在如今競爭激烈的社會中，人力資源的優化管理已成為企業取得競爭優勢的核心要素之一。人力資源管理的發展趨勢是以人為本，關注員工的成長和幸福感，為組織創造價值。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇一

摘要：眾所周知，人力資源屬于重要資源之一，同樣也是企業獲取成功的最基礎資源。在新時代背景下，人力資源的宗旨就是要充分展現以人為本，并且對其進行全面管理與開發。現階段，全球經濟呈現出一體化的發展趨勢，而知識則成為企業競爭方面的重要資本，人力資源也是企業自身實力的真實象征，進而為企業后期的競爭提供一定的平臺。為此，在企業生產方面，人力資源的作用十分重要，并且對其未來的發展具有極大影響。為此，文章針對企業人力資源管理與開發問題展開了詳細地討論，旨在提高企業對人力資源的重視程度。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇二

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇三

電力企業采用以上績效管理方法，有效提升了企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，為企業現代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎。電力企業作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業有著本質的不同，不能僅以經濟目的為引導，還需要考慮行業自身特點，同時要滿足內部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業現階段的管理制度和管理模式，尤其是電網企業行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產品價格的管制性決定了企業的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業需要結合多種績效管理方法進行分析，充分發揮各種績效管理的優勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發展戰略，在管理流程層面實現有效規范的管理，在員工層面實現有效的績效改進。我國電力企業在根據行業特色，綜合現有績效管理方法的優缺點、構建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。

2.1經濟責任和社會責任相平衡原則。

我國電力企業是國有經濟中的重要組成部分，其一方面在市場經濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業的經濟效益和產能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業在進行全員績效管理的時候，尤其是在設定企業績效目標的時候，既要強調經濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業應該將資源節約、環境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設定具體的指標、規范和考評制度。

2．2企業績效與個人績效相協調原則。

目前電力企業在績效管理中往往更多地關注企業生產的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業發展和個人特殊需求關注不夠。這容易導致員工和企業組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業整體目標的偏差。電力企業在進行全員績效管理的過程中應該將企業績效和員工的個人績效協調起來，在追求企業目標的同時，促進員工的發展，滿足員工的需求，實現員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業管理者應該根據員工績效考評結果為員工的個人提升和發展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業發展規劃，以尋找其個人發展與企業發展之間的契合點。

2．3靜態管理與動態管理相結合原則。

電力企業在進行全員績效管理時，要樹立相關的管理指標，并根據這些指標對企業全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業市場化轉型的不斷深入和外部經濟環境的.變化進行調整和更新。電力企業全員績效管理體系應該既具有一定的穩定性和延續性，又具有靈活性的發展性，從而實現績效管理的動態最優。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業其他各種制度和組織運行狀態相聯接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業不僅要關注績效管理制度體系的建立，還要關注其實施和運行的各個環節，在動態中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業實際運營其他環節的一個枝節，而是嵌入整個企業治理體系全景中的有機模塊。

2．4實體價值和程序價值相并重原則。

電力企業的全員績效管理是為了實現和促進企業戰略目標而展開的，這些目標包括企業經濟效益的提高、企業組織的高效運轉等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結果。程序的公正是使員工接受考評結果的基礎，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現個人的進步，并最終促進企業目標的實現。

2．5量化管理和質性管理相統籌原則。

電力企業在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業所有崗位所有工作環節之上。誠然，量化管理是現代企業治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環節上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業生產經營的全貌。因此，在適當的領域采用質性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區分量化管理和質性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結合模式，是全員績效管理的一個重要原則。

2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。

電力企業在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用。總之，激勵和懲罰是一機兩翼的構成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。

3結語。

全員績效管理是我國電力企業在電力體制改革的大環境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業應當結合內部管理體制和外部經營環境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網企業管理中具體應用和改進，這對促進電力企業的競爭力和生產效率，提高電力企業的投資回報率，促進國有資產的保值和增值，為我國經濟的發展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。

參考文獻:。

［1］孫祥亮．國網電力全員績效管理存在的問題與提升措施［j］．人才資源開發，2014（4x）：60－61.

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［3］周英杰，孟凡明，孫佳梅．全員績效管理在供電企業的實踐［j］．現代經濟信息，2013（20）：81.

［4］矯泰銘．全員績效管理體系建設探索與實踐［j］．中國電力教育，2013（29）：134－137.

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇四

所謂績效管理，簡單來說就是一個“制定目標、收集信息、完成情況、評價反饋”的循環過程。也就是想要通過這樣一個循環，來實現組織和個人共同成長，最終實現提高企業整體績效的目標。內容包括以下四個方面：計劃績效，主要是明確崗位職責，制定個人的工作計劃和發展計劃;監控績效，主要是通過日常的監控和提醒，起到一個監督與指導的作用，讓員工規范自己的行為，時刻注意自己的一言一行，嚴格要求自己;考核績效，就是在平時工作過程中對員工進行考評，在一個特定的時間，按照個人的表現與工作成效，對員工進行獎勵或者懲罰;反饋績效，就是反饋和分析考核結果，從而明確考核方向，為員工制定適合的、有針對性的個人發展計劃。

二、績效管理存在的問題。

(一)我國電力企業現代化管理起步晚，績效管理制度不完善。

運行一個企業并不是一件簡單的事，企業基層管理情況十分復雜，由于我國電力企業管理水平落后于大多數發達國家，自身經驗缺乏，所以就導致了企業自身決策管理層對績效管理認識不到位，研究不深刻，沒有給予足夠的重視，績效管理的觀念模糊不清，制度建設不完善，從而無法發揮應有的作用。與此同時，績效制度不完善也會導致企業員工的情緒不穩定，容易造成企業內部的混亂。比如人員分配、獎懲制度、請假薪資等等這些敏感問題。如果這些問題得不到公平、完善的解決，那么公司的營業效率就沒有保障。

(二)過于注重考核結果，導致結果不真實。

員工對績效考核首先采取自我保護的態度，以至于自評分普遍接近滿分水平，這完全扭曲了績效管理的意義。在員工的互評上，也是抱著一團和氣的態度以求自保，考核結果根本不具有真實性，使績效考核失去了原有的意義和作用。

(三)管理者與一線員工缺乏溝通。

常常有這樣的現象發生，部分領導不清楚績效管理的意義，重視程度不夠，打分很隨意。員工也不清楚自己的分數為什么會和自己評判的有較大出入，管理者也不出面解釋，這樣就會造成員工逐漸降低了對績效管理考核的重視程度，工作積極性也會隨之下降。因此，管理者做好溝通工作是非常有必要的。

(四)績效目標模糊。

很多企業在設立目標時不能基于企業戰略，只是單一的追求業績而不考慮實際情況，不能將戰略目標分解開，一步步的進行。績效目標是動態的，并不是一成不變的，因此，管理者就需要定期調整和完善企業的預期目標。不同的單位、不同的部門發展階段都不一樣，目標設定也不一樣，績效考核當然也不能是同一標準，因此，這個任務就加大了對人力資源管理者的實戰能力和管理分配技術的要求，而目前的問題是能夠擁有這樣實力的管理者并不多，也就無法設定出明確合理的`績效目標。

