房地產調控是指政府對房地產市場進行干預和管理的措施。接下來是一些房地產行業的統計數據和市場分析報告，希望能夠為大家提供有益的參考。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇一
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現制藥企業的經濟價值和社會價值，為企業營造良好的口碑和信譽。
制藥企業在生產過程中根據標準作業程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規范化水平。制藥企業為實現控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業實際情況相結合，對制藥企業未來發展進行合理規劃，整合企業內部資源。第二，針對企業各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數據進行搜集、分析和反饋，深入發掘隱藏在數據背后的信息，提高企業成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環節產生的浪費，對企業各項資源進行優化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業應該根據國家對藥品質量的相關規定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規范，在生產的各個環節中，執行預算規劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現對材料費用控制的管理目標。
企業人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業應該根據動作分析法，確定制藥企業崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執行過程中的風險因素進行分化控制，充分發揮科學技術的支撐性作用。
企業應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執行水平，制藥企業應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業為了實現成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執行過程中，預算產生的偏差及時發現、盡早解決。同時，企業應該對數據結果進行追蹤、控制，一旦發現數據異常，應該追蹤可能導致數據異常的因素，并在尋找到異常現象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規范性，通過企業各項規章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業成本能夠不斷降低。企業應該在不同的預算環節，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優化，滿足企業生產和發展的需求，促進企業健康、穩定、持續發展。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇二
全面的預算管理進行的基礎就是企業的利潤，圍繞企業的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業整體目標的實現。
全面管理圍繞房地產企業的利潤展開，企業整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業的所有預算都是為了更好地實現企業的整體目標。在企業做好一切的預算之后，就會將企業整體目標實現計劃化與規范化，從而有利與更好地實現企業的整體目標。
2.有利于反映房地產開發企業的經營管理水平。
房地產企業的全面預算可以作為評價一個房地產開發企業的管理業績的標準，把房地產開發的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業中的員工進行相互協調。
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協調性。
4.有利于降低企業的風險。
有效的全面預算管理是對于企業未來項目投資與公司的發展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業對于下一步的發展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協調。因此，房地產企業要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業發展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業整體收入的預算、研發部的員工可以負責企業生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
完善與構建房地產企業全面預算的`軟硬件環境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業的預算管理制度。由于許多房地產企業公司整體目標與下層部門的聯系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業應該設立專門人員來專門負責企業的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業的整體戰略的統一。
房地產企業的全面預算指標應該與企業的整體戰略相統一，使全面預算成為房地產發展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業的短期目標、長期目標、未來發展的戰略具體是什么，從而圍繞企業整體的戰略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業的預算與以后企業的發展更好地聯系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語。
