報告材料主要是向上級匯報工作,其表達方式以敘述、說明為主,在語言運用上要突出陳述性,把事情交代清楚,充分顯示內容的真實和材料的客觀。寫報告的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我給大家整理了一些優秀的報告范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
企業成本管理調研報告篇一
施工企業是國民經濟中的一個特殊行業，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專門工程的生產，因建筑產品本身所固有的特殊性，施工企業的生產過程和經營管理都有著不同于其他行業的特點，成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業的生存發展起著至關重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。在實際工作中，許多施工企業卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執行中流于形式。
1、對工程成本管理認識上的誤區。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來進行。工程項目作為施工企業生產的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵。但很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業只是簡單地依據企業以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。
3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發展的動力。目前有些施工企業因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業取得合理贏利奠定了基礎。
（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。
編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
費控制：切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失；對盈虧比例出現異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
（4）在工程結算階段的成本管理。施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。
在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節約開支。
2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制
（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業本部直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據經營的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系。
分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。
業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。
施工企業成本管理的主體是工程項目經理部，因為工程項目是施工企業效益的源頭。不管施工企業的規模、管理層次如何，完善企業責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業成本管理的重中之重。
企業成本管理調研報告篇二
管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談如何在施工單位內部實行項目部工程承包制。
一、提高全員經濟意識
損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。
2.在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。
關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
二、材料管理和使用
現場相關人員應做到以下幾點：
小組的價格。增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。
人或負責人提交領料原因單等制度。材料報廢須及時說明報廢原因。
時性，使得材料供給能夠更好地滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。
用工計劃計算民工費用。
2.項目部根據每道工序用工計劃事先擬訂用工使用成本目標，并提交上級領導審查。施工單位根據用工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，用工費在事先擬訂的目標基礎上降低了，則將節約資金的1%獎勵給項目部相關人員。
不合理、派工不恰當、窩工、停工等問題。
工分段承包施工。
四、機械使用和管理
求：
1.確定機械手的崗位職責，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。
所降低成本的50%獎勵給項目部。
企業成本管理調研報告篇三
1 引言
進入21世紀以來，隨著市場化程度的不斷提高以及物流業的飛速發展，工業企業競爭日益加劇，企業管理層積極采取多種管理措施不斷提高市場綜合競爭力。為了更好地滿足客戶服務標準的高要求，作為 現代 化管理手段之一的物流管理越來越得到企業的重視，在此背景下，必定造成企業物流成本費用不斷提高，物流成本管理也被提到重要日程。盡管目前有關物流成本理論的闡述和探討見諸于各種文章和書籍之中，但是，我國對于物流成本的認識還是比較粗淺和不全面的，用以指導物流成本管理的理論和方法還不完善，甚至對于物流成本的某些認識也存在某種偏差，物流成本管理比較膚淺，真正的物流成本管理在大多數工業企業也只是剛剛起步。
現實的工業企業經營活動中，企業管理層怎樣更深刻地認識和理解物流成本的含義和管理現狀?如何能夠讓物流成本上升的幅度低于經濟效益的增長幅度?采取何種措施能夠很好地提高物流效率以達到降低物流成本呢?本人根據多年的理論學習以及工作實踐，將圍繞物流成本概念、物流成本管理現狀等方面認真探析，重點圍繞如何有效地進行工業企業的物流成本管理等問題深入思考，以便對物流成本管理起到推動作用，更好地提高工業企業的經濟效益和社會效益。
2 工業企業物流成本的涵義和管理現狀
(3)對上述活動進行綜合管理的費用。
目前，工業企業日常物流成本 會計 核算的范圍側重于采購物流、銷售物流環節。忽視了其他物流環節的核算。
在我國現行會計核算體系的框架內，企業物流成本的構成模式尚未建立，會計核算制度中并沒有單獨考慮到物流成本的問題，物流成本也沒有被列入企業的財務會計制度，只是直接用于物資采購的費用列入采購成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我們大多數工業企業還缺乏有效的方法和操作經驗，很多工作也只是處于探討或者剛剛起步階段。
盡管現行企業會計核算制度中沒有單獨考慮到物流成本的問題，但是作為企業的一項實際費用支出，企業物流成本已經成為除原材料成本、人工成本之外一個重要支出項目，物流成本管理在財務管理中占有重要的位置，越來越得到企業界的重視?！拔锪魇墙洕暮诎荡箨憽?，“物流是第三利潤源”以及“物流成本冰山說”等觀點都說明了企業管理層深刻認識物流成本管理的重要意義。
企業物流成本管理作為企業管理的一個實際重要內容，在保證安全生產和物流服務質量的同時，努力降低物流總成本是物流管理要實現的重要目標。企業物流成本降低使得產品在價格方面具有優勢，提高其在市場上的競爭力，從而能夠擴大產品的市場空問，提高其盈利能力，因此，加強企業的物流成本管理意義重大。
