人力資源是企業發展的重要支撐，它直接關系到企業的競爭力和可持續發展。以下是一些國內外知名企業的人力資源總結案例，供大家學習參考。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇一

為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，通過在生產車間及各部門走訪、人員座談、等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：

本次調研涉及車、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車間一線工人等專業人員及各車間、行政部門、車隊、后勤保障部門，其中一線員工占公司總人數的85％。對公司管理層的調查主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。

1、招聘方面：

主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。

2、培訓方面：

通過調查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的說罵，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作我已經落實了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進上做好職能工作。

3、入職管理方面：

主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘部門，對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的員工來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會感到迷茫而離開公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話過程中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向，在這里有種混日子的感覺，而在我看來就是在騙公司的工資，說嚴重點是在浪費公司的資源。

1、車間管理方法：

主要集中反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒有有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒有指定個師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

2、工作時間方面：

現在實行車間二班倒，員工工作時間達12小時，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉，計件或記時工資分劃不明確，導致員工工作上沒有動力，干活積極性不高，在我的調查過程中，集中反映在下料車間和小件鉆孔車間，工資計算不透明，是工價定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業，而并非員工本身，在這里我要問責的是關于公司的職能部門，如生產部、財務部，財務部門是核算成本費的，生產部是核定生產定額的，為何沒有一套切實可行的執行標準出臺，（企業的廠房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時間進行生產，造出有價值的產品就等于在浪費公司的資源），這些問題是困擾目前車間生產力提不起來的主要原因，甚至在和員工談心過程中他們流露出對公司目前狀態的理解和支持，這讓我非常感動，是因為公司有這么多的員工為公司的發展而關心，更多的員工說出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來維持家庭的開銷，我們在公司上班哪怕是工價低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過努力，多勞多得來提高我們的收入！但是現在我們每天上班心中都是沒有數，沒有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。

3、信息溝通方面：

作為公司高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，就算是找了有關人員反映問題，但結果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的最高層（總經理）談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

4、一個企業的發展和創造效益永遠都是企業里20%的員工實現的，同樣一個企業80%的業績是由企業內20%的員工推動的。所以作為企業來說只要抓住和管理好企業內20%的員工，讓他們來帶動80%的員工，企業就發展了。（作為公司要有切實可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類型員工才能看得到自己在公司以及未來的希望，從而堅定信心與公司一起發展。）。

三、解決的措施及建議：

為了實現公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：

a、生源要準；

b、雙向合適；

c、協議管理，

比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校為企業培養專項人才，公司可以與技校和學員達成共識，采用公司每月補助學員生活費形式，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠跟蹤評估表》，有用人部門和使用部門同時管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司員工的優良管理，從而實現公司發展規劃。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇二

人力資源是當前熱門學科之一，而我們現在所說的人力資源并不是過去簡單的人事工作，如今招聘、培訓、考核、企業文化等等都是其涵蓋的內容。社會各個層面對人力資源的重視也是前所未有的。國內的人力資源管理雖然被炒得“熱氣騰騰”，但我們應該清醒地看到那上面漂浮的“泡沫”。由于人力資源相關理論引入國內的時間并不長，企業對現代人力資源管理制度的認識有一個逐漸接受的過程;人力資源管理作為一門實用學科，很多企業在招聘時都是需要有一定工作經驗的。因此，作為一名人力資源管理專業的學生，應該盡量多熟悉企業在人力資源管理方面的實際運作，才能早日收“學以致用”之功。

在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發，勞動關系協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源并且創造價值。

由上海交通大學管理學院完成的一份上海某大學人力資源管理專業就業狀況的調查表明，人力資源管理職業的前景持續看好，人力資源管理專業就業前景也較為樂觀。

據調查，人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%。可見招聘企業主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業，而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。

企業招聘職位需求則包括了人力資源管理、市場銷售、咨詢員、審計員、培訓生等。其中人力資源管理的職位需求占82.5%，市場銷售的職位需求占7.5%，咨詢員的職位需求占5%，審計員的職位需求占2.5%，培訓生職位需求占2.5%。可見人力資源的求職中更多地與本專業對口，在一定程度上說明，人力資源專業學生主要以自己所學專業為求職的主要選擇，企業也比較注重專業對口。

對企業招聘時間的調查統計表明，人力資源管理職位在四年級上下學期分布比較平均，因此對于應聘人和資源管理的求職者在求職時不必過于急躁。

對招聘職位薪酬的調查表明，薪酬主體值集中在至3999元區間，4000至5000、5000至6000區間也占重要部分。可見人力資源職位的價值已逐漸得到社會的重視，調查認為，人力資源管理職位的薪酬水平在未來幾年內，將有望繼續上升。

與進校時將設立不久的人力資源管理作為第一志愿的比例只占26.32%相對照，畢業時選擇認同的比例卻高達95%，可見隨著對專業的學習，學生們改變了態度，加深對人力資源管理的了解，同時發現了人力資源管理的未來發展潛力。調查說，絕大部分人力資源管理專業畢業生選擇了愿意從事人力資源管理的職業，同樣絕大部分人力資源管理專業畢業生認為自己在人力資源管理領域將有良好的職業發展前途。總體而言，絕大部分學生對人力資源的前景非常看好，凡是選擇了人力資源職業的學生都對自己這一領域的發展持樂觀態度，就職期望與現實需求也基本符合，說明當今社會提供給人力資源管理專業學生的就業機會較為樂觀。

就業方向。

人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%。可見招聘企業主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業。而在企業招聘的總多職位中，人力資源管理、市場銷售、咨詢員、審計員、培訓生等是最受歡迎的。其中人力資源管理的職位需求占82.5%，市場銷售的職位需求占7.5%，咨詢員的職位需求占5%，審計員的職位需求占2.5%，培訓生職位需求占2.5%。

商學院hr畢業后的起薪要高出文學院或是勞動關系中心下的hr畢業后起薪20%-30%左右。舉個例子，psu(pennstateuniv.)的hr掛靠在文學院下面，hr的master畢業平均起薪才5.2w左右(很多人是因為念master之前已經有多年工作經驗，所以起薪高，從而帶動了整體的起薪);而umn(univ.ofminnesota)的hr是掛靠在carlson商學院下，hr的master畢業平均起薪是7.3w。rutgers的hrmmaster畢業生，平均年薪也在6.7w左右，相對于該學校的其他專業，算是很高了。

力資源管理專業畢業生的就業方向可以分為幾下幾種：

人力資源經理，管理顧問，薪酬顧問，勞工律師，辦公室經理，退休金經理，招聘專員。

很多的人力資源職責都已被外包出去,也就是說很多的人力資源事務在組織外部進行,特別是福利管理和索賠過程等職責。要使自己具有競爭力,人力資源人士要有能力制定出適合特定企業商業策略的人力資源體系。

國內就業情況。

在中國，據調查，人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%。可見招聘企業主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業。而在企業招聘的眾多職位中，人力資源管理、市場銷售、咨詢員、審計員、培訓生等是最受歡迎的。其中人力資源管理的職位需求占82.5%，市場銷售的職位需求占7.5%，咨詢員的職位需求占5%，審計員的職位需求占2.5%，培訓生職位需求占2.5%。可見人力資源的求職中更多地與本專業對口，在一定程度上說明，人力資源專業學生主要以自己所學專業為求職的主要選擇，企業也比較注重專業對口。

國外就業情況。

商學院hr畢業后的起薪要高出文學院或是勞動關系中心下的hr畢業后起薪20%-30%左右。舉個例子，psu(pennstateuniv.)的hr掛靠在文學院下面，hr的master畢業平均起薪才5.2w左右(很多人是因為念master之前已經有多年工作經驗，所以起薪高，從而帶動了整體的起薪);而umn(univ.ofminnesota)的hr是掛靠在carlson商學院下，hr的master畢業平均起薪是7.3w。rutgers的hrmmaster畢業生，平均年薪也在6.7w左右，相對于該學校的其他專業，算是很高了。

當然這個數據是早幾年的一個調查顯示，不過之前有過一定工作經驗的人在經過一個系統的hrm碩士教育，畢業后的受歡迎程度是非常高的。數據顯示，這樣一個人在芝加哥找到一份8萬年薪的工作并不是什么難事，要是能夠做到hrasst.director,那么年薪將去到10萬。如果更高一點，做到hrassociatemanager或者hrmanager，你所期盼的年薪應該是在12萬到20萬這個范圍里。明尼蘇達大學hrmaster畢業生平均起薪之所以那么高，跟錄取的人大多具有多年的工作經驗還是有一定關系的。這批人畢業后都是至少從seniorspecialist做起，所以自然抬高了整體的平均起薪。然而沒有工作經驗的，讀完hrm的master出來，可以先從一般的hrspecialist開始做起，年薪也不會太差，大概也有6萬左右(平均值)。rutgers的hrmmaster畢業生，平均年薪也在$67,000左右，算是很高了。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇三