房地產企業具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業進行全面的預算管理，從而使企業有計劃地發展與投資，將企業進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業的全面預算管理更加完善，是值得每個企業以及每一位學者積極探索的.
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇三
企業全面預算是一個全員、全額、全程的參與過程，其中全員指的是全員參與預算過程，在深入細致分解預算目標后，促使參與人員樹立正確的成本效益意識；全額指的是預算過程中的整體金額，其還涉及了財務預算、經營預算、資本支出預算幾方面的核心內容；全程指的是管理流程的全程化，當預算管理實現預算指標的下達、編制和匯總任務后，強化監督與執行整個預算過程，對預算金額進行科學分析與合理調整，同時強化預算的考核與評價，最終將預算管理具有的指導作用全面發揮，確保企業各項經營活動的有條不紊運行。
在市場經濟條件下，全面預算管理理論自從引入到我國以后，已經得到了越來越多企業集團的重視，并在實施過程中取得了成效，為企業集團減少了開支，帶來了經濟效益。全面預算管理在我國的發展應用還是最近幾年的事，過去企業只重視財務預算。而有關全面預算管理的概念、預算編制、組織管理等問題都存在較多的疑問和難題，甚至有些管理者把財務預算等同于全面預算。起來有以下幾點：
1.1預算管理意識不強。
當前，仍有一部分企業的管理者沒有認識到預算管理在企業發展過程中的重要性，一直將預算歸結于財務部門負責的事項。預算過程中所需的資料由相關部門提供，而有的部門以消極的態度來應付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業進行預算編制時，生產、銷售等業務部門并未參與其中，不僅導致預算的科學性與權威性不斷下滑，而且影響了預算的可操作性，為了預算而預算的行為時常發生，預算成為了擺設，毫無作用。
1.2預算數據缺乏有力依據。
有不少企業沒有注意到預算管理是推動企業發展戰略目標實現的基本原則，在缺乏企業戰略的環境下執行預算管理，致使企業將重心放在了短期利益上，而忽視了長期目標，編制的'各期預算缺乏良好的銜接性；只結合了企業實際，甚少深入了解企業外部環境，也沒有進行市場調查與預測，如行業平均水平、先進水平、核心競爭對手等。
1.3預算和具體情況存在差異時缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業根據要求進行預算的編制，但對編制的執行不夠重視。完成預算的編制后，忽視了對其執行全程進行控制。有的企業認為預算編制和預算執行沒有任何關聯性，因此沒有定期提交月度、季度報告。還有的企業待預算執行結束后才開展相關總結、分析工作。就算進行了分析，也只是單純的比對預算值和實際值，無法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預算執行情況和企業經營狀況有機的結合，致使企業管理問題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴格的預算考核制度。
當前，部分企業制定的預算考核指標體系缺乏科學的導向性，也沒有一套完善嚴格的預算考核制度及標準，這樣在對預算執行過程進行調查、跟蹤、控制時，就會出現考核內容不詳細，考核無法實現制度化，考核標準存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現行的獎懲措施與激勵機制沒有和預算管理體系緊密的聯系，阻礙了全面預算管理作用的發揮。
1.5企業重預算編制輕預算執行，缺乏有效的考核與獎懲措施。
企業在預算管理中相對重視預算的編制，對于預算的執行缺乏有效的監控措施，對預算執行結果的考核不嚴格、不到位，沒有配套的獎懲措施，使預算指標的約束作用喪失，預算考核缺乏應有的激勵作用，造成整個預算工作名存實亡。以上種種問題說明我國企業對全面預算管理的科學性認識不足，沒有樹立全面預算管理的正確理念，對全面預算管理理論的研究和實踐還不夠深入和完善，需要我們繼續不斷探索，創建適合我國企業實際的全面預算管理模式，提高企業整體管理水平。
影響全面預算管理正常運轉的因素有很多，如企業日常管理、企業營運等諸多環節，它的工作流程實際也牽涉到諸多部門，一旦企業全面預算管理沒有內部部門間的配合協作及推動，并且缺乏企業領導的參與和支持，那么全面預算管理將很難及時高效的運行。針對此情況，應調動企業管理者參與的積極性，同時對全面預算的實施負責，加快預算管理系統的運行。除此之外，企業實行全面預算管理并非只是為了達到某一預算目標，還結合了自身全面發展要求來開展全面預算管理，并設置適應于企業的文化理念，也就是通過數據直接反映企業的文化理念。所以為了達到這一目標，就要企業領導者充分認識預算管理的重要性，并參與預算管理過程，只有這樣，才能保證全面預算管理的貫徹落實。
2.2預算數據應重視企業戰略和市場預測的依據。
全面預算要想和企業戰略保持一致，和市場實現有效銜接，就必須以市場為導向構建全面預算管理目標。由于每個企業的規模、組織形式以及市場環境不同，因此全預算管理模式與傾向性都應不同，預算情況也應根據自身實況做一番調整。一方面，加強戰略分析，掌握企業現階段的戰略目標、戰略計劃和現階段的戰略發展階段，從而保證各期預算的連續性并實現與企業戰略的有效銜接。另一方面，預算編制、執行效果；企業應設置專門的信息網絡，充分了解現代市場動態，正確估計市場可變因素的變動情況，細致分析和整理相關資料，對預算期范圍內的經濟政策、市場環境等各項因素深入分析，以發揮預算的科學性。
2.3構建偏差預警機制，對差異迅速修正和處理。
應時刻了解市場動態，關注過程控制環節；隨著市場經濟的不斷變化，給企業預算目標帶來了諸多的影響因素，如生產能力、非人力因素等實際原因和企業核心業務內容整改、企業內部政策變更的實際因素，與預算管理的動態性息息相關，對預算執行情況進行監督控制過程中，企業應構建與之匹配的預算執行偏差預警機制，針對具體的預警事項來準確判斷預算的影響大小，對存在的預算偏差進行及時修正。如果對企業經濟活動結果和預算進行比較后發現存在一定的偏差，那么就立即尋找導致差異產生的原因，詳細分析存在的問題，并采用有效的措施及手段進行解決。應將預算和企業經營有機結合，發揮真正的作用。
