員言論尺度：不參與政治話題的評論和轉發。社會話題的參與要適當，具體問題具體分析。不能說個人的話題和情緒，一定不能和顧客爭執、吵架。

怎么去發現：現在有很多公司研究出了監測工具，我們現在在用的辦法是使用話題功能，因為話題功能可以設置24個關鍵此足夠我們使用。

第四個是微博完成訂單查詢。微博、私信、評論都可能有查詢，希望新浪開發企業官方網站嵌入對話功能，這個我們非常需要。

我們在年10月開始用私信接訂單，接訂單的啟發是談到陳亮途先生，那時候我還不認識他，但受他的啟發，他用微博來跟我們下定單，所以我就我用私信私下接訂單。顧客想跟你下定單，你也要適應他的習慣。包括去年11月我們入駐了當當，去年的時候入駐了天貓。顧客去哪你就得追著他。我希望未來可以一鍵在微博購物。

第六、通過微博了解顧客需求、意見、意見。我要求我們所有的負責人每天都要上微博。

第七、用微博監測價格。之前是人工比價，而且要耗費大量的人力。現我們現在是發起微博比價活動，你只要發現快書包的價格貴你發一條微博我們就降價。如果你發現快書包的價格便宜，你舉報我就給你電子券。

第八、用微博尋找供應商。怎么需找供應商，我就在微博里找。銷售產品供應商大昌。它是中國數一數二進口食品的代言商，很多大超市的產品都是由他來供應。服務提供商：機房、印刷。

第九媒體關系：用微博發布新聞點引起記者注意，在私信約定采訪，及時用微博發布或者專發媒體的報道，引發二次傳播。

第十，注重人人都是傳播者。這個時候除了投訴和負面的消息要注意以外，還要制造話題，引導分享。用超出一般的標準的服務帶來分享。用良好的體驗代來分享。

我們快書包使用藍印花布包袱配誦，非常多的女孩子會喜歡我們這個藍印花布包袱。對合適的話題要推波助瀾。

我們要認識到微博不僅僅是媒體，微博比facebook、twitter更帶有媒體特征。但僅用媒體特征和屬性遠遠不能理解微博，微博除了媒體屬性、更帶有社交、互動屬性。企業要全面看清微博屬性并加以運用。

爭取使用2.0版本，功能變化：視頻、應用、微櫥窗。焦點圖圖片廣告位可以帶鏈接，鏈接可以使用圖片。功能比較強大的后臺。

快書包使用微博的效果：官方網站三分之一流量來自微博、直接產生定單3—5%、在微博建立口碑、與各方互動的平臺。

微博時代小企業的機會：我認為在古代的時候，或者是清朝以前，我們的商家是通過某個秘方或手藝，或者是口碑傳播。那個時候真的是口碑傳播。大眾傳播時代的商業：只有具備雄厚資本力量的企業才有金錢去聘用非常專業的公司，去買大量的廣告，去進行非常強迫性的信息傳播來掌控整個信息傳播。但是在微博時代，草根與明星同樣機會、小企業與大企業同樣機會。

新浪過去是一家門戶，但現在一提新浪是微博，接下來是不是能不能形成微博商務?歡迎大家來體驗快書包的一小時到貨服務。