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企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇一

摘要：目前，大部分企業的經濟管理創新的有效實現需要進行企業管理理念的轉變與創新，企業要時刻保持危機意識，在企業戰略的角度上有效地推動企業經濟管理的創新過程。

隨著市場經濟地不斷發展，我國大多數企業需要進行經濟管理的創新，使企業改革不斷深化，核心競爭力逐步增強。

企業環境的不同使得企業經濟管理的相關作用也是大不相同的。

在當今市場經濟的新環境下，以知識經濟為主旨的經濟新型特征、基于計算機網絡技術的新型經濟以及經濟全球化形式的日趨顯現共同影響著企業的日常經營管理。

在以上因素的相互共同作用下，企業的競爭環境逐步擴大，國際地位占有的所面臨的挑戰也越來越激烈。

所以，企業經濟管理活動的有效進行成為企業發展中的首要任務。

企業經濟管理的加強與創新，能夠使企業更好地適應新型經濟環境以及推動企業的改革創新，讓企業在面臨激烈挑戰的同時，更好地進行企業自身的發展。

管理創新應該依據理論創新，本著組織創新的目的，采用創新的技術手段實現某種活動的全方位創新。

以一個企業來說，實現企業利益的最大化是企業最根本的追求目標。

關收益最大化的實現一項企業中具體的系統工作。

在新經濟形勢下，企業在有效應對激烈的市場經濟競爭的適合應該如何充分實現利益最大化以及自我發展的強化，是相關企業高層應該重要分析考慮的問題。

與此同時，在進行企業經濟管理的創新改革的過程中，要建立完善的現代化制度，深化改革創新，有效運用企業的內部控制管理系統，使得企業經濟管理的全方位創新發展得到保障，企業在經濟市場中的競爭力也相應提升了。

隨著我國改革開放的順利進行，國內大部分企業都經歷一個長期改革創新的艱難過程，相應的，企業也取得了不少優秀的經濟成果，但是，在企業實際發展過程中，其經濟管理的進程中也存在著不少問題。

(一)制度缺失。

傳統的`企業管理理念是比較保守的，相關的企業的管理制度也是比較落后的，這就使得在企業經濟管理的實施中對企業的短期目標過分重視，同時，企業的管理模式也是十分守舊的。

目前大部分企業雖然也根據發展要求加設了管理部門，制定了具體的制度規章，但是在實際管理過程中，企業各個部門之間仍然是權責義務部分，歸屬感十分薄弱，這就導致了企業職能部門的工作落實只是走過場，敷衍了事，有的企業中制定的相關制度甚至無人監管執行。

除此之外，部分企業雖然制定了一些企業經濟管理制度，但是在實際的企業經濟活動中卻經常變更制度權限，不經過周密考慮就實施相應管理措施，使得企業經濟管理制度的功能發揮甚缺。

(二)人力資源存憂。

有的企業中，部分人員的流動行為出現的過于頻繁，這就會導致企業各項工作的銜接性較差，進度緩慢，質量堪憂。

許多企業不注重員工技能培養以及經驗累積，這就會導致企業內部整合的困難度加大，企業的成本管理等工作缺乏專業人才。

還有一部分企業的激勵機制以及績效評估機制不是很有效，這就會導致企業員工平衡感的缺失，致使員工工作積極性減弱，嚴重地會影響到企業的凝聚力的形成，從而使得企業面臨人事危機，人力資源管理存憂。

(三)管理老套。

目前，大部分企業的經濟管理模式過分單一，很多企業對經濟市場的了解不充分，對經濟市場的變化發展不關注，這就使得企業管理模式的過于落后，不能夠推陳出新。

同時，有的企業的內部各系統權責分配不夠清晰條理，系統之間相互交叉，矛盾重重，信息阻塞，這會對企業高層的決策造成不良的影響。

(一)創新理念。

在企業經濟管理的創新中，對于企業管理理念的創新，企業的首要任務是要提高企業管理者對創新理念的有效認識。

企業的經濟管理是科學生產力，企業經濟管理的創新能夠保障企業生產力源源不斷地發展。

隨著企業市場競爭的白熱化，創新能力已經逐漸發展成為企業進行日常生產經營活動的主要動力，經濟管理的相關創新也逐漸成為企業日常管理活動的核心以及現代經濟發展的住旋律。

同時，企業經濟管理技術的創新也是企業發展的有效保障，在企業的日常經營生產活動中，唯有充分有效地運用企業的創新管理理念，才能夠有效地創新企業的管理技術。

企業創新理念的具體實施可以是企業內部形成一種很好的創新氛圍，從而為企業的經濟管理提供一個優良的創新環境。

(二)完善機制。

在企業的經濟管理創新中，要努力完善企業的創新激勵機制，使得企業員工的創新能力得到激發。

企業經濟管理活動的核心內容是對于員工的管理，在企業經濟管理創新中要提倡人性化的管理，通過激勵機制的具體體現來充分調動員工的工作積極性。

同時，企業順應時代發展潮流，完善企業創新激勵機制，為企業的經濟管理創新添磚加瓦。

(三)加強培訓。

在企業的日常管理活動中，要注重員工適應性的培養，加強員工的技能培訓與道德水平的提高。

所以，在企業的經濟管理活動中，通過對員工進行一定培訓，更新企業員工的管理創新理念，使其對企業的經濟管理創新產生一種積極的理性認識，從而達到是企業員工適應性提高的目的，讓其成為企業經營發展的重要力量。

綜上可知，企業經濟管理的創新是我國在面對激烈市場挑戰的有效利器，是企業經濟發展進程中的重要方面。

因此，在企業的經濟管理活動中要有效地促進企業的全面創新，從而提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

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[5]周小蘭.論新經濟時代的企業管理理念[j].企業經濟,(02)。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇二

hr共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業員工檔案管理、薪酬發放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業務單位的人力資源狀況，加強管控。hr共享中心由集團公司統一建設，安排1名經驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據集團發展適時調整。

4.2建設hr專家中心。

hr專家中心負責提供戰略研究、制度創新、管理工具開發等，負責匯總hrbp反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業戰略變革，確保各子公司的戰略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入hr專家中心的人員必須有專業的知識和豐富的從業經驗，根據現有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優秀的人力資源管理者共同建設hr專家中心。

4.3設置hrbp崗位。

hrbp負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發展通道、協調員工關系、洞察培訓需求等工作。hrbp要將人力資源管理與子公司業務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發展，但同時要注意，hrbp并不是子公司人力資源管理工作的執行者。f集團下屬15家子公司中業務相似的可以共用一個hrbp。通過業務分析，安排10名hrbp擔任hrbp崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時負責對接hr共享服務中心的工作。

5f集團hrbp管理模式實施建議。

5.1獲取變革推力。

從集團層面來看，hrbp模式的推進是自上而下的，企業高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰略等各層面的變革，才能獲得企業員工和基層管理者的理解和支持。從業務層面來看，各個子公司高層管理者是推進hrbp模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業務單位各項工作中。f集團各子公司高層管理者多是業務部門成長起來的骨干，但對hrbp的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進hrbp模式。

5.2hrbp專員能力提升培訓。

一是業務能力培訓，人力資源業務伙伴不僅需要同時具備業務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。

5.3hrbp人員選拔與儲備。

新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在hrbp模式推進前，集團公司應該根據hrbp模式的要求構建勝任力模型，對現有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任hrbp崗位。

6結論與建議。

任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優化、追求卓越的階段，hrbp的推進也不是一蹴而就的。在hrbp模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業學習，結合企業自身發展情況適時改進。根據hrbp隸屬關系的不同，人力資源業務合作伙伴的操作模式主要有事業部型和人力資源代表型[5]，前者的hrbp隸屬于業務部門，后者的hrbp隸屬于人力資源部。f集團可以采取人力資源代表型模式，即hrbp在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的hrbp定期參加業務會議。業務會議供各hrbp崗位人員提出業務中遇到的問題，交流項目的推進情況。

參考文獻。

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[5]楊磊.人力資源業務合作伙伴[j].企業管理,2011(6).

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇三

創新是提高企業競爭力，促進企業健康發展的力量源泉。大力開展管理創新，是天然氣企業深化企業改革，實現發展目標的必由之路。因此，企業領導者要高度重視管理創新活動的效果，并善于領導企業管理創新，促進企業健康發展。本文針對天然氣企業管理過程中遇到的一些問題，簡要探討了天然氣企業管理創新有效策略。

管理是有效配置和整合生產力各要素，促進企業良性循環的關鍵。企業要想獲得持續發展，管理創新是重要環節。目前，天然氣企業管理創新還很不到位。重技術創新、輕管理創新現象還比較嚴重，導致企業運行效率一直不高。因此，在實際工作中，我們要科學把握管理創新內涵，不斷優化天然氣企業管理模式，健全和完善管理創新體系，促進企業效率和效益的有效提升。

改革開放以來，天然氣企業也在不斷轉變工作機制，在管理上進行有效的結構調整，推動企業體制改革，取得了一定的成績。在實際工作中，管理創新發揮著重要的推動作用。如筆者所在的企業，針對經營機制缺乏活力，職工隊伍結構不合理等問題，對企業進行了一系列改革，轉變工作方法，創新管理制度，首先，是壓縮職能管理部門數量，人員減幅達30%,并將一些機關辦公室人員充實到一線隊伍中，增強一線員工的戰斗力。其次，對企業進行產業結構調整，以壓縮天然氣（cng）、液化天然氣（lng）銷售為支柱，以城市管網輸配、銷售等為主導；再者，制定風險抵押、工效掛鉤、減虧增盈獎勵等政策，激發職工的工作積極性，通過以上管理創新，我公司的企業改革邁出了實質性的步伐，不僅產業結構獲得了有效調整，也提升了企業經營管理的活力，促進了企業經濟效益的提高，管理創新成果取得了顯著成效，并在企業在制度化、規范化、標準化管理方面，邁出了重要一步，提高了企業的決策管理水平。因此，天然氣企業管理創新，對于企業的科學決策發展發揮著重要作用。另外，天然氣企業管理創新，不僅要做好制度創新，還要做好內部環境創新，要深化企業內部改革，培育和營造和諧的工作環境，加快建立現代企業制度步伐。

在天然氣企業傳統營銷管理過程中，受各方面因素的影響，下游批發用戶和大型工業用戶的氣款回收難度較大，拖欠天然氣貨款現象時有發生。針對這一問題，筆者所在的公司近些年大力推行“照付不議”規則，確保天然氣銷售業務中，有效的減少拖欠天然氣貨款現象，同時，還建立了天然氣終端營銷管理新銷售模式，開展有效的“鏈式服務”管理，促進企業經濟效益提高。自20xx年以來，天然氣銷售量逐年增加，而拖欠天然氣貨款現象明顯減少，減少了壞賬損失，取得了顯著效果。在公司生產、經營、管理等方面，進行有效的管理制度創新，不僅有利于規范管理行為，還有利于加強企業的基礎管理工作，提高管理水平。然而，在管理創新中，領導重視是企業管理創新的關鍵。領導的重視和支持，是天然氣企業搞好管理創新的根本保證。在進行管理創新過程中，企業應實行三級管理，建立自上而下的組織網絡體系。將管理創新內容落實到每一個崗位。要讓企業的每一位員工都樹立全心的工作理念，提高認識，堅定信心，樹立管理也是生產力的觀念，將企業管理創新提高到一定的高度，企業求生存、謀發展，更新觀念，推進管理創新不可忽視。在管理創新工作中，企業要制定實施細則，加強制度建設，進一步完善相關管理辦法。管理辦法既要包括組織與管理，也要包括效益評價、檢查考核、表彰獎勵等內容，在條件具備的情況下，可以將管理創新納入工作流程，對管理創新過程中取得一定成績的單位和個人，要給及適當的獎勵。

有效激勵與約束機制，對于企業健康發展發揮著重要作用，因此，在企業管理制度創新過程中，我們可以針對天然氣企業現狀，在企業中開展有效的績效考核，進一步明確各級工作人員的工作職責和工作業績，不斷完善績效管理體系，促進企業持續健康發展。天然氣企業管理制度創新，績效管理制度創新是重要的環節之一。在績效管理過程中，我們不僅要抓好企業的安全生產，嚴把質量關，完善質量管理，還要保證工程管理規范化進行實施，確保燃氣工程優質良好。安全是企業的第一要務，在企業管理過程中，我們要時刻講安全，時刻注重安全，堅持安全法規的宣傳和貫徹。增強安全意識，提出新辦法，制定新措施，嚴格管理安全工作，做到事故隱患及時整改，確保安全平穩供氣。在企業的績效考核中，安全管理應該放在首位。為了強化責任意識，在天然氣企業管理過程中，我們還要加強員工培養教育，進一步加強各種技能培訓，以提高員工職業素質。所以，企業的績效考核管理，也要將技能考核放在管理的重要位置。在企業管理創新過程中，班組建設也是重要的一環，班組建設是否科學合理，直接影響著企業的健康運行。在這方面，天然氣企業要不斷加強班組建設，進一步提高班組全體成員思想素質，促進職工愛崗敬業，努力工作，通過有效的績效考核，敦促職工出色完成各項生產經營指標。

