范文范本是一種具有示范作用的文本，它可以為我們提供寫作的方向和技巧，幫助我們更好地完成相應的寫作任務。范文范本可以是各種題材的作文、文章、演講稿等，在學習和工作生活中都有廣泛的應用。范文范本的寫作風格多樣，可以是優秀的、經典的，也可以是新穎的、有創意的。通過閱讀范文范本，我們可以豐富自己的寫作素材，提高寫作水平，更好地表達自己的觀點和思考。接下來，我們將分享一些范文范本，希望能夠幫助大家寫出更加出色的作品。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇一

高校教師公寓有其自身特殊性存在，無法簡單的照搬社會上居民小區的物業服務方式，其獨有的特點迫使甲乙雙方在管理和服務上做出更多的探索研究和相互的磨合。尤其是入住、退房的接待和對房屋室內設施設備的維護，其功能處于傳統物業管理和酒店管理之間，作為產權人的甲方和作為管理人乙方就租戶有效使用和愛護固定資產的問題上進行的博弈;有的教師公寓位于其它物業小區內，又必須和其他物業公司進行合作管理等等。因此，作為甲方的行政管理方必須要求乙方在教師公寓物業管理上建立符合其特點的物業服務規范，使其制度化、體系化，一方面嚴格要求乙方不斷提高物業服務水平，建立規范的服務體系，一方面也需要與乙方不斷的磨合，共同尋求這一特色的物業服務所能達到的雙方都能滿意的一種機制。

針對以上問題，高校教師公寓物業績效管理體系的建立大致可以按以下四個步驟進行:。

(一)根據物業內容確立從員工管理與接待服務、維護與管理、保潔管理、安全防范、消防管理、維修管理、倉庫管理、檔案資料管理等八個維度來設定平衡計分卡的目標與指標。

(二)根據學校對教師公寓物業服務的總體目標分析，確定了規章制度、日常接待與管理、安全管理、衛生管理和維修管理這五個戰略重點。從這五個重點出發，設定詳細的關鍵績效指標和工作目標。

(三)根據kpi指標體系分解為定期考核、不定期抽查、突發事故和投訴以及住戶滿意度調查四種考核模式按照一定分值比例進行考評，考評結果每年進行匯總計分。甲方可以按照上述四項考核指標，每學年對乙方進行考評，得出年度考核總得分，根據取得的考核得分來向乙方支付相應的物業服務費。

(四)利用pdca循環方法，將日常工作中發現的問題和情況變化加以提煉，對考核指標進行改進，以便在來年的考核工作中做出相應地變化，以此逐步完善整個績效管理體系。但應該注意以下幾點:。

1、甲方高層管理人員的支持和領導是平衡計分卡實施的關鍵條件。只有高層管理人員才能較好地闡述本學校教師公寓的戰略，才能在可選擇的行動中進行權衡取舍，具有選擇、決策的權力。

2、定期考核作為傳統的考核手段，它的考核指標覆蓋所有的物業考核內容，涉及面是最廣泛、最全面的。因此，它在四個考核模式中權重應該是最重的，在整個績效管理體系中也是占主要地位的。而其它三個考核模式是根據自身的特點來彌補定期考核的不足之處，作為它的輔助手段存在的。

3、重視與乙方和住戶的溝通。在績效系統實施之前，充分告知乙方，并使其有充分時間對其內部進行宣傳，確保員工理解和支持。在實施過程中，必須建立有效的反饋途徑，使績效管理的信息得以充分溝通和交流，得到各部門和員工的配合和認同。

4、每次考核時可以邀請學校各方面的'管理人員參與來提升其專業程度，例如邀請負責安全保衛工作人員參與考核，對安全管理方面的現場管理進行專業化指導和批評建議第三方的介入可以完全避免傳統檢查時人情關系上對工作的保留。

5、重視績效改進措施，為部門和員工提供工作績效輔導，制定績效改進措施并落到實處，確保績效信息得到充分的應用。

績效管理是管理者確保生產者的產出能夠與組織的目標保持一致的過程，無論是從學校、行政管理方和教師公寓物業服務方三個組織中哪一方的角度看，目標是一致的，那就是通過績效管理改善和提升教師公寓物業服務水平，為教師公寓住戶提供一個舒適、安心的居住環境，這是我們建立教師公寓物業績效管理體系最重要的意義所在。同時，通過它我們可以了解物業公司對學校管理教師公寓的業績貢獻，也為學校對物業公司進行獎懲提供依據，同時了解了今后學校對教師公寓物業服務需求的方向。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇二

緊密結合民辦高校教師的需求，從物質激勵和非物質激勵的角度，筆者設計了4種激勵方法。

1、薪酬激勵設計——固定薪酬+浮動薪酬。

薪酬是教師所有貢獻的回報，這不僅僅是其勞動所得，對于知識型員工的教師來說，薪酬在一定程度上代表著教師自身的價值，代表學院對教師工作的評價，甚至還代表著教師的個人能力和發展潛力。薪酬過低，不能滿足生存需要，對教師是很大的挫傷，這會逼著他們跳槽；薪酬過高，滿足的僅僅是保健因素，并不能帶來更大激勵，加之民辦高校的經濟來源有限，難以長期支付高薪，對學院也是不切實際。因此，合理的薪酬成為民辦高校實現可持續發展的一個重要因素。民辦高校教師現有的薪酬普遍偏低，沒有浮動薪酬，筆者設計浮動薪酬，加大薪酬的激勵作用。崗位應得浮動薪酬=崗位浮動薪酬標準×考核結果對應的比例。每個月先按比例從基本工資里把浮動薪酬提出不發，然后根據不同考核周期，按照考核結果的發放比例發放。一定要通報結果，考核結果可以作為員工晉升和培訓機會的依據。連續兩年考核優秀者，增加一級工資。

2、期權激勵設計。

把期權激勵引入民辦高校是結合我國民辦高校發展現狀及趨勢［4］，更是知識經濟時代的特點，這也符合教師勞動特點中教育是一個長期的過程。期權激勵［5］是一種長期的激勵制度，延期分配［6］，能降低未來的風險，留住關鍵人才，減少關鍵人才的流失。民辦高校可以按教師工資的一定比例定做年終獎金額開始記帳，8年以后開始兌現。到第9年，學院可以按一定比例分配這筆獎金，逐年提高比例，到退休可以全額領取。這樣一來，要想拿到這筆獎金，就至少要在學院工作8年以上，而且工作的時間越長，獎金越多，如果在分配期間離職，就無法再享受獎金分配，這是一種看得見的損失，對于享受分配權的教師來說，需要慎重考慮得失。

3、崗位聘任激勵設計。

民辦高校因為比公辦院校又更加靈活的辦學機制而獨具特色。由于國家法制的不健全，民辦高校的不重視，民辦高校職稱評定一直是薄弱環節。筆者把這弱勢轉變成民辦高校的優勢，設計了崗位聘任激勵。所謂崗位聘任，就是民辦高校按照相應的崗位設置，由教師們公平的競爭上崗。公辦高校崗位聘任，很看重教師的職稱，可是民辦高校職稱評定并不完善，很多常年在民辦高校工作的教師，能力水平達到了，可職稱并不一定評得上，這是宏觀原因造成的。因此民辦高校的崗位聘任激勵，要淡化“身份”評審，強化崗位聘任，學院首先因需合理設崗，面向全院教師公開招聘，讓教師公平競爭，最后擇優聘用，一經聘用，教師就首相相應的聘任職稱待遇，讓民辦高校教師有民辦高校自有的教授資格，同時建立相應的考核監督，簽定聘任合同，有效管理。這種把沒有教授職稱但有能力的骨干教師聘任為學院自有教授，享受學院的教授待遇的崗位聘任制，是更靈活的聘任制度，能充分發揮激勵作用。

4、培訓激勵設計。

美國某教育學者說過：剛開始的教學工作經驗對新教師產生的影響是深遠的，它不僅僅能決定該教師是否會繼續在教學領域內工作下去，而且也決定該教師會成為怎樣的教師。有研究表明，教師這個職業具備其特殊的專業要求。剛剛走出大學校門年輕教師是無法很好適應這復雜教學工作的，這就需要學院針對年輕教師進行培訓培養。培訓激勵是激發教師工作積極性的一種很好的手段，通過培訓，可以提高教師的工作效率，可以提高教師自身素質和能力，挖掘潛力。民辦高校如果能把培訓當作獎勵，獎給業績優秀的教師，給不斷追求進步的年輕教師提供額外的培訓，滿足他們進步的需要，這將是受歡迎的激勵方式。

總之，民辦高校教師激勵要以教師的需要為切入點，滿足教師的各種需要，調動教師的積極性和創造性，這樣民辦高校將擁有一支高素質的穩定的教師隊伍，增加自己的競爭力。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇三

“激勵”在中文詞典中釋為鼓動、激發使之振奮或振作。通常是指通過某種有效的操作激發誘導他人，使其進入高動機狀態為某一目標的實現努力奮進。激勵是激發人的行為動機的心理過程。不同學科對激勵有不同的解釋。作為管理用語，激勵是指調動和發揮人的工作積極}生的過程。作為心理學術語，激勵是指激發人的行為動機的過程。作為管理心理學的概念，激勵是指激發人的動機使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。人力資源管理中的激勵是指通過采取一定的政策和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，并最終促進組織發展和績效提升的過程。

高校教師激勵是指在尊重廣大教師主體性的基礎上，通過多種外部誘因滿足他們的正當需要，從而激活其內驅力和維系其積極性的過程。激勵對高校教師的管理作用主要體現在以下幾個方面。

(一)有利于激發教師的積極性和主動性，提高管理效率。

人力資源管理效率提高的關鍵是組織成員工作積極性和主動}生的增強。在新的形勢下，教師的積極性對促進高校提高教育質量，提高辦學效益起著關鍵洼的作用。對于高校而言，維持和利用一定的激勵手段，為教師的科研和教學創造良好的氛圍，提高教師的積極性和創造性，才能提高教學效率和教學質量。

(二)可提升高校學科發展水平。

沒有一流的教師就不會有一流的學科和專業。通過激勵，使教師不斷地提高自己的專業水平和科研能力，給教師提供有利的環境，使教師能夠關注到本學科的學術發展前沿，提高充實自己的同時投入到學校的學科建設中去，提升高校的學科發展水平。

(三)達到組織和個人目標的整合。

在管理過程中，要采用目標激勵等作用，讓教師明確學校整體的發展目標，然后根據學校目標形成自己的目標，只有目標一致以后，才能形成凝聚力和向上的氛圍，實現學校管理目標。

當前教師激勵已經取得了一定的發展，激勵作用得到重視，激勵制度得到了進一步完善，但是仍存在大量的問題。

(一)激勵模式單一，缺乏心理需求分析。

教師薪酬與課時量、發表論文數量、承擔課題數量緊密掛鉤，導致教師片面追求上課數量，申請課題項目，而影響了教學質量和科研水平的提高。管理者對激勵的理解過于簡單化，認為激勵就是給予物質刺激，殊不知，教師是典型的知識型員工，僅僅從物質上是不能滿足的，高校只有根據不同教師的需要，讓其根據自身的需要具有充分的選擇，激勵才能成為改善績效的有力因素。

(二)激勵缺乏彈性。

把獎勵的時間、內容、力度定得很死，一般只有年底和教師節才有表彰。激勵的內容也不外乎評優秀和先進工作者，平時即使發現有個別教師表現得很優秀，往往也是拖到既定的時間套入既定的獎項和獎勵力度予以表彰。缺乏時效性和內容的特定性，使得實際獎勵效果人人打折。