(一)更新績效考核系統。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇五

摘要：績效，是衡量一個企業改革成敗和發展優劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業的生存和發展都面臨著非常嚴峻的挑戰。如何在最為困難的時期，通過創新企業人力資源的績效管理來保障和提高企業效益，從而實現企業績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業戰略的導向性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略，可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力，使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解，實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業的綜合實力和競爭力。

2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進，不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協調性。

企業的生產經營和改革發展，涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過有效的組織和協調，對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

4.激發人力資源潛能的創造性。

績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程，可以促進員工能力的開發，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力，使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。

國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量，需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環節合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監督，重視對結果的反饋與落實，以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。

既然績效管理是一項系統工程，其運行規律必定遵循一個pdca循環和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前，管理者和員工在企業戰略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節。績效管理強調組織和個人同步成長，體現“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節，如果這個環節的工作出現問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業的整體績效水平。

為了實現績效管理的良性循環，要搞清對績效結果產生影響的`幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。

2.外部環境。

外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰略發展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有，要有先進的企業文化，有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發展的現狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發展現狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰略目標的實現。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇六

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇七

現階段，在國際化進程不斷加快的背景下，我國同國際之間的聯系更加緊密，所以，必須要強化國家綜合國力才能夠更好地在新時期背景下立足。然而，在國際范圍內的經濟競爭從本質上來講就是人才競爭。其中，在國家經濟與企業發展的過程中，人才的素養與創造性對于企業創造財富的能力具有決定性作用，所以，人力資源的開發與利用在經濟發展方面也發揮著關鍵作用。

因為人力資源開發與管理對于企業的發展具有重要的作用與意義，而對于企業的工作人員來講，通過開展定期培訓來不斷完善其自身的知識技能與生產技巧，使得工作效率得以提升，增強產品生產效率與質量，使企業自身經濟效益也隨之提高，不斷增強企業競爭實力。而企業實力提升對于社會經濟發展具有正面的影響，能夠帶動社會經濟實力的提高，并且推動各領域發展。在社會經濟發展的背景下，必將為企業發展提供有利的環境，為企業未來的發展提供所需的資源。在企業和社會的相互作用之下，兩者共同進步，而人力資源開發與管理所形成的社會效益也是無窮無盡的。經濟全球化是我國經濟發展的重要方向，所以，要想不斷強化國家經濟實力，最關鍵的就是要重視人力資源的開發與管理。通過人力資源開發與管理，使得企業能夠與世界相互接軌，而通過人才對于世界經濟和技術的分析，也能夠確保企業與世界變化的形式相吻合，利用現代化管理技術，實現企業生產效率的提升。通過對生產技術的創新，企業也逐漸形成自主品牌，其科技含量也隨之提高，使企業在市場中的競爭力也不斷提高，確保企業得到穩定可持續發展。

（一）企業員工的主觀能動性發揮效果不佳。

以往企業的人事管理工作通常是利用組織招工的方式，必須要服從命令來完成生產任務，進而獲取福利與酬勞，享受到養老與醫療保障的服務。因為企業員工自身的主觀能動性以及創新與競爭的意識都相對薄弱，且工作環境對于其工作積極性的提高存在負面影響。另外，因為激勵制度不合理，僅僅憑借個人資歷與關系得以晉升。而企業人才素質并不高，且管理工作人員始終遵循原有的管理方式來決策，對于現代管理思想的認識并不全面。在此基礎上，具有豐富經驗的工作人員缺乏創新能力，無法合理創新知識與理論，而年輕的工作人員則基礎技術不牢固，所以，很難強化個人的知識。目前階段，企業勞動力結構中，高素質高技能的人才不多見，而中低檔重復性員工卻很多。對于高素質復合型的人才來講則十分缺乏，基礎工人的數量偏多。

（二）人才開發與配備機制不完善。

當前，企業內部的主要領導配置始終聽命主管部門，而對于中層領導干部而言，競爭方式始終不完善，而選擇的標準也存在諸多不科學之處，很容易因為個人行為而對決策帶來不利的影響。另外，地方與企業間的交流與溝通不順暢，且人才檔案并不健全，而地區人才規劃與企業自身現狀并不吻合，沒有采取相應的人才規劃與保證措施，在開發并引進人才方面的制度管理工作不完善。

受傳統觀念的影響，企業對于人力資源的開發與利用并不重視，而且人力資源教育培訓嚴重不足，在中后期的追加投資不多，導致企業出現虧損，難以開發并利用人力資源，使得優秀的專業人才不多。這樣一來，企業工作人員的.整體素質就會逐漸下降，所以，要想實現密集生產存在極大難度，導致企業面臨嚴峻挑戰。

（一）重視人本管理思想。

在市場經濟與科學技術快速發展的背景下，經濟體制不斷完善，而且經濟實現了增長，企業制度也隨之更加成熟，而這也使企業不得不對人力資源開發與利用提高重視程度。在企業內部，人是核心組成，所以，人力資源也是現代企業經營管理的重點，也是企業其他基礎工作開展的關鍵所在。

（二）合理配置人力資源。

對于企業人力資源配置工作來講，應當重視培育，而將引進這一方式作為輔助手段。根據當前我國實際情況分析，企業人力資源配置始終都是將內部培育作為主要的方式，而把引進外部員工當作輔助方式。站在長期發展角度思考問題，應當重視企業內部的人才培養工作，確保企業在發展規劃與人力資源開發方面可以互相促進，根據不同的類別與層次來開展培訓工作。在企業內部，應當重視人才的培養，突出員工主體性地位，推動企業員工隊伍的全面建設，進而構建人力資本。

（三）重視企業員工能本管理。

所謂的能本具體指的就是根據能力與業績的表現對企業員工進行考核，并不完全根據經驗或者是學歷等方面內容評價。而企業管理層實施能本管理，可以使很多沒有工作經驗的管理工作人員產生危機感。在科研部門開展能本管理工作，能夠使有職稱的工作人員提高警惕感，使具有實干性的工作人員不斷提升自身的工作積極性，根據個人水平獲得認可。

（四）建立健全人才評估與獎勵制度。

工作的主要目的就是通過個人勞動與智慧創造財富并獲取經濟利益，完善個人的生活質量。為此，企業要想留住人才，最重要的就是要對表現優秀且對企業做出貢獻的員工進行獎勵，使其工作的積極性得以提升，全面推動企業的發展。而在企業內部，應當將工資標準劃分成相應的等級，以勞動為主的工作人員或者是生產車間管理工作人員和技術創新人員，應當在確保其基本工資的同時根據貢獻大小來給予相應的獎勵，針對貢獻突出的工作人員則應當給予額外的獎勵。企業對員工價值進行評估，而后給予獎勵，使其感受勞動有所價值。當明確劃分員工貢獻標準以后，應當增加工資彈性，使得工資和企業經濟效益之間實現緊密聯系，一旦企業效益不理想，也應當在員工工資方面體現出來，而企業效益理想的時候，也需要讓員工切身感受到。企業獎勵制度需要始終遵循公平透明原則，而這也是確保企業人才評估與獎勵制度順利開展的重要前提。其中，在確定員工貢獻的時候，一定要進行嚴格地核實，并經過高層管理工作人員的認可，確保獎勵具有一定的真實性且效果顯著。若評估價值不公平，很容易引起員工議論，對員工工作產生不利影響，為此，一定要遵守公平原則。

四、結語。

綜上所述，因為企業本身就是一個經濟集體，所以，企業員工工作效果與企業自身獲取的利益具有直接關系，為此，企業需要對人力資源開發與利用給予高度重視，針對其中存在的問題予以及時解決。與此同時，應當不斷完善制度內容，保證所有員工利益得以保障，有效地激發工作人員積極性。而企業員工也應當將公司利益放在首位，獲取個人利益，以集體主義的思想開展工作，能夠保證工作人員在實際工作中獲取一定的幸福感與成績感。文章通過對新時代背景下企業人力資源開發與管理的問題分析，希望能夠提供寶貴的意見。

參考文獻：

[1]張瓊.簡析當前企業人力資源管理現狀及存在問題[j].科學與財富,,8(1):112.