2.4構建嚴格高效的預算考核制度。
企業應不斷強化預算考核意識，構建詳細的考核指標與嚴格的考核制度。具體應從以下幾方面著手進行：一，企業應將全面預算管理執行過程及結果納入到績效評價體系范疇，構建完善匹配的考核機制，確保考核能夠公平、公正、公開進行。其次，通過建立預算考核指標這一手段來嚴格管控企業經營活動及企業各管理部門，并科學配置企業所有財務和非財務資源。再有，促進預算考核的制度化、規范化，在對預算執行結果考核過程中，應適當剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場業績，不用再承擔宏觀經濟市場的責任。企業還應注重預算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎懲分明，保證管理層、員工和企業間形成責權利相統一的責任共同體，全面激發管理層與員工的工作熱情；構建長期與短期相結合的激勵機制，這樣預算安排中就能保證企業長中短期利益的密切集中。根據最后的考核結果采取獎懲措施，從而構建長效考核激勵機制。
2.5提高預算管理人員素質。
預算管理人員素質的高低直接決定了預算管理工作質量的高低。所以預算的一切活動，如預算編制、實施、控制、調整、考核評價、預算目標等均離不開人的操作。企業要想制定全面高效的全面預算管理模式，前提條件就是選聘和培養一批綜合素質高的人才隊伍。聘請高級財務人員和熟練企業經營運作的管理者參與預算管理過程，保證預算編制效率，根據企業管理政策運行預算管理。此外，加大預算管理的宣傳力度，培養全員預算管理意識，通過相關培訓，提高員工預算管理積極性。
3、結論。
綜上所述可知，現代企業應根據自身情況和戰略目標構建完善的預算管理模式，對存在的問題深入分析，了解各類預算管理模式的側重點，以保證企業的市場競爭實力。
參考文獻。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇四
全面預算管理是科學、合理分配企業財務資源及非財務資源，并全面控制企業生產經營管理活動、引導企業戰略目標落地的重要工具。越來越多的企業開始推行全面預算管理，對企業管理水平和價值創造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預算管理作為企業有效的管控工具，主要具備規劃、控制、溝通、協調和激勵功能。規劃控制是指通過規劃、分析和量化企業經營活動，具體化企業經營目標，幫助企業管理層找出經營中存在的瓶頸，通過關鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導企業的經營活動、管理活動和控制活動。
預算可以用來表達企業的發展戰略及經營計劃，減少部門間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協調部門間的活動，從而有效配置企業資源。員工清晰地了解企業預算目標，有助于激發其工作熱情，努力實現預算目標；經營期末，公司預算指標也可以作為業績評價的標準，通過與實際經營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經營分析資料、財務管理資料、信息系統資料等。
充分了解各層級員工對企業預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現狀進行研究判斷，取得本企業預算管理推進的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學準確，非財務部門參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過程監控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續過程管理怎樣等。在對企業自身進行研判的同時，還可以將本企業同行業中領先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調研發現，企業通常會存在以下方面的問題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現價值化和精細化；預算管理未能有效承接戰略規劃目標，制定配套落地措施，引領管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現業務特點，體現協同性，影響決策支持效用的發揮；未能進行有效的考核，落實戰略目標，引導預算管理行為；預算閉環待加強，實現有效監控機制；預算系統建設及配套性不足，監控、分析等模塊功能不足，有待統一規劃分布實施。
針對以上問題，企業應全面梳理產業鏈，識別關鍵薄弱環節或者價值提升點，在預算編制時進行針對性的資源配置，并在后續進行預算監控，進行針對性提升。結合戰略核心產品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產品研發等專題提升，充分發揮集團協作優勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發展。
三、推行預算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經驗不足等，會使員工對預算管理的推進產生抵觸情緒，使預算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業務類型不同、管理模式不同等問題會導致部門不能明確各自的責、權、利關系，產生推諉、職能交叉或缺失現象，從而使預算方案的設計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業務數據、財務資料不全面真實完整，影響預算編制的科學性先進性。預算管理信息系統建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術手段支持，大量的數據收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業預算管理的深入程度。企業應從滿足戰略實現的角度出發，構建起適合企業中長期發展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統支持，并給予項目實施必要的時間保證。