(三)分配標準不合理以及分配上的平均主義。

目前高校一般實行工作業績與收入掛鉤的制度，但對工作業績如何定位，分配標準如何科學制定，作為高校教師其教學、科研、管理的量與質應以什么為參照物，其標準眾說紛壇。盡管高校已加大分配制度改革的力度，但現實中平均主義現象仍很普遍，工資矛盾仍很突出。傳統的“不患寡患不均”的觀念仍存在，內部公平無法實現，外部公平考慮得也不夠。一旦以平均犧牲公平，使人才的潛在收益大于成本，就會出現人才大幅度流動。

(四)培訓制度不健全，影響了激勵的發展性。

培訓對象單一，培訓范圍過窄，培訓資金和教師資源不足等因素，造成了對教師進修的忽視，特別是一般院校教學型教師更很少有外出學習培訓的機會。培訓內容不能滿足教師需求，隨著知識更新速度的加快，教師隊伍總體上不能適應知識創新和教育創新的需要，教師的培訓需求增大，對培訓內容和方法的要求多元化。

“管理深處是激勵”。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20％~30％，如果加以激勵，則可發揮到80％~90％。可見，激勵對員工能力的發揮具有很大的作用。因此，通過建立公平合理的激勵機制，采取行之有效的策略，喚醒教師工作熱情，激發教師自身潛能，這對于創建現代化學校具有深遠的意義。

(一)設置有效的考核標準。

考核標準也就是教師要達到的目標，對教師具有導向性。有效的考核標準應該是詳細的，在設置過程當中應該強調員工共同參與完成。在教師考核中，要進一步細化和量化考核標準，對不同崗位的人進行不同的評估。根據目標設置理論，當個體渴望得到并努力去首選某個目標時，這個目標就成為一個激勵因素。

加大考核的透明度。考核過程的透明度越高，越能保證考核結果的公正性。管理部門可以將教師的教學、科研論文、論著和獲獎成果錄入計算機，經審核，將業績提交到網上，將考核與分配掛鉤，從而增加考核的透明度，將封閉的人事管理變成開放的。

(二)引導合理的.流動，多種激勵并用。

引導教師的合理流動，也是高校教師激勵的一個主要方面。根據需要層次理論，在滿足他們物質需要的同時，應根據他們的勞動特點，滿足他們自尊需要與自我實現的需要。合理流動的激勵方法是多種多樣的，主要包括以下幾個方面。

1．感情激勵。一般來說，一個人在一個環境中待久了就會對這個環境產生感情，不會輕易改變，因此，高校教師一般不會輕易更換自己的工作環境與職業。這就要求高校管理者一方面應該抓住教師的這一心理特點，增強學校的向心力與凝聚力，另一方面要時刻關心教師的工作、學習與生活，對于教師提出的合理要求，學校要加以重視并給予解決，解決他們的后顧之憂，專心工作。讓他們在教學事務、學術研究等學校建設方面都有發言權，使教師感覺到自己是學校的主人，有責任有義務為學校貢獻力量。

2．成就激勵。首先，學校應該根據自身的發展需要，結合學校的辦學特色，辦出自己的水平，使學校取得良好的聲譽，使教師以在這樣的學校工作而自豪。其次，學校要創造良好的科研環境，建立系統的教師培養方案，對教師的考研培訓給予鼓勵，對于教師在科研及課題研究方面的創新和成就給予獎勵，提高他們學習與科研的積極性。

(三)健全教師培訓制度，實現教師分層激勵。

培訓在教師激勵中的作用在于它能滿足教師成長和發展的需要，建立完善的教師培訓體系，保證教師知識的更新和專業的發展。

要滿足高校教師不同的培訓需要。對高層次人才進行激勵的時候要特別注意他們的權利需要、關系需要和成就需要，根據不同層次教師培養的需求設置不同的激勵。對新進教師要緊緊把住崗前培訓教育關，通過崗前培訓激勵，使教師迅速融入學校組織。對教學型教師，要注重教師綜合運用能力的培養和學歷水平的提高，充分利用培訓機會，發展良好的人際關系。對研究型教師，要緊抓高學位教師與學科帶頭人的培養，培養選拔學科帶頭人，出國留學進行學術交流。

建立科學準確的教師培訓評價體系。科學的評價體系有利于對教師的培訓工作進行監督考核，提高教師培訓的積極性，從而提高教師培訓工作的質量。從目前來看，由于影響因素眾多；教師培訓工作難以進行科學合理的評價，但是建立科學準確的教師培訓評價體系是完善教師培訓體系的重要部分。

(四)制定公平合理的薪酬制度。

亞當斯的公平理論認為，員工不是在真空中工作的，他們總是將自己的付出和所得與他人進行比較來判斷自己所獲得薪酬的公平性，從而影響他們在工作中的努力程度。進行比較后，員工覺得薪酬是公平的，他可能會為此保持工作的積極性和努力程瘦。反之，則會消極怠工或是辭職，也會把自己現在付出的勞動與酬勞和過去的情況作比較，當發現版支比例與過去協調時，就會產生公平感，增強工作動力。

1．作好薪酬調查，確保教師薪酬與外部薪酬的公平性。高校在對教師進行薪酬激勵時，不僅要立足于學校本身，還要考慮社會心理的影響作用，學校要對同地域同行業的薪酬保持敏感性，使自己的薪酬保持優勢，以防止人才的流失。

2．調整薪酬結構，保證薪酬分配的公平性。在高校中，采取高彈性的激勵模式，加大浮動工資及獎金的構成比例。在高等學校，教育科研工作者取得的成果，往往要付出超常的創造性智力勞動，并能為社會帶來超常回報。所以高校在貫徹“按勞分配”的同時，還要按成果、知識、技術、管理等貢獻要素分配。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇四

管理人員既要貫徹落實黨和國家的高等教育方針政策，為社會主義現代化事業培養更多優秀人才，又要做好日常管理服務工作，辦人民滿意的高等教育。

（1）重視程度不夠，缺乏長遠規劃。傳統認為管理就是服務，管理工作就是做好上傳下達和日常辦公。教育部下發審批新建高校或評估本科教學工作的文件，缺少對管理隊伍建設的相關規定。較低的管理水平難以為教育教學和人才培養提供高質量的管理服務。

（2）薪酬待遇偏低，缺乏激勵機制。事業單位基本工資標準，專業技術人員比管理人員高，高校參照標準改革校內薪酬分配時，差距進一步拉大。薪酬分配不公平，導致管理人員心里不平衡，產生“做一天和尚撞一天鐘”的怠工情緒，工作中缺乏開拓創新意識，管理效率低水平化。

（3）崗位層級粗放，缺乏晉升渠道。《事業單位崗位設置管理試行辦法》中專業技術崗位為13個等級，管理崗位為10個等級。高校專業技術崗位為13個等級，管理崗位為9個或8個等級。專業技術人員通過不懈努力可從13級晉升到1級（教授一級崗位），多數人員能晉升到4級（教授四級崗位）；管理人員只有少數提拔到2級（部級副職），多數停留在5級（處級正職）。崗位等級不對等，導致管理崗位人員晉升渠道狹窄。

（4）考核流于形式，缺乏有效評價。學校績效考核時，缺乏合理的績效考核指標，難以有效的評價管理人員的工作質量，沒有建立對超工作量的有效激勵措施，考核結果時常采取“輪流坐樁”和大鍋飯形式，打擊部分人員工作積極性。

建設一支政治素質高、政策意識強、業務能力精、執行效率好、服務意識濃的管理隊伍，進一步提升管理服務水平，提高人才培養質量、科學研究水平和社會服務能力具有重大意義。

（1）摒棄傳統觀念，樹立現代管理意識。大學承擔著培養高級專門人才的重大任務，傳統觀念認為，“只要有高水平的教授，就能培養出優秀的學生”。梅貽琦先生擔任清華大學校長時說：“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也”，足以說明大師對大學及社會的影響。

（2）破除“官本位”思想，實行“職員制”改革。大學從社會的邊緣進入社會的中心，很多“活動”都受社會影響。“官本位”思想在高校較為流行，學校為了吸引、留住高層次人才，時常賦予高職稱高學歷教師領導職務；部分教師為獲得“官位”，寧愿放棄學術追求，“官本位”思想阻礙高校改革發展。

（3）縮小收入差距，推進管理隊伍職業化。1993年工資套改以來的歷次收入分配改革，專業技術人員工資都比管理人員略高，學校參照國家工資標準進行校內績效工資分配后，專業技術人員工資比管理人員高出許多，分配的不公平性無形中打擊了管理人員的工作積極性，影響管理工作質量。學校要從各類崗位人員實際工作表現和業績出發，健全完善校內績效工資分配方案，適當縮小不同崗位人員收入差距。

（4）改革考評制度，構建科學的`激勵機制。學校要改變以往單一、陳舊、落后的考評制度。構建平常考核、年度考核和聘期屆滿考核相結合；日常工作、緊急工作和重要工作完成情況相結合；自我評價、同事互評、領導點評和服務對象評價相結合的綜合評價考核體系。

三、小結。

平常工作表現優秀人員，要及時給予口頭表揚；年度工作表現優秀人員，要優先安排進修培訓和外出休假，同時給予精神獎勵和物質獎勵；聘期屆滿優秀人員，要優先調資和晉升職級，要提拔政治堅定、有真才實學、實績突出、群眾公認的管理人員到領導崗位。只有構建了科學的激勵機制，管理人員在平凡的崗位上有奔頭、有甜頭，才能腳踏實地的一絲不茍地工作。管理隊伍才能向職業化、專業化發展，才能提高管理水平和服務能力，才能促進高校事業發展。

文檔為doc格式。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇五

負激勵是一個施壓的過程，是對所要管理的人員在物質和就業機會等的威脅。長期以來，我們過多地依賴正激勵的措施和手段，可能最終導致整個高校教師群體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。要打破這種局面，就需要強化負激勵。

因為在實際的管理手段中，有時候鼓勵利益的獲取不能達到的效果，正激勵手段是沒有辦法完成的，消極獲取的手段往往能起到更加有效的作用，這就需要我們能夠重視和采取負激勵的手段。首先正激勵在實施的過程中需要付出一定的成本，是以成本為引導方向的，引導教職工積極的獲取目標，但是由于正激勵的目標通常較難獲得，導致很多教職工放棄了對于高目標的追求，反而降低了工作效率。而負激勵的過程和正激勵是不同的，負激勵的目標是為了保證基本任務量的實現，它管理的重點是那些消極的具有抵觸情緒的員工，所以負激勵不存在投入較高的成本，反而是對于人的一種強制性的克制和約束。在實際的管理過程中，正激勵和負激勵必須也是相互配合的，負激勵的實踐價值在于，首先從心里層面來分析，負激勵能夠減少個體的利益，引起對意外損失的關注，實現更加優秀和安全的管理目標，減少了管理的成本。

除此之外，負激勵還能彌補正激勵管理機制的不足，并且促進綜合管理目標的實現，但是負激勵的管理力度和尺度比較難以把握，所以其管理理念和要求是，能夠掌握一定的度，負激勵一但發生偏差，就會讓教職工對管理手段計較，影響到管理者的權威，甚至使得管理機構和組織形同擺設，負激勵的管理過程中管理者和被管理者必須站在同樣的水平上，管理者要舍得對自己進行負激勵管理的措施，讓被管理者心服口服，最后負激勵也要和正激勵相輔相成，配合正激勵的管理手段，實現績效管理的提高。