4 工業 企業 物流成本管理思考和創新措施
4．1 樹立新物流成本新觀念，增強全員物流成本管理意識
目前， 現代 企業的物流管理已經達到供應鏈物流階段，物流成本管理貫穿產品的全過程，包括企業內部供應鏈和外部供應鏈。由于外部供應鏈涉及面廣、環境復雜等，具有很大的不可控性，因此加強內部供應鏈管理尤為重要。 本文由中國論文聯盟收集整理。
內部供應鏈涉及到企業生產經營的各個方面，與每名員工密切相關。物流成本管理僅靠某一個部門和某些人很難取得良好的效果。因此，要改變物流成本管理僅僅依靠物資部門或銷售部門管理的觀念，切實加強企業物流成本管理意識。樹立全員、全過程管理的物流成本系統管理新觀念，讓各部門、生產單位、班組和每一位職工都關心各自的物流成本，把降低物流成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各部門、生產單位、班組和每一位職工，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理。
4．2 優化企業物流管理系統，創新企業物流管理體制
當前，很多企業的物流管理采用的是分散管理物流的體制，物流成本也是分散在不同的部門，如物資管理部門負責相應的采購費、裝卸費以及倉儲費等，銷售部門負責營銷費、運費等。因此，企業要積極吸收先進的物流管理理念，尋找一個恰當的物流運作方式，健全物流管理體制，從企業組織機構上保證物流管理的有效進行。
結合企業自身實際，重新優化企業的物流系統和物流運作方式，進行流程再造、機構整合，筆者認為，盡快設置專司物流管理的部門，實現物流管理的專門化，變分散管理物流為集中系統的管理物流，全面協調生產、銷售等各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合，使企業物流真正的系統化。
4．3 建立物流成本核算體系，加強物流成本考核管理
物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。物流部門的工作是根據物流成本計算的統一標準，提供不同部門的成本數據，說明成本上升的原因，分清部門責任并納入考核。
4．4 積極采取物流外包等多種物流管理措施，實現供應鏈管理
隨著物流業的快速 發展 ，為了有效地降低物流成本，企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，實現由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的.供應鏈整體系統，對商品流通的全過程實現供應鏈管理，這樣不僅使本企業的物流體制具有效率化，而且可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。
工業企業實行供應鏈管理，一方面積極協調與第三方物流企業、客戶等之間的關系，通過企業效率化的配送，如減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃。選擇最佳的運送手段，滿足客戶的高要求；另一方面，在物資采購環節，根據用戶的訂貨要求采取正確的進貨體制，減少積壓，加快周轉，從而實現整個供應鏈活動的效率化，進而降低物流成本。
4．5 借助現代化信息系統，提高物流成本管理效率
積極借助現代化的信息管理系統控制也是創新物流成本管理的一個重要方面。在傳統的手工管理模式下。企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。隨著信息技術的不斷完善和發展，工業企業積極運用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速的進行；另一方面，通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在 網絡 上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制物流成本發生的可能性。
5 結語
總之，隨著市場化進程的不斷推進以及物流業的快速發展，工業企業必須抓住 歷史 賦予的大好機遇，按照以上創新思路，針對企業實際情況，制定出物流成本管理的具體創新方法和途徑，通過提高對市場的把握能力和獲得客戶持續滿意等方面的能力，一定能夠實現物流總成本的降低從而實現產品成本的降低，很大程度地提高企業的利潤水平和綜合競爭力，這將對構建 中國 現代工業企業物流成本管理具有特別重要的現實意義。
企業成本管理調研報告篇四
? ? ? ?成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。
(1)制定合理的目標控制企業的成本管理。根據施工計劃編制目標控制企業成本管理，目標控制企業成本管理是企業成本管理控制的警戒線。依據工程中標價、歷史工程企業成本管理資料、工程項目人工、材料、機械設備的投標價格和當地實際價格、單位內部各項費用消耗定額及費用支出標準，編制施工項目目標、控制企業成本管理。
(2)進一步優化施工方案，加強對工程資金的合理投入、項目勞動力合理使用、材料量化使用和儲備、設備利用效率、生產過程中安全效益等各項費用的有效控制，達到降低企業成本管理的目的。
(3)加強內部承包、對外發包、班隊核算的科學管理，制定內部承包方案，主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實行承包。人工費的控制可通過完成生產計劃程度進行，要做到獎罰分明;材料費的控制可依據完成既定工程量所發生的適時材料費用的節超，但要監督生產過程，避免出現偷工減料、以次充好等質量問題;機械費用的控制要從設備保養、維護、完好率等方面入手，確保企業設備完好。嚴格考核班組的各項消耗和工作效率，采取獎罰機制，提高職工的積極性，挖掘勞動潛力，加大企業的成本管理降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方，制定合理可行的分包單價，嚴格按合同要求進行管理，降低經營風險。
(4)加強施工過程潛在事務的管理，對施工過程中經常遇到的設計變更、工程量增減、合同執行分歧等問題，客觀地對企業成本管理進行重新預測，了解工程企業成本管理的變動情況，并及時與現場監理和建設單位商談、簽認，以便最終得到工程索賠。
(5)目前的市場環境要求企業對經營成果有前瞻性，僅按一定對象歸集計算在生產施工過程中的各項耗費已不能滿足項目經營管理的需要。
為了及時、有效反映項目經營管理狀況，就要求各職能部門不僅要熟悉本專業知識，還應熟悉業務流程，相互合作，制訂合理的項目利潤目標，提供高質量的企業成本管理報告，為項目經營管理和規劃企業發展提供資料。
市場經濟的高速發展使得一些施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中，由于忙于找信息，忙于搞投標，忙于找人際關系。所以標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種非常激烈的競爭。再由于建筑市場的不規范，一些施工企業為了有飯吃，把標價越壓越低，有的降低幅度一度達到18%，甚至更高。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，必然要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規定，但這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低企業成本管理開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心，不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算、期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。