預算管理的`推進部門要積極協調各單位、各部門，統一思想，加強溝通，主動配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進全面預算管理工作的同時，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門的責、權、利關系簡潔明晰。完善各項管理制度，規范企業的基礎管理工作，加強企業精細化管理，逐步完善各項基礎數據的記錄、整理、標準化工作。在企業信息化的業務系統、財務系統之外，建立企業預算系統，并將三者有效鏈接，最終實現預算與實際執行情況的在線實時分析與監控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續改善的過程，企業通過不斷的努力，實現將研發、產、供、銷、人、財、物等業務預算連成一體，衍生出一系列面向業務、面向流程的多維預算，使整個企業管理水平和預算水平同步提升，充分體現預算的整合職能和平臺作用，為企業獲得持續的競爭優勢，實現企業長期穩定發展的戰略目標打下堅實基礎。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇五
(一)建議及對策。
根據上文針對當前鐵路運輸企業全面預算管理的基本現狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統性的分析，可以明確后續工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現事業的創新。
按照企業生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數量，減少資金占用。在鐵路運輸企業全面預算管理之中還應當實現對相關管理指標體系的建設，實現動態化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現鐵路運輸企業全面預算管理的改革。實現每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作。
加強預算編制和調整過程中的預算與企業戰略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業發展戰略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業全面預算管理的規定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發展趨勢。
三、結束語。
總的來講加強鐵路運輸企業全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業全面預算管理相當關鍵，有助于企業的管理者更好的實現資源的優化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現代化的鐵路運輸企業全面預算管理基本現狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現相關事業的整改和創新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇六
(二)管理體系化有待提升——流程性和規范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現預算管理的體系化，即實現管理的流程化和規范化。在實務中，船舶企業的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環節的執行上卻欠缺一定的規范性。預算編制基礎數據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執行的隨意性以及預算監督控制措施的流于形式等現象都是由于執行不規范而造成的，導致全面預算管理并沒有發揮其應有的作用，船舶企業運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環境信息。
化均需進一步健全航運業務本身的復雜性以及船舶企業整體管理的綜合性都決定了企業預算管理的實現需要建立在全面的、及時的、準確的數據之上。目前，多數船舶企業并沒有引入專業化的預算管理信息化軟件，在前期的數據收集以及中期管理過程中對執行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發現成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業各項業務活動以及管理活動的具體執行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業還需要在企業內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發展以及企業抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發揮其主人翁意識，為企業全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現船舶企業各項運營業務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業的每項業務中。以某民營船舶企業為例，該企業將各項業務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現出整個預算管理的全過程。