二、高校管理績效的含義和運營環境分析。

只有充分了解高校管理績效，充分認識高校管理的運營環境，我們才能提高相關績效管理水平。首先高校績效管理的含義，主要從兩個方面入手，分別是經營的效益和對資源的利用，所以對于高校績效的.考核，就要綜合的分析高校在多個社會職能的目標，以及不同高校在不同的學科或者研究領域的側重點不同。當然高校管理績效考核的主要目標還是圍繞教學展開的，在效率方面主要圍繞對教學資源的利用情況，績效管理不僅僅是針對教師或者個人的，更多是以高校對資源利用的效率作為根本的評價標準，把外界的社會期待納入到績效管理的過程中來。

高校績效管理主要包含的內容有：高質量的教學水平，高水平的師資力量和高質量的人才輸出；開設的常規課程的實用性和深度，開設課程的覆蓋面是否廣泛；在科研領域的創新能力，還有是否能夠有效地合理地使用撥下來的科研經費；硬件配套設施的管理是否完善；畢業生帶給社會的效益是否受到了社會的認可；學校的整體社會聲望等方面。高校運營的環境分析，從組織管理的相關理論我們知道，任何組織的運營都要受到其自身和來自外界的影響，外部的環境還包含了宏觀的社會環境和行業環境，行業的環境主要是橫向的企業之間的競爭，高校近兩年來由于招生的擴大，相關資金的緊張，在科研和師資團隊方面的競爭壓力也越來越大，具體表現在來自政府的補貼，來自同類別同等級高校的競爭越來越大，要求高校對于績效管理的水平也越來越高，所以無論是社會環境還是來自經濟的壓力，高校無論是在教學還是科研上都需要不斷地提高自身的管理水平，獲得更強的競爭力。

分析近幾年，隨著我國對于教育事業的重視，我國高校發展迅速，在人事分配和內部管理的改革力度也在不斷加大，一些名牌大學的高校師資力量的流失情況得到了抑制，但在普通高校中，很多優秀的骨干教師的流失現象仍然十分的嚴重，而留下來的一些教師的積極性普遍不高，從而影響了這些普通高校的教學質量和成果，雖然很多普通的高校對于教育體制的改革取得了一定的成果，但是在績效管理和激勵的體制方面仍然有很多問題，最根本的是很多高校并沒有建立完善的考核體系，考核的過程片面，而且主觀性較強，低劣的考核手段對于員工的積極性是致命的打擊，大大地降低了激勵的價值和意義。

高校績效管理主要存在的問題：對績效管理認識不足，高校中大多數的管理人員認為績效管理就是每年年終的時候填寫年度考核表，這種認識是極其片面的，實際上那只是績效管理中非常小的一個環節，完整的績效管理包括了對于績效的全方面的考核，通過計劃分析得出的結果的整個過程；溝通不暢反饋不及時，做好績效管理工作的前提就是要善于溝通，并且能夠及時地獲取反饋，現在高校績效管理中缺乏溝通和反饋機制，在很大程度上制約了工作效益的提高，教職工不能及時地發現自己存在的問題；績效指標設置不科學，由于對于教學綜合評定不科學，導致了實際的激勵機制不能發揮較好的作用。

四、負激勵在高校績效管理的應用。

管理是一項綜合性和系統性很強的活動，管理的各項措施必須能夠相互協調和適應，通過上述分析，我們充分了解了負激勵的含義，以及目前高校在績效管理和相關的激勵機制的問題和缺陷，提出了使用負激勵應用于高校績效管理的方法，由于激勵措施就是管理的外在表現，所以有著非常明顯的導向作用，負激勵機制的實現和應用，要具備一定的運行環境和條件。

4.1首先在高校績效管理的過程中，需要明確正確的管理理念。

高校管理的核心是面向教職工和教學的成效的，明確了正確的管理理念，才能夠讓管理行為滲透到教學工作中去，對于實行負激勵的實現是有著指導意義的，明確的管理理念在約束和激勵人方面有著比較高的效率，有利于負激勵的設計和實施。

4.2科學的組織目標。

科學的組織目標能夠把握負激勵機制的尺度，有利于管理者認清教職工團隊中哪些問題更加突出和任務難以完成，目標太高了會挫傷教職工的積極性，太低了又起不到一定的警示作用，影響組織目標的有效性，從而合理地開展負激勵的懲罰措施。

4.3必須明確負激勵內容和組織成員需求之間的關系。

管理畢竟是以人為本的，如果忽視了這種關系，造成了偏差，就無法實現負激勵起到的管理效果。

4.4構建合理的績效考評制度。

考評的結果是實行負激勵內容的依據，是保證負激勵客觀準確的有效參考，所以明確而科學的考評制定對于開展負激勵管理來說是非常重要的，只有明確而科學的考核制度才有懲罰的客觀與公正，總之考核制度和激勵機制必須是相輔相成的，互相約束，又互相是因果關系。

4.5建立暢通有效的信息溝通渠道。

管理組織內部的溝通渠道的建立，能夠實現信息反饋的及時，但同時也是一個重點和難點，特別是在現代的高校管理當中，信息的反饋得不到及時的處理，管理者與被管理者缺乏有效的溝通，導致管理措施實現過程中的障礙，這也是中國所有的企業管理中常見的問題，對于負激勵管理來說，沒有完善的信息溝通渠道更加是致命的，因為負激勵不像正激勵，就算得不到信息的反饋對于教職工的影響沒有那么大，信息的溝通不僅反映了管理者的素質，更加能促進負激勵中被管理者的參與積極性，從而提高負激勵管理的作用。

4.6構建融洽的校園管理氛圍。

高校中老師和學生之間的關系一般比較融洽，老師的一切教學活動或者科研活動都是圍繞學生展開的，融洽的管理氛圍能夠讓老師在心理層面上接受負激勵管理的相關懲罰措施，使得教職員工能夠服從并且尊重負激勵管理的內容，提高教職工的主動配合的意愿，能為負激勵管理創造一個輕松的管理氛圍，從而提高負激勵管理制度的實現過程。

五、利用負激勵手段提高高校績效管理需要注意的問題。

負激勵在實現管理職能的過程中，一定也是跟相關的具體管理措施掛鉤的，對于措施的理解和把控是負激勵管理需要注意的問題，負激勵的懲罰措施一般包括了相關的薪酬制度，職位降級制度和淘汰制度。特別需要注意的是負激勵的目標一定要準確，實施負激勵之前，要明白高校的績效管理的目標是為了什么，只有明確了目標才能讓學校的教職工知道自己因為什么受到了懲罰，負激勵的最終目的仍然是圍繞提高管理績效工作的。其次是負激勵的實施過程中一定要把握一定的尺度，要給教職員工留有一定的余地，就是負激勵一定要有一定的彈性，負激勵與考核制度結合不能太死板，更加不能一方說了算，這種主觀性太強的懲罰會讓教職工缺乏安全感，會增加教職工離職的概率，削弱普通教職工提高業務能力和素養的積極性。

六、結語。

在高校績效管理中開展負激勵管理措施的時候，要明確負激勵管理的內涵，充分地了解高校績效管理的內容，結合社會因素和高校自身因素的影響，正確合理地利用負激勵提高高校績效管理的水平。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇六

摘要：隨著本科教育規模的擴大,高校教師的學習素質在逐漸降低,他們的心理健康狀況不容樂觀。通過對高校教師一些抽樣調查,總結了當代部分高校教師職業道德培養存在的問題。提出教師職業道德素養首先是一種知識技能,同時它還是一種信念。它的價值貫穿于教師一生的整個教學當中。并提出建議培養教師高尚的品德和完善的人格,培養教師的敬業精神、增強服務觀念,培養教師完善的職業理念,培養教師的創新精神及創新人格,校方制定完善的師德規范等建議。更多職業道德論文發表相關范文盡在top期刊論文網。

關鍵詞：職業道德論文。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇七

教師的勞動過程是教育人、培養人、塑造人的過程，教師勞動的特殊性決定了教師職業道德的特殊性。

2.1從教師的勞動對象看，教師的職業道德具有高層次性教師的勞動對象既不是沒有生命的自然材料，也不是沒有意識的動植物，而是充滿生命力的社會成員。教師在社會工作中承擔著培養人才的歷史重任，教師要用自身淵博的學識、正確的世界觀、高尚的品德去塑造人。學生需發揮自己的主觀能動性，通過對老師的模仿與學習，不斷發展、完善自我。教師的工作具有較強的表率作用，這種工作不僅是知識能力的體現，更是個人人格魅力的展現，因此教師的職業道德較之其他行業的職業道德就有更高層次。

2.2從教師的工作性質看，教師的職業道德具有創造性面對自身的勞動對象，教師不僅要針對學生集體的特點進行教育，而且還要針對學生的個體特點進行教育。原北大校長蔡元培先生曾說：學校是培養人的，而不是制造機器的。學校不是工廠，如果學校培養出來的都是一個個功能相似的考試機器，那么這所學校的教育是失敗的。有位教育專家曾說，沒有創新精神的教師培養不出具備創新精神的學生。這就決定了教師的勞動具有較大的創造性，其教學的最高境界就是針對不同的學生因材施教。

2.3從教師的勞動意義看，教師的`職業道德具有示范性“師者，人之模范”。在教育教學活動中，教師不僅要用自身的專業知識與技能去影響教育學生，還要以身作則，正確引導學生的世界觀、人生觀和價值觀，幫助學生樹立堅定的信念和遠大理想。教師的言談舉止、待人處事還有性格等一些外在的體現，都會對學生有著潛移默化的影響，熏陶并影響學生的一言一行。俄國教育家烏申斯基曾說：“教師的個性對年輕人的心靈影響所形成的作用，比教書、道德指導、獎罰等制度影響大很多，是無法取代的。”可見，教師的自身素質在教學里占據很重要的地位。以身作則、為人師表、嚴謹治學是對教師的基本要求。

文檔為doc格式。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇八

摘要：隨著本科教育規模的擴大,高校教師的學習素質在逐漸降低,他們的心理健康狀況不容樂觀。通過對高校教師一些抽樣調查,總結了當代部分高校教師職業道德培養存在的問題。提出教師職業道德素養首先是一種知識技能,同時它還是一種信念。它的價值貫穿于教師一生的整個教學當中。并提出建議培養教師高尚的品德和完善的人格,培養教師的敬業精神、增強服務觀念,培養教師完善的職業理念,培養教師的創新精神及創新人格,校方制定完善的師德規范等建議。更多職業道德論文發表相關范文盡在top期刊論文網。

關鍵詞：職業道德論文。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇九

3.1是全面貫徹高等教育方針的迫切需要20xx年7月頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(20xx-20xx年)》中把教師職業道德建設作為加強教師隊伍建設的一項重要保障措施提了出來，指出加強教師職業道德建設是很重要的一項內容，這也是增強廣大教師教書的責任感和使命感。

我國在十八大提出教育就是為社會主義現代化建設服務、為人民服務，把教書育人作為教育的根本任務，為了對學生進行全面實施素質教育，增強德智體美全面發展，就需要完善人民滿意的教育制度。德智體美全面發展的核心首先就是幫助學生樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，要讓學生明確自身崇高的人生目標，幫助學生成為具有高尚道德情操、具有責任心和正義感的社會需要的人才，為了實現這一德育目標，作為學生健康成長引路者的教師必須具備高尚的思想品德、優良的職業道德。