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇八

我國電力企業具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當長的時間里電力企業因缺乏競爭壓力而導致組織機構臃腫、經營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業內部運行機制和管理水平就需要進一步提升，這對供電力企業績效管理體系建設提出了更高的要求。構建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規范和精確的業績考核制度已成為電力企業實現戰略目標、提高企業競爭力、提高員工工作熱情、促進電力可持續發展的重要命題。

全員績效管理是指以企業戰略為導向，通過對企業戰略目標和年度重點工作的層層分解，根據一定的科學性、規范性的程序和方法，對企業各級組織機構和內部員工進行考評，并且將考評結果與員工薪酬回報和職業發展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業常用的績效管理方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。

1.1目標管理法。

目標管理法的特點是以目標為導向，通過為員工設定具體、量化、可實現、與工作相關且具有時限性的目標（即smart原則）來進行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調動員工的主動性，適用于周期長，挑戰性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內部和外部環境的改變，企業目標的設定也在發生變化，需要進行不斷調整，同時不同層級不同部門的目標可能存在沖突，需要進行協調。

1.2關鍵績效指標法。

關鍵績效指標法是指將企業戰略目標分解為可實現的遠景目標，繼而確定各領域、各個層級中的關鍵績效指標，通過這種目標式的、可量化的指標體系，對員工績效進行管理。關鍵績效指標法的優點在于能有效促進企業戰略目標的實現，增進企業和員工的市場觀念，整合企業和員工的利益。其缺點在于關鍵績效指標有時難于確定，對于不能進行定量的指標難以把握等。

1．3平衡計分法。

平衡計分法是以企業戰略目標為導向，通過學習與成長性指標、企業內部流程指標、客戶價值指標和財務指標四個方面的指標來進行績效管理的方法。平衡計分法的優勢在于將企業短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標與行動，有助于培養員工的學習與成長，使企業獲得長遠的發展，其缺點在于實施過程較為復雜，需要較高的管理技術水平。

1.4360度反饋評價法。

360度反饋評價法是指通過員工、領導、同事、客戶等多個角度的反饋來進行全方位的績效評估。它的優勢在于通過多個角度全面地對員工進行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準確有效。其缺點在于其在管理過程中以質性數據和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇九

摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。

一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。

石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機制中來。

當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。

三、結語。

總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十

擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優秀人才，利用優秀的企業文化和薪資待遇留住優秀員工，讓他們在企業中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業的活力。最后，是要制定企業的人力資源績效管理計劃，在企業的發展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據此制定出企業的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業績效管理的順利進行。

首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯網技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業也要重視在人力資源方面的投資，為企業留住優質人才，通過績效考核不斷了解企業員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業員工，實時關注企業員工的工作發展，為企業和員工的發展留出一定的空間。3.培養出更為專業的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業的'人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業的人力資源績效管理團隊就可以表明企業擁有許多專門的高新專業人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環境中執行更貼切市場的績效管理，隨時應對績效管理可能出現的問題。

企業管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業員工認同的發展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執行規范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。

二、結語。

提升企業績效管理水平已成為當前企業轉型升級，尋求發展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業必須解決的問題，只要企業不斷在實踐中總結經驗，結合自身情況積累經驗就能不斷促進自身的向前發展。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十一

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：

一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。

三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。

(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。

五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。

六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

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電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十二

人力資源的開發與管理是企業發展的重要要求,可以提高企業的經濟效益以及員工工作效率,在實現員工與企業發展的協調性后,使企業持續穩定地快速發展。企業通過對人力資源的開發與管理,可以使員工存在的價值得到最大的發揮,使其可以不斷提升自我能力,發揮自身的主觀能動性,體現出工作的最佳狀態。人力資源工作的主體是人,企業的主體也是人,如果企業想要更好地發展,必須要對員工做出最好的管理,努力做到員工與企業的發展的協調性,激發員工的最大潛力,保證企業用最少的人力投資獲得最大的經濟效益,而這些都是通過人力資源的開發與管理實現的,是企業發展過程中的一大助力。

1.工作意識落后。現在電力企業的發展體制在不斷的進行改革,但是仍然有很多電力企業保持原有的工作理念,不能隨著時代的發展進行思想上的轉變。很多企業領導人仍然是把經濟利益放在企業發展的第一位,忽略了人才的重要性。沒有意識到企業之間的競爭實際上就是人才的競爭,仍然把人力資源開發管理工作當作是一個可有可無的附屬工作。企業在發展過程中應該轉變傳統的人力資源工作意識,將其作為企業發展中的重要工作來進行處理,在增強員工歸屬感的基礎上增強企業的市場競爭力。

2.工作機制不完善。人力資源開發和管理工作的順利實施,需要一定完善的制度,主要包括員工考核制度、績效考核制度,薪資確定制度以及激勵制度等。企業針對員工的考核制定了一定的制度,但是在執行時缺乏主要的推動力,存在監管不力的現象。有的企業在進行績效考核時,不能合理運用管理制度來進行客觀的考核,考核機制混亂,甚至考核完全是由考核官的主觀印象來決定,考核具有很大的偶然性、隨機性,使得制度具有的功能不能得到完全的發揮。

3.員工素質較低。電力企業是一個對于技術、人才要求比較高的'行業,但現在普遍存在員工素質偏低的現象。電力企業人力資源管理工作人員具有的專業知識都比較低,工作能力不足,不能勝任人力資源開發管理工作,不能充分調動員工的生產積極性。人力資源管理的功能不能完全體現出來,企業不能為人才的發揮以及成長提供需要的空間,人力資源的流動受到了阻礙,其具有的潛能不能發揮出來,造成了企業的損失。

1.轉變人力資源工作理念。電力企業在發展過程中必須要對傳統的人力資源工作理念進行轉變,要意識到其在企業發展過程中存在的重要作用,要在已有的基礎上進行創新和改革,要落實到位,要意識到這不是形式主義而是企業在市場競爭中增強自身實力的重要途徑。企業的主體是人,其發展離不開員工,因此,企業在轉變傳統人力資源工作理念時,首先就是要確定以人為本的發展觀念,確定員工在企業發展中的重要地位,努力調動起工作的主觀能動性,為企業的發展提供更大的助力。其次,企業的發展離不開市場,企業在進行人力資源開發和管理工作時,應該以市場的發展方向為導向,進行目標規劃的確定,將其作為企業發展戰略中的重要部分,為企業的長期發展做好萬全準備。