對于每項業務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業業務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業應當建立規范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環節執行的規范化（如基礎數據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執行的嚴格監督、預算考核與激勵措施的規范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環節都涉及到預算管理，產生一系列的預算數據，只有通過專業化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現這些數據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業通過引入erp系統來實現信息化的管理，也有一些中小型企業通過改編相關財務軟件來開發預算管理信息系統軟件。此外，船舶企業也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現數據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現企業的穩步前進。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇七
近年來，我國的市場經濟體制不斷完善，企業在市場中的競爭也逐漸加劇，企業只有加強內部管理，才能在市場中穩步發展。當前，全面預算管理在我國企業中得到了廣泛的應用，并且成為了我國企業管理體系的重要組成部分，在提升企業管理水平以及經濟效益上發揮了重要的作用。本文主要對全面預算管理在企業中的應用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預算管理在美國出現，剛開始主要應用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業，后來逐漸應用到其他企業中，成為了現代企業內部管理的一種重要方法[1]。全面預算管理主要通過整合企業的人才、資金、業務和信息等，對企業的資源進行合理的配置，進而幫助企業更好的實現戰略目標。全面預算管理使企業的戰略目標更加具體、形象，是企業用來進行經濟管理的一種重要工具，還可以用來協調各個部門，為企業的績效考核提供有效依據。
當前，很多企業的管理者和員工都沒有對全面預算管理形成正確的認識，認為預算就是分析和整合企業的財務數據，是財務部門的工作。還有一些管理人員將預算管理當做計劃管理，忽視了全面預算管理在企業經營發展以及戰略目標實現中的重要作用。很多企業管理者認為全面預算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預算編制往往流于形式。管理層對全面預算管理的認識不足，沒有將全面預算管理的作用充分發揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內容還不完善，首先財務核算只核算財務相關的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業無形資產在企業的正常發展運營中具有非常重要的作用，企業如果依舊按照原先的財務核算方式，就無法滿足時代發展的要求；其次，企業過度重視產品質量以及經濟效益，忽視了生產過程。
(三)預算編制執行能力比較低。
預算編制執行是企業的一項重要工作，然而當前很多企業的預算編制執行能力都比較弱，給全面預算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預算編制內容不完善，執行效率比較低；其次，預算編制工作跟實際工作嚴重脫節；最后，預算編制工作人員對預算編制的理解能力不夠，執行能力比較差，經常出現執行偏離的現象。
(四)企業缺乏完善的內部管理機制。
當前，我國很多企業缺乏一個統一、完善的內部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業財務管理和內部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構，企業機構設置比較混亂，不但增加了企業的運營成本，還增加了找到相關責任人的難度[2]。
(一)提高對預算管理的認識。
企業各個部門要加強對預算管理的認識，完善預算管理的實施環境，加強對預算管理人員的培訓教育，不算提升預算管理人員的專業能力和素養，進而在工作實踐中更好的執行預算編制制度和相關的管理活動。企業要加強對預算管理的宣傳，加強企業各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預算管理環境，進而保障預算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優化。
企業只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務核算水平。因此企業要采取各種措施來優化成本核算方法。第一，企業要對自身的發展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業成本核算的基礎上，根據時代的發展對核算工作進行改進和創新。
(三)加強對預算管理執行的重視。
要提高企業全面預算管理的執行能力，首先要做好預算管理的基礎工作，包括收集和整理原始數據、確定預算指標、進行預算編制的相關培訓等。其次，在充分分析企業內外部環境的基礎上選擇科學、合理的預算編制方法。最后，做好預算執行的追蹤工作，及時發現執行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構建科學、完善的預算機構。
企業要構建科學的預算機構，加強各部門之間的'協調管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責，從而保障企業各項工作的順利開展。另外，企業還要加大預算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現部門之間推卸責任的現象。另外企業還要根據每個部門的特點和優勢，對各部門的工作進行協調。
四、結語。
全面預算控制可以使企業的財務資源得到合理的配置，為企業節約成本。隨著社會經濟的不斷發展，全面預算管理在企業中的作用也更加重要，企業只有進行科學的全面預算控制，才能提高企業的內部管理水平，進而提高企業的經營效益，促進企業的健康可持續發展。
參考文獻：
[2]王向前.試析全面預算管理在企業中的運用[j].財經界(學術版)，2016(07)：126+169.