受各方面條件和因素的影響，天然氣企業在管理創新方面做得還遠遠不夠。我們要清醒的認識到，在管理方面，天然氣企業還存在這樣、那樣的問題，在實際工作中，我們要增強憂患意識，明晰工作重點，進一步理順工作思路，通過有效的管理創新，促進企業健康發展。

[1]唐芬，楊莉。省級天然氣產業發展法規體系建設研究——以四川省為例[j].河南科技大學學報(社會科學版).20xx(03)。

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企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇四

隨著市場經濟不斷發展，社會環境和市場環境日益復雜，為滿足現代市場的發展需求，電力企業應積極創新企業管理模式，使企業能適應新形勢的發展。但目前中國電力企業管理創新工作現狀并不是非常理想，主要分析了當前電力企業管理創新工作中存在的主要問題，并提出了促進電力企業管理創新的幾點建議。

管理是任何一個企業發展的基礎和保障，科學、有效的管理可促進企業健康、持續、穩定發展。新形勢下，電力企業面臨的內部環境、外部環境都發生了很大變化，為維持生存和發展，電力企業必須進行創新[1]。創新主要是重新組合企業自身的生產條件及新的市場要素，使其出現新的變化，管理創新是企業創新的重點內容，主要是根據市場經濟客觀發展規律及企業自身生產特點，精心組織、計劃、指揮、協調、控制電力企業的各項生產經營活動，最大限度應用企業的人力、物力、財力等資源，使電力企業經濟效益達到最大化，進而促進電力企業可持續發展。

1.1電力企業管理模式比較滯后陳舊。

因為電力企業一直以來都是一種壟斷性經營模式，面對的競爭壓力相對比較小，因此很多電力企業在管理過程中僅僅強調安全生產，對于外部的信息搜集、了解較少，呈現的是條塊分割管理模式[2]。隨著市場經濟體制不斷發展，電力行業市場競爭機制慢慢建立，各電力企業面臨的市場競爭壓力越來越大，傳統管理模式顯然無法滿足現代電力企業的發展。現代電力企業必須樹立成本意識、主動服務意識及競爭意識，注重管理信息化建設，全面提高企業管理水平。

1.2信息化建設管理水平較低。

隨著信息技術不斷創新和發展，電力企業信息化建設也越來越受到企業關注和重視。信息是電力企業非常寶貴的戰略性資源，很多電力企業已開始意識到信息的重要性，開始加強信息一體化建設，高效整合企業內外部各項信息資源。然而由于企業沒有制定完善的信息化管理制度，對信息化建設的資金投入不足，也沒有針對信息化建設制定系統規劃，導致企業各系統之間聯系不強，無法協同開展各項生產經營業務，無法實現信息共享，常常會有系統不相容、信息孤島、信息重建等相關問題。其次，企業信息編碼缺乏規范性、信息系統的技術標準缺乏規范性，也在很大程度上影響企業信息化建設[3]。電力企業具有自身獨特的生產經營特點，因此不能直接照搬其它企業的信息化建設經驗，電力企業應根據自身的生產特點、發展特點建立適應企業發展的信息管理系統。

只有轉變、創新思想觀念，才可以促成一系列創新行為，創新、轉變電力企業管理思想觀念對于建立企業創新體系具有極其重要的現實意義[4]。為此，電力企業管理者應樹立服務型管理觀念，明確企業大體的發展方向后，應向企業組織機構及企業員工不斷提供相應資源，并加強企業員工培訓，提高企業員工的綜合素質，幫助員工制定個人職業生涯規劃，使員工能充分發揮自己才能。電力企業具有基礎性、公益性等特點，電力企業的服務水平對于企業品牌形象建設具有直接影響，因此現代電力企業應樹立“服務第一，客戶至上”的服務理念，在服務上體現商品價值，為廣大用戶提供優質服務，從而促進企業可持續發展，使企業服務更好地適應于市場發展，更好地滿足客戶需求。同時，電力企業應樹立知識型管理理念，這種管理理念充分體現了“人本管理”的理念，更加先進、科學。電力企業應根據本企業特點進行管理創新，具體而言應將企業管理方面的新知識及新經驗等價轉變成企業的生產力，建立學習型企業管理模式。首先，應培養團隊型管理思想，根據每一個工種及企業崗位的要求和自身特點編制成各種團隊組織，靈活應用多種管理方法。這樣可明確劃分企業的組織結構，使各團隊可很好地協調、配合，更好地應對市場變化，適應市場發展。其次，企業應樹立無形資產管理理念，包括管理技術、商標、企業形象、技術專利及版權等，充分利用企業的無形資產，實現無形資產增值，增強電力企業智力優勢，促進電力企業創新和發展。

2.2.1進一步完善法人治理結構。

現代企業制度的主要根本是法人治理結構，根據電力體制改革要求，中國應建立一個有序、開放、統一的適應市場經濟發展客觀規律的電力市場。基于實體管理模式，電力企業一定要明確自己在市場上的主體資格，進一步夯實企業法人治理結構，使企業成為一種股份制企業，實現投資主體的多元化，建立明確的產權關系，建立監事會———董事會———股東會三級一體的領導體系，形成相互制約、各盡其責的管理局面。

2.2.2完善人力資源開發管理制度。

人力資源是現代企業非常重要的資源，因此建立科學、合理的人力資源開發和管理制度顯得尤其重要。人才管理的主要內容是引進人才、使用人才、培養人才，現代電力企業應轉變以往“以數量為主”的人力資源管理理念，應建立“提高員工素質為核心”的人力資源管理理念，制定科學、合理的激勵機制，不斷增強企業員工綜合素質，提高員工勞動生產率，建立良好企業形象。在人才招聘過程中，一定要根據本企業實際發展需求及崗位要求選拔真正適合企業發展的優秀人才。企業在用人方面應實施“競爭上崗制”“聘用制”或“末位淘汰制”，合理應用人才，將人才內在潛力充分挖掘出來。其次，企業應制定科學的分配制度，將企業利益和企業的產業經營業績直接掛鉤，并有機結合“按生產要素分配”和“按勞分配”制度，確保優秀人才的薪酬待遇高于普通員工。

2.2.3建立完善的財務管理制度。

合理、完善的財務管理制度可有效控制企業成本，提高企業經濟效益?，F代電力企業應建立一個專門的財務管理中心部門，并建立一個系統的財務管理信息系統，實時動態地掌握電力企業的一切財務活動，充分發揮財務管理的核算職能、監督職能，合理調整企業資金結構，有效提高企業資金使用率，盡可能減少企業財務風險。值得一提的是，電力企業還需建立配套財務審計制度，加強內部控制管理，確保電力企業內部財務管理的透明化、真實化。

現代電力企業面臨的市場競爭壓力越來越大，電力企業應充分利用自身的相對優勢，緊緊圍繞業主實際需求進行多元化經營管理，使組織結構偏向決策分散化，也就是指結合電力企業實際發展情況適當調整企業組織結構，可以是局部調整，也可以是整體調整。電力企業在參與市場的過程中，應有機結合當地經濟發展戰略，這樣可充分利用當地管理政策，也可獲得更多的項目支持，吸收更多投資資金，進一步擴大經營規模，為當地用戶提供電力產品的一條龍服務[5]。同時，現代電力企業應建立有機結合內外部市場的組織管理結構，電力企業內部各職能部門及崗位之間并非簡單的行政被執行業務關系，更應是相互協調、相互配合的關系[6]。而且電力企業應建立資本市場，把電力資源視為一種資本進行投資運營，這樣通過資本市場可進一步升級電力產業，擴大電力產業經營規模，促進電力企業可持續發展。其次，傳統電力企業是一種直線職能型的垂直組織結構，這種組織結構管理流程較多，整體比較復雜，現代電力企業應盡可能簡化企業組織結構，使其變成平行流程網絡結構，這種組織結構層次較少，可加快信息流通、傳遞速度，確保電力企業高效、有序、穩定運行。

現代電力企業為適應市場經濟發展需求及促進電力產業可持續發展，必須加強企業的管理創新工作，積極轉變企業管理理念，建立起完善的企業管理制度，更進一步優化企業自身的管理模式及管理環境，并在實踐過程中不斷探索新的管理方法，從而有效提升電力企業市場競爭力，使得企業能更為有效應對市場變化。

［5］高逸峰.推進電力企業管理創新的思考［j］.黑龍江科技信息，20xx(8)：61.

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企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇五

在經濟全球化的今天，企業的競爭已轉化為人才的競爭，管理的重點也相應地從物資資源管理轉向人力資源管理。借鑒與梳理國外先進的人力資源管理方法和國內幾家大型房地產企業的人力資源管理經驗具有很重要的意義。

國外的房地產企業人力資源管理體系研究經歷了勞動關系、人際關系、組織科學及戰略管理等階段，人力資源管理的方法非常完善，在實際中給房地產企業人力資源管理實踐提供了有力指導。

3.1.2重視人才開發與長期培訓，積極創造良好的工作環境。

國外房地產企業非常重視人力資源，經常對員工進行強有力的培訓，并將這種培訓看作是提升員工能力和激勵與保留員工的一種有效方式。比如，美國的帕爾迪房地產企業，每個員工平均每年都要接受不低于15個小時的培訓。同時，國外人力資源部門采用各種方式和員工溝通，了解員工的真正需求，聽取員工的建議，及時反饋給上級并給予滿足。并且讓員工全面了解企業發展目標，參與到企業的管理中去，充分體現“以人為本”的管理思想，讓員工和企業共命運、同發展，培養員工的共同價值觀，提高員工的歸屬感，為企業建立和諧的工作環境而努力。如日本的眾多房地產企業中，企業用的是終身聘請制，對員工提出的建議積極響應，給予員工良好的工作環境，激發員工的工作熱情。

3.1.3重視物質激勵與精神激勵相結合。

國外許多房地產企業非常重視改進與完善工人的福利待遇制度，結合員工的自身實際，有效激勵員工，從而形成靈活有效的分配制度。對員工進行崗位配置時主張人要適崗，人崗有效匹配，進一步完善用人機制。同時，還建立靈活的競爭機制，無論是管理層人員還是基層人員，互動往來，管理層能上能下，基層員工也是如此（張彥鵬，）。這一套有效的管理制度的實施前提是激勵機制的完善，建立激勵機制能夠讓企業的經營者與所有成員都能夠實實在在的為企業工作。

3.1.4關注員工與企業核心價值觀的一致性。

發達國家的房地產企業非常重視員工價值觀的培養，招聘環節涉及相關的考核內容測試員工的價值觀，企業會根據員工的價值觀來判斷其是否為企業所需要的人才。同時，企業加強員工1核心價值觀保持一致，建立“命運共同體”.

當前，我國房地產企業發展策略不同，協調性和專業性公司成為房地產發展的主流方向（趙莉，2011）。多數房地產企業只注重短期盈利，忽視長期發展，導致人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力，不利于房地產企業長遠發展。

3.2.1人才供給結構與房地產業需求不匹配。

由于房地產行業的飛速發展，激勵更多的人員從事房地產行業，但是人員的專業知識和整體素質不高，短期內的人員膨脹導致專業化人才和高素質人才的流失。由于教育文化的差異，使員工很難與企業形成“命運共同體”,這也加大了企業在進行人力資源管理工作中的難度。

當前，中小房地產企業對于人力資源的管理認知和管理意識還停留在初期水平，管理以表層化為主，難以適應現代化和市場化的發展要求，導致房地產企業進行人力資源管理工作時出現各類問題（劉雅鴻，2013）。此外，仍有相當多的房地產企業人力資源管理部門的工作停留在為員工的考勤、分配、獎懲和控制與約束等簡單層面，員工大多是被動地依靠制度約束及強制執行，并未做到“自愿”,缺乏運用人本管理思想激發員工的潛能和積極性。

3.2.3缺乏完善的機制、共同價值觀的培養。

主要表現為三個方面：首先，企業沒有完善的人才選拔機制，一般看重的都是學歷、工作資歷等，卻不重視人才創新能力、實際工作能力和員工自身價值觀，導致企業缺失綜合素養較高的人才。其次，沒有完善的員工培訓機制，我國房地產企業花費在人力資源培訓方面的資金、人力都遠遠無法達到發達國家的水平。房地產企業更注重資金回籠快且周轉充分，短時間內看不到培訓效果致使企業不愿過多投入資金，寧愿支付更多的薪酬給有經驗的老手也不愿意花費更多的精力與時間來培養新人（李登民，2014）。過分關心短期盈利導致房地產企業留不住引進的人才，甚至也流失了大量原屬自己的人才。部分企業可能進行員工短期培訓，但是這種培訓和員工本身、企業發展狀況都不相符，很難真正發揮作用。最后，沒有有效的激勵機制，企業認為激勵就是簡單的金錢獎勵，缺乏對員工的精神激勵?；蛘咂髽I內部的加薪、升職也由于“裙帶關系”而缺乏透明度，影響了員工對企業文化的認同感，導致很多員工對企業失去了信任，嚴重的還會產生抵觸情緒（李二青，2014;伊黎陽，2014）。

