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薪酬管理方案設計（優質20篇）篇一

摘要：

薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環節之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。

關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制。

近年來不少商業銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業協調互動，共同發展的理念，但是由于缺乏科學系統的理論指導，加上企業文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。

多數商業銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：

1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱。

1.1.1業務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業在現有部門的業務核心環節、業務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環節多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。

1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。

1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業知識和技術工具以協助科學界定各崗位的相對價值。

1.2績效管理體系還不完善。

1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作。現行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續執行，不能持續體現以上兩個目的。

1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。

1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。

1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。

1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。

1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善。

1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。

1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業生涯發展的聯系還不夠緊密。

1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。

1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。

2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用。

2.1個人目標與組織目標相結合。

在激勵機制中，組織要激發員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。

2.2物質激勵與精神激勵相結合。

隨著銀行業經營狀況的持續良好發展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環境、學習、發展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創造更為令人滿意的業績。

2.3正負激勵相結合。

正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。

3考核辦法的運用如何平衡公平與效率。

3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力。

不難理解，高教育成本、高醫療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。

3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理。

難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。

3.3依托良好的企業文化與管理理念。

往往在薪酬不算高但也不低的企業，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續發展等因素，更加吸引和留住優秀員工。

參考文獻。

[1]張中華.管理學通論[m].北京：北京大學出版社，20xx.

[2]張福榮.現代商業銀行人力資源開發與管理[m].北京：新華出版社，20xx.

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇二

（一）對激勵的理解。

員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關性關比較高是保健因素，員工在工作中的人際關系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關政策不滿意，會直接影響到他們的工作態度。員工對企業的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導致員工辭職，引發企業員工流失，影響企業的正常的生產經營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態和薪金政策的現有要求，具體包括的內容有：員工給企業工作取得成績而帶來的業績感、在工作中有表現的機會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發展充滿了信心，能充分調動員工的工作積極性、主動性，增強他們的工作責任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業積極努力的工作。保健因素對穩定員工隊伍是必須的，員工出現不滿意的情況會對企業失望，從而想離開這個企業。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關性是呈負相關。激勵因素的變化與薪酬的相關性是正的。企業激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業的薪酬標準到達一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現正相關發展。企業對保健和激勵因素設計好，在企業發展的不同階段有相應的薪酬管理政策，發揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調動員工的工作積極性和工作的責任心，進一步提高員工的工作效率。

薪酬的表現形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現金、實物和股利為表現形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經濟性和非經濟性的報酬稱為廣義的薪酬，經濟性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現金福利及帶薪假期等。非經濟性的薪金是指員工對企業單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業的角度來說是根據員工的勞動數量和質量按一定是計算標準付給員工的勞動報酬，是企業的一項費用。薪酬從員工的角度來說是在企業里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內在和外在兩種表現形式，內在的薪酬主要表現在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現金和實物資產，它能夠改善員工的家庭生活和居住環境。員工的薪酬能夠體現自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現和在企業里的工作前途，也表示企業對員工工作的認可程度。

三、完善中小企業激勵與薪酬體系機制建設的對策。

（一）合理確定中小企業任職崗位薪酬標準。

中小企業應該對工作崗位的價值進行評估，明確每個工資崗位的薪酬標準是企業做好員工薪酬管理的基礎環節，也做到薪酬在企業里公平性的重要手段。企業應該根據自身經營業務發展的需要，在進行廣泛調查研究的基礎上，對工作崗位進行分析和價值評估。主要內容有三個方面：一是對企業的工作崗位進行業務分析，詳細編制反映工作崗位實際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內容、崗位職責、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復雜程度、工作環境等等進行清楚地描述；二是企業根據各工作崗位應該承擔的工作任務、工作責任、對企業貢獻的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標準；三是對各崗位任職資格進行評估，確定不同等級的薪酬標準，企業根據每一位任職人員的學歷高低、技能大小、經驗水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現同崗不一定就同酬的現象。企業工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實現企業對員工薪酬公平的重要方法。

（二）完善中小企業績效考評制度體系建設。

企業薪酬如果不與績效激勵機制掛鉤，就不能實現薪酬結構的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業的薪酬動起來，才能使企業員工的積極性調動起來，企業的發展才有活力。在企業里績效如何評價、如何進行科學的考核，怎樣進行測評等問題是中小企業在薪酬管理方面應亟待解決的問題。企業應該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機制，企業有效的績效考核制度是實現企業財務管理目標的有力保障。績效考核既可以評判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業做出貢獻。制定完善、科學的績效考核制度是提高員工自身素質以及能力的需要，也是增加企業競爭力的重要因素，在進行考核時，不僅與員工的學歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻多少進行評定，防止了“大鍋飯”現象的出現，積極為員工的發展提供平臺。