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇四

因為我們一直沒有理清什么是人力資源，什麼是人事管理。所以一直將人力資源和人事管理混成一談，人力資源管理沒有步入正常的軌道。

人力資源管理也好，人事管理也罷，主要看企業要不要發展。企業要發展就不能忽視組織結構的設定，結構的設定稱謂決定機構的職能范圍。機構有沒有，也決定企業發展有沒有做準備。專業化的發展勢在必行，籠統作業時代已經過去，工業化管理已經在向人性化管理轉變。人力在創造效益是一種共識，發揮人的主觀能動性也是必然，當你擁有萬貫家產，沒有人真誠的為你付出，甚至根本就沒有人幫你，你的財富又有何用。

讓我們探討什么是人力資源和人事管理:首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。智力是人的一種內在的軟性因素，它的彈性非常大，力也隨它的彈性大小而伸縮，所以，智的力量無邊無限。體力是人的一種外在的硬性因素，它的彈性不大，所以它的力量是有限的。兩種力的結合產生了能量，能量通過實施運作轉化體現為能力。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個結合力，這就是人的力量，簡稱人力。

接下來分析資源，什麼是資源，針對目標所需，一切可利用的、創造和再創造利益的物和物與物之間的關系，便是可用的資源。同樣的物根據質量的不同，資源發揮的作用也隨質量的變化而變化。任何資源有個目標所需，資源針對的目標性非常強，目標針對不準確資源會變成垃圾或廢料。撇開其它資源不談，就人力的資源作一闡述。把目標定為個人：個人要創造利益必須有資源，人創造利益時需要力量的，它的資源就是力量。上面談到了人的力量組成，組成的因素就是力量的資源。人力的資源就是兩種原始力加一個組合力，這是針對個人為目標而言。針對企業和單位為目標：企業和單位的性質是集體和團隊性質組成，作為企業和單位他的目標是發展和創造效益，發展和創造效益需要兩大資本，物質資本和人力資本，資本是牟取利益的憑借。資本的完成要有資源的保障供給，將資源運用轉化就成為資本。資源是資本的保障，不同的資本需要不同的資源供給。根據發展和追求的目標效益性質不同，所需的資本要求也有所不同。物質資本不談，因為物質資本是由人力創造和天然生成的。就說人力資本，根據企業和單位的發展和追求的目標效益性質不同，需要不同的人力資本，保證人力資本的完成和不必要的浪費與消耗，就要有人力資源的保障。所以每個人力針對企業和單位都是資源，根據自身的價值選對目標就是資本，否則就是廢料。人力資源是人力資本的資源簡稱，因此可以看出人力資源管理工作對企業和單位的重要性，它決定了企業和單位能不能發展的決定因素。

接下來分析人事，什么是人事，人事準確地講是人力的事物，大的概括就是人與事情有相互直接關系或相互直接聯系的事物，簡稱為人事。針對企業和單位的人事就是有關個人切身利益的事情，屬于企業和單位的人事范疇。例如：晉升、勞資、福利、檔案等等的相關事物。

什么是管理，管理就是控制和疏通。有效地控制合理地疏通，是決定管理好壞的決定因素。有效的控制是為了很好地疏通，合理的疏通是為了有效的控制。控制什麼、疏通什麼，控制核心疏通主流。這樣將人力資源和人事的核心與主流找到，加以控制和疏通，就是人力資源管理和人事管理。人力資源的核心是人力的來源，主流是人力的發展方向。人事的核心是人的思想，主流是人的情感。因為對人力管理需求不同，所以抓的核心與主流也有所不同，總的方向是一致的。但是人力創造效益的公式程序也是一樣的，由動力驅動加上自身能量的發揮產生結果，根據結果成就的大小，按照成果分配回報的比例，使人力產生第二次動力，發揮人力的更大作用。最后就是掌握和運用這樣一個公式：思想+情感=動力，知識+經驗=能力，動力+能力=結果，結果+回報=第二次動力，這個公式也可以抓住人力的核心和主流。在人力資源和人事管理的問題上愿與大家共同探討。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇五

說明：本模板羅列了大致分析方向，第二部分所提供的表格僅供作圖時參考，具體表現形式不局限，可采用多種圖表格式進行。全文請用1.5倍行距編輯。分析報告完成后請將紅色及藍色字體部分刪除。

一、公司組織結構圖。

描述公司現有的組織結構設置，如有調整，反映出組織結構調整過程并簡述原因。

分析：（宋體五號）。

人力資源效率指標主要是指人均凈利潤、萬元人工成本凈利潤、人均銷售收入，該指標可以與歷史數據對比進行分析，也可以在集團內部與其他單位進行對比分析。人均凈利潤可以分析年度目標值完成情況。目標值以凈利潤雙定目標除以年初人數確定。

三、人力資源結構主要包括崗位結構、年齡結構、學歷結構、工齡結構、職稱結構等，

分析時可對進行組合如崗位——學歷結構分析，崗位——年齡結構分析等，還可考慮對一定時間段內人力資源結構的變化進行分析，或者挑選較重要的類別如管理類、產品類人員進行專門的分析。

1崗位結構（二級標題黑體小四加粗左端頂頭對齊）。

依據最新的崗位序列結構，崗位設置分為五大類：管理類、產品類、專業類、客戶類、生產類。可對公司進行整體崗位結構分析或者對某一類別的結構進行更細致的分析。例圖：

2年齡結構。

年齡齡區間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。

僅僅對年齡分布進行一維分析，只能看出員工的年齡層次結構。只有當把年齡分布和其他相關的指標結合起來，才可以從數據中看出問題，例如將年齡分布和學歷分布結合，或者將年齡分布和人員職位層次結合，組成一個二維的人員結構分析表，才能從雙重指標中所顯示的數據中，看出人員結構所折射出的具體情況。

企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。例圖：

崗位-年齡圖。

分析：

3學歷結構。

學歷分為五類：博士、碩士、本科、專科、專科以下。可以對比歷史數據對學歷結構進行分析，看出變化。例圖：

（1）博士代表受學歷教育年限為22年，碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年。其中，大專以下中的初中、小學文憑也按照12年處理。

（2）一般情況下，平均教育年限與員工的素質水平成正比。員工平均教育年限越高，企業（部門）的員工素質水平越高，反之，員工平均教育年限越低，企業（部門）的員工素質水平越低。同時，平均教育年限間接反映了企業（部門）的人員工作能力的潛力。分析：

4工齡結構。

工齡分為3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。例圖：

5職稱結構。

職稱分為高級、中級、初級三類。可分析單一公司不同時期職稱結構或者對比不同公司的職稱結構。例圖：

四、20xx年1-5月。

1員工人員總量。

例圖：

分析：

可分析1-6月每月員工總量變化或近幾年人員總量變化。

2員工流動情況分析。

流入人數指調入和新進人數，流出人數指退休、內退、調出、辭職、辭退和合同到期不再續簽人數。

由于人力資源流動直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。

離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。

可結合檢查過程中了解到得情況，從招聘、培訓、績效、薪酬等各個方面進行分析。

六、質詢和建議。

通過對公司人力資源整體狀況的分析，對公司的人力資源管理提出建議和質詢。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇六

戶，總人口38720人。全鄉國土面積112平方公里，海拔2160米，年平均氣溫10.9℃，年降水量1100毫米。全鄉實有農村勞工力20397人，外出務工11360人，其中全家外出戶1276戶，__年全鄉務工收入4378萬元，農民人均收入1241元。

二、農村勞動力轉移培訓對我鄉社會經濟建設的作用。

通過人力資源轉移培訓，鄉黨委、政府利用我鄉人力資源開發契機，把全鄉潛在的勞動力資源優勢變成了現實的經濟優勢，使全鄉農民擺脫了自然條件的束縛，走上了奔富奔小康的道路，從而極大地促進了全鄉社會經濟建設快速發展。新農村建設、整村推進、扶貧開發等有所提高。使外出務工人員為我鄉經濟發展積蓄了資金、技術、思想、提高了土地的綜合利用率，活躍了農村資本市場，為新農村建設做出積極的貢獻。

三、勞動力轉移培訓對我鄉的金融作用

外出務工人員的工資通過郵寄、金融機構匯寄回鄉的據統計約有4000萬元，通過打工經濟的發展和部分資金流入我鄉，使銀行存款額大幅提升，對我鄉郵政和吸收銀行存款起著重大的作用。

四、務工人員對我鄉經濟的貢獻

1、打工經濟初步形成，規模日益擴大。通過多年堅持不懈的努力，外出務工以每人每年收入大約在1__元左右。僅外出務工一項，全鄉農民人均純收入就可多增加700余元。這樣看來，打工經濟已經成為加快我鄉發展的重要產業。