3.2是建設高素質教師隊伍的迫切需要“百年大計，教育為本;教育大計，教師為本。”此話說明教師職業道德的重要性。教師是學校辦學育人的關鍵因素，其職業道德素質高低，不僅關系到育人的質量，而且關系到構建社會主義和諧社會的進程，因此，加強教師職業道德建設是構建社會主義和諧社會的內在要求。教師職業道德建設是要培養造就為人師表、愛崗敬業、嚴于律己的教師隊伍。因此教師要不斷加強自身職業道德修養，使自己具有正確的價值觀、人生觀、強烈的使命感和社會責任感。

3.3是推進公民道德建設的迫切需要教師職業道德在全社會道德體系中處于重要地位。首先，高校中職業道德在一定程度上決定和影響著大學生的發展和道德素質的提升；其次，教師的高尚道德通過學生的輻射作用推及到整個社會，推動當年社會風氣的轉變，促進社會形成良好的道德風尚；再次，高校教師本身就是社會成員，教師群體職業道德的提高必須帶動整個社會的思想道德水平的提高，同時教師通過日常的社會互動活動影響更多社會公民的思想與行為。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十

論文摘要：教師是地方高校提升軟實力的核心資源，激勵管理對于地方高校教師隊伍建設具有特殊重要意義，但現階段地方高校教師激勵管理實施中普遍存在不少認識誤區與薄弱環節，亟待加強和改進。

認清教師激勵管理對于地方高校所具有的特殊重要意義，必須從辨析激勵與激勵管理的一般規律人手，分析地方高校所處發展環境，從而明確其需求定位。

(一)激勵與激勵管理。

激勵作為一個心理學概念，指激發人的動機，使人產生內在動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。在人力資源管理中，激勵就是指管理者采取有計劃、有目的的措施，激發和鼓勵內部成員的動機，以有效實現組織目標的活動的過程。美國管理學家斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學》一書中將“激勵”定義為“通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”。基于從20世紀初開始的深人研究，西方管理學家提出了一系列激勵理論，其中具有代表性的包括公平理論(人需要保持一種分配上的公平感)、雙因素理論(使員工對工作感到滿意的因素和使員工對工作感到不滿意的因素是不同的)、需求層次理論(只有在低層次的需要得到滿足后更高級的需要才能成為激勵因素)”川。基于文獻研究和實踐體會，作者主張從以下三個方面來認識激勵與激勵管理的一般規律:(1)激勵是一種重要的心理干預手段，也是一項重要的組織管理行為;(2)有效激勵能增強組織成員的自我滿足感和對組織目標的認同維護，從而提升組織的軟實力;(3)激勵需要得到全過程有效管理，激勵正向效應的實現離不開對激勵原理的深刻認知、對激勵對象的深人了解、對激勵措施的科學設計以及對激勵體系的創新發展。

(二)地方高校發展環境。

首先，發展基礎—“先天不足”。高等教育體制改革以來，地方高校構成了我國大眾高等教育的主體。這些高校一般具備以地方管理為主、以地方投人為主、以服務地方為主的“三為主”特征，多為非重點、教學型大學。統計數據表明，目前全國普通高校數近4000所，其中地方高校超過90%}2}，處于大學群“金字塔”的塔基和塔身位置。從現實狀況看，地方高校存在明顯的“先天不足”，投人不夠、學科不強、品牌不響、機制不活成為其普遍性“短腿”，教師隊伍結構性短缺問題尤為突出，嚴重制約其競爭實力的提升。一些剛完成本科升級的地方高校不但在與重點高校的對話中缺少話語權，而且在民辦高校、職業高專快速擴張的沖擊下陷于被動。當然，隨著形勢的發展，地方高校也開始展露一定的“后發優勢”，如地方政府對高等教育重視程度的提高、擴大辦學自主權的落實、高層次人才供給的增加、人力資源市場化配置的強化，為地方高校進一步改善軟硬環境、應對內外挑戰創造了機遇條件。

其次，發展路徑—重外輕內。地方高校要擺脫困境，必須準確定位，內外結合，創新發展，包括爭取政府和社會加大投人，引進戰略投資者合作辦學，吸收高水平專家人才和優質生源，加強教師隊伍建設，建立品牌學科，優化人文環境，等等。在實踐中，一些地方高校從自身實際出發，綜合運用上述措施，通過努力實現了“二次創業”，發展格局得到有效改善。作者同時注意到，不少學校急功近利，比較注重從外部得到資源補充，期望擴大“增量”以迅速強化實力，而沒有在整合利用現有資源、盤活“存量”方面下足夠多的功夫，以致負債過重，但發展成效并不明顯。

再次，發展依托—師資i}乏。高校是知識高度密集的組織，擁有高學歷、高學識的教師是高校人力資源的主體，也是提升高校軟實力的核心資源。高校教師的勞動作為一種復雜勞動，具有前期投人大、工作超強度、創新性、復雜性以及成果體現難以衡量和專業壁壘等特點，是腦力、體力和心理的綜合付出[[3]。相較而言，加強教師隊伍建設是地方高校提升競爭實力至為關鍵也最為“經濟”的環節。近年來地方高校的師資隊伍建設取得了長足進步，但整體水平與加強服務地方、加快自身發展的能力需求尚難匹配。不少地方高校師資力量存在“量”與“質”的雙重缺乏，高水平學科帶頭人、骨干教師總體數量不足、質量不高，而且單向外流和內部隱性流失嚴重，中青年學科帶頭人尤其匾乏，結構不合理間題突出，構成了地方高校在競爭中生存發展的最大瓶頸。

(三)地方高校對教師激勵管理需求定位。

地方高校要實現持續發展，必須適應資源品牌競爭日趨激烈和地方大學基礎條件相對薄弱的總體格局，加強戰略管理，使自身后發優勢得到充分運用;必須圍繞組織整體目標和教師特定需求，實施有效激勵，使核心資源效益得到充分發揮;必須根據內外環境變化，及時創新策略，對激勵政策和行為加以有效控制，使正向激勵效應得到充分體現。通過科學有效的教師激勵管理，以最大程度調動現有教師積極性利創造性(盤活存量)、最低成本吸引和留駐符合本校需求的優質師資(擴大增量)為著眼點，實現教師隊伍建設保證總量、提升質量的目標，從而奠定總體軟實力基礎。

當前，教師激勵已經成為高校管理的普遍性實踐，但地方高校對于激勵的管理，無論認識還是操作層面，仍然存在不少誤區與薄弱環節，容易產生激勵不當現象。一是激勵設計的民主性不強。以人為本、關注教師生存發展需求是教師激勵的出發點，提高教師管理的自主性、實施民主管理則是教師激勵的基本內容和重要保障川。激勵政策制定環節，應該成為民主管理、科學決策的步驟，成為動員教師、凝聚人心的過程。而現實情況是，相當一部分地方高校在研究制定教師激勵政策措施時，不積極發動教師參與，不注意與教師溝通信息，不重視發揮教代會等民主管理機構的作用，管理層、行政部門成為單向的設計者、執行者和推動者。由此，激勵措施成為“施舍品”、激勵手段“庸俗化”、激勵過程過于“功利性”就在所難免。歸根到底，離開了教師的民主參與，激勵政策制定的科學性受到局限，其執行的效率也會大打折扣。

二是激勵實施的時效性不強。激勵時機與工作績效息息相關，無論采取何種獎勵形式，如提升工資或對出色完成某項工作給予精神或物質的認可，時間都是一個有效的激勵系統的基本要素，它具有激發受激勵者后續工作績效的潛力。而地方高校一般把獎懲措施的兌現放在學期末或學年末，時間固定，缺乏靈活性，滯后于改善管理的實際需要[’]。而且，不少地方高校管理者對于激勵儀式的重要性缺乏足夠的認識，未能通過發揮儀式的榮譽感塑造功能，來增強和放大教師激勵的效應。

三是激勵控制的系統性不強。一些地方高校對自身組織使命的界定不明確，對階段性目標任務闡述不清晰，對優勢、劣勢、機遇、挑戰認識不到位，使得激勵實施流于表面，缺少個性，與組織文化割裂，穩定性不足。不少地方高校采取“交易型”管理制度，以經濟利益為行為驅動實施嚴格的獎懲，忽視對教師這一高層知識分子群體的自我成就的激勵與保護，表現為重外部物質刺激、輕內部精神驅動，重工作結果、輕教育過程，重發展數量、輕提高質量，，[’〕。一些地方高校在某些階段(如接受本科評估前)注重引進新的人才、輕視挖掘現有隊伍潛能等功利化激勵取向相當明顯。還有相當一部分地方高校對激勵政策缺乏動態管理，沒能對激勵實施的`效果進行跟蹤評估。

四是激勵創新的主動性不強。作為事業單位的高校，雖幾經改革，在人事分配制度方面有了很大改進，但計劃經濟的影響根深蒂固，在人事管理中存在一種缺乏競爭活力的惰性[’]。不少地方高校或者強調客觀困難，或者滿足于現狀，對教師激勵的管理創新意識薄弱，改革力度不大，特別是在薪酬制度、考核體系等對教師激勵具有根本性影響的制度創新方面，缺乏自我完善的動力和激情，存在按習慣辦事、簡單處理的工作傾向，處在向重點大學盲目攀比和模仿的被動局面t“〕。

地方高校加強和改進教師激勵管理，就是要落實科學發展、和諧發展的要求，將組織目標與教師需求更加緊密地結合起來，將戰略管理與細節管理更加有效地結合起來，將教師激勵的設計、執行、控制、優化諸環節管理更加合理地結合起來，從而實現教師激勵正向效應的最大化。

第一，強化組織使命依托，改善師德環境建設。高校教師要完成崗位任務，實現職業發展，既要依靠個體的獨立勞動和個性化創造，又必須融人學校組織整體環境;既要不斷提升個人的業務素質和能力，又必須自覺認同和踐行教書育人的職業道德要求。作為一種組織管理行為，教師激勵管理需要得到學校組織和教師個體的雙重支持。為此，地方高校應認真學習貫徹黨和國家的大政方針，借鑒外地先進經驗，結合歷史與現狀，深人分析研究學校發展的目標與任務，并廣泛發動教師參與討論，通過教代會等程序做出決議，對組織使命加以清晰界定，對本校教師職業道德基本要求加以集中提煉，進行明確宣示，使之成為凝聚人心、激發力量、指導工作的綱領，形成共同行為規范。

第二，完善教師評價體系，優化業績薪酬機制。現階段，地方高校教師激勵管理制度最核心的構件在于教師評價體系以及與之相適應的薪酬機制。要依據法律和政策規定，遵循高校教學與科研的客觀規律，按照學校發展使命定位，在充分發揚民主的基礎上，設計制定能科學、合理、客觀、公正地反映教師能力水平、努力程度和實際貢獻的評價體系，并建立與業績密切關聯的報酬機制。這中間地方高校要堅持從實際出發，從長遠發展著眼，敢于“吃螃蟹”，善于“彈鋼琴”，有所變通，有所創新，有所突破。

第三，擴大激勵影響范圍，創新激勵方式方法。隨著經濟社會加速發展，思想意識日益多元化，教師激勵政策的關注點不能僅僅停留在對教師的物質刺激和評獎、晉升等鼓勵措施上，而要適應教師職業生涯發展和個體身心健康的內在要求，擴大激勵影響范圍，創新方式方法。如引導和協助教師進行職業生涯規劃，創造在職或脫產培訓和交流機會，提供身體和心理健康服務，關注老鄉、校友等非正式組織團體的活動，塑造學校特色傳統儀式，努力做到“春風化雨，潤物無聲”。