（三）中小企業績效考核機制的內容。

企業完善的績效考核機制主要有五個方面的內容即：制定績效計劃、部門績效協調、績效評價考核、考核結果的采用和提升績效目標等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業的管理部門應該根據企業自身的經驗發展特點，不同的發展階段，工作重點要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達出企業對績效考核結果的獎懲規定。企業績效考核目標指標的設計要求做到科學合理，可操作性強、公平、公正和激勵性。考核指標應該將定量和定性結合起來，將企業不同階段的要求體現出來。績效評價考核的方法應該適應企業的需要，選擇科學合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發揮績效評價考核激勵機制的作用。

參考文獻。

[1]柳志偉.企業人才激勵與薪酬管理[j].財經界(學術版)，，（03）.

[2]魏友玉.企業人才激勵與薪酬管理[j].企業改革與管理，，（23）.

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇三

雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發展和改革的逐步推進，必須對員工進行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經推出了退休補償計劃，這大大的促進了國有單位的人員發展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發展。

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇四

隨著經濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。

二、勘察設計單位現存的薪酬管理問題。

1.勘察設計單位管理人員素質低。

勘察設計單位工作人員沒有樹立起薪酬管理的意識，沒有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業單位中不能很好地運作起來。同時也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒有專業化。組織薪酬管理中的工作人員素質不高，專業技能不足，組織的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對組織薪酬管理和規劃中存在的問題不能及時地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到組織管理的實施效果。

2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學性。

現在大多數組織的工作人員沒有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒有結合組織發展的自身狀況來制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開展和深入。勘察設計單位薪酬制定的方法不科學，沒有對組織的人力物力財力進行綜合分析，導致員工薪酬制定過高或者過低，影響員工的工作積極性，沒有達到科學性、連續性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無法落實到實處，薪酬管理的內部控制發揮不了該有的作用。

健全的薪酬管理體制能夠增強組織的管理能力。但是勘察設計單位的薪酬管理沒有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒有辦法在組織建立完善的管理制度，沒辦法保障組織薪酬管理的落實和實施，缺乏制度保障管理工作的開展也就很難有很好的推廣，對組織的決策沒有提供幫助。勘察設計單位的薪酬管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰。同時外界政策環境的變化也會給組織的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經不適合組織的發展需要。

三、勘察設計單位如何加強薪酬管理。

1.權責明確，分工合理。

勘察設計單位要實行薪酬激勵制度，充分調動員工積極性，激勵人力資源管理人員在實行薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理決策時提高決策水平。組織應建立責任追究和獎懲制度，明確在薪酬管理各個環節有關人員的職責和權力，對工作表現良好的員工進行獎勵，對于消極怠工的員工進行懲罰，以此來調動員工的生產積極性，提高組織的生產效率。

2.加強勘察設計單位薪酬管理的監督。

在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監督，保證薪酬管理的每個細節的科學性和規范性。組織要安排工作人員組成監督小組，對薪酬決策過程中的內部控制進行不定期的監督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監督不僅能提高工作效率，還能及時發現薪酬管理過程中的薄弱環節，及時對薪酬體系的構建進行調整。動態的監督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變為事中控制，大大提高了薪酬管理工作執行的有效性。

勘察設計單位要轉變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設計，用現代的組織薪酬管理觀念代替傳統的薪酬管理理念，要做好組織資源規劃。勘察設計單位要加強組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統，才能及時更新薪酬管理的信息。組織的領導和管理人員要加強對薪酬管理的學習，提高對重要性的認識，要把組織的薪酬管理和實際情況相結合，細化管理工作，彌補薪酬管理過程中比較弱勢的環節。

4.加強勘察設計單位薪酬管理的監督。

在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監督，保證薪酬管理的每個細節的科學性和規范性。組織要安排工作人員組成監督小組，對組織內部控制進行不定期的監督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監督不僅能提高工作效率，還能及時發現薪酬管理過程中的薄弱環節，及時對薪酬體系進行調整。動態的監督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變為事中控制，大大提高了薪酬管理工作執行的有效性。

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇五

績效管理作為企業人力資源管理的重要組成，在日常企業管理中發揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業的生產經營現狀，提升企業和員工的績效。設計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業員工的積極性和創造力，從而增強企業的競爭力。因此，探討企業績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應措施，具有積極的現實意義。

績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理。

隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。

薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展。績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。

績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。現代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。

績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。

隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。

1。薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致。

我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。

2。薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節。

企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持。現在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。

