為有力保證事情或工作開展的水平質量，預先制定方案是必不可少的，方案是有很強可操作性的書面計劃。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？方案應該怎么制定呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。

企業文化建設方案例篇一

大家好！

有人說：社會是一個大舞臺，看誰更精彩；還有人說：競爭是一套有氧健身操，能舒筋活絡，譜寫跳動的脈搏；我想說，先進的企業文化、優秀的服務理念，是企業的能量寶庫，放飛激情，收獲紅紅火火。

隨著企業體制改革的進一步深化，企業已經進入了客戶經濟時代和品牌經濟時代。近年來，集團公司深入開展企業文化建設，透過服務品牌征集活動，培育員工對服務理念的認同和遵從。透過開展學習型企業建立活動，努力培養員工的學習創新潛力，實現企業的知識化管理；將行業作風建設作為一項重要工作來抓，不斷創新服務措施和服務機制，打造誠信服務品牌。作為客戶服務中心的一員，大家在工作中同樣無時不刻不在踐行著“誠信水務、情潤萬家”的服務理念和“市民滿意、政府放心”的價值觀。

每一天，大家都要透過電話線，傾聽著市民的意見訴求，感受著市民的喜怒哀樂。雖然素未謀面，水務熱線卻在大家與市民之間架起了暢通無阻的空中橋梁，鋪起了浸潤真情的服務快車道。大家與廣大市民們心心相印，脈脈相連，一齊感受著他們的感受，快樂著他們的快樂，幸福著他們的幸福。市民遇到問題了，大家跟著一齊著急；問題解決了，大家跟著一齊高興；市民打電話表示感謝，大家從心底里感到欣慰和自豪。然而，在工作中也并不總是歡笑，大家也有心酸、委屈甚至哭鼻子的時侯。俗話說：眾口難調。當用戶遇到問題后，或者由于素質原因，或者是著急上火，或者是對水務工作不了解，有的用戶打起電話疾言厲色，有的不分青紅皂白連聲呵斥，連插句話解釋的機會都沒有，更有甚者惡言相向，破口大罵。作為一個女孩子，誰不是父母的掌上明珠、膝下寵兒，又幾曾受過這種氣？有時接完電話便不禁淚如雨下，心想熱線這活也太難干了。可等情緒平靜了，細想一下，又沒那么生氣了。

張總一再提醒大家客戶永遠是正確的，要求大家要學會換位思考。是啊，將心比心，誰遇到急事不著急？誰遇到麻煩不心煩？作為服務企業，作為送水使者，“上替政府分憂，下為群眾解難”，這不正是大家的天職嗎？只要用戶喝上了放心水、滿意水，只要用戶能夠安居樂業，大家累點、苦點都不算啥。不管用戶如何，大家都要以不變應萬變，那就是始終如一地以最優質的水為市民送去甘露，用最熱情的服務，化解他們的憂愁，用最真誠的話語，拉近彼此距離，讓他們感到溫暖，感到水務的涓涓真情。這是大家的真情告白，更是大家的莊嚴承諾！

大家水務的企業文化是發展的、進步的，無所不在的。您看，那一套套代表整體形象識別系統是一種企業文化；一條條規范員工行為的制度是一種企業文化；一次次入村幫扶活動是一種企業文化……正是因為有了這強有力的企業文化做支撐，才譜寫了水務這天的發展篇章。集團公司經歷了三年大發展的光輝歷程，所取得的成績令人矚目，讓大家心潮澎湃，那是水務員工心與火的耕耘！誠如大家所言，水務是大家的家，大家都是這個家的親人，工作多做一點沒什么，休息時光少一點損失不了什么，腦子會越用越活，工作會越干越精。大家的員工就是這樣互助互愛、團結協作的員工；大家的團隊就是一個具有凝聚力、向心力的團隊；大家的領導就是這樣能夠高瞻遠矚又極具親和力的領導；大家的企業文化就是一種以人為本、底蘊深厚的企業文化！