2.完善工作機制。企業在進行人力資源開發和管理工作時,必須要完善其工作機制,保障可以為工作的實施提供萬全的助力。首先就是要確定人力資源工作的構架,完善各種工作制度以及工作機制,保證管理機制、競爭機制以及考核機制等的公平性。另外,還要確定激勵機制的實施性,利用物質和精神雙管齊下的方式來激發員工的工作積極性,增強其對企業的歸屬感,鞏固其工作忠誠度。同時,企業還要為員工提供寬闊的發展平臺,保證人才可以在工作中脫穎而出,對員工創造的價值進行公平、公正的評價,保證其可以為企業發展提供更大的助力。

3.增強員工素質。隨著時代的不斷進步,員工的素質高低更大程度上決定企業的發展潛力,因此,企業應該重視加強員工職業素質的培養。企業可以定期組織員工進行培訓,增強其管理與應變能力,培養其長遠的發展態度。為員工的晉升提供綠色渠道,保證其公正性,通過發現、培養的模式來增強員工的職業素養,為其提供更大的發展空間。同時,企業還可以將個人能力與工資績效等掛鉤,促進員工自身的上進心,使其不斷前進。

總之,隨著社會的快速發展,電力企業的競爭也日益增大,因此電力企業應該增加對人力資源開發管理的重視程度,不斷進行改革創新來適應社會的發展,保證企業在市場競爭中占據一席之地。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十三

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：

1．靈活的人力資源配置。

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理。

美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓。

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的.來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度。

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電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十四

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運――中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》第2期）。

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的.管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物。

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司。

[1][2][3][4][5][6][7][8][9]。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十五

隨著經濟全球化的不斷深入發展，各國之間的貿易往來日益密切，企業之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業瘋狂的涌進中國，并憑借其充足的資金、先進的科學技術以及豐富的管理經驗，大范圍的占領國內市場，極大的沖擊了國內的中小型乃至大型企業的發展狀況，遏制了我國企業的進一步發展。為了改善企業當前發展的不利局面，在資金、科學技術以及管理經驗落后的情況下，我國企業只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發揮人的最大作用，從而提高企業在市場上的競爭力，保證企業生存和進一步發展。

人力資源管理如今已成為企業管理的中重要組成部分。管理學上強調，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發揮其本身應有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經濟學家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經過多年的學習和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，并在企業的建設與發展中起到了十分重要的作用。

雖然，改革開放后，我國企業的人力資源管理模式不斷發展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認識到人力資源管理模式對企業生存和發展的重要性，導致企業內部管理不善，管理結構混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業人力資源管理模式的現狀，對企業人力資源管理模式的發展展開了一系列的探討與分析。

目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，如聯想、海爾以及長虹等大型企業，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業的發展。雖然國內的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：

1.1過分的以企業管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”

我國部分企業的人力資源管理模式是主要以企業管理者(主要是公司內部高層人員)為主導的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎，憑借個人的喜好做出相應的決策，導致了決策缺乏科學性和可行性。同時，降低了企業員工的工作熱情及工作效率，嚴重制約了企業的發展進程。

1.2缺乏科學合理的管理結構，且人力資源管理的內容過于空洞，缺乏具體落實措施。

對企業現有的人力資源管理模式進行調整和改革，可以進一步完善“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態，以實現以人為本，從而最大限度的調動員工的積極性。

改革企業現有的人力資源管理模式有利于提高企業內部管理的效率，增加決策的科學性和可行性，發揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業在市場上的競爭力，保證企業生存和進一步發展。

3.1堅持以企業員工為中心，重視對“人力資源”的心態的把握。

我國企業應該加大對企業員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強人們工作的'熱情以及積極性;經常組織員工培訓，從而滿足員工促進自身發展的需要。

3.2健全人力資源模式的相關機制，制定具體有效的管理方針，進行理性化管理。

企業應該明確各部門責任，健全人力資源模式的相關機制，制定一系列規范、統一的人力資源管理規章制度，努力用制度規范員工的行為，對員工進行科學有效的管理;并且，要采用科學的用人機制，以實現企業人力資源的理性化管理。

4.結論。

目前,我國企業對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發展還處于初步探索的階段，再加上我國企業的管理發展不充分，缺乏創新的意識和現金的管理經驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎，所以對企業人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術支持與投資力度，從而為企業建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業內部管理的效率，提高人力資源所創造的價值，促進企業的進一步發展。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十六

1.績效考核指標的設立不夠科學。

就績效考核方面而言，首先要有一個正規科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優秀，績效考核的標準就是優秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發現，其實很多的中小型企業的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業長期又好又快的發展也是十分不利的。舉例來說，有的企業在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業的發展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業發展出現問題。另外，還有一種情況是，企業在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業的巨大傷害。

2.績效考核過程中缺乏溝通。

其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業服務，促進企業發展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業素質發展的同時，也幫助企業更好更快的發展。相反的，如果企業員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。

3.績效考核流于形式。

管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業員工，只會拖累整個企業的發展。因為，我們生活在一個告訴發展的社會里，沒有創新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的`，只能岌岌可危的自保。

俗話說得好“知己知彼方能百戰不殆”，我們在了解了中小企業人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優化中小企業人力資源績效管理的對策工作。

目前，我們常常說的企業戰略目標主要的內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。企業在發展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業發展中，如果能夠合理的優化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業實現做優化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十七

摘要：文章通過分析不同研究下的人力資源管理模式分類，結合筆者自身體會，指出個人認識的人力資源管理模式，并探討了人力資源管理模式劃分的基礎和影響人力資源管理模式選擇的影響因素。

人力資源管理是對人的藝術化管理方式，在不同的企業和環境中，人力資源管理模式的情況差別巨大。本研究從人力資源管理模式的分類和影響人力資源管理模式選擇因素方面進行探討，以期達到提高企業人力資源管理效率和效果的目的。

人力資源管理的定義目前還未統一,部分人認為人力資源管理模式等于人力資源管理系統,在西方的人力資源管理中,可將管理模式分為哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。另外一種觀點認為人力資源管理模式是對于不同組織下的管理模式差異的分類形式。按照這種解釋方式，我國的人力資源管理模式可以分為控制性模式和承諾性模式。還有的觀點認為，人力資源管理模式是在人力資源管理系統上添加了更多的管理思想。這種情況下，人力資源管理模式又可以分為最佳和非最佳兩種類別。筆者認為人力資源管理模式是一種對人力資源管理活動的分析、歸納和總結。在活動中我們通過科學的管理思想實現人力資源管理的最終目的，理解管理行為的規律，抓住管理過程的重點過程，并將其作為日后指導人力資源管理工作的方案。這種模式是對有關的人力資源管理思想的集中展現，也是對人力資源管理的最佳概括，在實現方式上一般通過流程圖形式進行表現。