在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。

2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育。

薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。

3。企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合。

企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。

合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度則是企業進行有效的績效管理的體現和必然結果。企業管理者采取績效管理來達到對企業的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業的持久健康發展提供重要保障。

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇六

1.1薪酬分配方式不合理。

現今大部分企業的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現象，它并沒有將員工的工作業績作為依據，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。

1.2制度結構上存在問題。

由于我國企業的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業的發展戰略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯，然而僅僅以員工的業績作為參考依據來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。

1.3政府過多的干預。

我國政府機構對部分國有企業造成了過多的干預，尤其是在控制企業員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業的工資總額，尤其是對于一些私有企業，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區的我國企業人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業失去了自主能力，給企業的發展帶來不利的影響。

2我國企業人力資源薪酬管理問題的對策措施。

2.1使員工參與到薪酬的分配中。

雖然我國企業人力資源薪酬管理得到了很好的發展，也取得了很大的進步，但還是不能與發達國家相比，發達國家中大部分企業的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據，來改善薪酬管理工作。

使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態度都大大受損。所以在制定企業薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。

并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業薪酬管理中，也是反饋員工對企業薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。

2.2構建“以人為本”的薪酬體制。

要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業知識理論；而對于那些工作環境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業薪酬管理制度發揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現出以人為本的原則。

當企業確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日常活動和社會環境的發展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業務水平進行考核，并區分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據他們提出的意見和想法，來做出最為恰當的調整。

2.3善于利用政府的職能。

由于國家政府機構長期的對企業人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業的工資總額，這使得企業不能得到更好的發展，為了避免這些問題的產生，企業可以通過利用政府機構的職能來推動企業薪酬管理的發展：1.政府要給予多種優惠政策，來推動企業發展，同時讓企業能夠擁有自主經營權。2.政府機構不能過多的干預企業的薪酬管理，要讓企業有自主權，從而使企業的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發展。對于員工來說，在企業的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。

由于我國的競爭壓力較大，所以企業要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業服務，保證人才的穩定性，讓企業和員工都能獲得最大的利益。

3結語。

從文章可以看出，企業的發展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優化，還能成功吸引大量的專業人才，能夠幫助企業實現長遠規劃。對于企業員工來說，企業薪酬管理能夠保障企業員工的生活和精神上的需求。

【參考文獻】。

[1]曹永輝.略論我國企業的薪酬管理問題[j].現代經濟信息，，17(8)：110.

[2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業管理人才薪酬決策分析[j].商場現代化，，19(5)：102一103.

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇七

薪酬是現代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。

1.1從概念的發展角度和本質來看。

現代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業管理領域是經歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發展而來的，最后發展到整體性薪酬(totalreward)的過程。

工資是根據工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業或者是制造行業的生產操作人員，以藍領階層為主，根據每天工作的時間數或者生產的件數來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業每個月都支付給雇員一種相對穩定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區政府職員每月發放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業為了激發雇員的工作積極性和培養企業團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業市場競爭的加劇，企業采取的報酬支付形式也在不斷發展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現，學術領域的部分學者將雇員從企業獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。

在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業。雇員按照企業的要求付出勞動后獲得報酬，企業通過員工的勞動獲得經濟效益，支付報酬給雇員。

1.2從經濟學和管理學中探究薪酬關注點。

在經濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業效率等問題。

1.3多維視角下對薪酬的解讀。

從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經濟問題都和微觀經濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。

從企業來看，薪酬主要是成本費用的體現。企業考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業支付給員工的薪酬是否給企業帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業績效。

從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現。

2第三方物流企業在薪酬激勵方面存在的問題。

2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題。

2.2薪酬分配中平均主義傾向突出。

在物流企業中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現比較明顯的消極怠工情緒，使企業的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。

薪酬激勵的短視行為主要指企業過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業穩定發展所起到的作用。第三方物流企業對員工工資所執行的標準，主要是員工近期的工作態度、業績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業發展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業的發展。

2.4專業技能在薪酬構成中沒有得到有效體現。

物流企業中像運輸、倉儲、配送等環節都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業技能操作來完成各項工作。但通過調查發現，多數物流企業對員工所擁有的專業技能只有按崗位籠統的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業對專業技能不重視的態度，在薪酬中沒有有效的體現專業技能，使員工在專業技術方面不愿意鉆研，在提高專業技能方面失去了動力。員工的專業技能水平直接影響企業的服務水平，影響服務質量。

2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現。

非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業滿足員工的其他需求，如企業提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當低層次的物質需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數物流企業只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要。現階段，由于物流企業屬于勞動力密集型的企業，多數員工的學歷低、技能差，期望企業能夠提供專業的技能培訓。有的`員工期望企業有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現其職業夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現下降趨勢。