朋友們，一個志存高遠的組織已開啟新的篇章，時代的脈搏把大家推向更高的起點：建設品牌水務，大家任重道遠；暢想八個領先，大家激情滿懷！讓大家在“勇創大業、追求卓越”的企業精神指引下，盡情揮灑大家的才能和激情！讓大家攜手奮進，為共同建設“活力水務、品牌水務、和諧水務”而努力拼搏吧！

企業文化建設方案例篇二

我在煙草卷煙超市工作已經兩年多了，在長期的實踐中，我發現幾乎所有的消費者都不喜歡你靠得太近，原來，人和人之間也有“安全距離”。曾有統計數據表明，人與人之間的“社交距離”在米~米之間，而如果導購超越這個范圍，過度熱情，往往容易導致交易失敗。

記得有一次，一名顧客急匆匆走進超市，經過酒類專柜的時候瀏覽了一下，于是我就發現這名顧客有購買需求時，就走上前去，熱情地向其介紹起了產品。而當時就犯了一個大忌——距離這名消費者過近，已超過了90厘米的“警戒線”，果然這名這名顧客不自覺地后退了兩步，皺起了眉頭，拋下一句“我暫時不需要”，就掉頭去了別的柜臺。

又“不失熱情”的服務中，這位顧客購買了好幾條卷煙，于是我就附送了兩個打火機，離開前還說在這里買煙放心而且服務好，以后會經常來光顧的。聽了這些心里還美滋滋的呢，我的服務受到了肯定我將會再接再厲的。

還記得有次，一位顧客來買煙，除了熱情地招呼外，我注意到他不時會小聲咳嗽幾聲，于是在他選購卷煙時，我就建議他選購一些口味比較清淡的品牌，“有心”之舉立馬受到顧客的贊嘆：“別的商店光會熱情地向我推薦這樣那樣的商品，，而只有你能考慮到我的身體，從我個人實際出發介紹商品，你這個人還真不錯。”就這樣，這位搖擺不定的顧客變成了我的忠誠顧客。

記得一本關于銷售的書曾說：“營銷的目的在于深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合顧客的需要而形成產品銷售。”這就說明，對待顧客不能僅憑“一腔熱情”，量體裁衣最重要。

你看，適度的熱情加上中肯的建議，是交易達成的必要條件！大家要牢記，用心才能留住顧客。

這就體現了一個企業文化的內涵，讓全公司形成一種好的文化，形成一種好的工作習慣，全體員工自覺自愿地遵守。良好的工作習慣將決定企業的未來發展是否持續、健康和穩定。當然，企業文化建設的手法的則是多樣的，可以根據公司的實際狀況采取切實可行的方案。

文化就是文治和教化，文化必須被信仰。企業文化是由

一個個感人故事構成的，這些故事正是傳承了企業文化的核心價值觀及使命、愿景，是企業成長過程中寶貴的精神財富。企業文化落地則強調文化的影響力，把一些看似虛無的意識形態變成員工的自覺行為。要實現企業文化的真正落地，關鍵在于找準切入點，在潛移默化中影響和轉變員工的思維方式。如何才能把企業文化準確無誤地傳播到員工當中，并在員工中能夠引起強烈的反響和共鳴，達到外化于行，內化于心呢？文化故事便是達成這一目標的有效捷徑。

當前，煙草行業面臨著前所未有的機遇和挑戰，作為參與這個大潮中的一員，如果沒有與時俱進的創新意識，沒有求真務實的實干精神，在工作上是提不出新思路，拿不出新舉措，打不開新局面的，也是不能夠適應改革大潮的，必將淘汰。展望未來，我將深入實際、潛心工作，及時準確地把握行業的發展脈搏，融入行業發展之中。

和政前川卷煙超市

企業文化建設方案例篇三

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。1988年萬科進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標。