2、農民素質不斷提高，造就了一批適應我鄉發展的有用人才。“解放思想，外出打工，勤勞致富，回報家鄉”。廣大農民通過外出務工，從中學到了知識，增長了見識，把外面新鮮的事物帶回了家鄉，極大地促進了我鄉的發展。如__村的崔文聯在外打工多年當上了老板，就捐了10萬元給家鄉的新農村建設，給家鄉的經濟帶來了良好的發展。

3、一批農民在外出務工中發家致富，輻射帶動作用增強。經過多年的外出務工，我鄉一批頭腦靈活，敢闖敢試的農民已經率先發家致富，。多年來，正是因為有這樣的一些身邊人、身邊事教育了我鄉的廣大群眾，進而輻射帶動了更多的農民外出務工，形成了“一帶十、十帶百、百帶千”的局面。如今，我鄉外出務工的隊伍不斷壯大，“農忙種田，農閑打工”正在成為廣大農民的生動實踐。

五、農村留守群體方面

在全鄉四個村，對外出務工家庭進行調查走訪，全鄉農村留守群體大致有以下三類：一、單獨的留守老人，這種家庭大多是60歲以上的一個或二個老人；二、單獨年幼的留守兒童，這部分家庭，多是二人以上兄妹型，年齡結構平均在15歲以下；三、老幼留守群體型，一般表現為祖孫關系。這類型較前二者有明顯的家庭活潑氣氛。據統計，全鄉中，__村留守老人580人男性，223人女性357人，兒童860人；新樂村留守老人1050人，男性562人，女性488人，兒童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，兒童2020人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，兒童640人。根據實際困難，鄉黨委、政府本著為人民服務的宗旨，決定在救濟糧、低保等方面對其加以傾斜。

總之，外出務工已成為農民增收及農村經濟發展的新途徑，外出務工人員在輸出地積極工作，努力勞動，為輸出地的經濟發展做出應有的貢獻；通過外出務工大量轉移了我鄉剩余勞動力，使我鄉農業產業結構得到有效的調整，特別是一些新思想新觀念和農業技術引入并運用在種養殖業方面大大提高了經濟效率，促進了我鄉經濟的發展，為我鄉新農村建設、整村推進、扶貧開發等方面發揮了重要作用。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇七

一、企業內外環境分析。

(一)外部環境分析。

1、國外市場空間廣闊。隨著開發領域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發展空間。我們可以緊跟技術服務隊伍，不斷開拓國內外市場，推動物流服務專業化和國際化。

2、社會市場競爭優勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環境持續改善，重組后的整體協調發展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開拓國內外市場的堅強后盾，為向外發展提供了保障。

3、**市場大有可為。隨著重組整合，**區塊的加速開發和建設生產配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。

4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經營能力不斷增強，為促進管理創新，確保持續發展奠定了基礎。

(二)內部環境分析。

1、200*年的生產經營情況。

200*年是物資供應各項生產經營指標再創歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本*萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優化，人才激勵政策更加完善。

市場提升成效顯著。開發物資供應額不斷增加，物資穩步增長，社會及周邊市場持續上升。回收處理報廢物資噸，實現收入多萬元。立足**周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額億元。物資站和站工作量完成順利。*項目收回資金多萬元,簽訂各類服務合同累計*萬元。緊抓*企業、等外部隊伍動向。

努力開展物資銷售。實現收入*萬元，較去年增長%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執行順利。共執行進出口報關合同*個，報關合同總金額萬美元;辦理結算合同**個，實現收入*萬元。為國內外市場開發提供有力支持。

2、內外部環境對企業人力資源的要求。

隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現建設現代化的物流服務企業的的既定目標，應該牢牢把握核心業務，不斷擴大核心區域的物資供應份額，積極用好現有人才、引進急需人才、培養新型人才，加快管理、技術和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不同發展階段的生產組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發展與企業發展相結合。分步實施，穩妥推進，不斷優化企業的人力資源結構，增強企業的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發展。

3、現有人力資源的主要優勢。

(1)擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全,相對成熟的熟悉物資供應專業化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規模。

(2)各級領導和全職工對人力資源開發高度重視，并積極創造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。

(3)近年來，經過堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質逐年提高，專業構成不斷趨于合理。

(4)隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開發方面的專業人員;通過與大專院校和專業信息公司的合作與開發，使技術人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發技術方面的經驗。

二、員工隊伍現狀分析。

(一)員工總量分析。

自*年成立以來，經過**年的發展，物資供應發展成為*年物資供應額在億元以上，集機械化作業、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發運一條龍作業的大型物資供應*企業。

200*年用工總量為*人，職工人數**人，市場化用工*人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%;信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%;和跟隨服務隊伍x人，占用工總數的x%;國際經營及服務隊伍x人，占用工總數的x%;市場開發隊伍x人，占用工總數的x%;倉儲及生產服務隊伍x人，占用工總數的x%;后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。

(二)員工總體結構分析。

1、機關人員占全體員工比例。

機關人員占全體員工比例*%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關人員的職能管理與服務的幅度。

2、管理人員絕對值分析。

油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業發展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1.7%。按號文，*合計科級職數*人，現有科級干部*人，占用工總量的x%，建議增加*人，占用工總量的x%。

*級的管理隊伍總體呈增長趨勢。*級管理人員由200*年的*人增長到200*年的*人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增*人。

3、年齡結構。

企業員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。

4、學歷結構。

200*年到200*年，企業總體的學歷結構呈現的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200*年為*人，為員工總量的*%。到200*年初，企業員工總體學歷結構為：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，專科x人占*%，中專x人占*%，高中技校及職高x人占*%，初中及以下x人占*%。

中專高中技校及以下學歷的相對比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其絕對值減少了*%，大專及以上學歷的相對比例由200*年的x人占*%增長到200*年的x人占*%，其絕對值增長了*%，這主要是因為：(1)企業有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷;(2)這一時期企業逐年引進大專和本科畢業生。(3)部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。

(三)三支隊伍分析。

企業總體經營管理、專業技術和操作技能(服務)三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：*%、*%和*%。經營管理人員比例略低，專業技術人員不足，操作技能(服務)人員比例偏高。操作技能(服務)隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業務，需要大量的操作技能(服務)人員。因此，企業需要大量高素質的經營管理和專業技術人員，主要從事經營管理協調工作與技術管理工作。

1、經營管理和專業技術隊伍。

企業正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：*%、*%和*%。

年齡方面：*管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。*級管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。

職稱方面：*級管理人員具有較高的專業水平，*級管理人員業務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業知識相對較低。截止200*年*月，經營管理隊伍的職稱結構是：副高占*%，中級占*%，初級占*%，無職稱占*%。

2、操作技能(服務)隊伍。

操作技能(服務)隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅*人，即*技師和*技師，操作服務(服務)隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為*：*：*。

年齡方面：操作技能(服務)人員的平均年齡為*歲。其中技師的平均年齡為*歲，高級工為*歲，初級工為*歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。

學歷方面：操作技能(服務)人員的學歷水平相對較低。其中專科及以上占*%，初中及以下學歷占%。

1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。一部分是有內退職工**人，平均年齡**歲以上，高中及以下文化程度人員**人，占內退職工%，200*年達到退休年齡**人。另一部分是隨著*現代物流的不斷發展而與之不相適應的在崗老職工，在近*年內達到退休年齡**人，主要從事后勤服務和簡單操作業務，缺乏適應市場發展需要的專業知識和綜合業務素質，難以適應目前物資供應發展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業的現有規模不配套等因素。

2、專業隊伍結構不合理。從現代物流發展的趨勢看，現有職工隊伍的專業結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專業和急需人才，受職工個人素質的限制，目前在人力資源方面存在生產后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專業方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經營發展。尤其是懂得、等相關知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。

3、*員工存在流失性大和流動頻繁。現有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證**員工隊伍穩定。

第二部分分析與評價。

通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處于傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。

(1)人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發展的職業通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業的價值體現，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業要求員工與企業共同成長戰略觀不匹配。

(2)人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。

(3)招聘與選拔：招聘方式單一;內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，*公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。

(4)培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。

(5)考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發展方向。已經建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱;另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。

(6)員工職業生涯規劃。缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。

第三部分人力資源管理規劃方向和措施。

一、指導思想。人力資源開發要緊密圍繞整體發展規劃，以滿足企業發展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調整結構，力爭形成一支掌握現代科學知識、在同行業中處于水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足*市場競爭需要的物流專業隊伍;建立起一套適應現代企業制度，有利于人才的產生和成長，有利于隊伍整體素質持續提高的人力資源良性循環機制。