人力資源管理實踐中的分類仍然是仁者見仁智者見智的情況，從文獻記錄來看，人力資源管理實踐總計大約有幾十種，這些不同的劃分是按照不同的標準或維度進行的。戴爾進行人力資源的哲學分析，將人力資源管理系統分為投資型、參與型和使用型三種。沃爾頓進行了人性假設的分析，將人力資源管理系統分為以控制成本為目的的控制性人力資源管理系統和以提高員工承諾為目的的承諾型人力資源管理系統。德萊瑞和多替將人力資源李彤分為市場導向性和內部發展型。而萊派克和斯內爾將人力資源管理系統分為內部開發式，這種管理模式是將對員工的長期的培養作為，企業和組織發展進步的內在動力，讓企業和員工間形成相互信任和忠誠的關系；獲取式，不進行員工的培養和開發，直接通過人才市場獲取現有的人才，滿足企業發展的需要；契約式，該種人力資源管理模式則注重將員工的合同作為員工發展進步的重要依據，看中對條件的履行和工作的執行；聯盟式，采用此種管理模式下的企業常會雇傭短期服務的人才幫助企業管理和生產，這是一種松散式的、不固定式的合作關系，通過保持雙方良好的合作關系，實現彼此各自的利益。盡管不同的研究學者對于人力資源管理系統的觀點和見解不同，但不同的研究中又具有相同的共同點，例如人力資源管理系統的結構框架。人力資源管理系統的結構框架中的實踐行為包括了行為的目的、過程、內容、方法等。對于不同的人力資源管理目的，人力資源管理模式可以分為人事管理模式、職業人力資源管理模式、綜合性人力資源管理模式、戰略性人力資源管理模式；對于不同的人力資源管理過程來說，人力資源管理模式可以分為職能人力資源管理模式、組合人力資源管理模式、職業人力資源管理模式和最佳人力資源管理模式；人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式還可以分為專業化人力資源管理模式、內部型人力資源管理模式、外部型人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式；后按照人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式可以分為經驗型人力資源管理模式、系統型人力資源管理模式、數字型人力資源管理模式、開發型人力資源管理模式。

企業的人力資源管理模式的選擇并不是完全固定和統一的'，需要根據企業情況，與企業的經營管理情況和企業文化相契合，方為最佳的適合本企業的人力資源管理模式。因此企業的人力資源管理模式需要將多方面的因素考慮進來，如企業戰略、生命周期、規模、行業特點、人才資源特點，相關法律規定等。對人力資源管理模式選擇的主要影響因素進行更加深入細致的探討，如下文所示。

（一）企業發展戰略。

企業發展的戰略是企業未來發展的方向和動力，目前企業的一切行動和管理都是為了這個大方向做準備的，為實現這個目標需要采取盡可能的資源優化配置和行動方案。在實踐過程中，以企業發展戰略作為人力資源管理的方向標，需要做到保證企業資源規劃的合理性和經營組織的合規性，保證人力資源管理的政策和企業員工工作水平和職能相統一，保證企業內部的人力資源管理工作與外界大環境向符合，符合未來社會經濟發展的要求。一方面企業的發展戰略會影響到企業的人力資源管理模式的選擇，另一方面人力資源管理模式也是保證企業戰略實現的重要途徑。一個是結果，一個是達成結果的必經過程，兩者軍事企業發展的重要工作內容。

（二）企業規模。

企業的規模通常用企業的凈資產或企業員工的多寡來衡量，當企業的規模較小時，企業的抗風險能力較弱，一旦出現少數人員離職或資金周轉困難，就會嚴重影響企業的正常運轉，此類企業的相關制度和經營策略尚未完全成型，仍是趟著水過河，走一步看一步。隨著企業的規模逐漸擴大，企業工作員工配備逐漸齊整，設備資金相對充裕時，企業的經營層次才會相應的得到提高，漸漸開始制定較為完善的企業發展方針，認真思考企業的人力資源管理模式，為企業的人才吸收和發展制定適合企業自身的一套管理方法。通常情況下，當企業的規模較大時，內部型的人力資源管理模式才能發揮出其應有的管理作用。

（三）企業文化。

根據企業的文化特征選擇不同人力資源管理模式，不同的文化背景和企業文化管理下，企業的人力資源管理模式有著明顯的區別。在中國的傳統文化中，更加看重道德管理、家長制管理，道德管理一般存在于企業領導相對開明，管理相對松散的企業，強調人的道德力量對于員工長久發展和工作能力培養的作用，家長制管理則一般存在于企業創業實踐不長，企業管理中年齡偏大的企業中，強調家長式的領導和管理。由于企業文化與企業管理者的自身管理認識息息相關，實際上是領導人的管理文化的集中體現，因此可以看出企業文化對于人力資源管理模式的選擇的影響十分重要。

四、結語。

人力資源管理模式在不同的分類維度上有著眾多的分類方式，但不論分類如何變化人力資源管理活動的結構要素是相同的，從這些要素出發就能找出適合自身企業發展的人力資源管理模式。另外，影響人力資源管理模式的因素有企業戰略、企業文化、企業規模等，這些因素直接或間接的影響了企業人力資源管理方法的選擇。

參考文獻：

[2]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國人民大學學報,(05).

[3]鐘明學.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國高新技術企業,(22).

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十八

對于具有特殊優勢的電力企業，加強人力資源管理，增強企業活力，提高企業經濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統工作實際，運用所學經濟管理專業知識，對目前我國電力企業人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。

1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。

據國務院發展研究中心估算，目前國有企業冗員比例至少已達20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業”現象。面對wto和電力新技術、新設備的大量涌現，供電企業員工因自身素質所限難以達到新要求，勢必出現非專業性、缺乏技術專長的崗位存在富余，而專業人員和優秀管理人員則存在著短缺。

2.存在企業的人員富余與資產閑置的矛盾。

社會主義市場經濟的本質要求是通過市場實現資源優化配置，通過資產優化達到勞動力配置優化。然而，電力企業目前的現狀是：部分資產結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發揮出應有的作用，資產閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環。

3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。

計劃外臨時工是計劃經濟的產物。如果說企業沒有富余人員，大量使用臨時工是最經濟的手段，而電力企業內部既存在著相當數量的富余人員，卻又有相當數量的臨時工與之并存，顯然不經濟、不正常。比如：環境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業出現了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著企業高效率、快節奏的發展。

4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。

企業存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產生冗員現象的原因之一。目前的供電企業，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術人才缺乏，若不能在現有勞動力基礎上平衡調劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇十九

摘要：績效，是衡量一個企業改革成敗和發展優劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業的生存和發展都面臨著非常嚴峻的挑戰。如何在最為困難的時期，通過創新企業人力資源的績效管理來保障和提高企業效益，從而實現企業績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業戰略的導向性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略，可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力，使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解，實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業的綜合實力和競爭力。

2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進，不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協調性。

企業的生產經營和改革發展，涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過有效的組織和協調，對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程，可以促進員工能力的開發，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力，使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。

國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量，需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環節合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監督，重視對結果的反饋與落實，以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。

既然績效管理是一項系統工程，其運行規律必定遵循一個pdca循環和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前，管理者和員工在企業戰略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節。績效管理強調組織和個人同步成長，體現“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節，如果這個環節的工作出現問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業的整體績效水平。

為了實現績效管理的良性循環，要搞清對績效結果產生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。

2.外部環境。

外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰略發展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有，要有先進的企業文化，有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發展的現狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發展現狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