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇八
全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提。
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇九
我國現今經濟的快速發展，充分體現出全面預算的有效運用可以使企業實現良好的發展，企業在發展過程中首先要確定戰略目標，以企業的經營管理為核心工作，使全面預算在企業的管理中發揮最大的效果，而且全面預算的合理運用，可以有效提升企業自身的管理水平，并且能夠使企業的制度管理更加規范化。因此，全面預算在各部門之間起到協調作用，對現有資源進行優化，企業的管理者要充分運用全面預算管理的效能，來提高企業在市場上的競爭力。
1．全面預算管理內涵在企業的發展目標過程中，全面預算的應用給予了很大的幫助，并且能夠降低企業成本的預算，全面預算管理主要是強調企業在經營活動中整個過程的預算管理，在預算管理中的對象并指向單一的部門，而是將企業的各部門與全部員工都歸納到管理對象中，管理對象包括全員，全員要充分發揮其作用，對預算目標進行分解，有效提高員工成本管理意識。2．全面預算管理發展在20世紀50年代到80年代我國實行計劃經濟，企業管理一直應用前蘇聯的管理模式，之后隨著變革我國企業將西方的管理會計模式與自身的經營情況進行相結合，使預算管理方面的發展更加深入，并形成了我國責任成本預算制度。我國的經濟體制在20世紀90年代發生了改變，并在《公司法》頒布后全面借鑒西方的全面預算管理制度。
我國的市場機制在不斷的改革發展，使企業的'管理者意識到全面預算管理在企業經營經管理過程中的重要，很多企業已經將全面預算管理應用到企業的經營管理中，并以企業的實際情況為基礎，對全面預算管理模式進行構建，全面預算管理的應用可以為企業帶來更高的收益，從而提高企業在市場中的競爭力。我國市場經濟體制在不斷的提高，企業要順應市場的發展需求對預算管理模式進行改革與創新，如果企業只是原地踏步跟不上市場的發展步伐，那就會影響企業的發展，企業在管理過程中要加強全面預算管理的實踐，確定預算管理的工作目標，提升全面預算管理使用的積極性。
1．缺乏全員性預算管理的重要體現之一是全員性，而大部分企業都缺乏全員性，具體體現是：大部分企業沒有成立預算管理領導小組，將預算直接歸到財務部門，領導對于預算管理沒有重視，使預算缺乏權威性。再者，預算管理只有管理者與財務部門能夠接觸到，甚至只歸納到財務部門，這就會導致各部門之間缺乏溝通與協調，從而導致財務部門加班、孤軍奮戰，部門之間產生矛盾互相拆臺，這就很容易使預算失去基層的第一手資料，缺乏領導的重視與支持，又脫離了部門之間的相互幫助，最終使預算從基礎就失敗，從而影響后續的工作內容。2．缺乏市場調研和預測全面性是預算另一種性質的體現。需要企業對內部因素進行詳細的考慮，對外部環境做出適當的分析，分析預測過程一定要細致、科學，以此來保證企業的順利發展。由于大部分企業對外部環境的分析與預測缺乏，只是進行機械性的預算，與此同時，要重點考慮銷售的發展方向、客戶需求、材料缺少、市場上的變化等因素不做出科學的預測與調研，只是盲目的生產，最后會導致產生堆積。使企業走向另一方向，企業全面停產。這種無科學預算分析、無風險防范等情況在大部分企業中還存在著。3．預算考核標準缺乏科學性預算考核的指標是非常重要的，但在實際的工作中大部分企業受到傳統機制的影響，指標在選擇上缺乏全面性和相關性。4．預算體系不完善，預算輔助工具欠缺全面預算在企業管理中涉及到各個部門，因此，需要各部門與全員都參與到全面預算管理工作當中，同時由于企業組織結構不完善，使預算管理沒有一套完整的管理體系，如果，預算管理工作過程中出現一些問題，企業無法及時做出相應的協調，再加上預算管理方法不科學，使企業發展中的變化無法體現出來。