二、人力資源引進和培養的主要專業方向。

1、管理專業。主要是等有關專業。

2、外語專業。重點集中在等適應中亞各國的交流語言專業。

3、經營管理。主要集中在等有關專業。

三、調整規劃。

(一)員工隊伍總體調整思路。

按照“控制總量，盤活存量，優化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經濟手段為主的間接管理轉變，抓好員工隊伍總量的宏觀調控。

1、控制員工總量，確保隊伍精干。一是嚴格控制入口，除適量引進急需和緊缺專業的應屆畢業生以及部分高層次人才以外，嚴格控制新增員工;二是正確處理就業問題。盡量避免大包大攬的做法。

2、積極暢通出口，為企業減員增效創造條件。一是對符合退休和提前退休條件(員工自愿提前退休)的，及時辦理退休手續;二是及時清理。

勞動合同。

對合同到期表現較差的要及時終止合同探索通過勞動合同的規范運作為減員暢通出口;三是強化員工業績考核實行末位淘汰制度。

3、內部挖潛，優化配置，滿足人員需求。一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員;二是積極推動組織變革，優化組織結構。三是通過技術改造、優化設計和優化流程、優化操作規程、推行系統化操作等措施，優化生產操作人員配置。

4、不斷加大力度，引進我處發展所需的各類專業人才。

一要加強人員接替工作，不斷引進相關專業的新增大中專畢業生，確保人才后繼有人。二要引進各類過硬、業務上精通、過硬的現成人才，經常性地調整和補充人才斷層，解決企業發展中的人才短缺。

5、充分開發利用現有人力資源。采取內部培訓與送外培訓相結合，崗位培訓與脫產培訓相結合，理論培訓與實踐培訓相結合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。

在200*年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長%，內部培訓率要增長%;另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才;對有一定實際經驗和實際工作能力的業務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。

(二)員工隊伍結構調整思路。

細分人才素質標準，建立健全專業標準，務實打造三支隊伍。

1、經營管理人員隊伍建設。

(1)進一步完善選用機制，逐步優化各級結構。

要在公開選拔經營管理者、實行組織配置與市場配置相結合的選拔任用機制的基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領導干部隊伍素質。要建立領導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創新能力、個人動機、人格品質等特征進行量化，實現干部選拔工作的科學性和合理性。

(2)以加強團結為重點，抓好班子作風建設。

在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強凝聚力。實行集體領導，強化組織的核心作用，充分發揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監督;要加大對各單位領導班子日常考核力度。

(3)加強后備隊伍建設。

加強后備干部的培養鍛煉，將培養鍛煉計劃與職業發展規劃結合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態管理和跟蹤考核，及時將業績平平、不思進取的調整出去，將業績突出、德才兼備的吸納進來。

2、專業技術人員隊伍建設。

(1)加強學科帶頭人隊伍建設。

要按照擴大專業范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創新能力強、實踐能力優、業績突出的優秀專業人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續教育、深造學習為主的培養方式，加大培養力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。

(2)加強專業技術人才隊伍建設。

建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業技術人才現狀，分析專業技術人才的優勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環節，有針對性地做好人才培養、使用和引進，形成技術專家、學科帶頭人、專業技術骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業務深造、知識更新為重點的繼續教育工作。以提高專業技術人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內部培訓與外部培訓相結合、理論指導與實踐相結合、員工個人愿望與企業需要相結合等方式，使專業技術人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于課時。

3、操作服務人員隊伍建設。

(1)不斷改善操作員工隊伍的成長環境，加快內部師資隊伍建設。

加大操作員工培訓的經費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。

(2)組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。

定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。

(3)不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。

加快職業技能開發培訓建設，實現技能鑒定的標準化、現場化，爭取提高職業技能鑒定的質量和規模。要嚴把職業技能鑒定質量關，維護職業資格鑒定工作的嚴肅性。

對違反操作規程、職業技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。

(三)主要措施。

建立有利于不斷提高職工隊伍素質，有利于人才的引進、培養、產生、使用與退出的人力資源運行機制。

1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環境，吸引各類有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實現自身的應有價值，做一番事業。同時要妥善處理穩定與發展的矛盾，對現有老員工，按照轉變觀念，更新知識的思路，為他們創造良好的學習環境和條件，加強培訓、提高素質重新轉崗。對少數不思進取或經過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。

2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發揮作用的激勵機制。靠“事業留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進步、業務上的提高提供條件和幫助;在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環境;在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。

3、使用機制。要建立適應現代企業制度相適應的人員使用機制，重點開發和使用適應市場競爭和市場規則的人力資源，堅持德才兼備的原則，不拘一格地選人、用人。要注意培養和使用年輕，確保后繼有人;同時要結合*企業實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關系，調動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇八

摘要：人力資源是企業擁有的最寶貴財富。企業間競爭日趨白熱化，而提高企業的競爭力對企業生死存亡具有決定性的作用。企業中人力資源是內部管控的主要環節，當代企業對人力資源進行了深入的改革，是新時期企業務必解決的重大問題。本文綜合分析人力資源的管控模式及相關概念，經常遇到的一些問題，并對管理模式的選擇因素進行分析，希望能對當今企業做好現代人才管理有一定的作用。

關鍵詞：人力資源管理模式；選擇因素；競爭力。

在經濟發展占主導地位的今天，科學技術的研究得到人們的普遍認可。以人力資本作為科技發展的智能核心，以高新技術創造的巨大效益作為科技發展前進的動力，以人力資源管理系統作為科技發展的力量儲備，在經濟發展和科技革命到來的今天，人力資源成為企業在社會行業競爭壓力下得以生存的寶貴財富。人力資源管理同時作為社會現代化進步的全新學科，針對這一學科性問題引發了眾多企業管理層的深刻思考，為如何強化企業管理、推動企業進步提出戰略性決策打下良好的基礎。

中外學者針對人力資源管控模式概念，提出了不同觀點與看法。部分人認為該模式根本不存在，還有些人指出該模式具有客觀規律。縱觀眾多專家學者研究不難看出，該模式同人力資源的管控系統從本質上來說是不一樣的。人力資源相關管理模式指的是管理者在長時間實踐中產生的普遍公認的管理內容與方法，是比較科學合理的，未來可以繼續指引人們進行管理行為。同時縱觀以往研究資料，針對管理模式的類型，專家學者們也持有不同意見，站在不同層面把管理模式分門別類[1]。關于管理目的，基本上有四個種類，依次為綜合性、戰略性、職業與人事管理模式。從管理過程的視角看，基本可分為四類，即組合、最佳、職能與職業管理模式。而從管理內容方面分析，管理模式可分為戰略性、專業性、內部性與外部性管控模式。立足管理方法，可分成數字性、經驗性、開發性與系統性管控模式。總之，按照管理方法、目的、內容與過程等不一樣，針對人力資源的管理模式亦應當做出有針對性的調整，以滿足新時期企業管理的需要。

針對人力資源的管理其實不是一成不變的，不同的企業應用不同的管理模式，同一個企業在不同時期應用的管理模式也會不同。人力資源的管理模式就是針對不同時期、不同環境、企業發展特點等有針對性地設置的，所以要求企業對各種相關因素進行考量，然后再科學靈活地選擇適合自身的管理模式。因此，企業需要考量的選擇因素如下：

1.發展戰略。

所謂企業戰略，是指企業制定未來長遠規劃還有發展方向，該戰略因素的內容包羅萬象，如企業的發展定位、經營管理思想與發展模式等。切記人才資源管理一定要與企業發展平行，讓人資管理模式選擇變成企業戰略性發展的動力源，從而確保企業健康持續地發展下去，所以選擇人力管理模式，應該把企業的發展戰略作為前提，然后根據企業的發展情況做靈活調整[2]。如果管理模式同企業戰略未能平行融合發展，則會對企業提升管理效率十分不利，企業持續經營也會受到很大影響。因此，企業發展戰略會在很大程度上對人資管理模式的選擇形成影響，但有一點需要說明，那就是人力資源的管理模式對發展戰略貫徹落實同樣具有反作用力。

2.企業文化。

制度學派的相關理論指出，文化在企業對自身資源進行管理的過程中，同樣是一個重要的非正式指標。上文提到，不同時間、地域企業人資管理模式亦會表現出不同的特質。我國自古至今都十分推崇儒家學派的'思想，中庸、以人為本等思想在當今仍然適用，這些思想也自然而然地融入了企業管理。具體表現：一是把人類道德性視作人類存在價值的一個重要判斷；二是中庸注重與人為善；三是家長制領導理念與模式基于家長制思維；四是與西方文化對比來看，中國自古時起便講求天人合一、知人善任的道理。美國的市場經濟已經發展得比較完善，但美國在管理方面更側重法治而非人治，大力倡導個人主義，因而在其人資管理中市場化特性也表現得比較明顯，美國的人資管理無疑披上了一層技術、規范與法制的外衣。從某個層面來看，可將人視為文化發展的產物，因而企業文化也是人資管理模式的一種不可替代的選擇因素。