3.2.4績效考核機制不健全，缺乏企業文化建設。

一方面，由于房地產業受地域和經濟發展程度的影響，員工的績效考核標準往往不同。在這一過程中，出現考核形式和內容過于簡單、考核結果不公正等問題，致使管理層員工和基層員工的工資差距加大，薪資的顯著差異造成員工心理的不平衡，導致人才流失（孫建新，2012）。從長期看，這不利于企業文化的培養，使得相關工作人員缺乏主人公意識和企業榮譽感。

另一方面，很多房地產企業缺乏正確的人才觀，導致人力資源管理沒能貼近人才，不能估計人才的全面發展需要，僅僅依靠物質刺激，利用高薪引進人才卻忽視員工自身的長期發展需要，沒有融入房地產企業文化建設，導致人才不能全身心投入到房地產企業中。房地產企業長久缺乏企業文化，很難形成一種“精神”上的財富，難以提高企業的凝聚力，從而阻礙企業的長期發展（王艷，2014）。

企業文化由物質文化、行為文化、精神文化構成，指在長期的經營管理活動以及實踐中逐步形成并發展起來的，帶有企業自身特征的，能夠被組織成員接受及遵守的行為準則、精神風貌或者價值理念（張玉利，2010;牛建文，2010;弭偉，2014）。美國學者迪爾指出，企業文化的構成要素有企業環境、價值觀、英雄人物、禮節和儀式、文化網絡。后來大量學者總結出企業文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、競爭功能。本文中提到的當前我國房地產人力資源管理所存在的問題，無論是房地產業管理理念落后，還是忽視對人才的培養等問題都滲透在企業文化的五個要素中，說明員工對企業文化的認知存在不足。著名學者小羅伯特·沃特曼闡明企業文化的駕馭力與凝聚力是卓越企業成功的.主要特征，可見企業文化對企業發展的重要性。

房地產業是涉及多領域的特殊行業，它的文化內容應包含以下幾個方面：（1）本企業最基本的價值觀。（2）體現出房地產業特點：建筑的本質是人與自然的和諧。（3）員工要理解房地產業的精髓和本質，而非停留在簡單的蓋房子和賣房子。良好的文化會形成企業較佳的信譽，從而使企業得到用戶的好感和認可（閆慶收、孫福田，2010）。因此，將企業文化融入到房地產企業人力資源管理實踐中去，完善當前人力資源管理機制，尋求企業的可持續發展是關鍵（如圖2所示）。

企業文化用企業基本價值觀的軟約束來緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執行。在房地產企業人力資源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，員工們并不能很快適應，甚至由于會影響其短期利益而產生抵觸情緒，此時就需要利用優秀的企業文化來緩沖推行這些制度所帶來的振蕩。目前，大多數房地產企業人力資源管理部門未能真正融入企業文化，僅僅口頭上宣傳企業文化的重要性，使企業文化所具有的導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用、競爭作用沒有很好地挖掘出來。基于此，積極研究房地產業人力資源管理相關機制，并結合企業文化建設，切實推動房地產企業人力資源管理的實施，在此基礎上實現人力資源管理的科學管理，對提升房地產企業業績和保持企業的核心競爭力具有重要的現實意義。

利用企業文化來促進房地產企業人力資源管理，必須要將企業文化滲透到人力資源管理的各個環節中。以企業文化為導向進行各項職能管理，實施有效的人力資源管理工作，有助于人才積極性的發揮，有利于提高員工的創新能力，使房地產企業得到持續穩定發展。

4.2.1轉變管理理念，遵循“以人為本”

房地產企業要遵循“以人為本”的人力資源管理理念，將企業文化凝聚力的優勢充分體現在企業建設上（朱艷艷，）。實際工作中，受傳統觀念的影響和僵化管理模式的制約，很多企業管理者和人力資源管理者仍然沿用傳統的人事管理方法對員工進行管理，從而挫傷了員工的工作熱情，大大降低了企業凝聚力。要注重與員工之間的交流，了解員工的價值觀，為員工營造有助于他們體現甚至創造自身價值的工作環境。弘揚企業的經營理念，通過媒體等多種方式對外宣傳，對內鞏固，為創建良好健康的企業文化而努力。在企業的人力資源管理理念上要本著與時俱進的原則，引進最新最先進的管理模式，讓管理系統得以完善，提高員工的工作熱情，為企業創造更大效益，進而實現企業的循環發展。

4.2.2人才招聘與培訓機制。

在企業員工的招聘過程中，不能僅僅看應聘者的學歷水平，更要注重對素質、價值觀和專業水平的考核，看其是否與企業的核心價值觀一致。同時，還要提高對員工的培訓，扎實做好人才培養工作，將人才培養與完善培訓機制緊密結合，為員工提供可能的發展空間。不僅要考慮從業人員培訓的現實性，而且要考慮員工自身發展的可能性。在專業培訓的過程中要注重對員工自身潛能的挖掘，對培訓過程中出現的問題及時分析并調整。

4.2.3企業激勵約束機制。

目前，許多房地產企業激勵機制單一，缺乏活力，嚴重影響了員工工作積極性的發揮和創造熱情。人力資源部門管理者應該根據員工的差異對他們進行個別化獎勵，從而達到激勵的最大效果（石晶巖，2014）。

（1）物質激勵與精神激勵相結合。

員工存在著物質需求和精神需求，相應的激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛最早提出需求層次理論，認為人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價值實現需求，這五種需求的關系呈“金字塔”形。結合雙因素理論，利用物質和精神激勵的方式可以有效實現員工對基本需求的追求到自我價值的追求，這不僅可提高員工的工作積極性，也可以培養員工自身價值觀的形成，使個人目標與企業目標一致（如圖3所示）。

馬斯洛還指出，只有尚未滿足的需求才能影響員工的行為，已滿足的需求不再起激勵作用，設計差別化的激勵方式則顯得尤為重要（如圖4所示）。調查發現，房地產企業中的高級管理者和中層管理者更多的表現為對成就、權利、自我價值實現的追求，基層人員更多的是對生理需要、歸屬感的追求，因此企業建立激勵機制時應該識別員工的需求層次，只有未滿足的需求才起激勵作用。對管理層員工，企業應該創造使人發揮才能的工作環境，并給予工作本身的內在激勵，讓他們擔當具有挑戰性的工作。對于基層員工，更注重的是提供足夠的物質激勵，保證有安全的工作環境和基本工資的前提下，再創造機會讓員工追求更高層次的需求，增加其歸屬感和滿意度。企業的最終目標是鼓勵員工實現精神追求，獲得員工對企業文化的認同，增強員工的企業文化意識。

（2）個人激勵與群體激勵相結合。

隨著網絡技術、全球化、組織變革的興起，工作更多以團隊、項目組的形式開展，這點在房地產企業顯得更加突出。在企業中，個體行為不可避免受到其所在群體的影響，群體亦對其成員有多方面的功能，人力資源管理部門有必要制定面向群體的激勵措施。如對可比的不同團隊進行評比，獎勵工作績效高的團隊，促進不同群體間的良性競爭。同時，融入企業文化的理念，促進團隊的精神追求，使個人目標與企業目標一致，實現與企業的核心價值觀的吻合，這樣做不僅真正留住人才，更能促進高績效團隊的建立。

（3）正面激勵與負面激勵相結合。

由強化理論可知，激勵分為正面激勵與負面激勵。正面激勵是對員工符合企業目標的行為進行獎勵；負面激勵是對員工違背企業目標的行為進行懲罰，使之不再發生。沒有正面激勵就難以引發員工行為的內在動力；沒有負面激勵就難以保證員工起碼的努力程度和努力的方向。

4.2.4完善績效考核機制，營造企業文化氛圍。

房地產考核制度應該和薪酬相互掛鉤，提高企業人力資源管理效率。應該建立健全薪酬制度，將企業員工的工作內容、職業規劃都納入到企業管理過程中，融入房地產業的文化特色。然而，我國中小房地產企業嚴重忽視了企業文化的作用，一度認為薪酬越高員工的努力程度就越高，結果導致中小房地產企業員工薪酬增速與企業凈利潤增速相違背，呈負相關，而理想的薪酬激勵應該是薪酬總額漲跌與純利潤漲跌保持高度正相關，表明這些企業薪酬處于相對“透支”的不健康運營狀態中，企業存在一定的運營風險（孟平生，2012）。當然，一些房地產企業在薪酬控制方面過于吝嗇，同樣不能有效激勵員工。同時，企業要試圖對員工的價值觀進行考核，并設法使其認同本企業的文化，培養自身價值觀與文化價值觀的耦合。在員工自身價值觀與企業核心價值觀一致的前提下，只要保證薪酬合理，員工的努力程度就會越來越大。反之，如果員工不認同企業的文化，薪酬的高低就決定了貢獻的大?。ㄈ鐖D5所示）。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇六

摘要：隨著社會主義市場經濟在我國的逐步確立，企業的經濟管理模式需要不斷的創新，本文第一部分就創新企業經濟管理展開了簡單的介紹。文章第二部分就企業經濟管理的創新途徑從管理理念的創新、建立健全的企業創新激勵機制、經濟管理目標及資本結構的創新、應高度重視知識管理等四個方面開展詳細的論述。

企業的經濟管理主要是由內部審核、人力資源以及諸如生產等多方面的因素共同構成的。從我國目前的企業發展現狀進行分析。大多數企業在經濟管理方面還需要不斷的進行革新。首先我們應該不斷地對管理觀念進行創新并樹立危機意識。站在戰略的高度上對企業管理進行創新。另外，在對經濟管理不斷進行創新的同時要深化企業改革，并建立屬于自己企業的現代企業制度改革，以此來增強企業在市場競爭中的核心競爭力。

目前我國的經濟體制處于不斷的轉型當中，隨著經濟的增長，企業對其經濟管理也必然會與時俱進、開拓創新。這主要是由以下兩方面原因導致的：第一，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐漸確立并完善，大多數企業的性質發生了根本性的改變，企業也已經逐步成為市場競爭的主體。在此種情況下，必然會有建立以市場為導向的企業管理模式，開放型、集約型、以人為本型的管理模式的建立就迫在眉睫了；其次，我國經濟長期由計劃經濟所把持，經濟的管理相對比較粗放，而且能耗高、資源利用率低、效率低下等廣泛存在于計劃經濟體制下的企業中。進入21世紀以后，我國的經濟逐步跳出短缺的圈子，正在以相對迅速的速度向“過剩”邁進，經濟的增長方式也逐步的由粗放式向集約式轉變。這就給企業在產品質量、生產結構、能耗、附加值等方面提出了更好的要求。

在當代，信息化經濟主要表現為知識經濟，這就要求企業在管理上應該不斷地加大對信息技術等的投入和應用，企業領導層在對經營進行決策時還應注重對決策支持系統的掌握及運用。與此同時，知識經濟也是一種網絡化經濟，它可以減少企業管理層次的數量，可以加速信息的傳遞與反饋速度。另外知識經濟也是一種智力支持型經濟，要求的企業管理人員在思維模式上進行轉變，更新固有的知識結構，在對企業進行管理的過程中應該將對事物的管理轉變為以人為本的管理。言而總之，知識經濟要求企業經濟管理不斷進行變革及創新。

創新對企業發展起到的推動作用越來越顯著。因此企業管理的核心內容是創新。其次，企業發展要想得以保障就必須不斷的對管理技術進行創新。通過在管理方面的觀念創新，在企業內部形成一種從上到下的創新氛圍、就管理理念來說，其創新應該具備兩個比較基本的內容：意識戰略管理理念，其次是危機管理理念。所謂戰略管理理念的內容為：企業在制定及實施戰略之前應該充分的考慮全面性及先進性。在戰略的執行當中，企業還要不斷的對執行方式進行革新，只有這樣才能不斷的提升企業的核心競爭力。所謂危機管理觀念指的是：危機貫穿于所有企業的發展全過程，只是在不同的發展階段表現不同而已，在企業的經營管理過程中應該給與危機管理充分的重視。通常情況下，一般企業的危機管理和風險管理是企業經濟管理的重點環節。

2、建立健全的企業創新激勵機制。

建立健全的激勵機制可以充分的調動員工的積極性、創造性，當員工的創新能力得以提升，企業的全面創新才有可能得以實現。企業的管理核心是人，因此在管理中要堅持以人為本的準則。在企業的經濟管理中把人視為一種重要的資源，以關心和激勵的方式使員工的能動性得以調動起來。隨著知識經濟在市場經濟中發揮越來越重要的作用，企業應該對其經濟管理提出新要求。一方面，要求員工不斷地完善并健全自身的知識體系，另一方面，作為企業的管理者在具備一定的技術水平的同時，也要具備相應的決策能力，只有這樣才能充分的發掘并激發員工的能動性。

對于企業的經濟管理來說，創新一直以來都是經營目標，就目前的'形式來看，單純的對利潤進行追求已經不能滿足企業長遠發展的規劃，在經營中必須對目標進行轉變，無論是在經濟上，還是在技術、人員上，都要盡最大的努力來提高企業的核心競爭力。