以理念奠基、視道德倫理重于商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力于規范、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準則上的表現，萬科載譽不斷。

萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例為業界所推崇。

企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。實際上，企業文化很大程度上反映出一個企業家的思想境界。從王石領導的萬科企業文化可以看出企業文化與企業家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創造健康豐盛的人生”不斷成為現實，企業家的思想境界正影響著企業的健康和進步。

1、不斷鉆研專業技術，提高國人的居住水平;

2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務;

3、展現“追求完美”之人文精神，成為實現理想生活的代表;

4、快速穩健發展公司的業務，實現規模效應;

5、提高效率，實現業內一流的盈利水準;

6、樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業;

8、以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象;

9、為投資者提供理想的回報。

“建筑無限生活”。宗旨有幾方面的含義：

1、對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間;

2、對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益;

3、對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺;

4、對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。

“創造健康豐盛的人生”。核心價值觀包括幾個方面的內容：

1、客戶是萬科永遠的伙伴

◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

◎尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。

◎在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。

◎員工1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。

◎衡量員工成功與否的最重要的標準是讓客戶滿意的程度。

◎與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。

2、人才是萬科的資本

◎熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

◎尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。

◎萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利;所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等;萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。

◎職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造傛的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。

◎萬科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。

◎學習是一種生活方式。

3、“陽光照亮的體制”

◎萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。

◎專業化+規范化+透明度=萬科化。

◎規范、誠信、進取是萬科的經營之道。

◎萬科鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。

◎萬科反對任何形式的官僚主義。

4、持續的增長和領跑

◎萬科給自己的定位是做中國房地產行業的領跑者。

◎通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。

◎在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。

致力于建設“陽光照亮的體制”，堅持規范、誠信、進取的經營之道，是萬科基本的價值理念。當別的開發商提出少于40%的利潤不做時，萬科卻明確提出高于25%的利潤不賺。萬科不以贏利為惟一目標，不是單純為客戶提供住所，而是參與城市生長和城市文化建設的進程，堅持對城市負責、對后代負責的使命和理想。

萬科的文化一直堅持簡單、規范、透明。萬科絕不會要求員工在公司內外采用不同的價值標準和行為準則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關系。二十多年來，萬科一直保持行業領跑者的地位，實現了企業的穩定發展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。

20多年來，萬科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續發展的空間和機會;倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業、勤于工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實踐證明，萬科的一克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩步發展的動因。

萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是：“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的.誘惑”。

畢業于上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是沖著萬科動人的一句話——“致力于培養職業經理”。

萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。

萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依托。

萬科認為，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力于規范化的管理，通過合理授權等一系列措施，為將職業經理的專業素質直接轉化為生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。

萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，很早就在企業內部建立了完善的經理人制度，從而避免了許多民營企業創始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，并且形成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區積聚優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。

企業文化建設方案例篇四

愛立信公司是生產通訊產品及相關設備的跨國公司，在全世界130多個國家設有分公司，占通訊行業市場份額的40%以上，居全球領導者地位。

愛立信于90年代初期進入中國，發展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發展。隨著愛立信產品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產品是高技術產品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設備等。每開通一種設備，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的。

在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立后，大大緩解了這種矛盾。

愛立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。于是，愛立信北京培訓中心開始招聘培養自己的教師，逐步實行教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底，共完成30000個學生天的培訓任務。

多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關鍵環節之一是他能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。

愛立信中國公司的大多數培訓工作目前主要集中在愛立信北京培訓中心進行。

課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。

課程中按課程類別進一步分組，每組有1名組長。課程發展部共有26名教師，l名部門經理，l名設備支持人員，負責調試所有教學試驗設備。

市場部的主要工作是開發培訓市場，組織和協調培訓。簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況。市場部包括經理在內共有4人，覆蓋了中國所有區域。

企業文化建設方案例篇五

聯想企業文化建設

聯想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，概括起來，可以用以下字眼來描述：“一種文化”、“兩種意識”、“3個三”、“4個四”、“五個轉變”。

一、一種文化

? 任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化 —— 一種以人為本、客戶至上的文化。聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。?