3.企業規模。

企業人數與注冊資金對企業規模具有直接的決定作用，而且企業規模同企業人數、注冊資金呈正比關系。企業規模小，內部構成會相對簡單，但相關制度規章也難免有疏漏之處；規模大的內部結構也會更完善，相關制度規章的疏漏之處也會更少。因為大規模企業的管理難度更大，只有設定更精細化的制度規章，企業才能更好地發展[3]。目前，企業只有發展到相應規模才能選擇相結合的人資管控模式，在這個前提下企業的人資管控模式才能發揮效用，全面促進管理水平的提高，因此企業的規模對企業選擇人資管理模式同樣會產生很大的影響。

三、結語。

綜上所述，在經濟一體化、信息一體化的今天，新型、科學、合理的管理模式會逐漸成為企業提升競爭力、促進持續發展的可能及提升所有員工素質的核心要素，但是不同企業應用不同的管理模式，其結果也可能會千差萬別。不同企業針對人力資源進行管理時，也會有不同的工作重心，因此針對相關的管理模式類別及選擇因素進行研究，對企業科學合理優化地配置自己的人力資本，從根本上杜絕管理模式不科學、死板選擇，對大幅提高人力資源的管理效率和實際價值非常有利。

參考文獻:。

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人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇九

通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處于傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。

（1）人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發展的職業通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業的價值體現，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業要求員工與企業共同成長戰略觀不匹配。

（2）人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。

（3）招聘與選拔：招聘方式單一；內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，x公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。

（4）培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。

（5）考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發展方向。已經建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。

（6）員工職業生涯規劃：缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十

20xx年以來，為認真貫徹落實人民政府印發《關于做好當前和今后一個時期促進就業工作實施意見》（撫府發〔20xx〕2號）文件精神，我區堅持以創業帶動就業、以創業促進發展的方針，堅持政府主導、部門配合、社會聯動的原則，積極落實就業創業優惠扶持政策，提供高效優質服務。一年來，城鎮新增就業5888人，其中就業困難人員就業397人；失業人員再就業1921人；農村勞動力轉移就業8690人，其中省內轉移5441人；企業職工崗位技能培訓618人，創業培訓531人，農村貧困勞動力培訓180人；具體情況如下：

（一）大力支持人力資源市場、企業穩定發展。

為落實人力資源和社會保障廳等八部門印發的《關于支持困難企業穩定就業崗位有關工作的通知》（贛人社發〔20xx〕18號），我局及時召集其他七個部門分管領導召開了工作協調會，就如何開展工作進行了研究討論，統一了思想認識，形成了工作意見，印發了《臨川區關于支持困難企業就業崗位有關工作的通知》，明確了工作職責、工作程序、工作要求和工作時限。同時，加大了政策宣傳力度，通過八個部門工作途徑和失業保險工作群兩個渠道，采取了失業保險政策進企業的方法，將政策進行了廣泛宣傳，為下一步政策落實奠定了基礎。

（二）提升勞動者職業技能培訓，增強就業機會。

為進一步完善就業培訓的工作機制，提高技能培訓工作的針對性和有效性，根據《就業扶貧補助資金職業培訓補貼管理辦法》（贛人社發〔20xx〕3號）文件要求，積極落實年度培訓工作任務，培訓工作規范有序。

1.積極開展園區企業職工培訓。在企業職工崗位員工培訓過程中，嚴格按照企業為主的原則，經辦機構加強監管，認真審核撥付補貼資金，截止目前，園區企業職工培訓今年，開展企業崗位技能培訓21期，培訓結業人數618人。

2.積極開展創業和技能培訓。為加強高校畢業生和創業意愿人員的創業培訓，我局充分加強與轄區內高校和有資質民辦培訓機構合作，積極開展創業培訓和職業技能培訓。區就業培訓機構組織開展創業培訓53期，培訓結業531人（含電子商務培訓）；技能培訓16期，培訓結業739人。

3.深入基層開展培訓。為解決農村貧困勞動力的培訓需求，組織基層公共就業平臺工作人員開展了就業技能培訓意愿調查，為了提高培訓的針對性，采取了送培訓下鄉的辦法，組織有資質的民辦培訓機構，深入農村一線組織開展培訓。對部分有培訓愿望但人數少，培訓人員集中參加培訓的不方便的鄉鎮，采取推薦培訓的辦法，推薦貧困人員就近參與培訓，使每位有培訓愿望的人員都能參加技能培訓，做應培盡培。貧困勞動力培訓4期，培訓貧困勞動力180人，培訓工作還在組織實施當中。

（三）加強下崗失業人員等困難群體幫扶。

推進精準就業扶貧政策。一是開發崗位，專崗扶貧。為解決部分勞動能力較差又不愿離家外出務工的貧困勞動力實現在家門口就業的愿望，積極開展就業扶貧專崗的開發和管理工作。僅人社部門就規劃開發就業扶貧專崗1024個，全區落實就業扶貧專崗1088個，有效解決了部分貧困勞動力就地就業問題。二是強化組織，轉移就業。組織開展了就業援助月、春風行動、民營企業招聘周等專項活動，促進農村貧困勞動力轉移就業，對已成功匹配的貧困勞動力信息進行分類整理，適時組織勞動者與用人單位進行實地對接；加強了地域間勞務協作，在開展省際勞動協作的同時，開展縣區間的勞務協作，提高勞務輸出脫貧的組織化程度。

（四）嚴格壓實各方責任。

根據省市印發的關于做好當前和今后一個時期促進就業工作的若干政策措施和實施意見，區委區政府高度重視，及時對相關工作進行了研究部署，轉發了《人民政府印發關于做好當前和今后一個時期促進就業工作實施意見的通知》，明確各牽頭單位和責任單位的責任，制定了政府負責人牽頭、相關部門共同參與的工作機制，因地制宜，多措并舉，統籌做好促進就業工作。加大了資金支持力度，保障促進就業政策落實。同時，相關部門立足職能職責，結合工作實際，認真研究出臺了促進就業創業的政策措施，開展了形式多樣的促進就業專項活動，齊心協力做好促進就業工作。

雖然我區人力資源市場、企業在推動穩定就業和擴大就業工作方面做了大量工作，取得了一定工作成效，但與上級的要求和期望還有較大的差距，在推進就業創業工作的過程中還存在一些困難和問題。主要表現在：一是促進就業工作在當前面臨的形勢非常嚴峻，工作難度不斷增大；二是創業孵化基地的建設相對滯后；三是促進青年見習補貼工作存在執行難點和堵點問題等。

（一）強化宣傳，形成輿論氛圍。繼續開展就業援助幫扶專項活動，積極與區內外企業商家溝通洽談，捕捉就業信息，為農民工外出就業開辟可靠渠道；大力宣傳創業典型，弘揚外出務工人員吃苦耐勞、堅韌頑強、拼搏奮進、艱苦創業的精神品質，充分發揮典型的示范引導作用，帶動更多的人走上務工創業之路；進一步加強鄉鎮勞務工作站的基礎建設，建立固定的辦公場所和健全的工作制度，配齊配強專職勞務工作人員，進一步發揮好鄉鎮基層勞動保障服務平臺的作用。

（二）促進高校畢業生就業創業。積極推進高校畢業生就業創業促進計劃，舉辦高校畢業生就業服務月、高校畢業生就業服務周和民營企業招聘周等專場招聘活動；開展離校未就業高校畢業生實名制管理等有針對性的就業服務，加大對有創業意愿高校畢業生的創業培訓力度，增強創業能力；大力推進青年見習計劃，為失業青年提供就業平臺和就業機會，積極落實政策補貼，促進就業工作深入發展。

（三）加強引導服務，促進經濟發展。進一步加強對農民工的信息引導和就業服務，加強與勞務輸入地區的聯系和銜接，充分發揮公共就業服務機構、區外勞務辦事機構和勞務經紀人的聯動作用，鞏固和加強沿海地區大型企業的勞務合作，促進農民工盡早實現就業；抓住國家擴大內需機遇，加大基礎設施建設力度，加強區域勞務合作，為農民工外出務工開辟新的渠道；加大收集和用工信息量，暢通求職渠道，充分發揮各類職介機構的中介組織作用；加強與區內規模以上企業、工業園區對接，舉辦用工企業專場招聘會，切實有效解決當前企業用工招聘和勞動者求職“兩難”問題，促進我區經濟社會更好發展。

（四）建立本地用人機制，支持農民就近輸轉。進一步摸清各鄉鎮勞動力資源狀況和區域內企業（項目）的用工情況，建立勞動力動態數據庫，做到心中有數，有的放矢；出臺本地企業用人政策，提高補貼額度，轉變轉移培訓觀念；突出解決本區用工需求與供給不足的矛盾，以向莆鐵路等國家、省、市一批重點項目用工需求為契機，加強地企聯合，實現無縫對接；大力培養農村實用人才，結合農村生產實際，大力培養收割、沼氣、農產品、畜產品、水產品、生資營銷員、專業合作社、農業經紀人、社會化服務等方面實用人才，面向本地龍頭企業定向培訓實用技術人才，全方位提高農村勞動力素質和就業技能。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十一