五、結語。

績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

[2]王紹杰.國有企業工會工作存在的問題及對策[j].知識經濟，(9)：140。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇二十

隨著新經濟環境的逐漸多元化，對我國政府機關單位的人力資源管理提出了更高的要求。所以，傳統人力資源管理模式不僅無法更好地適應新經濟環境的發展趨勢，更會影響行政單位的穩定工作進度，進而對我國整體社會建設水平形成阻礙。由此可見，做好人力資源管理工作，利用有效對策妥善解決其中出現的問題，具有必要性。

（一）未能徹底打破傳統管理模式桎梏。雖然新經濟環境為政府機關單位人力資源管理提供了新的改革契機，但是傳統陳舊管理模式和觀念所形成的桎梏，并不是短時間內可以徹底打破的。為此，政府部門人力資源管理中通常過度重視制度事件，從而嚴重忽略了職工的主體地位。在強調服從組織安排和工作調度需求重要性的同時，未能充分考慮職工的個性發展，這種管理背景顯然無法讓員工感受良好的人文關懷，自主工作積極性和奉獻熱情大大降低。此外，人力資源管理部門沒有及時組織現有員工參與專業培訓，導致管理思想及綜合水平得不到更新和加固，更深層次的工作潛能得不到全面挖掘。完善的獎懲制度和考核體系也是創新政府機關單位人力資源管理的重要內容，要注意不能在實際工作中出現用人調配不公平現象，以及只重視政績忽略地方經濟發展整體規劃。

（二）內部機構存在不合理的職能劃分。在人力資源管理工作實際進展中，某些部門缺乏合理的職能劃分，不僅影響人力資源管理水平，還會在很大程度上影響政府單位整體辦事效率。一方面很多下級單位的執行權限模糊不清，在完成上級命令時，沒有全面考慮人民群眾的公共服務需求。另一方面內部人力資源配置中，以黨代政思想無法與實際生活緊密相連，導致人力資源管理工作難以更進一步優化。

（三）人才選拔錄用機制不夠完善健全。健全完善的人才選拔機制，對政府人力資源管理至關重要，與其日常工作的順利開展以及政府職能高效落實緊密相連。而通常情況下，政府機關選拔錄用人才的機制都是采用公務員考核，雖然可以在很大程度上保證人才質量，提升政府機關單位的形象，以及辦公人員的整體素養。但是結合新經濟時代公務員選拔情況看來，還不夠完善健全，其中存在的漏洞導致人才選拔過程中出現一定的不合理性。一是公務員報考條件過高，地域和學歷歧視問題嚴重。二是考核內容不夠透明，存在不公平競選的情況。三是政治審核過程不夠嚴格，具有明顯的形式化，部分有才無德的人員混雜其中，于政府單位整體進步提升無益。

（一）健全人力資源管理制度。新經濟環境下人力資源管理，要想切實滿足時代發展需求，進一步發揮其工作本身價值，首先就要健全人力資源管理制度。針對實際工作中存在的漏洞，深入且詳細分析原因，并總結出合理有效的解決對策。逐漸結合政府人力資源環境變化，對管理制度進行更新完善，同時在實際工作開展中，要注意管理經驗的積累，爭取在最大程度上健全政府部門人力資源管理體系。除此之外，根據實際工作情況，不斷修改完善人力資源管理制度，不僅可以推動社會經濟的更高層次發展，還能夠充分發揮政府職能，增強群眾對政府部門的信服度，對后續自主積極配合政府政策，提高工作效率和質量大有裨益。

（二）優化人力資源管理機制。為了讓政府機關單位的人力資源管理盡可能符合新經濟環境發展規劃，優化人力資源管理機制勢在必行。首先，政府要明確自身用人標準，可以利用員工在崗貢獻確定其績效和優待程度，對于提高員工職業素養，維護整體工作進度和質量方面，可以采用競爭機制，不僅充分調動政府公務員的工作積極性，還在根本上保證了行政單位用人調配的公平性，正確劃分員工職能。其次，良好的員工激勵機制同樣必要。既可以滿足員工的自我發展需求，激發公務員的創造能力，還可以切實優化政府單位人力資源管理效果。

（三）完善政府人員績效考核。政府從業人員的績效考核，是檢驗政府單位人力資源管理效果的`直接途徑。為此在實際人力資源管理中，政府單位盡可能做到責任落實到個人，并將其職能責任納入考核標準。一是可以保證工作失誤或出現問題后，可以第一時間找到根源，進行針對性彌補，最大程度上減少損失，維護政府單位的工作效益。二是能夠借此激發員工的自主工作熱情和責任意識，進而在根本上優化工作質量和效率，為新經濟環境下的人力資源管理落實，提供強而有力的保障。另外，政府單位的服務對象是群眾，所以其人力資源管理考核，可以鼓勵群眾參與，增加政府人員考核、晉升等環節的透明度，同時增加對政府機關的信任程度，突出政府人力資源管理工作的公正性。

三、結束語。

總之，政府部門人力資源管理問題，是新經濟環境持續發展壯大的核心內容，務必要結合各方面因素，對其加以有效完善健全。挖掘政府人力資源管理潛能的同時，改善存在漏洞的工作現狀，切實拓寬其發展前景。

【參考文獻】。

[3]燕紅.行政事業單位人力資源管理中的問題與解決策略[j].企業改革與管理,(8).

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇二十一

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇二十二

摘要：人力資源管理在企業經營與發展中占據不可替代地位，將知識創新這一全新思想引入其中，可以使人力資源管理理論更豐富，全面優化管理工作的質量與效率。以知識創新為基礎的企業人力資源管理模式，可以為自主創新戰略的落實奠定堅實的基礎，使企業在激烈競爭中不斷拓展自身規模，實現全面可持續發展。基于此，本文將知識創新作為研究背景，闡述與企業人力資源管理模式相關的內容，希望有所幫助。

知識經濟時代，通過對科學化人力資源管理模式的應用，在知識創新的基礎上可以有效完善企業內部人力資源管理工作，推動企業進一步發展。所以，企業人力資源管理工作的重要性逐漸突顯出來。而企業人力資源管理工作正面臨嚴峻挑戰，所以必須要借助科學化的人力資源管理模式，才能夠增強預期管理的效果。由此可見，深入研究并分析知識創新背景下的企業人力資源管理模式具有一定的現實意義。

1知識創新理論研究。

對知識創新理論的定義為，科學家與工程師基于跨地域、跨學科的合作，針對某一問題展開相關性研究與探討形成研究結果，構建全新思想并創造全新文化，以保證新思想被應用在產品與服務中，為社會做出巨大的貢獻[1]。在知識創新理論中，將企業知識創新模型細化成三個不同的部分，即知識創新的過程、知識庫與知識場。其中，知識庫所指的就是知識運行形成結果，而知識場則是基于知識創新模式而實現運行的基本場所。以知識創新模型為基礎，企業創造與創新的過程就是通過外部獲得知識，在科學化篩選和融合外部知識的情況下，創造知識的全部過程。

2.1綜合激勵理論。

美國行為科學家在綜合激勵理論方面提出，要想滿足企業員工需求并獲得理想的綜合激勵效果，最關鍵的就是貫徹落實績效管理工作，對員工激勵結果加以合理化地安排。究其原因，只有企業員工保質保量地完成工作任務才能夠確定各崗位的具體職責。