二、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。近幾年聯想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想具體含義是：

1、客戶意識

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

“進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋聯想的服務政策；另外在運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待代理商，而不體現聯想的霸氣；在商務紅利率測算上是否能講求信譽；在發貨運輸上面是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內部領導與員工的關系方面：領導與員工的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①領導與員工：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領導：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。這后兩者是關于內部客戶意識的，楊元慶對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯想在加強客戶意識方面采取了一些措施： 一、對待最終用戶與合作伙伴: 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對待各部門：措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標準：讓服務的對象感到滿意。三、 領導員工級關系：措施：認識到領導員工是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。標準：雙方易于接受的管理與被管理。

2、經營意識

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務，同時利用qdi在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。

三、3個“三” ?

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。

1、管理三要素：管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

2、做事三原則：在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快，制度、規范總是滯后的，在沒有相關規定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

3、處理投訴三原則：企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。?

四、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊元慶親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

五、“五個轉變”

這五個轉變是：一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責； 三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責；四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

企業文化建設方案例篇六

近年來,為了進一步加強企業文化建設,營造各具特點的企業文化,為企業科學發展提供強大支撐,廣大企業以建設和傳播企業文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業化、職業化的企業文化管理人才越來越受到企業及經營管理者的重視。

企業文化建設是一項全局性戰略性的工作,是一項需要企業眾多部門通力合作的系統工程,建立健全體制、機制是企業文化建設的前提和保障。迄今為止,我國部分企業由于領導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業文化建設的工作路數。

絕大部分企業成立了工作領導機構,加強了專業隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業文化主管部門與各職能部門分工協作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領導機構。企業文化建設是一項涉及企業各個層面和每一位員工的系統工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統籌、協調和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領導機構的名稱,就是“企業文化建設中心”“企業文化指導委員會”或“企業文化領導小組”等,并明確負責人及職能。

有的企業建立以第一負責人為組長的“企業文化建設領導小組”,下設“企業文化建設辦公室”,具體負責全公司企業文化建設的日常工作和上下協調,負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業文化建設委員會”,統一領導企業文化建設,從制度上保證經濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業文化建設目標、規劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業文化建設的重大活動,督促、推進企業文化建設工作。

下屬企業建立相應的企業文化建設的工作機構,安排專(兼)職人員負責此項工作,發揮好黨委、董事會和主要經營者在企業文化建設中的決策作用,大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業文化建設網絡。企業在人才和經費上給予保證,每年召開一次企業文化建設專題會議,研究部署年度企業文化建設工作。

沒有專職企業文化人員的單位,安排了相關人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業文化建設的管理責任。

在這個機構中,一般是由企業的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業文化工程是“一把手工程”,企業家要通過工程來體現自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業靈魂的工程中始終占據決策地位。

同時,確定一名企業文化高層領導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業股份有限公司董事長王石擔任“首席企業文化官”多年,收到了良好的效果。

企業其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業一些關鍵部門,如黨群機構、人力資源機構、戰略發展研究機構、文化宣傳機構的負責人參加,調動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內部設立策劃、宣傳、vi運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應包括企業高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經理張慶偉曾親自擔任企業文化建設領導小組組長,并就企業文化建設的很多關鍵環節和具體細節給予明確指示。在集團公司總部機構調整和改革時,賦予思想政治工作部企業文化管理職能,同時成立了企業文化處,并在人員和經費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業文化領導小組,組建了企業文化處,設立了企業文化專項活動經費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業文化專業培訓,先后組織了三批50多名企業文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業化的企業文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內一些企業設立的企業文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內一些大中型企業均設有專門的企業文化建設管理機構,這個機構有的叫“企業文化部(處)”“企業文化辦公室”“企業文化中心”。當前,主導企業文化建設的組織機構更是五花八門,有的企業成立專責中心、企業文化建設委員會;有的成立企業文化專案組,有的由總裁辦(或總經理辦公室)主導,有的歸宣傳公關部門,有的歸企業人力資源開發部門,有的則以企業文化研究會的面目出現,并明確其職能。