企業，注冊資金只有75萬元，員工幾十人，而實現利潤400萬元，實現利潤6000萬元，和都超過2億元。短短幾年，mt公司可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。

mt公司現有員工672人，其中60%以上為一線工人，行政、文秘和銷售人員115人，各類技術管理人員154人，其中有中高級以上技術職稱的人員已達75人，技術力量相對比較強。

從技術管理人員的年齡結構來看老、中、青配備不夠合理，容易。

出

現

人

才

斷

層

問

題

在技術管理人員中，具有本科以上學歷的有56人，具有大專學歷的有84人，大專以下學歷的'有14人，學歷結構比較合理。

(一)管理人員。

從現狀來看mt公司未導入完整的企業文化體系，從資料看該公司的物質文化基本形成。由于尚未全面和進行正式的企業文化建設活動，企業文化的核心功能基本尚未發揮。一個優秀的企業，企業文化是其不可或缺的一部分。企業文化是企業高層管理者領導下的全員文化，mt公司應該把企業文化建設作為未來企業人力資源建設的重要內容。

四、企業的組織結構。

mt公司除向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十二

摘要：企業人力資源診斷分析是對企業健康持續發展有著至關重要的作用，首先明確分析思路和目標，通過對不同口徑人力資源現狀分析，對勞動組織、用工管理、績效考核、教育培訓、信息化運用、中長期規劃等大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。

企業健康持續發展的核心保障是人力資源資本，根據企業人力資源組織機構現狀、員工技能等級結構水平、年齡文化結構層次等，開展切合企業當下經營實際需要和未來發展規劃的有價值的人力資源診斷分析，對解決企業目前存在人力資源問題和長遠規劃瓶頸有著至關重要的作用。

通過對企業開展立體式企業人力資源診斷分析，不僅能發現目前存在問題的根本原因，找到更為有效的解決方法，更能通過大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。

人力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調整優化結構、健全標準機制、提升工作效能”為導向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調研攻堅、總結提升四個階段進行，依據國家企業行業有關政策規定和制度標準，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業人力資源管理中存在的現實問題和薄弱環節，研究對策，破解難題，改革創新，加快構建規劃科學、標準先進、配置高效、管控有力的企業人力資源管理體系。

人力資源診斷分析的工作目標是，要通過開展診斷分析，實現摸清企業人力資源家底、梳理人力資源目前問題，找出管理中的“盲點”、難點和風險點，明確下一步工作的出發點和著力點;總結每次診斷分析工作經驗，形成長效機制，每年定期或按專題組織開展企業人力資源診斷分析工作;推進企業體制機制改革創新，建立完善企業組織體系、制度體系和計劃指標體系，深化人力資源管理水平。

明確勞動用工策略和人力資源統計新口徑，降本增效;提高企業負責人對人力資源管理工作的重視程度，解放思想，轉變觀念，加大人才培養開發力度，促進人力資源管理隊伍自身素質提高，建設結構優化、競爭力強的人才隊伍。

1.成立領導小組，明確工作職責。

成立的人力資源診斷分析領導小組，負責貫徹落實企業上級主管單位工作要求，負責人力資源診斷分析工作的總體協調與指導，研究實施中的重大事項和問題，審核人力資源診斷分析研究報告，負責人力資源診斷分析工作的推進，組織制定實施方案和有關措施，對公司人力資源診斷分析工作的實施情況進行總結，針對關鍵問題，研究提出整改措施和工作計劃，編制完成人力資源診斷分析報告。

這就要求更要做好企業人力資源需求預測和用工計劃編制的工作情況摸底調研;做好“十二五”人力資源規劃的編制和實施;規劃目標值要做到及時滾動修訂;分析企業組織機構設置和人員編制;配備人員的來源、素質條件;專業技能與人資崗位的匹配等情況。

特別要做好企業人力資源用工總量現狀分析，分別按用工形式、年齡結構、文化程度、技能等級、技術水平、收入水平等多口徑多維度進行數據分析，計算當前人工成本和勞動生產率，預測未來人力資源相應數據指標。

(2)分析優化企業勞動組織。

首先應從優化組織機構編制管理入手，根據企業上級主管部門組織結構要求，進一步規范企業內部組織機構的設立和調整程序;檢查企業員工編制、級別、職數是否符合規定標準等情況;再核檢員工崗位管理情況，包括崗位管理制度建設;崗位設立程序;工作標準體系建設;信息系統中崗位信息規范;崗位職責是否明確;上崗人員是否符合崗位任職條件等情況;再檢測企業員工定員管理。

包括定員管理制度建設和落實;建立勞動定員設備臺賬;按新定員標準是否存在超員、結構性缺員，制定消納超員措施、解決結構性缺員等情況。

(3)分析勞動用工管理現狀。

一是對近2-3年的新員工綜合能力進行全面分析，分析分配培訓、使用、流失、培養情況;是否做到人崗匹配;檢查一線崗位工作年限落實情況。

梳理勞動用工合同管理情況，包括勞動合同管理制度的建立，合同訂立、變更、解除、終止是否規范，簽訂合同用工與其他用工之間的結構關系等情況。

二是對勞務派遣用工管理進行分析診斷，梳理檢查是否存在計劃外使用勞務派遣用工，派遣崗位分布情況，適用崗位分析，派遣機構依法合規情況等;規范用工做法、是否建立統一的勞務派遣機構準入條件、下一步規范勞務派遣用工的措施等現狀。

三是對其它用工形式的用工情況也要進行全盤摸底分析。

特別是有主業支援集體的大中型企業，要對集體企業進行適時整合重組，強化日常用工管理。

(4)分析修訂績效管理考核辦法指標。

績效管理辦法有效性和考核指標的適用性，對提升企業各級管理人員和員工的效能有著至關重要的作用。

一是對根據企業發展實際和上級主管單位有關績效管理的部署要求，分析修訂企業績效管理辦法，修訂企業負責人業績考核指標。

檢測企業績效管理組織體系建立和運轉效能，加強企業負責人業績考核制度建設，完善關鍵業績指標體系完善、業績考核責任書簽訂、業績考核看板監控、考核結果分級和各級別比例。

二是企業全員績效考核指標。

在分析修訂企業全員績效管理實施辦法的基礎上，進一步落實宣貫新內容新辦法，應著重根據崗位變化和人員業務流轉變化，修訂崗位績效合約考核具體指標，簽訂全員績效合約，加強管理機關“目標任務制”考核、一線班組“工作積分制”考核、建立各級績效看板監控、考核結果分級和各級別比例、員工年度績效等級積分制度執行，以及考核結果應用等情況。

三是分析以往考勤管理數據及應用情況。

修訂企業考勤管理辦法，開展考勤管理專項檢查落實工作，嚴格日常考勤執行、強化考勤結果應用、建立考勤工作定期檢查督導制度，以及對在冊不在崗、不在崗領薪等人員的排查排除情況。

(5)分析診斷員工教育培訓。

首先應從評估員工教育培訓工作效果入手，評估工作也要分別從員工受訓第一反應評估和員工所在崗位負責人對受訓員工崗位能力表現實踐評估兩個角度分別開展，才能全面反映培訓效果，分析找出效果偏差原因，制定改進措施，修訂相應制約培訓效果的制度條款，完善培訓管理制度和各項考核機制，整合優化培訓資源，改善培訓設施建設，進一步嚴格培訓班和學員的`管理，優化提升內部培訓師隊伍結構和能力水平，充足培訓經費的來源等情況。

加快企業人才隊伍培訓、培養和使用。

(6)分析人力資源信息化運用效率。

目前，許多大中型企業人力資源工作均上線為集約化、自動化和信息化，在線監測功能日益強大，為推進企業人力資源管理起到了強大的助推作用，其中自動化系統運行維護應用檢測工作則顯得特別重要和繁重。

分析人力資源信息化運用效率則要全面分析檢測企業員工是否全部納入信息系統管控，數據信息維護現狀是否及時、準確、完整，統計分析人力資源信息統計結果應用效果等情況。

根據未來企業人力資源全面數值指標，提前完善人力資源信息化系統，做好人力資源全面保障工作，提升人力資源工作效能。

參考文獻。

[1]劉俊振.企業跨邊界人力資源管理系統性整合與思考[j].中國人力資源開發，(19)。

[2]李書玲.中國企業當前常見的核心管理命題[j].中國人力資源開發，2013(12)。

[3]周雪.中國企業集團構建人力資源管控模式的有效路徑研究[j].中國人力資源開發，(4)。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十三