企業發展的基礎是資本結構，在發展過程中對資本結構進行革新，是每個企業在經濟管理過程中都會遇到的難點。因此，企業在經濟管理中要不斷的加強對自身的管理，致力于對公司資本結構的改善。比如說可以利用一些國家的一些政策性的資金對自己的資本進行補充，以及通過債務的重組等來對企業資本結構進行優化。這些都有助于降低企業經營的風險。

4、應高度重視知識管理。

21世紀是知識橫行的時代，知識所創造的價值要遠遠高于資本所創造的價值，因此，企業在內部要強化知識管理的重要性。首先，要樹立一種把技術知識視為商品的理念，并提高在生產流通領域里知識獲取利潤的能力。在市場上可以通過對知識產權的交易，來實現知識的增值。其次，企業要善于利用互聯網絡，通過互聯網絡汲取新知識、新信息。第三，注重對員工素質的培養以及對其潛力的發掘，因為知識管理來源于人才。

三、總結。

在經濟全球化這個大背景下，我國企業正大踏步的向前發展，我國企業也在不斷地向世界經濟靠攏，因此我們在企業的發展過程中，要不斷地進行創新，企業的經濟管理在企業的發展過程中起著無法逾越的作用，所以在新的形勢下，我們要結合企業自身的特點，不斷地在經濟管理中開拓、創新。

【參考文獻】。

[1]雷曉東.企業管理創新存在的問題及其對策[j].中國高新技術企業，2009（9）。

[2]候悅.論現代企業財務管理面臨的問題及其創新[j].中小企業管理與科技，2009(4)。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇七

摘要:隨著改革開放的不斷深化，我國的社會主義市場經濟體制不斷推進。民營企業迎來了“春天”。從目前總的發展趨勢來看我國民營企業的總體發展水平仍然不容樂觀，普遍存在著一些問題。缺乏科學的經營經驗，管理方法落后以及經濟效益水平低下等等一系列的問題。然而這些企業仍然需要面對著國內外殘酷的市場競爭的壓力，我國的企業要想實現可持續發展與壯大就需要進行不斷地創新管理。對于強化與創新企業的經濟管理對于我國的企業來說有著十分重要的社會意義。本文就針對企業管理與創新內涵的研究著手，探討了我國企業管理強化與創新的基本內涵，對企業的創新經濟管理進行了若干思考。

改革開放以來，我國打破了傳統的計劃經濟體制，社會主義市場經濟體制開始實行，大量的民營、私營企業開始活躍起來，已然成為了我國經濟發展重要支柱，成為了我國人均cdp增長，提供社會就業的中流砥柱。特別是近幾年以來，我國的民營與私營企業得到了快速的發展，但是與國營企業來說仍然存在著較大的差距，這些企業自身也存在著較多的缺陷，如果企業想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，需要的就是進行創新經濟管理。管理的創新是企業創新的重要一步，能夠讓企業搶占更多的市場，許多企業都開展了對傳統的管理思路與管理的方法進行了反思。可以說對企業的創新作為企業的二次創業的動力能夠最有效的促進企業的發展。

管理創新包括多個方面的內容，首先，在理解管理創新的內涵過程中，需要對“創新”一詞有一個深入的認識和理解。目前學術界針對“創新”一詞給出了多種解釋，每一種解釋都有其自身的特點。一些學者認為管理創新的主體是現代企業，而且創新的主要內容是進行組織創新，具體而言，是對企業經營管理方式的創新。近些年來，隨著企業的建設管理不斷完善，在管理創新方面最具代表性的做法則是將所有權與管理予以分離，實踐證明，這一創新活動極大的降低了企業的運營費用，提升了企業的管理效率。還有些學者認為，企業管理創新的重點應該是產品的創新，為了實現創新發展，企業應該根據市場環境的變化，對其產品進行科學調整，從而使企業產品能夠更好的迎合市場需求，從而不斷提升企業市場競爭力，而且在產品創新過程中，企業需要獲得強有力的技術支持。還有一些學生認為，管理創新的重點應該是實現對企業資源的有效整合，通過引進新型的資源整合方式，不斷提高企業資源利用率，進而提升企業經濟效益，而且在資源整合創新的過程中，能夠進一步加強企業得到細節管理工作。例如：提出全新的經營策略有效地實施；創新組織機構有效地運作；設計一種全新的管理模式；進行某一項企業制度的創新等等?？偠灾瑥纳鲜鲋形覀儾浑y看出創新可以給企業發展提供強勁的動力，在對創新管理具體定義中，應該將其看作是根據產品市場的變化，重新整合生產的要素，從而能夠根據市場的需要，不斷生產與服務于市場，同時能夠達到滿足之身的經濟效益的目的，并且能夠盡到自身的社會責任。

二、企業進行創新管理經濟的基本內容。

發展創新管理經濟，是一個系統的過程，在這一過程中，每一個環節都必須有效銜接，而彼此銜接的關鍵則是創新。需要增強企業的經濟創新能力作為企業發展與創新的核心與袁泉動力，能夠用觀念創新與制度創新、經濟創新作為企業創新的基礎，堅持不懈的推動創新理念。正確的觀念可以更好的指導企業的行為，所以在企業必須在創新理念的引導下建設相對完善的管理制度，否則，落后的管理制度所帶來的也是落后的管理管理觀念。在管理制度完善過程中，首先應該從基本的規章制度入手，這是激發企業創造力的基礎，完善的規章制度能夠更好的約束企業人員的行為活動，從而能夠在企業中建立有利于市場競爭與經營的經濟化管理模式。文化的管理核心就是企業的文化發展，要將企業文化作為一種先進的管理理念落實到企業的發展戰略中，一個企業的企業文化能夠具有凝聚員工、促進生產的重要作用。生產的技術是企業贏得市場的重要前提與有效保證，對于技術的管理企業則需要完善與加強管理，能夠不斷提高生產效率革新生產技術。企業需要不斷加大科技創新的力度，技術的創新可以為企業管理的創新產生極大的促進作用，在先進技術的支持下，能夠主動的將先進的管理經驗加以實踐，能夠應用到管理的各項環節中去。對于企業來說，如果能夠在市場競爭中在管理工作方面能夠做得更好能夠給企業帶來一定的競爭優勢，企業的經濟效益勢必會得到提升。

(一)樹立協調發展的觀念。

黨中央政府提出了要堅持貫徹落實“以人為本，樹立全面協調可持續發展”的經濟發展觀念。將國民經濟的發展方針由全面協調可持續落實到：“持續、健康、快速、協調”八字方針。經濟的協調發展已經成為了日前我國經濟活動的重要關鍵詞。企業在推動經濟的協調發展的過程中承擔著十分重要的角色。隨著社會經濟的發展以及經濟全球化趨勢的增強，企業所需要承擔的社會責任也日益受到了社會的關注。企業在生產與提供服務的過程中也需要承擔著對社會、環境以及利益相協調的社會責任。我國正在貫徹落實質量監督管理體系，環境監督體系，等等，從一個側面反映出了企業協調發展所需要承擔的社會責任。特別是對環境的影響，對于企業來說是近幾年所需要面臨的重要的課題。企業需要推進協調發展，能夠積極的承擔好社會責任，不僅僅能獲得更多的市場，能夠讓企業樹立更好的口碑，從而能夠提高企業在激烈的市場競爭中占據一定的競爭優勢。

(二)堅持“以人為本”

在現代企業的運營發展中，人才已成為企業的重要資源，是企業發展動力的重要來源。對于人才的管理使企業所必須要面臨的問題，也是企業最需要解決的問題。人才是企業的重要支撐，企業必須要重視人才，尊重知識。當今社會企業的管理越來越重視人才，都強調以人為本。世界上許多知名的企業都非常重視人才，舍得將錢花在培養人才身上，只有更多優秀的員工才能夠讓企業不斷發展壯大。世界知名企業ibm就是因為十分重視人才，在經濟全球化的去試下，做到了唯才是舉。所以，對于企業來說，更需要重視人才，能夠充分調動起企業內部的員工工作積極性與創造性，只有這樣才能夠讓企業實現“人才強企”。

(三)推動知識化管理。

隨著我國社會經濟的發展，企業的運營發展也發生了巨大的變化，現代企業在發展過程中也在不斷的總結經驗，而且對于經濟的發展有了更為深刻的認識，很多現代企業已經認識到知識管理的重要性。知識管理直接影響力企業的產品的價值以及勞務價值，已經在市場競爭中起到了決定性的作用。所以，知識管理應該是現代企業管理的重要組成部分，而且從宏觀經濟發展的角度來看，知識管理對于推動社會經濟的發展發揮著重要的作用，甚至能夠改變著人類生存的方式。在知識經濟環境中，企業要想實現持續發展，則必須加強知識管理，并且以知識為基礎進行不斷創新，而且要積極發揮創新人才的作用，從而不斷提升企業競爭力，并促使企業創造更多的社會價值。

四、結束語。

對于企業來說，現如今是經濟全球化的時代，是經濟一體化的時代。企業只有不斷的對自身經濟管理強化與創新才能夠適應時代發展的要求，不斷提高企業自身競爭力，才能夠在市場競爭中占有一席之地，企業要重視文化、經濟以及社會責任的作用，不斷進步，從而能夠承擔自身的社會責任，推動企業大發展與進步。

參考文獻:。

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企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇八

與新時期新形勢的要求還不夠，相當一部分改制企業經營機制尚未發生根本轉變。尤其是我國加入wto以后，國際社會和經濟全球化要求越來越高，市場激烈競爭對我國建立現代企業制度要求越來越嚴格。而我國現實企業中與國際社會和經濟發展的要求差距較大，還有諸多不適應。主要表現在：一是產權不清、出資人不到位，政企職責沒有真正分開。二是投資主體單一，公司法人治理結構不規范。三是國有資產管理、監督、營運體系還未建立起來，不能從體制上、機制上對國有企業進行有效的監督。四是企業集團的管理體制和管理方式有待進一步完善。五是企業內部勞動、人事、分配制度改革不到位，沒有真正建立起優勝劣汰的機制。上述問題的存在，盡管有體制、制度上的原因，如我國幾十年與計劃經濟相適應的企業制度，正成為制約企業創新的桎梏。產權制度改革不到位，經濟制度的落后以及管理制度的乏力，使我們的企業沒有能夠真正進入市場。也有企業自身中的原因，其中最根本的原因是企業創新不夠，存在嚴重滯后，在現代企業理念創新、技術創新、產品創新和管理能力的創新上嚴重滯后于時代、滯后于現實、滯后于市場經濟發育的內在要求。由此可見，盡快進行我國現代企業創新已迫在眉睫，成為我國經濟發展和政府工作的緊迫任務。

當今世界知識經濟飛速發展，企業的發展離不開創新，企業創新又離不開經營思想的的不斷更新，這是企業創新的先導。192017年，當代資產階級著名經濟學家熊彼特在其代表作《經濟發展理論》一書中提出了以“創新”理論為核心的動態發展理論。他認為，在經濟生活中存在著“循環流轉”的“均衡”狀況，在這種情況下，沒有變動，沒有發展，經濟發展則是對這種靜態的“循環流轉”的一種突破，即經濟發展是“來自內部自身創造性的關于經濟生活的一種變動”。這種突破或變動是生產要素和生產條件的“新組合”，包括開發新產品，采用新技術，開辟新市場，控制原材料的新供應來源，實現企業的新組織，從而形成“不斷地從內部新經濟結構，即不斷地破壞舊的，不斷地創造新的結構”的過程稱作產業突變”。熊彼特認為，這種突破或經濟發展來自“內在的因素”，這就是企業家的創新，是“創新性的破壞過程”。它的間歇出現會引起經濟的周期波動。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇九

摘要：我國房地產業處于轉型階段，人才需求相應轉變，房地產企業人力資源管理將面臨重大挑戰。通過借鑒國內外人力資源管理實踐經驗，對我國房地產企業人力資源管理現狀及問題進行剖析，進而融入企業文化，從管理理念、培訓機制、激勵機制、績效考核機制等方面對企業文化下我國房地產企業人力資源管理機制進行思考。提出應從實施戰略人力資源管理、崗位輪換、定向培養、股權激勵、豐富績效考核方法和過程等方法進行企業人力資源管理機制變革，最終實現房地產企業可持續發展。

1引言。

隨著我國經濟步入新常態，就房地產行業而言，整個行業顯著的、全國性的總量上供不應求的階段已經過去，房地產的產業鏈重構和房企轉型升級正加速展開（巴曙松，）。作為房地產企業生存和發展前提的三大資源（土地、資金、人才）之一的人力資源已成為制約房地產企業轉型升級的關鍵和核心。大量房地產企業在人員招聘、戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面進行了大量有益的實踐，但在具體的實施過程中，尚存在許多深層次的問題。

針對這些問題，眾多學者展開了廣泛探討（劉香毅，;郜國兒，;方迪，）。其中，吳迪、田旭、霍穎（2013）、張重艷、晁宇（2013）等均認為，房地產業人力資源管理的一個重要問題是企業文化建設，并將培育自身的企業文化作為人力資源管理的一個重要手段。