第四，加強實效跟蹤評估，實施全程動態管理。確定激勵方式和具體政策，只是完成了激勵管理的一半。必須對實施效果進行跟蹤評估，重點分析存在問題和不足，采取相應對策予以不斷完善。在保持激勵方式和政策相對穩定性、連續性的同時，根據形勢的變化，適時進行調整，做出新的決策，以實現激勵的全過程有效管理。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十一

論文摘要：教師是學校發展的主體，是教育教學質量的根本保證。根據民辦高校教師群體的特點，構建一個科學可行、持續發展的民辦高校教師激勵機制，從物質、獎懲、環境、情感、目標、參與等六方面對教師進行激勵。充分調動教師的參與性、積極性和創造性，實現民辦高等教育良性發展。

隨著近年民辦高等教育的蓬勃發展．如何構建民辦高校教師激勵機制成為學校面臨的一個重要現實問題。筆者認為．最佳的激勵機制應該是最大限度地開發人力資源．以人為本．以物質激勵為主導，輔之以精神激勵，圍繞“事業吸引人，制度管理人。感情凝聚人，待遇留住人”的原則，營造“待遇留人、事業留人，感情留人”的良好氛圍，有競爭力、吸引力的激勵機制民辦高校教師激勵機制內容豐富。形式多樣。除了傳統的工資、獎金和福利等物質激勵方式外，和諧的工作環境、持續的發展空間、適當的交流和進修機會、通暢的管理渠道和民主決策等無形的激勵方式也不可或缺健全民辦高校教師激勵機制，有物質激勵、獎懲激勵、環境激勵、情感激勵、目標激勵、參與激勵等六個方面內容。

1．物質激勵。

物質利益是人的生活、安全、自尊、發展的基礎，具有經濟方面的保障作用。為教師提供優厚的工資待遇和較完善的福利保障．是國內外私立學校穩定教師隊伍的主要方法民辦高校教師與公辦學校教師的最大區別是收入、工作生活條件的不穩定性和有病無所醫、有老無所養的不確定性。民辦高校教師工作存在較高風險．理所當然應該得到較高回報．教師對物質利益的追求顯然比公辦學校教師強烈得多。因此．在民辦高校教師管理中，應當特別注意教師的物質鼓勵。民辦高校發展的前提是有一支結構合理、相對穩定、素質優良的教師隊伍。要做到這一點．必須滿足教師的物質利益需要．而且要經常強化這種需要。目前．絕大多數的民辦院校教師收入遠遠低于公辦學校教師一些民辦高校給教師較高的工資．但教師的勞動量卻很大，有的教授、副教授一周也要上20多節課．教學質量難以得到保證民辦高校教師生活條件普遍艱苦．更重要的是生老病死等后顧之憂得不到根本的解決因此．調動教師積極性首先要讓教師安心。“安心工程”主要取決于三個物質條件。即提薪、安居、養老。一句話就是要讓民辦高校教師在待遇上真正優越于公辦學校教師。例如．民辦高校除實行高效率、高質量、高報酬的廠薪制，為教師提供可量化的貨幣性價值，如基本工資、獎金、津貼和貨幣性福利等外．還可以給教師提供各種獎勵價值．如積極開展評選年度“師德標兵”、“教書育人優秀教師”、“管理育人優秀工作者”的活動。對獲獎個人授予榮譽證書、獎牌和獎金。

2．獎懲激勵。

心理學家斯塔西．亞當斯認為．公平感是人類的一種基本需要．如果人們在與別人的比較中感到自己得到的報酬合理．就會獲得公平感，就會對工作充滿熱情。獎勵和懲罰是規范人們行為的有效杠桿．也是民辦高校激勵教師的基本手段。獎勵是一種正激勵．可以直接滿足人們的物質和精神需要；懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種限制。目前．部分民辦高校推行企業化管理．即發展民辦學校如辦工廠．把教師簡單當成工廠的工人。這樣。老師們就會產生心理上的不平衡，從而降低工作的積極性在學校工作中“以人為本”很大程度上就是“以教師為本”民辦高校必須確立向教育教學第一線教師傾斜的原則．設計一套與教師的貢獻、業績與津貼完全對等的薪酬制度．使教師的創新勞動得到有效激勵．這樣才能充分調動廣大教師的積極性和創造性。民辦高校應不斷完善獎懲激勵措施，對那些教學嚴謹、教學效果好、科研成果突出的教師給予重獎，即物質獎勵。同時，配以恰當的精神獎勵．以鼓舞其本人及他人奮發上進的精神對教學效果差、在學生中負面影響較大的個別教師，采取降級聘任或予以解聘。

3．環境激勵。

所謂環境激勵．是指在人文、學術、工_作及生活環境方面創造一種讓教師安于工作、積極向上、樂于奉獻的良好氛圍對教師來講，基本物質需要滿足后．追求更多的是事業的成功和自我價值的實現。學校要根據教師個人的興趣、特長和能力．為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。引導教師提高對教書育人重要性的認識．使其認識到自己所從事的工作有重大的社會價值．產生強烈的自豪感、責任感，激發其潛能和工作熱情：給老師創造一種人文環境，滿足教師豐富知識、擴大視野的需要：創造一種學術環境．給老師提供施展才華的機會．滿足教師提高學術水平．實現個人價值的需要；創造一種比、學、趕、超的競爭環境，激勵教師向上；創造一種相互尊重、充分信任、關心愛護的人際環境，使教師置身于和諧、溫暖的環境中，積極工作例如．有的民辦高校十分重視為教師構建自我實現的平臺．關注年輕教師的培養與成長．鼓勵教師們積極進修碩士、博士，發表學術論文，經常組織教師外出學習．甚至選送優秀教師到國內外名牌大學學習、培訓，等等。

4．情感激勵。

人除了滿足基本的生活需要外．最重要的就是贏得自尊和人格的平等與公辦學校相比．民辦院校教師更渴望情感的溝通與交流．更渴望來自外界的尊重和認可民辦高校的領導者應該清楚地認識到．教師是知識經濟時代的人力資本，是自己的良師、益友和創業的親密伙伴。只有這樣、領導和教師才能融為一體．形成良好的“心理契約”．教師才能在領導者的賞識和尊重中獲得源源不斷的激勵在實際工作中．情感激勵盡可能做到“兩個結合”：一是把關心教師的工作與生活結合起來管理者必須深入了解教師工作的適應程度、工作進展狀況、任務完成情況。二是把關心教師個體成長與團隊發展結合起來。從滿足教師“自我實現”的需求出發．管理者必須把組織目標的實現與教師個體職業目標的實現有機結合起來。領導者盡可能直接與教師溝通．茶余飯后的家訪、共同教研、假日郊游的個別交流及圓桌座談會等都是行之有效的'方式。領導者應尊重教師的意見表達、無論教師意見正確與否．切忌公開批評，即使不能采納，也要肯定其主動性．如果建議是正確可行的．則要公開表揚、獎勵。

5．目標激勵。

目標是人們在各種活動中所追求的預期結果在頭腦中的反映。高爾基曾經說．“一個人追求的目標越高．他的才能就發展的越快．對社會就越有益”。期望理論和目標激勵理論告訴我們．個體對目標看得越重要．實現的概率越大民辦高校教師的目標激勵．就是在滿足教師某種需要的基礎上，不斷激發教師對更高目標的追求。因此．科學合理地設置與教師切身利益密切相關的目標至關重要例如．制定教師個體工作目標．把平時工作成績與工資獎金掛鉤．使教師明確自己的責任和應達到的目標．激勵教師克服難去完成目標責任。在管理實踐中．通過建立教師管理評價體系來達到目標激勵。評價體系的標準包括教師的職業道德、德育方法、教學能力、利-研水平、協作精神、工作成效等方面讓每個教師明確考核標準．職能部內做好日常原始記錄、檔案管理，根據需要將評價結果通知本人或公諸于眾。

6．參與激勵。

教師是學校辦學的主體．他們的積極性和參與程度直接影響著學校的教學效益和發展速度。目前，民辦高校教師認為自己是“打工者”．與學校就是純粹的“雇傭關系”．從來沒有把自己當成是學校的主人民辦高校要鼓勵教師以主人翁的姿態參與學校管理、教學、科研、產業服務等各個領域的工作。有助于增強教師的主人翁意識教師主人翁地位應在以下方面得到體現：一是明確主人翁的責任。倡導“學校是我家．發展靠大家”的理念．每位教師要把自己的具體工作和責任聯系起來．消除雇傭思想，樹立強烈的使命感．與學校同榮辱、共命運。二是要保證主人翁的權利。學校發展建設中的重大問題，提倡民主討論．集思廣益，并形成制度。如充分發揮黨委會、教代會和工會的作用．使廣大教師充分享受民主權利三是維護主人翁的利益。當教師得到了應該享受到的各種權益時，才會調動起他們的積極性，盡到主人翁的責任。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十二

論文摘要:如何發揮高校人力資源的優勢，調動教師的工作積極性，實現高校健康、快速、可持續發展，是新時期我國高校管理者和理論工作者面臨的重大問題，而完善的教師激勵機制是應對上述挑戰的關健所在。本文以人本主義理念為主線，結合有關需求激勵原理，從高校教師的獨特需求出發，簡述了高校教師的需求特點，分析了高校教師激勵機制存在的問題，提出了完善高校教師激勵機制的路徑。

高校教師激勵管理，是高校通過不斷獲取高素質人力資源，將其整合到學校各項活動中去，并激勵廣大教師對學校教育事業的積極性，開發其潛能，以實現高校發展目標的全部活動、職能和過程。20世紀90年代以來，我國高校教師激勵管理體制方面取得了重大成績。這主要表現在:第一，逐步確立了高校教師激勵管理的觀念，一些有遠見卓識的大學領導，把更多的注意力放在了人才上面，考慮怎樣開發和激勵學校的人力資源，包括怎樣培養人才、穩定人才、吸引人才。第二，從制度層面初步建立了高校教師開發與管理的激勵機制，進行了高校人事制度改革和分配制度改革。人事制度方面，實行教師評聘制度，根據教師的學歷、資歷、經驗、工作態度以及工作績效等評定教師的職稱;在分配制度方面，一些高校實行了教師崗位津貼制，將教師按職稱標準劃為不同的等級，根據教師的工作情況評定相應的崗級，崗級間差別較大，從而形成競爭激勵機制。

在充分肯定成績的同時，也應清醒地看到，目前高校人力資源開發與管理中仍然存在以下突出問題:。

1.1激勵管理的制度不規范。

表現在:缺乏有效的長期規劃，在培訓、工資管理等方面不顧實際需要，致使部分人才流失;收人與員工工作表現掛鉤的激勵機制還沒有真正發揮作用;缺乏規范化的人才吸引、培養、穩定和業績考核等方面的制度。由于受各方面的影響，高校還沒有建立起教師能上能下、能進能出、競爭擇優、充滿活力的用人機制。許多學校的評價考核體系不科學、不完整，不能反映出教師真實的業績。此外，對高校教師教學、科研等業績的考核也缺乏科學性、有效性川。

1.2財力匾乏形成激勵瓶頸，教師的實際收人還沒有達到心理預期。

由于高等學校投資主體單一，只靠政府撥款和銀行借貸，有限的資金既要滿足學校不斷發展壯大的硬件建設的需要，又要不斷滿足教師物質利益和科研經費的不斷提高，于是造成很多高校尤其是新合并的高校在財力上捉襟見肘。物質激勵中的主要體現形式是薪酬，薪酬是對教師工作付出的回報，表現為“外在”和“內在”兩方面，前者主要是指可量化的貨幣性價值，后者是指不可量化的各種獎勵價值，如培訓機會、提高個人聲望等。當前各高校對于前者的設計和關注較多，表現相對靈活，具有一定的彈性;而后者則相對薄弱，還缺乏系統有效的內在報酬激勵機制。