工作機構負責組織貫徹企業領導機構的各項決策,在“企業文化建設委員會”的領導下,負責企業文化建設的日常工作,對委員會決議和企業文化建設的制度、規范、標準及工作部署的執行、落實情況進行跟蹤、檢查,協調督促企業機關各部門和基層單位企業文化建設的各項具體工作。

國內許多企業在文化工作機構的設置實踐中積累了許多寶貴經驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業文化研究會、廣西電網公司成立了企業文化促進委員會,其基層單位也成立了企業文化建設領導小組,形成了自下而上的企業文化建設的網絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經費上給予大力支持,為扎實推進企業文化建設,從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構采用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從xx年以來相繼正式建立企業文化部(企業文化辦公室、企業文化處),作為企業的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業文化的規劃、實施的職能和企業對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業文化建設,系統各單位思想政治工作部設立了相應的企業文化工作機構,以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業文化組織網絡。

海爾集團視企業文化建設為企業發展的戰略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權威。主導企業文化建設的集團文化中心與“規劃發展中心”“資產運營中心”“財務中心”“人力資源開發中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業文化建設的推動機構,更是企業發展戰略的推展中心。

海爾人認為,一個企業要提出企業文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設置,使企業文化建設較有系統性,企業文化建設的步履較穩健、實在。

以上所述的企業文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業文化建設的有效實施;以建設企業文化為切入點,有利于企業思想政治工作的改進、創新和企業精神文明的進一步加強,更有利于增強企業凝聚力。

企業文化建設方案例篇七

（二）我們的發展道路方向：

強企富民

“強企富民”體現了易普力昌泰的發展道路方向，只有企業強大了富裕了，我們全體職工也才富裕了，因此全體員工目標一致，共同努力，為建設現代化企業做貢獻。

案例：

2007年5月18日，易普力公司收購昌泰公司作為在宜昌的一子公司，就已經做好了要將昌泰公司做強做好，因為易普力人的戰略方針是“立足重慶，輻射西南，面向全國，走向世界”。就在剛收購的第一年，在我們的劉小均總經理的領導下，取得了輝煌的成績。2008年我們的目標會更高，目前公司正在新建一條連續化自動化較高的膨化硝銨炸藥生產線，設備先進，技術一流，產能提高，所需人力物力大大減少，定會為企業帶來很大的成績。乳化炸藥生產線技改也在進行之中，用鋼帶進行冷卻運輸克服了高溫天氣給炸藥生產包裝帶來的種種不便，隨著夏季高溫天氣的來臨，為保質保量完成第三季度生產計劃，向職工發放藿香正氣液等防暑用品，同時對職工加強防暑和中暑等急救常識的宣傳，建立巡檢監護制度，預防中暑事件的發生。

高溫季節最重要的是對生產設備及工藝的影響，特別是粉狀炸藥車間，設備老化，生產出來的產品不合格率提高，返工率也提高，對產品質量影響較大，給公司帶來了損失，因此劉總就針對高溫季節安全生產召開會議，會議指出加大設備巡查力度，平時維護保養要做好做到位，采用設備定期輪換制度，防止設備油、風、水等溫度超標。對處在環境惡劣、空氣不流通等地點的設備，安裝軸流風機強制通風，有效地降低了電機的溫升，確保設備安全穩定運行。然后也就高溫生產工藝作出了相應的調整。再就是提高職工福利待遇，改善食堂伙食及衛生，提高職工工作積極性，安全生產，打造現代化企業。