本文將著重針對企業文化下房地產企業人力資源管理機制進行剖析，更深層次探討基于企業文化的房地產企業人力資源管理優化策略，以期為處于轉型期的房地產企業的人力資源管理創新提供借鑒和參考。

2我國房地產業發展現狀與人才需求特點分析。

2.1我國房地產業發展現狀及趨勢。

房地產業是包括投資、開發、經營、管理和服務等眾多行業的特殊產業部門，呈現出員工年輕化、人才密集等特點（如圖1所示）。隨著市場經濟的發展和相關政策的實施，房地產市場逐步完善和成熟，當前的房地產業已經發展成為包含土地、建筑、轉讓、租賃和金融服務的多鏈條、多部門的重要產業（喬曉剛、阮連法，2011）。

從產業鏈角度看，房地產業與其他眾多行業相互滲透融合，滋生了眾多滿足不同消費需求的地產模式，其中以商業地產、旅游地產、養老地產三個細分產業為主，橫向拓展了房地產產業鏈。房地產業與其他產業融合，就是與社會稀缺資源相結合形成新型的房地產產業態，加快房地產的轉型升級，使開發商轉型為特色服務商，更注重城市運營，服務好城鎮發展。與其他產業的緊密聯系就要求房地產企業員工掌握必要的專業知識和技能，這也是對房地產業人力資源管理部門提出的新要求。

從市場結構看，以土地、資源消耗為代價的粗放型傳統發展模式已經終結，使得房地產市場格局發生轉變，一些依賴于傳統發展模式的房企將逐步退出市場，能夠順利轉型的房地產企業則會占有更大的市場份額，房地產市場結構由壟斷競爭向寡頭壟斷轉變。企業規模不斷壯大、人員流動性加大等特點進一步加大了房地產業人力資源管理工作的難度。

當前我國房地產業人才類型主要分為特質型人才、核心人才、輔助性人才、通用型人才（見表1）。從經營對象來看，房地產企業經營的對象是不動產，區位因素是房產最重要的特性，這種區域性特點決定了房地產從業人員在市場調研、項目選擇、營銷策劃等經營決策方面的能力；從業務活動性質來看，房地產企業主要是服務型企業，從事的業務活動主要是在各個領域提供服務，從土地開發、房屋開發到房屋出售出租等都是勞動服務活動，因此員工應具有把握市場需求的能力；從生產要素密集度來看，房地產企業是人才密集型企業，需要大量專業人才，既有專家型的管理人員和技術人員，也有學歷不高但實踐豐富的技術工人。

基于以上分析，房地產企業對于人力資源的需求有著自身特定的需求：（1）項目策劃能力強。項目策劃是房地產市場營銷的起點，要求策劃人員了解各細分市場的實際狀況和需求，比如了解各細分市場的人員結構，進而確定企業的目標市場，策劃出符合市場需求的房地產產品并對產品進行研究和分析，為企業投資決策提供理論依據。（2）善于策略創新。目前我國許多房地產的營銷方式、營銷策略都相像，缺乏創新。營銷的重點是其獨特的銷售主題，比如地塊區位與其建筑風格要匹配，這些特點企業間是拷貝不了的，這便要求相關工作人員具備敏銳的頭腦，善于創新。（3）人文知識豐富。受我國悠久文化的影響，人們對住宅的要求也很講究，這就要求房地產開發的專業人員必須具有豐富的人文知識，這樣才能真正滿足消費者的需求，開發出滿足市場需求的商品房。（4）具備扎實的專業知識和較強的再學習能力。房地產業的迅速發展對工作人員提出更高的要求，具備扎實的專業知識的同時，還需要具有知識更新的能力。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十

在低碳經濟視域下，各石油企業想要實現持續穩定發展，就要始終堅持低碳環保理念，并在創新基礎上緊跟時代發展步伐，為企業的發展注入新的生機以及活力。然而對于絕大多數石油企業來說，低碳經濟理念的提出也為企業的發展帶來了不小的挑戰，石油企業想要在這一環境下生存發展，就不得不實現企業管理的創新，摒棄以往傳統的以犧牲環境為代價的發展模式，使企業管理迎合低碳經濟的基本要求，從而推動石油企業未來的健康發展。

二、低碳經濟內涵及其重要意義。

（一）低碳經濟的內涵。

現如今，全球氣候變暖以及人口、經濟的迅速擴張，使得越來越多的人意識到改善環境問題刻不容緩，而以“低污染、低排放以及低能耗”為標準的經濟發展模式——低碳經濟就應運而生，且國家也就此制定和實施了一系列新政策以及新理念，并在實踐中取得了初步成效。低碳經濟不單單是節能環保的一種口號，同時還是人類能源利用技術、發展觀念、制度利用以及消費方式等方面的根本性革新。大力發展和推廣低碳經濟，一方面可以打破原有不科學的經濟發展模式，降低對石油資源的消耗率，另一方面還能在減少生態環境破壞的`基礎上，促進我國社會經濟的可持續發展。目前，低碳經濟已成為世界范圍內較為提倡的經濟發展理念之一，而各個國家也不約而同的就此對自身科技技術、制度、政策乃至觀念等進行科學調整，從而在節能環保進程中發揮其應有作用。

1.幫助石油企業完善自身的管理模式。時代在發展社會在進步，如果石油企業不能隨著時代變遷改變自己的管理模式，那么它終將被市場所淘汰。目前，很多企業都開始對自身的管理模式進行創新，以確保自身結構適合社會發展需求。對于石油企業而言，只有真正意義上的實現管理創新，才能在這一基礎上進行技術創新、觀念創新、人才創新以及制度創新，而這恰恰是石油企業能在市場競爭中生存發展的先決條件。

2.幫助石油企業堅持科學發展觀以及走可持續發展道路。石油企業在原有基礎上進行管理創新，可以將以往管理模式中不恰當或者不合理的地方進行改進或者剔除，實現企業資源的優化配置，以此來獲得更高收益。

3.幫助石油企業提升自身綜合競爭力。科技技術的進步也讓石油產業之間的競爭愈演愈烈，而國際石油企業以及跨國石油企業也對我國的石油企業造成巨大沖擊。為應對這一現象，我國的石油企業就必須要對自身管理模式進行創新，積極引進先進的管理理念以及管理方法，用以提升石油企業的市場競爭力，并在國際石油市場中占據有利地位。

（一）轉變管理理念，實現管理創新。

任何形式的創新都是從轉變思想以及觀念開始的，而管理理念作為石油企業管理的指導思想，它在無形中引領著企業朝著預定目標邁進，并決定著企業全員的核心價值觀。在低碳經濟視域下，石油企業想要實現管理創新，首先要轉變以往傳統的管理理念，在企業內部建立起低碳經濟的發展理念，并將其落到實處，成為企業發展的核心價值觀，這不僅決定著石油企業未來的發展目標，同時也在很大程度上促進其業向著更好更強的方向發展。另外，想要真正意義上的實現管理理念的創新，相關領導層以及管理層要自覺樹立起低碳環保意識，并將低碳化的目標落實到企業管理的方方面面，在管理制度、管理規劃以及管理流程等方面均體現出低碳理念，從而提高石油企業管理理念創新的有效性。

（二）轉變生產模式，實現管理創新。

在低碳經濟視域下，石油企業只有在經營管理模式以及生產模式等方面都積極響應低碳經濟發展要求基礎上，才能從根本上提升企業整體的行業競爭力。目前，我國石油產業想要實現永續發展，就勢必要將低碳經濟發展理念及發展戰略作為前提，摒棄以往傳統的“高能耗、低能效”的生產模式，對產業結構進行全面調整，對那些落后產能進行淘汰。與此同時，實現資源的優化配置，并降低資源能源消耗，改進以及優化以往傳統的以犧牲環境為代價的發展模式。另外，為積極響應低碳經濟發展理念，應該加大對綠色能源產業以及高新技術產業的研發投入力度，積極開發再生能源，從而大大降低對不可再生能源的耗費。除此之外，石油企業想要轉變原來的生產模式，可以通過以下幾種渠道來擴寬企業管理創新途徑：第一，建立起以資源節約型為核心的生產管理模式。目前，石油企業是我國消耗能源最多的產業之一，應該盡可能的降低能源消耗，并提高能源利用率。舉例來說，煉油企業可以通過構建完善的替代、系統化、再利用、減量以及資源化等技術支撐體系，來達到全面降低能耗的目的，進而加強對成本的有效管控；第二，石油企業可以將以往生產經營中的熱點以及難點繼續作為管理創新的核心，以此來為石油企業今后的良性發展提供高效的管理模式；第三，實行精細化管理模式。石油企業在日常生產經營過程中，由于其屬于技術含量較高且資金密集型產業，不僅要求生產過程的系統化以及精細化，同時還應該實行精細化管理，以促進企業今后的長遠發展。

（三）加強環保管理，實現管理創新。

在低碳經濟發展理念提出以來，怎樣提高石油企業的環保性始終是企業乃至社會關注的重點。石油企業管理創新的關鍵就在于環保的創新，在每一個具體管理項目中，都應該合理融入低碳經濟理念，在企業內部形成一個低碳意識氛圍，使石油企業不會一味的追求經濟效益，同時在發展經濟過程中還會對環境效益以及社會效益加以關注，以此來提高石油企業的社會責任感以及使命感。另外，在項目管理的環保上，企業可以結合實際情況，制定和執行健全的環境績效考核制度以及環保問責制度，用以提高企業全員的環保意識，并在腦海中形成“保護環境是每一位公民的責任以及義務”觀念，將國家頒布和實施的環境保護保準作為自身的行為準則，不斷完善環保管理體系，并加大對先進環保設備的投入力度，根據企業發展需要，適當地淘汰那些過于陳舊或者落后的生產設備以及技術，從而在堅持節能減排原則的基礎上，有效提升石油企業的生產效率。

（四）改善管理制度，實現管理創新。

完善的管理制度是石油企業管理創新得以順利進行的有力支撐。低碳經濟視域下，石油企業要在原有基礎上對自身的管理制度進行改進以及優化，強化績效管理措施，將低碳經濟的具體要求作為參考的重要指標加入相關的規章制度。另外，企業可以結合健全的績效管理制度，將低碳環保、節能減排與企業員工的職責掛鉤，從而為石油企業的管理創新奠定基礎。

四、結語。

綜上所述，石油企業想要在競爭日趨激烈的市場環境中生存發展，就必須要進行管理創新，以此來迎合低碳經濟的相關要求。低碳經濟的發展不僅可以改善人類賴以生存的環境，同時還能有效降低石油企業對于不可再生能源的消耗，在滿足企業可持續發展策略的前提下，推動低碳經濟的良性發展。

參考文獻。

［4］楊小云,姜全兵,滿鋼.試探新形勢下實施石油企業管理創新[j].石油天然氣學報:江漢石油學院學報,(3).

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十一

民營企業應逐漸轉變原有的家族式管理模式，學習先進的經營管理理論，分析國內外成功企業的經營管理模式與經驗，并與企業自身的發展相結合，創立適合自身的管理模式，且保持不斷創新。

建立現代化的管理制度，需要企業主將對企業的絕對控制下放給管理層，讓更多企業員工參與企業管理，提高員工的主人翁意識。

鼓勵員工參與企業管理，發現問題及時反映，并完善企業的管理制度，以規范化的制度提高管理的執行力度，將新的管理模式落到企業發展的實處，有效發揮管理制度在企業發展中的重要作用，促進企業經營管理效率的提高。

2.2加強制度建設。

制度是進行管理的橋梁，制度建設是民營企業管理創新的基石。

在目前環境下，民營企業進行管理創新，首先要注重內部制度的建設，引導企業內部的創新。

在進行制度建設的過程中，民營企業應順應社會發展潮流，改革與創新企業的內部制度。

民營企業的管理層應轉變觀念，擺脫在創業初期過分依靠投機行為所帶來的企業發展，讓企業發展順應市場發展，且具備競爭實力。

制定相關管理制度，發現有業務變動時及時更新調整，并統一修訂，由管理部門牽頭，其他部門輔助，制定適合企業發展的管理制度。

2.3提高企業人才的素質。

管理者的素質對企業的發展至關重要。

民營企業的管理者應加強對現代化企業管理知識的學習，并進行實踐與創新，逐步改變原來陳舊的經營管理理念，創建適合自己的經營發展道路。

對于民營企業的人才發展來說，要加強內部人才的培養，同時注重外部人才的招聘。

善于發現企業內部人才，也可以制定相關的競爭機制來選拔人才。

增加民營企業對人才的投入，運用物質與精神激勵留住人才，形成良性競爭機制，使企業保持活力。

通過招聘為企業尋求更多人才，為企業發展注入新鮮血液。

2.4營造良好的企業文化。

企業文化雖然不能對民營企業的管理創新起到直接的推動作用，但它是進行管理創新的關鍵因素。

健康向上的企業文化是企業發展的動力和源泉。

打造一個健康的企業文化，首先要使組織內部的溝通成本降低，凝聚力增強，其次要營造一個良好的信任氛圍，幫助企業員工制定他們的職業發展規劃，減少員工流動，鞏固團隊戰斗力。

對員工進行定期的、有計劃的教育培訓，是向員工傳遞企業文化的有效方式。

同時要組織討論，讓員工加深對企業文化的認識，并積極利用企業的內部刊物宣傳企業文化。

用榜樣力量推動企業文化建設，使員工潛移默化，在樹立榜樣的同時，積極創造榜樣產生的必要條件，如廣泛開展服務競賽、創新競賽、目標管理以及其他各種群眾性活動，讓榜樣人物在各種明確目標的、有效傳遞企業文化的競賽中脫穎而出。

3結語。

企業管理創新對于民營企業來說是一個非常系統的工程，需要民營企業從自身發展角度出發，順應市場發展潮流，主動創新，抓住機遇，推行現代化的管理制度，提升人才素質，建造良好的企業文化，更好地促進企業的發展。

主要參考文獻。

[1]朱劍君.民營企業管理創新的幾點思考[j].中小企業管理與科技：下旬刊，(8).