第一是讀懂案例。閱讀案例的方法，一般是先粗讀一遍，了解案例大意，然后再精讀。最好是在初次瀏覽過案例，開始再次精讀前，先向自己提幾個基本問題：本案例的關鍵問題即主要矛盾是什么?為什么老師在此時布置這個案例?它在整個課程中處于怎樣的地位?它跟課程中已講的哪些內容有關?它的教學目的是什么?要通過反復思索搞清楚這些問題。一旦想通了此案例的基本目的與關鍵問題，你的分析自然綱舉目張，擊中要害。

第二是確定案例分析類型。一個好的案例通常是在社會生活實踐中產生的典型而完整的事件，信息量比較大、頭緒比較多，有背景介紹，有人物描寫，有事件描述，有前因后果以及各種各樣的內外部聯系與特定背景等信息。這樣就增加了分析的難度。在案例分析過程中，能做到面面俱到，當然是好的。但是不能期望在任何情況下都能將案例分析得既全面又深入。究竟選擇何種類型的分析，取決于大家的實際情況和具體考慮。案例分析報告在體例上通常有綜合型、專題型兩種。綜合型分析，要求對案例中所有的關鍵問題都進行深入分析，列舉有力的定性與定量論據，提出重要的解決方案與建議。專題型分析，則只是著重分析某一個或數個專門的問題，異軍突起，攻其一點，重點突破。所選的當然應是自己最內行、最富經驗、掌握情況最多、最有把握、可以充分揚長避短的問題，這樣就可以比其他同學分析得更為深刻、細致、詳盡和透徹，能提出獨到的見解。因此，進行案例分析前，可選擇這兩種類型中的一種。

2案例分析報告撰寫的要求。

第一，案例分析報告力求簡明扼要。案例分析報告是學生學習成果的總結，這決定了它實際上是一份總結性文字，是一篇小論文。案例分析報告不宜過于冗長，一般在字左右，最多不超過3000字。因此，行文要做到開門見山，一針見血。要在有限的篇幅內把代表自己分析精髓的那些關鍵信息寫出來。書寫案例分析報告不同于搞文學創作，不需要過多的修飾和華麗辭藻的堆砌。

第二，案例分析報告應條理清晰，段落分明。把主要見解及分析論據寫得一目了然。在準備好案例分析素材之后，不要忙于動筆，先花些時間思考一下，怎樣才能清晰地把你的意見表達出來。可在報告的開頭用幾句話概括出你所做分析的主要成果。報告其余部分注意分段。每一段的開頭可以列出一條關鍵信息。最好每一段落只涉及一條重要信息。案例分析報告行文要簡潔明快，段落不要太長。

第四，案例分析報告的文本格式參照mba學位論文的格式要求。若在案例分析報告中使用了參考文獻或資料，亦需要在報告結尾處標注。

3案例分析報告文本結構參考模板。

案例分析報告封面按mba作業封面格式印制。內頁結構可參照以下要求。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十四

中國的酒店業，在近20年歷史的旅游業市場的深度開發下，發展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內陸不斷發展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發展的旅游市場相比，旅游業尤其是酒店業人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業的競爭，愿從事此行業的人員逐日減少，使同行業之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。

目前酒店業普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質低、流動性大。與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德、職業修養和熱情度，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”

文化程度比例。

研究生0.00%。

大學本科10.57%。

大學專科32.58%。

中專15.42%。

職業高中13.34%。

普通高中14.90%。

初中文化12.82%。

小學文化0.35%。

合計100.00%。

人員流動是一個酒店業在成長和發展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。

一個人員幾乎不流動的企業容易產生很多痼疾，比如員工非常容易產生懶惰心理，企業會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業帶來新的思想，讓企業煥發新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業來說利大于弊。

但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養出來以后企業卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業只是成為其他企業的人員培訓基地，這是企業最不愿意看到的。

所以合理控制人員流動對于酒店行業來說至關重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。

以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統計分析的。該星級酒店已經成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作為樣本，對青島市酒店行業離職情況統計具有代表性意義。

（一）離職的月份周期規律調查分析。

表格一。

某星級酒店07/08全年離職率對比統計。

08年07年08年07年08年07年08年07年。

1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%。

2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%。

3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%。

4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%。

5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%。

6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%。

7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%。

8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%。

9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%。

10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%。

11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%。

12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%。

平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%。

通過常年從事人力資源工作的經驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統計發現，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。

1.四月份離職高峰原因分析：由于春節過后，年度雙薪及員工福利已發放，此時就業機會較多，員工躍躍欲試。

2.六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應周期，這也是為什么勞動合同大多數一年一簽。大多數大中專院校的畢業生選擇6月份就業的比較多，就業剛一年的員工對企業的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經駕輕就熟，容易對現有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現離職高峰。

3.十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業機會相對比集中，促使對現有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。

了解企業員工離職的周期規律對企業提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫助。

（二）離職員工服務年限規律調查分析。

表格二。

某星級酒店07年離職員工服務年限調查統計。

服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計。

少于3個月42455613161067886。

等于或大于3個月少于1年102211116115810964113。

等于或大于1年少于3年34566123010927296。

等于或大于3年少于5年01221024121117。

等于或大于5年33243021524433。

大于10年0000000000000。

合計203224282129523935212519345。

表格三。

某星級酒店08年離職員工服務年限調查統計。

服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計。

少于3個月50262673135646。

等于或大于3個月少于1年4101412810144405914144。

等于或大于1年少于3年226668320395070。

等于或大于3年少于5年13232223162128。

等于或大于5年10031010243318。

大于10年0001101002005。

合計131524312026283047292424311。

通過以上統計數據，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩定性，所以離職的可能性相對較小。

與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業的忠誠度不夠高，對現有工作容易產生職業倦怠。

（三）客房、餐飲、前廳等面客服務崗位的離職比率高。

表格四。

某星級酒店2008年各部離職數據統計。

部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計平均。

餐飲部44366872212410545。

前廳部003272204672262。

管家部447629545678524。

行政辦00300102001161。

人資部00100001111040。

保衛部220512014132182。

財務部00100000020030。

營銷部01001000000020。

電腦部00000000000016514。

表格五。

某星級酒店20xx年各部離職率統計。

部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均。

通過以上數據統計，可以證明酒店行業不同部門的離職規律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現這種規律其實并不難理解，大多數人在擇業方面明顯存在求穩定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。

通過長期對酒店行業員工離職原因進行背景調查統計，該行業員工離職原因主要表現在以下方面：

(一)薪資水平太低，滿足不了基本生活需要。

雖然物價在快速上漲，但是酒店行業的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。

（二）認為自己對企業的投入明顯少于企業對自己的回報。

酒店作為一個服務性行業，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業的員工來說是家常便飯，如果企業缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規定足額發放加班費，會大大降低員工的滿意度。

（三）家庭的外在原因促使他們離職。

酒店作為一個服務性行業，匯集了不同年齡段、不同區域的人群，不同的年齡段、不同區域的人群需要面對不同的生活問題。

年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。

另外，酒店行業女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務性行業的工作性質和工作時間往往不能讓職業女性兩者兼顧，當兩者產生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。

作為一個勞動比較密集的行業，酒店務工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。

（四）對目前的工作失去興趣，得不到晉升，認為繼續留在企業沒有發展的空間。

在離職員工規律統計調查中發現，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經相對比較嫻熟，如果企業缺少良好的培訓機制，不能為他們提供一個再學習、發展的空間，會促使他們對目前的工作產生職業倦怠，尤其是當他們發現沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。

（五）不能認同企業的管理方式、變革。

新員工一般會經歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環境的適應階段，不能適應、認同新企業的文化及管理方式時，非常容易跳槽。

當一些老員工已經適應了企業原有的管理模式，當企業人員調整、管理方式發生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。

（六）新勞動合同法的頒布實施降低了合同期內員工離職的違約成本。

2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權益，將原來合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風險和成本，從而使合同期內離職更加容易。

（七）80、90后的一代，擇業范圍更加廣闊。

面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。

（八）實習生、畢業生境外的勞務輸出與實踐。

現今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習生，使得90年代學校找門路尋求酒店安排實習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學生們紛紛到境外實習、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！

只有了解員工離職的規律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。

人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發展至關重要。

那么，什么才是留住員工的法寶呢？

（一）做好離職面談。

離職面談是指在員工準備離職或已經離職后，企業與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關信息，以便企業改進工作和維系與離職員工的良好關系。成功的離職面談不僅可以幫助企業獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業帶來顯性和隱性的雙重收獲。

1.維系雙方關系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業對員工的尊重與關懷，展示企業的大家風范。

2.預防不利行為：由于離職者的心態多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利于公司的行為發生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態。