2.2需要層次理論。

對于馬斯洛需求層次理論來講，所指的就是針對人類需求加以細化并形成多個層次，針對諸多需求實施系統化的分析。簡單地講，指的就是在企業內部員工基本生活需要得到滿足的基礎上，員工會追求更高層次滿足。

2.3人本管理理論。

所謂的人本管理理論，具體指的就是人類管理理念逐漸由物本管理轉變成以人為中心。在人本管理理論當中，員工作為企業內部價值雖高且最不可或缺的資源。其中，根據員工自身的工作能力、特長、興趣以及心理素質等多個方面，將其安排至最佳崗位，確保在崗位中將自身特長充分發揮出來，保證職業價值和自身修養水平得以提升[2]。

近年來，市場經濟競爭愈加激烈，現代企業在經營與發展的過程中，為更好的實現戰略目標，會借助知識創新的方式不斷優化競爭實力。在這一社會背景下，企業的競爭并不僅僅體現在硬件競爭方面，同樣也必須要全面增強內部的軟實力。目前階段，原有以個體能力參與競爭的方式已經被摒棄，所以必須要借助科學合理的管理方式，對管理模式加以創新，將人力資源管理優勢充分發揮出來，全面優化知識創新[3]。在本質上分析，企業也是知識創新的重要載體與組織形式，能夠借助科學合理的手段實現創新知識能力的不斷優化，并在各種環境當中實現知識的交流，進而為個體知識的創新營造良好的氛圍。

(1)具備相同管理目標。通常情況下，人力資源管理為企業知識共享、創新與吸收提供必要的服務，進一步推動企業的可持續發展。現代企業在知識創新方面，人力資源管理發揮著不可替代的作用。所以，為充分發揮企業員工潛能并達到知識創新的目標，就必須要有人力資源管理作為重要支撐。其中，知識創新型企業管理工作要求對員工間、員工和企業間關系加以協調，以保證其自身效用得以發揮，而這和人力資源管理目標是相同的，主要的目的都是實現人力資源效率的全面提升，不斷增強企業自身的競爭實力。除此之外，企業在學習型組織構建的過程中，能夠更好地達到知識共享與合作的目標。而人力資源開發最主要的目的就是完成組織發展目標，不斷更新既有組織成員知識框架與技能水平，保證人力資源的增值發展[4]。作為知識型企業而言，應確保企業內部知識網絡的有效構建與流通，將知識創新作為重要基礎營造工作環境，只有這樣，才能夠在激烈的競爭中站穩腳跟。

(2)互相促進與影響。企業自身的創新能力與企業人力資源水平存在直接的聯系，通過知識創新路徑，可以保證企業與員工之間的聯系更加密切，實現企業員工素質水平的全面提升，不斷整合人力資源，進一步強化人力資源運行的效率。但需要注意的是，知識創新要具備合理化創新動機與人力資源，在人力資源優化配置的基礎上，為員工創設共享環境。而人力資源管理工作就能夠充分開發企業內部員工知識與創新動機，并實現這一資源的充分利用與管理。在人力資源管理工作開展的過程中，使得企業隊伍知識得以創新，構建更加理想的企業環境。而企業知識也可以更好地吸收并利用外部知識，借助這一知識與能力，為企業的創新性發展提供必要的保障[5]。而人力資源管理在知識創新方面也會產生積極的影響，在知識創新環境下，也為人力資源管理工作的發展指明了方向，使得人力資源受到激勵而得以共享與轉移，保證企業知識創新目標的有效實現。

通過以上對知識創新與人力資源管理相關內容的研究與分析可以發現，要想在新時期背景下實現進一步發展，現代企業就必須要以知識創新為重要基礎，積極構建人力資源管理模式，只有這樣，才能夠為企業的建設與進步奠定堅實的基礎。

企業在知識創新的過程中，人力資源管理工作的重要性可以通過三個方面表現出來：(1)人力資本存量得以提高；(2)人力資本增值目標的實現；(3)人力資本知識共享的有效激勵。通常情況下，以上表現會通過人力資本存量、人力資本的開發以及人力資本的激勵彰顯出來。第一，通過企業人力資本存量的提高可以使員工對新知識吸收和接觸的范圍以及能力不斷提升。其中，人力資本存量提升的主要方式就是在外部環境中獲得素質水平較高的人才，而這同樣也是企業知識創新不可或缺的基礎。第二，在現代社會背景下，競爭環境會發生明顯的變化，所以企業一定要對人力資本進行深入地開發，保證其價值性以及獨特性[6]。對于企業來講，在其經營與發展的過程中，應實現知識創新和技能的更新，這正是人力資本開發在企業知識創新領域的外在表現。第三，在人力資源激勵的基礎上，能夠為企業的知識共享以及自身競爭優勢的形成提供必要的保障。所以，企業必須要有效融合自身戰略目標和員工個人目標，才能夠實現人力資本改變和發展戰略相互匹配。

首先，在人力資源招聘的基礎上，企業會形成必要的人力資源存量，也就具備了企業吸收人才的關鍵能力。其次，企業應當確保人力資源存量處于動態變化的狀態，使其可以在知識方面實現持續性的創新發展。但需要注意的是，要想實現知識創新能力動態化地變化，必須有人力資源開發作為重要支持。最后，對于人力資源信息而言，企業是不可或缺的交流作用。在這種情況下，應對企業組織結構進行適當地調整，以保證內部信息流通的效率全面提升，盡量規避內部信息交流不及時對企業知識創新帶來的負面影響。

綜合考慮企業知識創新的具體需求可以發現，在對員工進行招聘的過程中，一定要保證員工與知識創新需求相吻合。特別是知識創新戰略和人力資源戰略的匹配性發展，并強調與企業自身知識創新發展策略相互結合，最終實現和人力資源戰略的有效配合。與此同時，在企業招聘人力資源的時候，需要對代招聘人員工作態度和性格等加以觀察，以保證對其專業能力和態度進行準確的識別。一定要聘用和企業文化與價值觀念相吻合的員工，在員工甄選方面，也一定要確定職位基本要求[7]。在此基礎上，招聘員工的合理選擇能夠更好地實現企業組織知識結構的均衡性發展。結合企業對員工招聘需求的'具體改變對新員工予以錄用，可以使人力資源職能得以拓展，滲透至企業內部人力資源招聘各環節當中。

個體、團隊與企業學習是聯系企業內部各部門不可或缺的三個層次。對于個體學習而言，在企業學習中占據基礎地位，若企業員工不具備學習的意愿，將難以實現企業學習的順利開展。需要注意的是，企業學習也并不是個體學習的匯總。在個體學習和企業學習相互關聯方面，團隊學習發揮著橋梁的作用，通過以上三個層次學習，可以使員工行為與企業行為實現全面提升，確保在知識層面不斷創新，保證知識創新的進一步發展。以知識創新為基礎的企業人力資源開發，最關鍵的就是要不斷增強企業創造能力。在實踐過程中，應嚴格遵循以下四方面要求：(1)對員工予以鼓勵，使其能夠自主構建創造性的行為，構建反饋系統，借助相關性機制對員工加以引導，進而實現創造力的有效發展。(2)企業應為員工營造創造能力發揮的必要空間，由于創造性活動的隨意性和偶然性特征明顯，所以企業能夠在員工創造力方面獲得更多的思路，不斷改善并優化自身的決策能力，提升企業知識創新幾率。(3)企業借助多元化方式對員工加以刺激，能夠在必要的情況下靈感被激發，使員工自身創造力得以充分發揮，以實現知識創新的目標。(4)培養內部員工洞察能力，積極創造變化條件，使員工適應變化的能力不斷增強。