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十二

（一）價值鏈的概念。1985年美國著名戰略學家邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中首次提出價值鏈這一概念，他認為“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。企業的經營活動可以看作不斷投入成本產生價值的過程。在這個過程中分為多個相互關聯的價值活動。各個價值活動連接起來，形成一條完整的價值鏈。

企業產品價值增值的一系列內部作業活動的反應，是企業生產、營銷、財務、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關聯的整體。

每項價值活動都會對企業實現最終價值產生一定的影響。

每個價值環節都和其他價值環節有著各種聯系，各個價值環節不能獨立完成價值創造活動。

價值鏈不僅僅指企業內部價值活動，還包括與價值鏈上游的供應商、價值鏈下游的客戶、還有競爭對手以等外部價值鏈之間的各種聯系。

（二）價值鏈的分類。

（1）業務價值鏈。業務價值鏈是由企業某個產品價值鏈上各種價值活動和價值活動之間的聯系構成的集合。這種聯系主要體現在數量、時間和技術三個方面。業務價值鏈分析，主要是找出價值鏈上各種活動在數量、時間和技術三個方面聯系的相互影響。

（2）企業價值鏈。

企業價值鏈指的是企業內部各個價值創造活動以及它們之間的聯系，與業務價值鏈分析相比，企業價值鏈分析更側重于企業價值鏈各環節之間聯系的分析，這是因為價值鏈各環節內部價值活動之間的聯系，主要體現在各種不同產品價值鏈中各種價值活動的聯系上，這些聯系已通過業務價值鏈分析發現出來。

（3）行業價值鏈。

行業價值鏈，又稱為縱向價值鏈。企業要想獲得長期穩定的發展，就要將眼光放遠，從整個行業價值鏈的角度對企業進行調整優化，而不是只關注企業內部的價值生產過程。（4）競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈，又被稱為橫向價值鏈。競爭對手價值鏈是指在市場上生產同類或相似產品的企業之間構成的一種價值影響的鏈條。

企業通過與其他平行企業進行比較，便能夠對自身企業進行準確定位，明確企業自身的優劣勢。

以上幾種價值鏈在企業生產經營過程中相互依存、相互聯系，構成了一個有機整體，共同協作，為實現企業生產經營目標服務。

（一）成本的概念。成本是指人們進行生產經營活動所耗費一定的資源（人力、物力和財力）的貨幣表現。成本分析則是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。

（二）成本分析的意義。成本分析是根據成本資料對成本指標所進行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個方面。

通過成本分析，繼而進行成本控制，成本控制目標具有兩個不同層次：

（1）成本控制的一般目標，即降低成本發生額。

（2）成本控制的戰略目標，即成本控制的目標要與企業的戰略決策相一致，用成本控制輔助企業戰略決策的實施活動，以此來獲得成本優勢，幫助企業提高核心競爭力。

成本控制的戰略目標體主要現在能夠更加合理配置資源、輔助企業戰略決策，取得競爭優勢。

通過對成本進行控制，能夠提升產品質量、降低產品價格，從而能夠提高產品銷售量，使企業能夠獲取更多的利潤。

三、價值鏈對企業成本管理影響。

企業內部價值鏈成本控制是為了確保企業在產業價值鏈中具有優勢戰略定位的基礎上，識別并構建企業自身優勢價值鏈，從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下，增強企業自身核心競爭力。

（一）價值鏈成本管理的內涵。基于價值鏈的成本管理主要是指以價值鏈管理和戰略成木管理等理念為指導，以作業成本管理為基礎，運用先進的管理系統工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。

企業成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈，還要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。

可見，基于價值鏈的成本管理理論關注企業的整個經濟活動過程，從產品原料的釆購、生產到銷售、售后服務，其重點在于確認企業占據價值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達到總成本最小、總價值最大的目標。

（二）價值鏈成本管理的原則。

（1）系統性優化原則。價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環節進行協調，實現最佳業務績效。

企業進行成本管理要從價值鏈整體出發，立足于整個價值鏈以及生產的各個環節，不能只關注價值鏈的生產、釆購、銷售中的某一環節，而是要注重對整個價值鏈的相關各企業進行協調和控制。要使企業整體成本最低，就需要各相關企業協作完成。

（2）重要性原則。由于企業整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優化應當遵循成本效益原則。企業80%的成本是由20%的作業引起的，因此，基于價值鏈的企業成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業價值創造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的環節上，對關鍵點投入更多的生產資料以保證產品特色和優勢。

（3）顧客需求導向原則。企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。在各環節，企業生產什么、如何生產，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業對上游供應商的需求又拉動了上游企業的運行。因此，基于價值鏈的'成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

四、價值鏈成本控制策略。

（一）外部價值鏈成本控制策略。

（1）開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用。科學開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優化與信息共享，基于企業運營狀況、資金流量、資產構成，科學開展業務與財務預算。

（2）合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業產品成本或者企業效益。企業應和上游設備供應商建立良好、穩定的合作關系，達到互利共贏。

（二）內部價值鏈成本控制策略。

（1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執行，緊密合作，互相制約，爭取高質量低成本。

（2）進行企業流程再造，消除非增值作業，提高增值作業的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業對于最終產品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產品的生產，還能減少人力物力財力的投入，降低產品成本。對于增值作業可分為低效作業和高效作業，企業應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業，盡可能提高其生產效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯，相互影響的。低效作業會影響到其他價值活動的生產行為，無形中提高了產品成本。

（3）重視培養專業人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰略意義的管理方法，因此，要想實施基于價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業擁有一支高素質的專業技術人才。因為價值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業、跨部門、跨學科的，所以只有真正了解現代管理方式的專業人才，才能從復雜的經濟環境中區別各種來自企業外部信息的真實性和可靠性，從而找到企業真正需要的信息資源。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十三

1985年michael在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他認為，企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關聯連續完成的增值活動，這些活動構成了“價值鏈”。企業價值鏈是由基本價值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產、營銷、運輸和售后服務等，后者包括企業基礎設施(如財務、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術開發和采購。企業價值鏈、供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側重于從單個企業的觀點以及企業與供應商、顧客可能的聯系來分析企業的價值活動，利潤是主要目標。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產品的需求作為主要目標，他還強調了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業是在可感知的物質世界及信息構成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務這一新的價值增長點。互聯網的出現，使實物價值鏈的各個環節與虛擬價值鏈相結合。電子商務改變了傳統經營方式，在價值創新方面給企業帶來了影響。數字化時代到來后，一些學者又提出了價值網的概念。價值網是指由虛擬企業的價值鏈構成的網絡，通過統一的基礎設施，以電子方式聯系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(包括數據、信息和知識)，利用互補優勢一起開發和完成業務，為顧客創造價值。價值鏈的概念在產生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結構的角度對企業的生產經營進行了系統闡釋，另一方面從價值創造的角度對企業經濟效益的產生做出了分析說明，這些思想都可以應用于企業的管理實踐。

(二)價值鏈管理。

價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業務環節的增值來獲得競爭優勢，成為知識經濟時代企業生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網絡管理。垂直價值鏈管理是對一個企業價值增值鏈條上從原材料生產到供應商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理。由于虛擬企業的流行，企業間通過信息技術進行聯盟合作以達到共同目標，進而實行虛擬價值鏈管理。價值網絡管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰略層次，實現了從企業內部到企業之間通過創新來創造價值的能力。價值鏈管理和供應鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創造更多的價值：而供應鏈側重于產品的供應，面向效率，即降低成本和提高生產率?！敦敻弧冯s志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調價值創造的公司要優于強調節約成本的公司。因此在現代物流進入供應鏈管理的背景下，企業必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。

二、價值鏈與物流企業組織的創新。

按照價值鏈理論，物流企業的價值鏈可以分解為與物資轉移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動，基本結構如圖—1所示。物流企業通過物流運作把供應商、經銷商(或零售商)和客戶聯結在一起，同時也將各自的價值鏈聯結在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業采用電子商務，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構建出相應的虛擬價值鏈。將物流企業的價值體系與虛擬企業相結合，通過統一的物流基礎設施的開發，從而形成以客戶的價值鏈為導向的價值網。

物流企業的價值鏈是一個由許多“聯系點”居間連結的相互依賴的系統。這些聯系點功能的發揮將會影響企業各種活動的配合，進而影響到成本或效益。因此，物流企業需要具備精細的組織結構，以協調各聯系點之間的關系，發揮物流企業的系統功能。(1)結合物流實踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發現，受自身資源和能力的限制，任何物流企業都不可能擁有價值鏈所有環節上的優勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優勢，只能在關鍵的戰略環節上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整條價值鏈。對于產生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現相應的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環節將使企業失去相關的管理技巧或技術，如果條件變化，重新獲取這一環節的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關系，亦即物流企業價值鏈的聯系點間存在價值實現上的沖突，如果不能合理地解決內部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權衡相關的損益關系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態復雜的物流系統，企業需要通過系統思考來合理設計組織模式。(3)電子商務突破了傳統企業的商業競爭模式，實現價值鏈的虛擬形式，使物流企業的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調動、協調和整合多少社會資源。通過互聯網，電子商務拉近了供應商與最終客戶的“距離”，傳統物流渠道叫，的批發商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業的價值鏈結構。這一趨勢，促使企業必須加強物流信息系統的建設，信息技術部門在物流企業組織中發揮的作用也會越來越大。(4)價值網的提出，一是指出要根據物流發展速度的要求開發有利于創造客戶價值的統一的基礎設施，二是強調虛擬企業組成的網絡是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業需要具有強大的客戶服務能力。為實現此目標，物流企業必然會建立各種形式的聯盟，使協調與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關部)在組織中的地位。(5)物流企業實施價值鏈管理，涉及到企業的諸多方面，需要精通多項業務的復合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續的價值創新過程，對此企業需要具備充足的人力資源，以提供優秀的工作團隊。學習型組織的環境旨在不斷提高企業學習的能力及培養員工的創新精神，通過建立共同愿景將企業員工的價值凝結在一起，進行團體學習來激發員工的創新意識并促進交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應鏈管理相結合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應鏈容易形成“牛鞭效應”，對物流企業可提供的運輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準確可靠地實現物資在供應鏈上的轉移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業需要對其運輸部門進行合理的規劃設計。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十四

摘要：創新能力的提升是新時期現代企業戰略性發展的必然要求，也是獲取競爭主動權的重要因子。本文立足于知識管理的研究，從企業自主創新中的知識活動入手，闡述了新時期知識管理下企業創新能力的提升策略。

關鍵詞：現代企業；知識管理；創新能力；提升策略。

前言：大眾創業萬眾創新是新時期社會經濟發展的重要表現形式，更是現代企業戰略性發展的重要驅動。創新已成為現代企業重要的發展因子，是企業獲取競爭主動權的重要基礎。知識管理下企業創新能力的提升，強調創新知識的重要性，要求知識的學習、獲取及轉化。本文立足對知識管理的研究，就如何依托知識管理提升企業創新能力，提出了相應的建議，以更好地深化企業的改革發展。

創新是新時期企業戰略性發展的核心因子，是基于知識獲取、知識學習的活動構建。在大眾創業萬眾創新的大背景之下，企業創新活動日益頻繁，互聯網+、軟件信息行業、金融業創新發展顯著。20**年度創業板492家上市公司預計實現平均凈利潤1.16億元,同比增長19.2%，創新型成長企業業績增長較快，充分表明企業創新中知識活動對企業發展的巨大推動力。

（一）知識獲取。

創新是一個不斷優化與調整的過程，強調依托知識獲取，為企業創新提供完備的知識體系。對于現代企業而言，創新能力就是生命力，原創性創新成果的形成，需要企業建立完善的知識資源，并以此作為創新發展的`原動力。一般情況下，企業創新知識的獲取，主要源于兩個方面：一是基于市場需求、競爭對手的知識獲取；二是基于企業自身的研發創新，逐步建立起的具有自我特色的創新性知識庫。因此，基于內外知識資源的吸收、利用，讓企業在整合內部知識資源的同時，依托市場因子、競爭因素，不斷地為企業自主創新構建知識基礎。