1.3缺乏有效的人才競爭機制。

目前許多高校在設置崗位時往往沒能真正體現出按需設崗、按崗聘任的基本原則，再加上真正的聘任制尚未具體實施，長期以來人才流動機制上‘能上不能下，能高不能低”的弊端仍在部分高校存在，加之教育的公益性與市場法則之間的矛盾，人力資源的配置不像其他部門那樣完全由市場調節，人員的合理有序流動、教師資源的共享都缺乏有效機制，致使教師的潛能不能充分發揮。

在新形勢下，高校教師隊伍建設中存在的一個重要問題，就是對教師缺乏有效的內在激勵方式。許多學校一提到穩定教師，自然就會想到待遇，想盡辦法多發獎金。的確，優厚的待遇對教師隊伍的穩定很重要，但單靠優厚的待遇是不行的。事實證明，情感的激勵也是穩定教師的重要因素之一。情感激勵要求管理者不斷加強與教師在情感上的交流，在思想、工作、生活上的密切接觸，以了解他們的`困難和要求，建立一種相互信任的良好關系，營造平等、自由、寬松、和諧的人文環境，真正做到“情感留人”、“事業留人”和“環境留人”。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十三

高校教師的激勵機制是一項復雜的管理系統工程，其中一個很重要的環節是必須調動教師工作的積極性，有效地開發、利用人的潛能，創造一個高質量的工作環境來吸引人才、留住人才。要達到這樣的目標，高校在建立和健全激勵機制時要充分考慮和全面把握以下幾個主要原則:。

2.1科學性原則。

高校教師需要的滿足和積極性的調動有其內在規律，在實施高校教師激勵方式的過程中，必須尊重客觀規律，堅持科學性原則，借鑒國內外激勵理論的研究成果，從激勵對象的需要特點出發，選擇恰當的激勵手段、方式和力度，最大限度地做到科學合理。

2.2公平性原則。

人們總是習慣于把自己的勞動、付出和得到的報酬、榮譽與他人進行比較，若比較后認為是公平的，就會激發工作的積極性;否則便沒有積極性或者積極性很低，甚至消極對抗。這就要求高校在設計和實施激勵措施時，必須強調公平性，注重不同激勵對象的心理平衡，避免激勵一批人而挫傷另一批人的后果。

2.3競爭性原則。

這里的“競爭性”主要指外部競爭性，即教師激勵機制的設計必須具有留住人才并吸引外部人才的功效。高校的激勵體系設計者只有在既充分了解本校教師實際，同時又對外部學校的激勵體系有一定了解的基礎上，才能設計出富有競爭力的激勵體系。

2.4物質激勵和精神激勵相結合的原則。

物質激勵和精神激勵對于教職工積極性的發揮都有不可替代的促進作用，高校人力資源管理中的激勵方式應該是物質激勵與精神激勵相結合。鑒于物質需要是人類最基礎的需要，層次也偏低，因此物質激勵的作用是表面的。隨著生產力水平和人員素質的不斷提高，高校應該把激勵的重點轉移到以滿足教師較高層次需要即社交、自尊、實現自我價值等方面。換言之，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，應在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

高校既要重視外在的制度激勵，又要重視教師的自我管理和民主參與;既要建立有效的競爭激勵機制，又要關注教師的根本生存狀況;既要對表現出色的教師及時獎勵，又要為教師個體的長遠發展服務。因此，完善學校教師激勵機制，應抓好以下五個環節:。

3.1強化對教師進行激勵重要性的認識。

人力、物力、財力構成了高校辦學的基本條件。其中教師隊伍是一所高校辦學水平最為突出的標志，尤為重要，最為寶貴、最為難得。隨著科技的不斷進步，教學改革的不斷深化，教學過程的日趨復雜化，以及教學目標的日趨增高，這必然對激發教師的創造性提出了更加迫切的要求。因此，激勵對于提高學校辦學質量和辦學效益有著不容忽視的作用。我們必須站在科教興國、人才強國的戰略高度，充分認識教師管理中進行激勵的重要性。高校要堅持黨管人才的原則，管宏觀、管政策、管協調、管服務，重點做好制定政策、整合力量、營造環境的工作，努力做到用事業造就人才、用情感凝聚人才、用環境吸引人才、用機制激勵人才、用法制保障人才。努力鼓勵教師干事業、支持教師干成事業、幫助教師干好事業。在學校中營造尊重教師、尊重知識、尊重創造的良好氛圍。

3.2“以人為本”，從教師的需求結構出發進行有針對性的激勵。

樹立“以人為本”的管理理念，既是進行科學管理的指導思想，又是實現科學管理的重要方法。高等學校教師需求的復雜性決定了激勵手段的復雜性。只有充分認識不同層次、不同類型教師的需要層次結構和不同時期的主導需要，有針對性地設置不同的激勵誘因，才能持續、有效地對教師進行激勵，從而調動教師的積極性和創造性。學校領導和管理者要千方百計通過各種形式和渠道獲取教師的需要信息，設身處地地從教師的實際需要考慮問題。既要考慮教師的物質需要，又要考慮教師的精神需要。在進行精神激勵時，要注意激勵對象不同所產生的不同激勵效用，同一榮譽可能對某些教師產生較小的激勵效用，而對另一些教師可能有較大的激勵效用。

3.3建立科學合理的績效考評體系。

科學合理的績效考評制度是對教師進行科學管理和有效激勵的重要環節。制度性的對教師進行定期考評，可以全面客觀地了解教師的素質、績效。首先，在考評過程中要制定科學的考評標準，把定量考核與定性考核結合起來，在考評體系中引入教師教學態度、教學水平、育人效果、現代教育理論和教育技術的使用、教師創新意識和創新能力、科技成果轉化為現實生產力等內容，使這一體系更合乎實際，更合乎教師職業的本質內涵。其次，考評過程要公開、公正、透明。進行績效考核時要加強與被考評對象的溝通，使教師最大限度地了解考評的標準、程序、過程，以減少考評的神秘感。績效考評的結果要及時公布，對于特殊對象要將考評結果告訴本人。其三，考評手段要多樣化。人性的豐富多樣、教師工作的不同維度決定了考評手段的多樣化。管理者不能把自己局限在一個狹隘的視野中，要以全方位的、動態的觀點來設計考評制度。把定期考評與不定期考評、制度考評與活動考評、管理者考評與學生考評結合起來。

3.4繼續深化分配制度改革，建立優勞優酬制度。

在商品經濟條件下，報酬不但是物質的需要、生存的需要，也己經上升為精神的需要、自我實現和發展的需要。津貼的檔次標準不但代表著收入的高低，也是衡量自我價值的重要坐標，它是教師地位的標志、自尊的依據和安全的保障。對于高校來說，要使有限的獎酬資源充分發揮它的激勵導向作用，關鍵是制定一套合理的分配制度。為此，必須堅持效率優先、優勞優酬的分配原則，堅持可持續發展的戰略，保證教師收人穩定、持續地增長。另外，利益機制是通過比較產生作用的，因此，要適當拉開差距，體現按勞分配的原則，從而真正產生激勵效應。

3.5運用恰當的激勵手段，采取多種激勵形式。

對高校教師的激勵方式主要包括目標激勵、競爭激勵、情感激勵等。目標激勵是指設置適當的目標，激發人的動機，達到調動人的積極性的目的。競爭激勵在組織內是一種客觀存在，它對動機有激發作用，使動機處于活躍狀態;能增強組織成員心理內聚力，激發人的積極性，提高工作效率。情感激勵就是加強與教師的感情溝通，尊重教師，使教師始終保持良好的情緒以激發其工作熱情。創造良好的工作環境，加強領導與教師之間以及教師之間的溝通與協調，是情感激勵的有效方式。上述激勵形式各有特點，必須據高校教師的需要特點有針對性地采取不同的激勵方式。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十四

論文摘要:激勵機制是高校教師人才發展戰略的一項重要內容，建立有效的激勵機制，對于發揮人力資源的優勢，調動教師工作的潛能，創造良好的競爭環境，實現高校健康、快速、可持續發展都具有重要的意義。文章從高校教師獨特的職業需求出發，在對高校教師現有激勵機制研究的基礎上，提出了高校教師激勵機制優化和完善的主要內容。

1、激勵機制能有效滿足教師的需要，有利于教師隊伍的穩定。

需要是人們由于自身的生存和發展而產生的一種對內部環境和外部環境要求獲得補償的主觀感受。未滿足的需要是激勵的開端，而需要的滿足則是激勵過程的完成，一定的需要往往要有特定的激勵去滿足。只要針對性地實施激勵策略，了解個體的需要，才能發揮教師個體的積極性、主動性和創造性。因此，在實施教師激勵實踐時，主觀上要有意識地把實施激勵與實現教師不同層次的需要有機結合起來，在可能的情況，針對個體不同層次的需要，急其所需，分別實施不同的激勵方法，調動廣大教師的積極性，確保一個穩定優質教師隊伍的形成。

2、激勵機制能強化教師的角色意識和角色行為。

在高校對教師進行激勵時，一方面要給予表現突出的教師進一步認可、強化自己的角色意識和角色行為，增強自己作為一名現代經濟時代教師的歷史責任感和時代緊迫感;另一方面，也可以使其他教師在對比中找出差距，從而修正和調節自己錯誤的角色意識和角色行為，提高自身素質，自覺地履行崗位職責。因此，有效的激勵，有利于創造一個互相學習、取長補短的群體氛圍，促進良好校風的形成。

3、激勵機制能激發教師的創造性和主觀能動性。

激勵無論從教師追求的目標，還是從調動教師積極性的過程來看，它是教師行為的動力系統。進行有效的激勵，有利于營造一個不斷積極進取、開拓創新的群體氛圍，對教師的思想和行為具有重要的導向、鞭策和推動作用。在這種氛圍下，能夠激發教師的創造性，使教師的創造性潛力能夠得以充分發揮。

目前，我國各高校均建立了相應的激勵機制，其運行也取得了不同程度的效果。但客觀上說，現行激勵機制還存在著諸多弊端，發揮的作用有限。

1、激勵層次和結構較為單一。

現有的激勵手段主要以報酬激勵為主，忽略與員工的溝通和為員工提供職發展機會基于工作本身的精神層面的制度安排。作為高校而言，其目標應不只是教學和科研的量化業績的實現，還應輔之以高校的社會價值，如知識創新能力的提高，個人的成就感等。應盡可能使高校委托給教職工的工作更有意義，并盡可能促進教職工積極向上的個性和能力的發展而不是相反。

2、工作業績評價和考核不夠科學。

目前高校對教師工作業績的評價主要以上級評議和民主評議為主，考核手段單一，缺乏科學的量化指標。為了測量教師的勞動，現行高校教師的考核評價主要以教學科研為導向，以完成教學、科研工作的業績指標作為考核評價的依據。這些指標包括:承擔的教學任務(教學工作量)、承擔科研項目及完成經費情況、獲得成果獎勵、發表學術論文、出版專著(教材)多少等，尤為注重的是教師的科研成果。就教學和科研工作而言，高水平的成果往往需要長時間的積累，但量化考核在某種程度上使得教師和科研人員必須為積累一定的成果而疲于奔命，從而缺乏必要的思考、積累及創新的時間，很難做出高水平的成果。這種過于細化和絕對化的量化考核指標會導致很多教師在科研上急功近利，相互之間爭搶科研經費，協作精神、奉獻精神下降。