各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。一個單位，為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算。根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的.直接開支，即項目部的責任企業成本管理，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留給施工隊，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括施工隊管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任企業成本管理考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程企業成本管理與標價的比較測算，把項目責任企業成本管理確定在標價的一定百分比之內。
4.1材料費控制
(1)用量控制：在合理使用條件下，實行限額領料制度，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施;要不斷改進和優化施工組織設計、施工方案和施工部署;嚴格控制進料，對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續;加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行材料領用責任制，專料專用、包干控制的方法。
(2)價格控制：及時掌握建材市場的動態，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析，并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低采購企業成本管理;考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和批次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。
4.2人工費控制
人工費是工程項目制造企業成本管理控制的重要環節。根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為 5%～10%)進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節獎超罰。提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。同時，采取一切辦法積極提高勞動生產率。
4.3機械費的控制
隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。要嚴格控制機械使用費的支出，充分利用現有機械設備，進行合理調度，力求提高主要機械利用率。在設備選型中，注意一機多用。如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。配備技術素質高的機械手，實行機械設備責任制，把損失降到最低點，提高臺班出勤率。成立設備管理領導小組，負責設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養情況建立檔案，分清責任，便于盡早發現問題，找到解決問題的辦法。
任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。加強工程進度和質量管理，爭創精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優質獎，也是增加項目收入的重要途徑。
1.施工企業項目成本管理
2.施工企業的項目成本管理
3.施工企業項目的成本管理
4.施工企業項目責任成本管理
5.施工企業項目成本管理措施
6.建筑施工企業項目的成本管理
7.最新建筑施工企業成本管理知識
8.施工項目管理與成本管理
企業成本管理調研報告篇五
文/南峰包裝 曉陽
李踐博士的“砍掉成本”曾經風靡一時！他的每一招都堪稱是企業降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業應當降低成本，是不言而喻的，但企業成本控制的關鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。
一、成本管理在于把錢花得恰到好處
有人說：成本管理是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。但如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到需要之處，這是大多數企業在生產經營過程中遇到的共同難題，從而就產生了企業的成本管理。傳統的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入、降低材質；減少工藝流程，強調節約和節省，從而達到削減成本的目的。其實，這種觀點是淺層次的。提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量，才是真正意義上的成本管理。
二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”?？梢栽O想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無異于自己往前進的路上給自己設置了障礙，就更加得不償失。
企業一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會獲得一流的原材料，一流的設備，一流的人才，不會獲得讓客戶滿意的產品，自然不能在激烈的市場競爭中具備較強的競爭力，也就無法得到預期的收益，這樣的成本管理無疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡單地分析一下，對于生產性企業，在生產過程中，如果在原有的基礎上降低一個點，可以說是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時間內達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀意識在控制，并不是一個合理有效的途徑，更不是一個長期、穩定的持續控制的過程，成本控制的波動性就會變得很大。但是，換個思路，企業要是在改進生產工藝、設備改造上肯投入成本，從提高生產效率、縮短生產周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學有效的。
而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒有收益的，甚至有的成本增加完全產生于不必要的人力、物力的浪費。企業的銷售成本、業務洽談前期所產生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車旅費用、工人的勞保用品，生產性企業所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設備管理成本、質量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業的成本管理不是一個點，一條線，一個面，而是要一個需要多維度看待的問題。
由此也不難看出企業的成本控制不是單方面的，而是多元的。
三、成本管理應結合企業實際，科學設定，全員參與
成本控制應該是一份數字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會匯總后發到管理者手中，超支和異常的數據就作醒目的標識。在月底的總結中，相關部門需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。
增強員工的成本意識，也是企業成本管理的關鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業成本。