在人力資源激勵方面，要求有效地結合內部激勵和外部激勵。其中，企業對于知識的創新應積極落實人力資源的激勵，結合企業事先制定工作規劃，針對獲取可觀成績的知識創新隊伍與員工采取激勵措施，使其能夠更積極地投入到工作中，進一步強化員工工作的質量與效率。在實踐過程中，要想全面優化隊伍與員工工作績效，就必須要積極構建健全激勵反饋機制，對激勵效果加以檢驗，以保證能夠及時查出存在的問題，便于對激勵機制的調整與完善，使其能夠與企業知識創新實際需求相適應。一般情況下，激勵需要借助隊伍文化構建與協作合作能力提升方式，才能夠以知識創新為基礎構建心理契約。

4結語。

綜上所述，伴隨市場經濟的快速發展，競爭也愈加激烈，現代企業要想實現全面可持續發展，就必須要在實踐過程中不斷優化自身的競爭能力。其中，知識創新是現代企業綜合競爭實力全面提升的關鍵路徑，為人力資源管理工作的順利開展提供了必要的保障。而現代企業在形成知識創新人力資源管理模式的基礎上，也能夠更好地達到現代化建設發展目標。通過上文對知識創新背景下企業人力資源管理模式構建的研究與分析，以期為現代知識型企業的發展提供有價值的參考依據。

參考文獻。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇二十三

“人力資源”概念的提出已有半個多世紀的時間，人力資源作為社會發展的主要稀缺資源已為各方面所認同，同時也得到眾多企業實踐的檢驗和證明。隨著人力資源管理在企業管理中的地位和作用的日益凸顯，特別是在經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯的情況下，外部環境的變化對人力資源管理提出了許多新的問題，這些問題需要人力資源管理理論研究者們給出答案，以支持企業的發展需要。

摘要：近年來，隨著科技進步和經濟的進一步發展，人力資源逐漸成為企業管理的重要組成部分。為了促進企業發展，完善人力資源管理模式就顯得尤為重要。本文基于現代經濟告訴發展的條件下企業如何進一步發展的研究背景，從管理學的角度對國內企業現有的人力資源管理模式的現狀、存在的問題及產生原因進行了分析，并在進行改革現有的人力資源管理模式的必要性探討的基礎上，提出了完善企業現有的人力資源管理模式的具體對策，為規范企業人力資源管理，促進企業合理有序的向前發展，提供了一些切實可行的指導性意見，為其指明了前行的正確方向。

引言：隨著經濟全球化的不斷深入發展，各國之間的貿易往來日益密切，企業之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業瘋狂的涌進中國，并憑借其充足的資金、先進的科學技術以及豐富的管理經驗，大范圍的占領國內市場，極大的沖擊了國內的中小型乃至大型企業的發展狀況，遏制了我國企業的進一步發展。為了改善企業當前發展的不利局面，在資金、科學技術以及管理經驗落后的情況下，我國企業只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發揮人的最大作用，從而提高企業在市場上的競爭力，保證企業生存和進一步發展。

人力資源管理如今已成為企業管理的中重要組成部分。管理學上強調，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發揮其本身應有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經濟學家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經過多年的學習和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，并在企業的建設與發展中起到了十分重要的作用。

雖然，改革開放后，我國企業的人力資源管理模式不斷發展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認識到人力資源管理模式對企業生存和發展的重要性，導致企業內部管理不善，管理結構混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業人力資源管理模式的現狀，對企業人力資源管理模式的發展展開了一系列的探討與分析。

目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，如聯想、海爾以及長虹等大型企業，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業的發展。雖然國內的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：

1.1過分的以企業管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”

我國部分企業的人力資源管理模式是主要以企業管理者(主要是公司內部高層人員)為主導的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎，憑借個人的喜好做出相應的決策，導致了決策缺乏科學性和可行性。同時，降低了企業員工的工作熱情及工作效率，嚴重制約了企業的發展進程。

1.2缺乏科學合理的管理結構，且人力資源管理的內容過于空洞，缺乏具體落實措施。

對企業現有的人力資源管理模式進行調整和改革，可以進一步完善“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態，以實現以人為本，從而最大限度的調動員工的積極性。

改革企業現有的.人力資源管理模式有利于提高企業內部管理的效率，增加決策的科學性和可行性，發揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業在市場上的競爭力，保證企業生存和進一步發展。

3.1堅持以企業員工為中心，重視對“人力資源”的心態的把握。

我國企業應該加大對企業員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強人們工作的熱情以及積極性;經常組織員工培訓，從而滿足員工促進自身發展的需要。

3.2健全人力資源模式的相關機制，制定具體有效的管理方針，進行理性化管理。

企業應該明確各部門責任，健全人力資源模式的相關機制，制定一系列規范、統一的人力資源管理規章制度，努力用制度規范員工的行為，對員工進行科學有效的管理;并且，要采用科學的用人機制，以實現企業人力資源的理性化管理。

4.結論。

目前,我國企業對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發展還處于初步探索的階段，再加上我國企業的管理發展不充分，缺乏創新的意識和現金的管理經驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎，所以對企業人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術支持與投資力度，從而為企業建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業內部管理的效率，提高人力資源所創造的價值，促進企業的進一步發展。

電力企業人力資源績效管理探析論文（熱門24篇）篇二十四

績效管理是指組織為了實現自身發展戰略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現員工自身價值和組織戰略目標的過程。

二、績效管理在企業難以有效推行的原因。

績效管理在企業實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因。

(1)文化因素大部分企業受傳統文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業文化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業管理達到一個合適的“度”，在企業管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統經營理念，認為只要企業效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業踏實、認真的工作，從而繼續推動企業效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現副作用，因此大多數高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。

2.客觀原因。

(1)缺乏專業人員很多企業特別是中小企業從事人力資源管理的人員大多沒有系統的接受過專業教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業化、系統化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統工程，它的制定和實施必須結合企業所面臨的內外部發展環境、發展戰略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數企業在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業本身發展所面臨的環境、戰略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業的發展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等直接有效關聯，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

企業績效管理之所以出現很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執行。

2.引進專業人才。

績效管理是一項復雜的系統性工程，能否有效地推進實施需要專業人員，因此引進專業人才對推進績效管理尤為重要。

企業的績效管理制度必須與企業的發展戰略相一致，同時兼顧企業所面臨的內外部環境，將績效管理由整個企業到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據企業的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。

4.績效管理結果的運用與反饋。

績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。

四、結語。

績效管理是一項復雜的系統性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業所面臨的發展環境、發展戰略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業的績效管理水平。

參考文獻：

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