（二）知識學習。

知識學習是實現自主創新的必需“動作”，企業創新能力的提升需要學習努力下的技術突破，進而實現創新成果。在原創性創新成果中，原創性知識是主體，而這部分的獲得需要通過創造性學習。因此，個人學習與團隊學習構成了知識學習的兩大部分，特別是團隊學習，在現代企業創新發展中起到重要作用。

1.個人學習。

個人學習強調個人創新能力，是構建團隊學習的重要基礎。個人學習是企業起初學習的主要方式，主要是企業技術研發人員將外部知識進行轉化，并整合企業實際情況，內化成為企業創新的重要知識。因此，企業強化人才培養，是基于個體學習能力提升的重要手段，更是企業創新初期的必然要求。

2.團隊學習。

基于企業的發展需求，以團隊為核心導向力的創新發展，突出團隊學習在帶動創新能力提升的重要作用。集合團隊的知識學習，個人學習的新知識在此匯集，并形成團隊的創新共識，為企業創新提供完備的知識體系。因此，團隊學習的核心在于如何實現個體（成員）之間的知識共享，實現個體學習能力的提升。

二、知識管理下企業創新能力的提升策略。

知識管理是企業創新能力培育的重要基礎，也是新時期企業創新發展的重要手段。企業創新能力的提升，關鍵在于深化知識庫構建，通過創造良好的創新環境、建設企業知識管理體系，為企業創新能力的提升，夯實內外基礎。

（一）構建知識庫。

在多元化的市場環境下，企業知識管理的核心在于知識庫的建立。通過收集、加工、提煉有益于企業發展的知識，并在不斷的完善中形成企業的知識資源。因此，知識庫的構建為企業創新提供了知識資產，同時也為職工學習提供了豐富的知識資源。知識庫的建立是一個過程，是基于企業內外部知識加工。

1.企業內部知識。

一個企業從建立到成長，再到成熟，是各種知識不斷積累的過程。因此，企業內部知識主要是：

（2）在技術研發及生產的過程中，企業的成功案例是企業內部知識轉化，并逐步實現更大范圍應用的重要知識。對于以創新為驅動的企業而言，企業內部知識十分豐富，以華為為例，自成立至今，公司提交了26880份專利申請書，并逐步轉化成為企業創新的核心技術。20**年，在全球100個最具價值品牌排行榜中，華為位列第50位，較20**年提升20位。企業內部知識作為支撐的創新發展，為華為品牌價值的提升創設了巨大空間。

2.企業外部知識。

多元化的市場環境、激烈的行業競爭，要求企業在立足內部知識的同時，更需要注重外部知識的學習。通過關注行業內企業的技術發展動態；競爭對手的技術能力現狀等，為企業發展注入更多地知識動力。

3.客戶知識。

客戶是提升創新的源頭，基于客戶的信息反饋，知道產品中存在的問題與不足，進而不斷地完善，為創新提供了最直接、可轉化的知識。

（二）創造良好的創新環境。

良好的創新環境，是創新驅動的必然要求。依托創新激勵制度的建立、知識共享空間的創造、企業創新文化的打造，形成具有強大驅動力的創新氛圍。

1.創造知識共享空間。

知識是流動的，是不斷發展的，知識管理下的創新能力提升，應注重知識共享空間的創造，為企業的知識交流、轉化創造條件。企業可以建立開放式的辦公室；依托企業內部網站建立討論板塊，便于企業內部知識的交流、匯集。海創匯是海爾重點打造的創業項目孵化平臺。通過“人人創客”的模式，海創匯特別推出了小帥私人影院、hellokitty洗衣機等5款智能產品。

創新文化的形成對于企業內部知識的形成、轉化，起到重要的作用。企業應強化企業創新文化的打造，通過經營管理方式、規章制度等的優化與調整，為企業發展打造創新型的企業文化，激發并引導職工創新。

3.建立創新激勵制度。

為了更好地激勵并推動個體學習、團隊學習，并逐步轉化為企業創新發展的重要因子。企業應建立創新激勵制度，通過“獎勵、重用”的方式，提高職工參與創新研發的積極性。職工是獨立的個體，企業一方面要為創新活動提供良好的平臺與途徑，特別是大力支撐創新型人才的創新活動；另一方面，創新管理策略，通過設立“創新基金”，鼓勵廣大職工的創新參與。

（三）建設知識管理系統（kms）。

在信息化時代，建立知識管理系統是企業提升創新能力的新舉措。緊扣知識管理思想，通過計算機系統平臺，轉變傳統的管理模式，優化并提高管理效率。首先，知識管理系統通過專家技能、信息內容，為企業提供更加完備的知識管理模式，進而改進企業現有的創新能力；其次，通過提供現代化的手段，為企業在知識共享、創新等領域，創設良好的內外環境；再次，依托現代管理系統平臺，拓展知識共享界面，并提供更加人性化的管理。

結束語。

總而言之，基于知識管理下企業創新能力的提升，強調了“知識”的重要。多元化的市場環境、激勵的行業競爭，都要求企業在立足發展的過程中，要依托創新尋求更廣闊的發展空間，贏得更多的競爭主動權。在筆者看來，知識管理下企業創新能力的提升，應切實做好三方面工作：一是全面推進構建知識庫；二是積極營造良好的內外環境；三是深化建設知識管理系統。

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企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十五

科學技術是第一生產力，科學技術是經濟發展的主要動力，在發達國家，科學技術對經濟發展的貢獻率高達85%，科學技術是企業的核心競爭力，科學技術是企業經營管理的無窮智慧力，這就說明了中央提出的為什么創新活動一定要以科技為引領。企業的戰略創新是謀求中長期發展為目標。是企業為了能夠保持健康發展而制定的長遠發展目標和策略。企業的戰略具有整體性、長期性和規劃性的特點。企業如何根據自身的各方面資源和對未來市場發展趨勢的把握來制定和執行戰略規劃，是企業核心競爭力的體現。為了促進企業的長遠發展，要以企業的核心競爭力的培養為立足點，及時捕捉市場發展趨勢，提升企業核心競爭力。從目前企業發展的情況來看，企業的核心競爭力就是通過戰略創新，為企業管理提供科學的方向，實現企業前瞻性和全局性的創新。因此，企業在日常的管理過程要以企業的戰略目標為著重點，為企業的技術研發市場營銷提供良好的基礎。

思路決定出路，腦袋決定口袋，思維方式決定管理方式。人的行動是受思想指揮的，先進科學理念才能指導企業實現可持續發展?，F代企業必須樹立市場導向意識、核心競爭力意識、誠信意識、創新意識、發展意識、科技意識、文化意識、人才意識、科學決策意識、民主管理意識、終身學習意識、營銷意識、品牌意識、危機意識、轉型發展意識、戰略定位意識等。理念是人們對事物的價值取向和看法，是人們行動的向導和指南。理念的變化，是一切變化之源，也是一切變化之本。管理是企業求生存、謀發展的重要手段，沒有成功的高效管理，企業只能淹沒在洶涌澎湃的競爭潮流中。管理的成效是企業成敗的決定性因素，企業管理好，首先要提升管理者即企業家的素質。企業在一定意義上說是企業家的企業，離開企業家，企業就生命不在，沒有松下幸之助，就沒有松下公司；沒有張瑞敏，就沒有海爾集團；沒有柳傳志，就沒有聯想集團公司。企業家的經營理念，企業家的素質，企業家的創新精神是決定企業生命力的重要因素。

人是生產力要素中最活躍的要素，現代企業管理要堅持“以人為中心”，以調動人的積極性和創造力為根本，即“以人為本”。經濟學上所稱的人力資本是人的知識技能和體力的總稱。人力資本分三種類型：一是一般型人力資本，即普通勞動者。二是專業型人力資本，指專業人才。三是創新型人力資本，指具備創新能力的高端人才。高端人才的知識和創新能力成為企業生存發展最重要的條件。企業管理的內涵是多方面的，但中心環節是把“以人為本”思想貫穿到管理的各個方面，從人才招聘、培訓、使用、考核、薪酬制度的設計，激勵制度的建立、職業生涯的管理，一切都要從最大限度去調動各類人力資本的積極性和創造力作為出發點和落腳點，企業的薪酬分配和獎勵，要重實績、重貢獻，向關鍵崗位和技能突出的人才傾斜，建立起以對企業發展貢獻大小論英雄，真正體現“以人為本”思想在現代企業管理中的地位和作用。

變革傳統組織的剛性結構，增強企業組織的彈性，企業組織的剛性結構是計劃經濟的產物，進入市場經濟，因為競爭的需要，必須增強企業組織的彈性，即增強適應市場競爭的機動性、靈活性、適應性。要實現這個轉變，必須做好企業組織方面的轉型升級工作，改變企業外延擴大再生產方式為內涵擴大再生產方式；改變傳統產業為新生產和高新技術產業；改變傳統服務業為現代服務業。變革傳統金宇塔型垂直多層管理結構，建立扁平型近距離管理結構，以提高管理的工作效率。金宇塔型的管理結構，信息傳遞、信息反饋遲緩，科室職能重疊交叉，造成辦事低效率；扁平型機構刪棄了機構重疊的繁雜技節，實現了信息近距離傳遞和工作的直接指揮，促使工作效率有效提升。集團總部和分公司、子公司建立網絡平臺，建立虛擬組織結構，實現信息共享，更好集思廣益，充分利用全體員工的聰明才智，實現管理創新，提升企業核心競爭力。

現代企業是制度化的組織。企業文化首先是制度文化。制度的本質是企業員工行為的規范化、法律化。制度是為保護企業利益而設定的，是貫徹企業流程的必要保證。沒有制度作基礎，再好的流程設計也難以實施。通過制度建設解決運行中遇到的問題，應該成為企業管理所遵循的基本原則。企業要健康發展，必須走出制度缺失的泥潭，這是從粗放管理走向科學管理一項有效舉措。企業的制度創新是推進企業管理創新的重要手段。在新的發展形勢下要對現有的制度進行改革，為經濟管理提供重要的依據。制度創新對企業員工的一些不當的行為進行有效的約束，以建立高效運行的團隊。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十六

本文針對當前鑄造企業管理方面存在的問題，提出了與之相適應的自主創新、可持續發展的策略，希望能夠給予我國鑄造業一定的啟示。

(一)缺乏自主創新能力。

與工業發達的國家相比，在科技總體水平方面，我國的鑄造業與其存在著很大的差距，主要表現在：一些關鍵技術不能自給，自主創新能力比較弱差，缺乏相應的核心競爭力。在科學研究方面，我國鑄造業的實力還不太強，缺乏相應的激勵機制，并且缺乏從事鑄造技術工作的優秀人才。同時，在鑄造科研投入力度方面嚴重不足，以及凸顯的鑄造業的體制、機制方面的各種弊端，這些因素在一定程度上為我國鑄造業走自主創新道路設置了障礙。

(二)環保問題。

鑄造行業生產具有工序繁多、過程復雜的特點，其產生的塵、渣、廢氣、廢水、噪聲等能夠對環境造成極大的污染。而我國的鑄造企業一般規模較小、較分散且分布于大多數城市區域，生產產生的廢物對自然生態環境構成了嚴重的威脅。主要表現在如下幾個方面：第一，大多數鑄造企業環境保護意識淡薄，相關法制不健全，執法不嚴；第二，能耗和原材料消耗高；第三，我國鑄造行業的能耗占機械工業總耗能的25%-30%，能源平均利用率為17%，能耗約為鑄造發達國家的2倍；第四，環境污染嚴重、作業環境惡劣；第五，行業結構不均衡，配套設備落后。

(三)集群優勢不明顯。

我國多數地區尚未形成鑄造產業集群，只停留在鑄造企業聚集、“扎堆”的低水平狀態，尚不具備產業集群的集聚效應。我國鑄造廠點多，大多數企業規模都較小，甚至部分企業還停留在小作坊式的生產方式；集聚區內企業間信用機制不健全，缺少正面交流與合作，缺少產品品牌和知識產權意識；市場監管不到位及市場制度不健全；同行業之間產與銷連接不緊，產業鏈不完整，缺少對周圍資源的有效整合；企業之間互補性不強，沒有形成產業集聚優勢；集聚區內各企業從業人員素質差，這都造成了鑄造業難以形成產業集群、集群優勢不明顯的現象。

上海宏鋼公司有著天文、技術以及歷史業績方面的優勢，但是新世紀以來也面臨政策的調整問題，特別是我們的主要鑄鍛件業務國度先進電站配備制造業向百萬等級的超超臨界、核電及燃氣輪機與結合循環汽輪機新技術新產品開展，之前的低合金鋼耐高溫鑄鍛件的熱加工技術與高合金不銹鋼新資料耐高溫600℃以上的百萬等級的超超臨界、核電及燃氣輪機與結合循環汽輪機鑄鍛件不相契合，20xx年宏鋼公司企業改制成立之初認識到了這一點，并停止了改善。首先處理了工藝手腕的技術改造，為公司的技術自主創新發明了良好條件。其次是消費工藝流程再造與作業環境的現場改造，使鑄造消費辭別了傳統的形式，為其成為現代化的綠色奠定了根底。同時堅持走自主創新與打破管理的道路，宏鋼20xx年至今在高合金不銹鋼新資料耐高溫600℃以上的百萬等級的超臨界、核電及燃氣輪機與結合循環汽輪機鑄鍛件國產化制造與應用研討方面獲得了很大停頓，使其加工自主創新技術突破了國際先進少數興旺國度的壟斷，為宏鋼公司發明以后的生存開展發明了條件。