3、激勵內容忽視組織文化建設和工作環境建設。

高校作為知識的傳播、創新之地，應具有較高層次的組織文化和明確的價值觀念。高校在給予人才優厚待遇的`同時，還要為他們創造良好的工作環境。很多高校都十分注重給高層次人才提供高薪、高福利，甚至還有對家屬的照顧政策，但卻很少考慮到工作環境對他們的影響作用。對高水平的知識分子，個人的才能能否得以發揮、工作的環境、學術的氛圍，這些都是決定他們能否留下來的重要因素。高校需要的不僅是幾個高水平的優秀人才，還有更重要的是嚴謹的學風和良好的學術氛圍。如果缺少這些條件，即使能夠吸引到一些優秀人才，也沒有能力留住他們。

基于教師之間具有分明的層次特點，對教師激勵不能籠統地總結為更注重精神滿足或物質需求，而要通過對不同的人群進行細致深入的分析，把具有共同需求的人劃分為一個群體，針對不同的群體建立相應的激勵體系，從而有針對性地進行分層激勵，以達到最大的激勵效果。對于學科帶頭人等高收入階層，要注重給他們營造良好的工作氛圍，讓他們多出學術成果。對于骨干教師，既要注重在物質待遇上多關心他們，解決他們在生活中遇到的困難，更要為發展人才提供廣闊的平臺。對于青年教師，則要注重培養實踐教學和科研能力，幫助其制訂個人職業發展規劃，加大對人才開發培訓力度，提供更多的人才培訓發展機會。高校要有目的、有重點地讓有培養前途、有潛力的教學科研人員或出國訪問、或讀博讀研，為培養人才和多出成果提供一切必要的環境和條件。在設計薪酬以及精神激勵等機制時，在傾斜重點的同時，要兼顧不同人群的激勵需要，激勵全體人員努力工作，形成合力，保證學校人力資源的整體開發。

2、建立多元的考核評價體系。

教師考核評價是對教師工作實現的或潛在的價值作出判斷的活動，它的目的是促進教師的專業發展與提高教學效能。建設一支素質良好、結構優化、精干高效的教師隊伍是實現學校發展目標的根本保證，也是學校學科建設、人才培養和科學研究等方面工作迅速發展的根本保證。為了對教師的評價盡量做到客觀、公正、全面，必須建立一個適合的多元的考核評價體系一也稱360度評價法或全方位評價法.它是一種從不同層面人員中收集評價信息，用多個視角對教師進行綜合反饋評價的方法，也就是有被評價者本人以及與其有密切關系的人，包括單位領導、專家、同行和學生，分別從相關的指標內容(政治思想品德、業務水平、教學工作、科研工作和社會服務工作等)對被評價者的績效、工作能力、特定的工作行為和技巧等進行全方位的匿名評價。然后由專業人士根據各方面的評價結果，對比被評價者的自我評價，向被評價者提供反饋，評價結果的反饋包括被評價者的工作業績狀況、取得工作成果的原因、可能有的獎懲情況、評價者的要求、建議和期望等。以達到幫助被評價者找出組織或個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。多元的考核評價體系著眼于管理的過程和職業的發展，從不同的角度，不同來源獲取管理過程的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，支持和鼓勵教師不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，通過對教師的激勵來實現人力資本價值與增值，達到教師、高校和社會和諧發展的目的。

3、建立和完善和諧的工作環境。

高校應該根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作生活和學術環境。一方面要引導教師提高對教書育人重要性的認識，使其認識到白己所從事的工作有重大的社會價值，產生很強的自豪感、責任感、激發其潛能和工作熱情;另一方面要認識到任何有效的激勵都應考慮環境對人的行為的影響，為教師的工作和成長創造寬松、和諧、競爭、向上的環境和氛圍。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十五

高校是培養高素質創造性人才的搖籃,高校在推動經濟技術發展,促進社會進步的過程中起到了重要的作用。教師是高校最為重要的資源之一,高校教師的數量、質量以及結構直接決定了高校的辦學能力,也是高校保持自身競爭優勢的關鍵因素。隨著高等教育的改革與發展,高校辦學規模逐漸擴大,高校逐年擴招,高校教師資源呈現出數量緊缺、結構短缺的現象。怎樣調動教師的積極性,催生其行動力,有效激發教師的最大效能,已經成為高校人力資源管理中一個尤為突出的問題。而正確了解高校教師的需要,則是為現有教師資源構建合理的激勵機制的必要前提。

需要是動機產生的基礎,需要決定動機,而動機時刻引導著行為。在美國著名人本主義心理學家馬斯洛的需要層次理論的闡述中,把人的需要大致歸結為生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現的需要。阿爾德佛后期對馬斯洛需求理論進行修正,提出了“生存、關系、成長論”,也就是erg理論。依據上述需要層次理論,結合高校教師的職業特點,我們把高校教師的需要具體劃分為以下若干層次并逐一研究。

生存需要是人類最基本的需要,如衣食、住房、工資、工作條件等方面的需要。這類需要通常要通過金錢來滿足,所以也可以成為“物質需要”。生存需要是人類最基本的需要,追求基本的需要是人類的本能。所以在這一層次上高校教師與其他行業員工的需要沒有太大的不同,都是希望自己的工作能夠得到公平的報酬和合理的福利。同時,對于教師來講,薪酬和福利又不僅僅是自己勞動的物質兌現,他在一定程度上代表了教師自身的價值和個人能力。因此,制定合理的薪酬方案和多樣化的福利形式是高校激勵機制中首先要考慮的問題。

1.2高校教師的關系需要。

關系需要對應著馬斯洛理論中的交往需要和尊重需要,具體指與同事、上下級和睦相處,建立友誼和融洽的關系。教師是一個相對穩定的職業,和諧的大學文化、穩定的工作環境和濃厚的歸屬感都是提升教師工作興趣、催生教師行動力的激勵因素。高校教師的工作環境本身充滿了人文精神,濃郁的學術氛圍、積極的目標、團結的人際關系、被尊重被信任的情感環境以及被認可后榮譽的給予都構成了高校教師精神上的需要。教師自古以來都是值得尊敬的職業,高校教師的自尊既源于自身的才華又源自社會對這一職業的期盼。而教師本身注重為人師表,對尊嚴、榮譽和被認同的重視程度也決定了教師對被尊重的需要程度。

1.3高校教師的成長發展需要。

成長發展需要包括個人能夠對自己未來職業充滿信心,追求自我實現,在事業上可以有所發展并取得成就。這是人的一種最高的需求。這種需求與人的價值觀與文化素養有很大關系。高校教師作為知識型員工的典型代表,其對成長發展的需要尤為強烈。伴隨科學技術的迅速發展,高校教師必須要求自己始終站在科技的前沿,又因為學科結構的不斷調整,高等教育的不斷改革,對高校教師的教學水平也不斷的提出新的要求。這就促使高校教師在已經具備較完整的知識結構的前提下不斷更新知識,提高自己的科研和教學水平。在這種情況下,就要求高校盡量為教師提供積極的能夠滿教師的需求的成長環境。

2.1尊重教師的生存需要,完善高校教師薪酬激勵制度。

建立合理的高校教師薪酬激勵制度,首先要了解高校教師的勞動特點。高校教師的勞動是典型的腦力勞動,過程復雜,成果難以衡量。思考研究的過程是無形的,無法對其進行監控。其成果的形成也是長期的,無論科研成就的的產出還是教學成果在學生身上的體現都需要一個漫長的周期,且具有滯后性。因此合理的薪酬激勵應該是具備長期激勵的效用,而不是短期的績效管理的體現。高校教師的勞動又是典型的創造性勞動,勞動價值含量高,具體體現在前期接受教育投入的大量時間和金錢以及因教師需要不斷更新知識而在后期長期的持續的價值投入,這就直接導致教師勞動成本的提高。因此合理的薪酬激勵應該是具備有效的針對教師工作專門設計的考核方法而不能一味照搬傳統的績效考核機制。

基于高校教師的勞動特點,高校應全面考慮基本薪酬、績效薪酬和長期的`福利保障激勵模式的健全和平衡。基本薪酬是教師的生活保障,高校在制定基本薪酬的時候要充分考慮到教師的基本生活需要。在績效考核的問題上,高校應始終堅持公平、公正、合理、透明的原則,考核的指標應全面覆蓋教師的工作范圍,既要包括教師的工作態度和工作能力,也要涵蓋教師的工作業績和教師的發展潛力。在福利保障激勵模式的設計中要從實際調查入手切實關心了解教師的需要,如不同年齡階段的教師在居住環境、子女入學、醫療保障等方面所關心的問題,通過廣泛的民意調查和職工代表座談的方式搜集需要,解決需要,讓高校教師有一個安全的工作環境。

教師的情感激勵由尊重激勵、榮譽激勵和信任激勵構成。情感激勵是通過建立和諧、友好的的情感關系來調動員工積極性的一種激勵措施。情感激勵雖然不需要用金錢,卻比物質激勵更為有效,對于高校教師這一高素質人群更是如此。高校應給予教師充分的尊重激勵,讓教師感受到工作環境的平等。學校通過完善工作分配使教師在適合自己的崗位上體現被尊重的價值,激勵教師不斷鉆研,提升自我。高校在使教師得到尊重的同時還應當為在崗位上做出貢獻的教師賦予榮譽,因為榮譽不僅可以滿足教師的尊重需要激勵教師繼續發揚成績,還可以對其他教師產生感召力,使其他教師樹立目標奮發努力。信任激勵要求高校對教師予以信任,注重民主管理,讓教師得到充分的信任和尊重,調動教師內在的精神力量,提高教師的工作積極性和工作效率。

2.3尊重教師的成長發展需要,完善高校教師職業規劃激勵制度。

教師職業規劃激勵可以從兩方面來研究:職業發展激勵和培訓激勵。首先,學校應給予教師能夠不斷發展的工作目標,比如職稱的晉升,干部的提拔,與教師一起規劃職業發展計劃,激勵教師追求自我實現,并使這種追求與高校所追求的發展目標相一致。讓教師從中感受到挑戰性和激勵性,明確奮斗的目標,規劃自己的發展道路。其次,學校應針對教師求知的特點,有計劃有組織的培養各層次教師,為教師提供多種形式的培訓機會,或者在教師主動提出業務進修的時候給予精神上和物質上的支持,這不僅能夠幫助教師增強競爭力,更是增強學校的競爭力的有效手段,同時還可以在培訓的過程中使教師與組織產生共鳴,加深關系,穩定高校的發展。

參考文獻。

[1]王重鳴.管理心理學[m].人民教育出版社,2004.

[2]鄧大松,朱德友.我國高校教師激勵機制研究[j].學校黨建與思想教育,2009,(23).