3優化第三方物流企業薪酬激勵的策略。

3.1建立科學合理的薪酬結構。

3.2在公平的基礎上優化薪酬激勵體系。

3.3建立企業的長效激勵機制。

近年來，伴隨電商的快速發展，物流企業的數量尤其是中小物流企業呈現井噴之勢。第三方物流企業與傳統物流企業相比，在規模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業的運行成本，影響到企業當期經營成果的實現。為克服上述不利因素，第三方物流企業可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業整體激勵成本得到有效的控制。企業長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。

3.4在薪酬構成中體現專業技能差別。

在不同崗位上由于所需的專業技能有差別，按照崗位要求設計專業技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業技能水平。專業技能水平根據取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業中形成重視員工專業技能的氛圍，哈佛大學教授研究發現，企業若有效激勵不足，員工只能發揮20%的潛能，因此企業應該重視激勵的作用，把員工在專業技能方面的潛能激發出來，提升企業在行業中的專業水平，最終提高其競爭力。

3.5非物質性薪酬提升企業的激勵效果。

企業根據不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業發展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。

參考文獻：

[3]陳燕。薪酬激勵在企業優化管理的應用策略分析[j].中國經貿，(22)：78.

薪酬管理方案設計（優質20篇）篇八

此階段屬于方案前期準備，但對于方案隨后的推進、發展及最終的結果起著至關重要的作用。應認真仔細研讀設計任務書。了解熟悉其功能、定位、，有條件的情況下，盡可能多地與業主交流、溝通，了解他們的想法。如是投標方案，也應利用答疑或其它側面、間接的方式，盡量了解背景情況，避免設計發展的盲目性。

同時，應充分利用公司的資源平臺，進行全方位地收集相關技術資料及相似案例，并對其功能、布局和造型，進行學習、分析和研究，使設計從開始就在一個比較高的平臺上發展。另一方面，也應對項目所處場地的地理環境、風土氣候、人文傳統等各種具象和抽象的特征做出相應的研究提煉，為以后的創作打下堅實基礎，提供有力支撐，減少創作的隨意性與主觀性。

二、草案比較階段。

此階段屬于方案的構思草案階段，在研究分析階段的基礎上，相關參予建筑師應充分展開各自的想象力，調動個人積累、發揮創作能力，盡可能多地提出各種構想和思路，積極、熱烈地討論，相互啟發、交流、鼓勵不同的想法，多角度的考量，并通過手繪草圖、skech、工作模型等各種方式進行表達與多方比較。

最終由主創建筑師綜合各方面因素，明確創作方向與整體的格局，無特殊情況，不再做大的改動或顛覆性的調整，下一階段的深入，基本應圍繞這階段確定的方向展開。

此階段屬于方案的正式創作階段，應在前面兩個階段的基礎上，結合規范及相關研究成果，準確定位，反復調整，將前階段的各種構思轉化成切實準確的功能布局與造型，并應與結構、水電、空調、生態、材料及構造技術等相關專業及供應商進行溝通、咨詢與交流，全面綜合的考慮方案的現實性與建造性，保證方案中技術支撐的深度與含量，增強理性分析的推進，切忌僅僅流于外觀形式或限于個人的審美好惡。

四、方案表現階段。

些階段屬于方案的后期制作階段，但實際操作中會與第三階段相互交叉，其中牽涉到與表現圖制作人員，模型公司、文本制作單位的相互配合，原則是必須堅持以充分表現方案的構思為主，避免僅僅注重圖面表象，最大限度地調動各配合單位，透徹、精練、準確、充分地表達出方案的內涵及可實施性。

公司在適當時候會列出各種類型項目的方案文本范本，供各部門參與，為提高效率，保證質量，大部分的方案成果應統一按范本要求編制，個別項目在保證完成度的情況下，也允許有所突破。范本推薦：住宅類、公建類。

五、方案總結階段。

每個方案完成后，都應安排合適的時間召開相關人員的總結會議。針對該方案創作的過程，分析優劣，總結經驗。吸取教訓，以利提高今后的創作。

各項目組應對方案設計結束后的歸納總結有足夠的重視程度，深入地歸納、分析、總結，不僅有助于提高參予人員的個人設計能力，也有利于整個公司的資源與經驗上的積累，提升整個公司的方案作平臺，從而提高項目的創作起點，規避類似差錯的重復發生。

注：以上流程主要針對一般的投標或委托方案設計，原則上概念方案的設計流程參照此流程進行，但可視實際情況做適當刪減，以突出想法和概念為主，相關的圖紙深度及數量可酌情減少。

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