1、抓住機遇。宏鋼公司20xx年成立時，正碰到國家電站裝備業的市場復蘇“井噴”現象，這為宏鋼的發展和脫胎換骨營造了很好的條件。

2、領導班子和干部團隊具有開拓創新的精神?，F代鑄造企業中，領導干部的水平和決策能力很重要，中外企業也一樣。一個強有力的領導班子，不但要具備高瞻遠矚的膽識和氣魄，還要在激烈的商戰中出奇制勝，壯大企業在，而“確定路線方針之后，干部起決的因素”宏鋼公司就是這樣實施的。

3、一句國內外市場和國家的能源政策的變化，確定合適的戰略定位，立足于電站制造業，堅持技術創新和管理創新，積極推行藍海戰略，對非核心業務實施“品牌運行”生產，到20xx年，構建了一個以宏鋼為主的若干江浙地區中小鑄鍛企業為輔的產品聯合體，實現了宏鋼以生產為主的橄欖型向以技術開發和市場開發為主的鈴型企業的轉換。

4、注重人力資源的開發，人是企業的生存和競爭發展的決定因素，人力資源是公司發展和永續經營的第一資源，運用新材料、新技術、新產品、新工藝的項目開發把項目與青年技術人員及員工骨干的培養結合起來，使技術骨干分批深造，培訓青年干部，使公司形成一支滿足市場競爭需求的專業干隊伍。

(一)堅持自主創新之路不動搖。

1、反思差距產生的原因。在現今經濟全球化、信息透明化、競爭市場化的形勢下，必須意識到改革對鑄造業發展的重要程度，在學習國外先進技術中求進步與發展。

2、要建立多種形式的產、學、研相結合的研發體系。研發是加強自主創新能力的主要方面，建立產、學、研相結合的研發體系有利于我國鑄造業自主創新能力的提高和競爭力的增強。

3、自主創新的根本是人才問題?？萍紕撔?、市場競爭歸根結底是人才的競爭，只有培養所需要的各種人才，才能實現真正的發展，擁有核心的競爭力。在現有的文化與體制下，鑄造業應該搭建一個人才培養平臺，建立合理的激勵機制，鼓勵創新，多措并舉，培養一批我國鑄造業自己的自主創新人才。

(二)建設綠色鑄造業，走可持續發展之路。

1、加大能源與環保法的執法力度，實行嚴格的監控，加大懲治力度。由于我國鑄造行業多為中小企業，勞動條件惡劣，環保意識薄弱，多以犧牲現有的資源和環境條件來獲取短期的利益，對環境造成嚴重的威脅。因此，在能耗、水耗、環境、安全、資源綜合利用以及質量、技術、規模等方面，政府或行業協會應加大政策法規的限制力度，制定嚴格的標準，在一定程度上提高行業的準入門檻，將那些技術落后、污染嚴重的、規模較小的企業進行重組或淘汰。

2、走集約化道路，大力推行綠色鑄造。為了實現可持續發展，在鑄造業中大力推廣綠色鑄造，從設計、生產、使用到回收和廢棄處理的各個環節都要使得鑄造產品符合相應的環境保護要求，同時與環境發展相互一致，最大限度地節約資源，提高資源的利用率。

3、加大對新材料、新工藝、新設備的研究力度。通常情況下，加大對鑄造業的基礎研究和應用研究是推動鑄造業持續發展的關鍵所在，新材料的發現能夠節省成本，新工藝的優化能夠實現綠色生產，新設備的引進能夠保證產品的質量穩定，三管齊下能夠實現鑄造業的可持續發展之路。

4、調整行業結構，合理配置資源，避免資源的浪費和環境污染。針對不同地區、不同企業的狀況做不同的指導規劃，堅持扶優汰劣，完善配套設備及設施，鼓勵集約聯合重組，實現規模效應和綠色生產，走可持續發展之路。

(三)堅定不移的走產業集群之路。

1、對鑄造業加強科學規劃，貫徹落實國家相關的產業。

政策，優化區域及產業布局，同時，遵循鑄造產業集群形成、發展和升級的內在規律，準確把握鑄造產業集群不同發展階段的特征，結合區域優勢、特色，統籌區域協調發展，科學規劃、合理布局，形成鑄造產業集群整體優勢。

2、淘汰高耗能、高污染、高浪費、小規模的鑄造企業。通過推行《鑄造行業準入條件》，逐步淘汰不具備經濟生產規模、高能耗、高污染的鑄造企業，盡快對我國鑄造產業結構進行調整，實現經濟規模生產，并在此基礎上提高鑄造企業的專業化、鑄件產品的市場化、商品化水平。

3、建立和完善產業集群治理體系，實現鑄造產業集群的可持續發展。在培育、建設、發展、升級鑄造產業集群方面，需要建立和完善相應的產業集群治理體系，地方政府、骨干龍頭企業和行業協會三者各司其職，相互支持，健全聯動治理體系進一步強化產業集群管理，共同促進我國鑄造業的產業集群建設，進而推動我國鑄造業的健康、可持續發展。

當前我國鑄造業已經有了長足的進步和發展，但還沒成為鑄造強國，因此，我國鑄造業必須要深入分析當前存在問題，在未來發展中堅持走自出創新、可持續發展和產業集群道路，從而向鑄造強國進軍。

企業全面創新的管理論文（優秀17篇）篇十七

前言：

所謂商業模式，是指利益協同各方發現用戶新需求、創造高價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制，簡單地講，即是發現需求、創造價值并分配剩余價值的商業結構和機制。很多企業家和創業者都在思考：如何通過學習或模仿外國企業的商業模式來找到自己的商業模式?要想回答這個問題，企業首先要了解外國商業模式的設計思想，并且充分掌握學習或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以華爾街和納斯達克為代表的互聯網造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個神秘的名詞--商業模式。近年來，通過風投的傳播和資本市場的推動，中國企業開始高度關注商業模式，很多企業家和創業者們都在思考如何學習或模仿國外企業的商業模式，期望能夠幫助中國企業盡快找到新的商業模式，在市場競爭中保持先發優勢或構筑結構性壁壘。

如果能有革命性的、原創性的商業模式創新，那是我們所要積極鼓勵的。據著名商業模式培訓專家譚小芳師了解，如果沒有原始意義上的創新，通過商業元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業模式的創新，也是我們所應該提倡和鼓勵的。而這種意義上的微創新，對于中國企業來講，才更具有現實意義。因為與國際上先進的企業相比，我們中國企業畢竟才剛剛站起來，在很多方面還不成熟，面對歷史更悠久、思維更先進、技術更超前的國外對手，我們最大的優勢也許就是后發優勢。后發優勢就是在對手已經走過的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機會。所以，如果不能夠產生原創意義的商業模式創新，不要氣餒，我們還有重新組合與重新嫁接的機會，因為無數先行者已經為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內容。

我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產業層面、產業鏈地位層面和營銷組合層面，進行創新組合、創新嫁接和創新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業模式創新的可能。

著名商業模式培訓專家譚小芳為商業模式創新的核心是盈利和發展，找到新的盈利點，尋找到新的市場空間。管理創新的核心是速度與效益，最為關鍵的是整個運營流程能不能面對市場提高效率。從人力資源管理的角度講，我認為任何一種商業模式的創新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。

因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業模式創新，首先是需要企業家思維要創新，要自我超越。另外是領導團隊的領導能力必須要提升。我們看到中國很多企業也有很好的商業運作模式，但是為什么一種商業運作模式不能持續?最終原因是企業家不能自我超越?？鐕镜姆椒ㄊ潜容^簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來的團隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業經理人市場上沒有可換的人。

現階段，商業模式的創新應該要滿足國際化的跨地域經營的需要。中國很多壟斷性行業、很多大企業也在不斷地創新。比如說我們的煙草行業，現在正在進行的改革就是劃地區，不管這個地區有多少品牌，以省為單位成立公司。這對于市場經濟來說是反其道而行之，這種商業模式違背了兩個規律：第一，現在的趨勢是跨地域，而不是畫地為牢。畫地為牢不適應“世界是平的”的未來趨勢。

第二個不適合的地方是未來的商業模式創新是逐步的由有形的經營進一步往無形的經營過渡。而煙草行業的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價值的無形資產大大的貶值，仍靠行政手段框定經營管理體制。未來的商業模式創新，一定是有形資產向無形資產的過渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領會現在全球化的需要和產業化的重新布局，達到商業模式創新和管理創新的目的。

商業模式與商業模式創新是兩個不同的概念，商業模式創新意味著對現有商業模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對現有模式的改造，即現有模式在價值創造方面有哪些不足，是否通過對原有模式創造價值層面進行變革可以改變創造價值的能力;二是跳出原有模式框架，關注市場上是否還有未被滿足的需求，重構一種全新的商業模式。

其次，創新是一個動態過程，需要創新管理，它是一個從靈感、創意、想法到邏輯論證、數據論證和實踐論證的動態過程。當然不是所有的創新都必須經過這些程序的。

價值創新意味著一次關于商業成長的戰略思想的改變。從本質上來講，它是將企業進行戰略思考的出發點從競爭對手轉變為創造全新的市場或重新詮釋現有市場。中國科學院研究生院韓友生教授認為：價值創新是一個廣泛的概念，大致就是不斷研究消費者的思維特點，以消費者為核心，以客戶的價值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創新性的價值。如果沒有價值上的創新，企業的產品和服務就會處于同質化，很容易給企業帶來價格戰，但如果企業研究好了價值創新，結果可能就完全不一樣。對于企業來說，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創新的價值所在。價值整合是商業模式創新的核心。

價值整合是指從開放協同和價值分享的理念出發，以超越自身的視野，以產業效率提升和價值優化的思維，通過實現企業在資源、產業、價值鏈以及價值網等層面的整合進行全面的價值創新，從而發現和尋找企業商業模式的思維路徑。價值整合使客戶價值獲取來源于產品或服務整合所產生的協同效應，這使得客戶不僅能從一個供應商處獲得自已所需要的全部產品或服務，而且企業基于整合所產生的協同效應無疑能夠為客戶創造更好的性價比。

商業模式創新的過程，實際上是企業尋求一種新的價值創新和價值整合的過程。企業商業模式創新意味著發掘出新的市場需求、創造出新的消費群體、創造出新的贏利模式、開發出新的產品，或提供新的服務。商業模式創新讓我們得出這樣的結論：做正確的事遠比把事做正確更重要。

我們的企業家在經營過程中，為尋求長足發展而不斷進行價值創新，但越是創新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找?為什么我們的企業突破了產品的針對性，市場細分卻多如牛毛?這些問題是值得我們的企業家去認真思考的，而思考的必然結果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們在思維上突破傳統的客戶邊界勘定原則，突破現有客戶和非客戶間固有的關注要素，從而重新審視我們產品和服務。

如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標準，爭取未被滿足需求的潛在客戶和平時沒有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費導向上引導、教育并培養他們。同時關注客戶對需求的不同或變化，擴大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在傳統非客戶上做文章，延伸或開辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現有客戶，把原來非客戶轉為客戶,企業就會海闊天空!

商業模式創新需要特別關注客戶未被滿足的需求。誰能夠關注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰就可以在重新定義客戶需求上獲得先機，打破領先者制勝的格局，成為這個市場新的領跑者。一般地，在某個細分市場中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現實中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內心深處尚未被覺察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價值的東西十分重要。

當然，企業不可能滿足全部的客戶需求。客戶的需求是無止境的，全部滿足也不現實，只能部分地滿足。因此企業必須首先選擇不同戰略族群的關鍵客戶價值，進行需求上的重構。大部分企業都用普遍接受的戰略類型或業務類型進行競爭的分類，并努力在對應的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。

通過選擇不同戰略族群的關鍵客戶價值來重新構建需求，可以使企業避免競爭中的利潤消耗，開辟獨自藍海。其次要改變行業原有訴求點，在功能和情感中轉換。謊言重復一萬遍可能變為“真理”，但企業訴求最終無法代表客戶訴求，誰打破舊訴求的競爭，誰就第一個贏得新客戶，創造新利潤。概括講，我們不要只在看得見的冰山一角上重復過度地競爭，而應該率先深入到看不見的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來，立刻讓最強的競爭對手也自廢武功。

總之，在新興商業模式(戴爾、星巴克、分眾)與網絡風潮(google與百度)占領鰲頭取得成功后，中國企業發現，企業不再局限于產品創新和技術創新，也能取得商業的成功，于是，更多眼光超前的企業將精力轉向有哪些新的商業模式可應用，k大談如何創新商業模式，也就是說，依靠產品創新與技術創新的時代已一去不復返了，只有依靠商業模式的創新和轉型，對企業戰略進行重新設計，這才是中國企業的唯一合理的道路。