3.獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。

4.提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業的人才吸引大有益處。

5.放眼未來合作：與離職員工保持良好的關系，在適當的時機，技能優秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發揮作用。

離職面談作為離職管理的關鍵環節，原則上應以人資總監、人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。

這樣做主要有以下三個方面的原因：

第三，管理人員親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業文化的有效宣傳。

（二）從員工入職的那一刻起，為他們做好職業生涯規劃。

從員工入職，酒店就應該為每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來的發展方向和目標。

在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其基本素質、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學習崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養出優秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經歷，以此開闊其眼界、提升服務意識，提高其語言水平，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。企業既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業服務人員整體素質的提升。

（三）系統、專業的酒店知識、技能培訓是留住優秀人才的砝碼。

員工技能、職業素質得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

跨部門交叉培訓，是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本。

除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。

（四）良好的企業文化為員工提供一個茁壯成長的環境。

良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念；三是戰略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。

員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。

（五）讓優秀的員工清楚地知道自己的工作預期。

改變期望會讓人們緊張不安、產生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。

（六）員工受到的監管質量對人才留用很關鍵。

人們離職更多的是為了離開經理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開始，監管人在人才留用中扮演著重要角色。監管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現的事情都可以增加業績。

（七）員工在組織中有自由表述自己想法的能力。

你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。

（八）為優秀的員工創建一個才華得以施展的平臺。

一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經驗慢慢的鍛煉他們。

（九）對公平和公正待遇的感知在人才留用中同樣重要。

比如，一位職員，畢業僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務必考慮這給其他員工帶來的影響。

（十）員工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職。

抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重。

這對人才留用的成功非常關鍵。經常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。

把這幾個方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。

（一）離職管理重在事前預防。

面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同了。現在員工更多的忠誠于職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對于職業的忠誠度就越遠高于他們對于企業的忠誠度，越需要給他們一個利于職業生涯發展的企業環境。所以，企業對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。

企業要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

（二）從組織找原因，為離職定對策。

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。

（三）現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患。

企業在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者的風格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。

國際假日集團的創始人凱蒙威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業的投資者們所帶來的意想不到的收獲！

【參考文獻】：

1.《人力資源》，總第264期，2007年11月下半月；

2.《人力資源開發與管理》，2005年3月；

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十五

關于企業人力資源管理方面的研究在最近幾年來受到眾多國內外學者的廣泛參與。分別針對人事管理的起源以及人力資源相關概念及內涵，及其起源，還有人力資源管理在企業發展過程中起到的關鍵性作用進行深入分析。

1.缺乏管理規劃。

由于中小企業具有資金少以及發展規模小等特點，管理人員在通常把企業的資金投資重點放在提升經濟效益方面，對于人力資源管理方面的制度的設定并沒有做出十分有效的規劃，并且企業管理人員對企業人力資源管理方面的規劃也是缺少認識的。再者，中小企業由于缺乏人力資源方面的專業管理人才還有比較科學的管理手段。從整體上分析，我國中小企業對于人力資源規劃方面的能力還有很大的提升空間。

2.人才流動頻繁。

從目前情況來看，中小企業人才流動比較頻繁，這也是制約中小企業發展的一個非常重要的因素。主要原因不僅僅在于人才個人價值觀不斷變化，更為核心的原因在于中小企業很難為員工發展提供更高的福利以及更高的薪酬，還有更好的職業發展規劃，最終導致企業人才流失情況非常嚴重。

對于中小企業而言，大部分的企業管理人員都不太重視對人力資源管理加大投入，而把關注重心放在了發展業務方面，對于人力資源管理這類項目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及員工培訓等方面都和大型企業相比存在較大差距的。這些問題都直接導致我國中小企業很難吸引到更多具有高技術以及高水平的精英人才，對于企業發展造成了較大的制約障礙。

1.企業管理人員未意識到加強人力資源管理的重要性。

對于我國大型國有企業而言，大部分的企業領導人員還存在比較嚴重的官本思想，并且對于當前市場發展以及競爭方面也存在較不合理、科學的認識，最終導致企業在人力資源方面的開發以及管理都受到了制約。而且，大部分的國有企業都是只注重精英人才招聘還有企業經營業績的實現，針對企業人力資源方面的管理以及培訓工作是非常少的。

2.企業內部激勵機制不健全。

制定科學合理的員工激勵機制對于激發員工提升工作效率，促進員工以及企業實現共同發展都有著十分重要的作用。但是從目前企業發展情況來看，大部分的國有企業都還沒有創建比較完善的企業內部激勵機制，大部分的員工也認為只需要每個月領取定額薪酬就可以，根本沒有考慮到激勵機制方面的內容，這些都直接導致企業員工在工作過程中出現比較嚴重的倦怠心理，“做一天和尚撞一天鐘”的現象非常普遍，嚴重影響到企業發展。

現在的社會已經進入到了信息爆炸時代，從員工角度進行分析，員工參加工作的目的并不僅僅是為了解決吃飯問題，更重要的是為了能夠尋找到一個學習的機會，因此，更加重視自身工作完成質量，并且也十分注重能否在工作過程中學習到新技術以及新知識。所以，針對這些方面，企業在未來的發展過程中，將會對人力資源管理給予跟多投入。

（二）人力資源管理外包現象越來越普遍。

實現人力資源管理外包能夠有效降低企業的人力資源管理成本，并且有效提升人力資源管理效率，把企業的人力資源管理工作內容和工作事項全部委托給專業的人力資源管理公司搭理，不僅僅能夠有效節約管理成本，并且也能夠為提升企業各項工作效率創造調價。

（三）專業人力資源管理人員流動性加快。

隨著市場經濟的快速發展，人才方面的流動現象也越來越普遍，一個員工終身在一個企業工作的情況不太可能發生，因此，在未來的發展階段中，企業人力資源管理人員也有著較大的流動性。

（四）人力資源管理更具專業性。

和其他資源管理進行對比，相對來說人力資源管理以及培養都是一個漫長的過程，并且也需要投入更多的人力和物力以及財力，才能夠獲得較好的效果。所以，對于人力資源管理工作而言，大部分的企業都需要儲備很長的時間，這是一個需要經過漫長的準備以及開發，還有謀劃的過程。當前，我國很多企業已經認識到加強人力資源管理的重要性，所以，會針對人力資源以及戰略規劃做出有效結合，企業未來的人力資源管理也更加專業。

人力資源管理在當前我國企業當中的發展地位還有待更快速地提升，在戰略性方面也還需要進一步加強，只有這樣才能夠真正保證發揮出企業人力資源管理的高效作用，讓人力資源管理發揮出更多更大的有利于企業發展的作用，并且為企業的長期穩定可持續發展提出相關性建議。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十六

綜述中首先分析了a公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業等方面分析人員結構并與其發展戰略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現有人力資源管理職能的執行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。

二、主要內容。

新的公司是由一個科技型企業與一家生產廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業管理方式，多數員工希望通過合并后的一系列變革改進現狀，但有一部分工廠員工認同這個方式，變革中因此存在阻力。總體上a公司的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統國有企業的管理模式上，已經不能滿足a公司發展的需要。

人員現狀分析發現，a公司人員結構不合理：開發人員和銷售人員比例過小，兩者一起只占公司員工總數的12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數（76%）技術出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低；技術隊伍年齡結構合理，但教育層次、職稱水平偏低，沒有研究生以上學歷的技術人員，半數。

當前隱藏內容免費查看以上的技術人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數太少，主要是技術出身，沒有人經過營銷專業教育，工人隊伍年齡結構合理，但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。

規范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十七

(此部分簡要描述案例背景)。

2案例涉及的主要問題。

(此部分提煉案例中涉及的主要管理問題、矛盾及沖突)。

3案例涉及的主要管理理論和方法。

(此部分針對案例中的問題，在理論分析的基礎上提出解決問題的一個或多個方案。解決方案必須要有合理的依據和充分的論點)。

5案例分析總結。

人力資源診斷分析報告（熱門18篇）篇十八

思路。

報告依據對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執行過程，歸納和總結了考核方面存在的問題。

主要結論。

合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術人員無考核（技術人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，而對廠長的考核是通過經營指標的完成情況來確定。

工時考核：工時的確定沒有統一標準。

科室人員：無評價，無法監督，多數工人認為科室人員服務意識不強。

技術人員：對技術人員的評價依賴于技術負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才受不到重視。

中層干部：民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使老好人受益。

高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期發展的指標考核。

一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發展，也不利于公司的發展。考核結果的體現沒有明確制度，也未體現出與業績相關的激勵效果，獎金與個人考核結果缺乏聯系。

合并前的公司情況是所有人員都由總經理考核，總經理由董事會考核。總經理并不非常清楚的了解每位員工的實際業績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權，導致了越級指揮和越級匯報現象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態度能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過年度獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵的效果減弱。