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十六

4.1營造良好的社會氛圍和校園環境良好的環境是提高高校教師職業道德水平的必要條件，社會和學校分別為高校教師的成長提供了內外兩個環境。目前，一些行業腐敗、不正之風等社會不良風氣對整個社會提出了嚴峻考驗，我們應大力宣揚符合社會主義文明的社會主義道德，大力弘揚中華民族的傳統美德，建立文明、和諧、民主的道德規范準則，構建健全、完善的監督機制，在全社會樹立誠信、公正的文明風尚。學校建設應著眼長遠，要注重發揮環境育人的作用，注重采用以人為本的策略，關注教師群體的寶貴意見，積極創建優美的校園環境、營造良好的學術氛圍、構建和諧的人際環境，必然能為廣大教師加強自身能力與素質的提升提供有效幫助，使廣大教師能在一種舒適的環境中正確地自我定位，明確自己應具備的能力與素質，從而加強自我建設與完善。

4.2建立高校教師職業道德建設長效機制教師職業道德建設是一項長期工程，要使此項工作落到實處，在創建良好的內外部環境的同時，必須建立健全有效的機制作為依托和保障。首先，建立高校教師職業道德建設機制。首都師范大學學者研究指出，教師職業道德可以分為普遍道德、教師道德和職業道德三個層面，其中職業道德區別于前兩者，具體體現為服務于教師使命的履職技能、履職態度、履職能力、履職規范等環節的基本要求，因而可以具體清晰地設定教師職業道德規范的目標，使之準確、具體、可行性大。其次，建立合理完善的考核評價機制。學校應成立教師職業道德評估的各級組織，制定科學可行的評價體系對教師進行價值判斷，并將判斷結果反饋給教師本人，促進教師職業道德素質不斷提高。再次，建立有效的激勵機制。所謂激勵機制，就是要表揚先進，樹立師德典型。建立激勵機制的關鍵是要制定科學的激勵標準，明確獎優罰劣的措施，讓教師在這種激勵機制下發揮自身最大潛能，使激勵機制的導向作用發揮最大值。

4.3加大對高校教師職業道德教育力度高校教師職業道德教育的內容要與時俱進，符合社會人才發展的新要求。最主要的就是要以增強教師職業道德教育為熱點開展的問題，為了完善就要進行有針對性的進行。通過完善教師道德系統的基礎理論、國家教育法規、社會主義榮辱觀等理論知識明確教師應該具備的道德素質、權力與義務、新時代賦予教師的基本要求等;就要通過樹立教師典型、舉辦師德建設先進的經驗交流會、開展廉政文化進校園等活動，把教師職業道德規范的學習和教育落實到日常工作。注意挖掘先進教師的優良思想與作風，充分利用現代先進的網絡技術，通過報紙、公告欄等一些媒體加強宣傳，因此來引導廣大教師自覺遵守教師規范、弘揚高尚品德。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十七

教師的勞動過程是教育人、培養人、塑造人的過程，教師勞動的特殊性決定了教師職業道德的特殊性。

2.1從教師的勞動對象看，教師的職業道德具有高層次性教師的勞動對象既不是沒有生命的自然材料，也不是沒有意識的動植物，而是充滿生命力的社會成員。教師在社會工作中承擔著培養人才的歷史重任，教師要用自身淵博的學識、正確的世界觀、高尚的品德去塑造人。學生需發揮自己的主觀能動性，通過對老師的模仿與學習，不斷發展、完善自我。教師的工作具有較強的表率作用，這種工作不僅是知識能力的體現，更是個人人格魅力的展現，因此教師的職業道德較之其他行業的職業道德就有更高層次。

2.2從教師的工作性質看，教師的職業道德具有創造性面對自身的勞動對象，教師不僅要針對學生集體的特點進行教育，而且還要針對學生的個體特點進行教育。原北大校長蔡元培先生曾說：學校是培養人的，而不是制造機器的。學校不是工廠，如果學校培養出來的都是一個個功能相似的考試機器，那么這所學校的教育是失敗的。有位教育專家曾說，沒有創新精神的教師培養不出具備創新精神的學生。這就決定了教師的勞動具有較大的創造性，其教學的最高境界就是針對不同的學生因材施教。

2.3從教師的勞動意義看，教師的`職業道德具有示范性“師者，人之模范”。在教育教學活動中，教師不僅要用自身的專業知識與技能去影響教育學生，還要以身作則，正確引導學生的世界觀、人生觀和價值觀，幫助學生樹立堅定的信念和遠大理想。教師的言談舉止、待人處事還有性格等一些外在的體現，都會對學生有著潛移默化的影響，熏陶并影響學生的一言一行。俄國教育家烏申斯基曾說：“教師的個性對年輕人的心靈影響所形成的作用，比教書、道德指導、獎罰等制度影響大很多，是無法取代的。”可見，教師的自身素質在教學里占據很重要的地位。以身作則、為人師表、嚴謹治學是對教師的基本要求。

高校教師的激勵設計的論文（模板18篇）篇十八

論文摘要：高校教師在科學研究、文化知識傳播和人才的培養過程中發揮著重要的作用科學合理的激勵機制對于提高管理效能，調動教師積極性，促進高校健康有序發展有重要意義。本文在綜合分析激勵理論的基礎上，有針對性地健全和完善高校教師激勵機制。

高等學校的可持續發展，離不開有效的管理工作。而高校教師作為推進高校改革和發展的主體，其管理工作是一大重點。激勵是高校教師管理工作的核心。在分析激勵理論的基礎上，有釗1對性地健全和完善激勵機制，對于調動教師積極性、優化師資結構、穩定人才隊伍、加強學校吸引力和競爭力有重大意義。

(一)優化師資結構，穩定教師隊伍。

有效的激勵機制能夠優化高校師資隊伍結構，穩定師資隊伍。高校教師因在年齡、學歷、學科性質等方面有著不同結構的層次，合理有效的激勵機制，應當是能夠最大程度地發揮作用，促使每一個結構層次的教師積極主動地開展教學和科研工作，從而整體上提高師資隊伍素質，促成師資結構的優化和教師隊伍的穩定。

(二)調動教師積極性，提高工作效率。

高校教師是一個特殊的群體，他們本身就具有較高的文化素質。因其職業特質，同時具有強烈的事業心和責任感。他們更傾向于追求較高的榮譽和遠大的理想。需求層次較高，通過有效的激勵，可以調動廣大教師的工作積極性和主動性，在多方面需求得到滿足的同時，更積極主動地發揮自己的聰明才智，保持一種高昂的工作熱情，提高工作效率。

(三)優化組織環境，吸引優秀人才。

有效的教師激勵不但能提高教師的積極性，而且還能使廣大教師產生較高的群體認同感和群體歸屬感，形成一種增強學校凝聚力的氛圍和影響力。一方面，有效實施各種靈活的激勵措施，能夠在學校中形成一種開放、競爭的環境，便于吸引外部優秀人才，同時加強本校教師的積極性和主動性，不斷提高自身的水平和能力，從而優化組織氛圍;另一方面，形成一個健全完善的激勵機制，無論內外環境都會增強學校的吸引力和凝聚力，使學校能夠在良好的競爭氛圍中保證教師隊伍的穩定。

激勵機制對高等學校的發展有著重大的意義，但是在實際管理工作中仍存在一些問題:比如激勵方式單一，不能滿足教師多層次、多方面的需求:在教師的聘任和考核上，評聘不科學，致使激勵措施產生負面效應:在大環境的競爭機制未能靈活調節，使激勵功能弱化和虛化等。這些問題的存在會使高等學校的管理工作受到一定的影響，甚至制約高等學校的可持續發展。這就要求在充分理解激勵理論的基礎上，逐步健全和完善高校教師激勵機制。

激勵理論按照性質和內容的不同，有許多的分類和劃定標準。結合教師的職業特點，對構建科學的教師激勵機制有借鑒價值、影響較大、比較成熟的.激勵理論主要有內容型激勵理論、過程型激勵理論和調整型激勵理論三大類。本文選取了這三大理論中的需要層次理論、雙因素理論、公平理論、目標設置理論來進行分析。

(一)需要層次理論。

需要層次理論是由美國人本主義心理學家馬斯洛提出的，他從低級到高級的順序，把人的需要分為生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重需要和自我實現需要五大類。只有在低一級需要滿足的基礎上才會產生高一級的需要。并且不同人或同一個體在不同時期會有不同的需要。在實際管理中，要分清楚教師的不同崗位和級別，才能定位其實際需要的層次，對癥下藥，真正發揮激勵的作用。

(二)雙因素理論。

雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格提出的。主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素是指當它存在時可以引起人的滿意，當它缺乏時不會引起不滿意而是沒有滿意的因素:保健因素是指當它存在時人們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當它缺乏時則會引起不滿意的因素。在教師管理中，要正確處理激勵因素與保健因素的關系。不能忽視保健因素，也不能過于依賴保健因素，要善于把保健因素轉化為激勵因素，充分發揮激勵因素的作用。

(三)公平理論。

目標設置理論由美國管理學家和心理學家羅克提出。他認為目標具有引導員工工作方向和提升努力程度的功能，十分重視目標設置對動機的激勵作用。其設計的目標設置理論的基本模型揭示出，目標引導努力，由努力而產生績效，由績效而獲得報酬，最重導致主體的滿足感。研究表明，難易適當又有現實意義，同時又被主體充分理解和接受的目標對激發主體的努力最為有效。在教師管理中，要合理設置學校發展目標，同時要求教師在學校目標之下建立個人發展目標，并把二者有機結合起來。

激勵機制作為高校管理中的重要一環，其涉及的內容和范圍是比較廣的，以下從兩個方面來健全和完善高校教師激勵機制的基本思路:大的方面主要涉及制度和組織環境層面，小的方面主要涉及具體的激勵方式。

(一)從制度和組織環境層面來講。

《中國教育改革與發展綱要》明確指出，必須“積極推進以人事制度和分配制度改革為重點的學校內部管理體制改革，在合理定編的基礎上，對教職工實行崗位制和聘任制，在分配上按照工作實績拉開差距。”高校教師聘任制自1986年實施以來，對高校教師隊伍建設起到了積極作用。但隨著我國高校管理體制、辦學體制改革的不斷深入，我國教師聘任制正由評聘制向崗位聘任制轉軌，逐步建立一種“突出崗位、嚴格考核、按績聘任”的新機制。發達國家高校的教師隊伍管理采用完全聘任制，保證了師資流動和動態管理，發揮了高校人力資源的最大效益。實現了教師資源的優化配置。我國可在學習借鑒的基礎上，建立一套面向社會、公開招聘、擇優錄用、合理流動的完全聘任制。具體工作從以下幾個方面來開展:在人才引進上，要實行崗位制，遵循“按需設崗”原則，避免引進資金的浪費和人浮于事的情況:在人才的考評上，實行教師評聘制，要根據教師的實際工作績效和潛在的工作能力來評定教師的職稱，真正體現“多勞多得，優績優酬”。在此基礎上，建立一套標準統一、規范操作、公開透明、反饋及時且考核合理的績效考核體系。在分配制度上，實行津貼制。將教師按職稱標準劃分為不同的等級，根據教師的工作情況評定相應的崗級保證既有一定的差距，也有靈活的彈性上下空間，弊除“能上不能下，能高不能低”的局面。

2.以人為本，營造積極和諧的組織環境。

通過堅持校務公開、建立與教師的協調機制、理順行政權力與學術權力的關系等方式，吸引教師主動參與到學校的管理中來，通過管理者與教師的溝通和協調，促使雙方產生共識，減少隔閡，教師的意見被采納，人格受到尊重，就會激發其學校主人翁的意識。首先，要堅持校務公開，對教師關心的熱點、難點問題，要及時公正地公開，并接受教師的監督。其次，建立教師協調機制。充分發揮教代會的作用，積極組織教師座談會，與教師進行協調，并形成一定的召開形式。再次，理清行政權力與學術權力的關系。改革學校的集權式管理，使教師有機會參與學校的決策和管理，真正樹立主人翁意識。其間要通過促成以教授為主的學術權力為高校管理的約束和制衡機制。最后，營造和諧的校園文化環境。構建民主和諧的學習氛圍。使教師在民主公平的工作環境中，激發更大的熱情。