1．工作人員管理意識的提高，從而保證全面預算的全員性在企業管理中由于全面預算體現出了全員性的特點，所以，全面預算關系到全體員工的切身利益，同時也關系著企業的經濟效益、科學管理、社會和諧等。良好的企業文化理念可以幫助全面預算管理的有效實施，并且能夠提高企業管理的整體水平。企業可以通過宣傳欄、網絡和全體大會等方法，將全面預算的制定、執行和參考結果，在企業活動中進行公布，從而可以提高員工參與全面預算工作的積極性。
2．工作人員綜合素質的培養在企業的管理中全面預算占居重要的地位，對工作人員的要求很高，必需具備豐富的工作經驗與扎實的理論基礎，將企業的技術、人力、經營和財務等結合在一起，因此，體現出預算管理人員掌握理論知識與經驗的重要性。因此企業要加強對工作人員的培養，例如可以為員工提供學習與進修的機會，或者是在經濟上給予一定的鼓勵，能夠激發員工工作積極性的同時，還可以提升員工業務能力水平。
3．對外部環境進行調查和預測企業要盡快適應現今市場經濟體制，跟上市場經濟的發展才能順利生存下去，企業要重點關注對市場和客戶調研方面的工作，一定要做到信息詳細、準確，并進行科學的預測和分析，同時要根據企業的自身情況做好風險防范工作。
4．指標體系的科學性全面預算的特點要求指標在設計方面要體現出全面性，這就說明預算的考核標準包括內部與外部因素，因為指標之間是相互依存并且影響的，最后使企業的預算達到整體上的平衡。工作人員可以通過實踐經驗去探索、去總結，從而防止指標設計的瑕疵影響企業的整體效益。
5．加強全面預算控制企業財務會計管理制度的建立與完善非常重要，健全的會計管理制度是全面預算管理工作的基礎，要嚴格執行會計管理制度，并且企業要完善責任制度，使結構清晰與權責分明，加強全面預算的執行效果，其次對全面預算的編制流程進行優化。企業的全面預算目標要以企業的發展戰略為中心，不能偏離企業發展的實際情況，同時不斷完善績效考核體系。
五、弱化預算考核。
企業的管理者通常會利用全面預算管理對企業的績效進行考核，但是，通過研究表明：單一的全面預算管理對企業進行績效考核，會使員工在日常工作中缺乏有效的執行力。在這種因素的影響下會使企業的各項指標與發展在一定程度上弱化。所以，企業全面預算管理是企業發展策略的一個重要部分，它不能夠完全決定企業的發展與績效的考核；同時，全面預算管理對企業來講只是一種有效的戰略措施，主要的目的是統一企業的上下思想，有效保證公司的執行與理解存在一致性。所以在業績考核方面，適量的弱化全面預算管理制度的主要地位，對企業發展起到推進作用。
六、結束語。
總而言之，企業管理現代化模式在不斷的提高，使企業對預算管理工作的要求也越來越高，由于企業之間關系的復雜性，企業要想在順利的發展，有必要實行全面預算管理制度。企業要堅持不懈對內部管理模式進行優化，那么企業在全面預算管理方面就會取得更大的成就。同時，企業建立健全的管理制度、完善考核體系，是全面預算管理順利進展的基礎，再加上企業全體員工的參與和正確的管理理念，為企業的發展提供了堅實的內部基礎，全面預算管理的順利實施，離不開全體員工的參與，員工自身要樹立正確的預算管理理念。企業只有完善全面預算管理，才能為企業發展提供堅實的內部基礎。
參考文獻：
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十
鐵路運輸企業在發展的過程中形成了自己獨有的特點，那就是點多線長、管理范圍廣、運輸生產過程較為繁瑣。鐵路運輸企業要想成功地完成產品運輸，不僅需要人力、財力的支持，還要將人力、財力進行合理、有效的分配，這就需要展開全面預算管理工作，實現資源的合理配置和利用，只有這樣，才可以準確、成功地實施企業的發展戰略。通過對全面預算管理進行深入的了解和分析，就可以知道它是可以對企業的財務、資源進行有效管理和利用的管理方式，不僅可以操控企業的資金流、物資流，還可以形成一個相對復雜的法人治理結構。
在實施全面預算管理的過程中，要根據鐵路運輸企業的發展戰略和發展目標，始終堅持“精簡、高效”的工作原則，對企業內部進行有效管理，這在一定程度上會加快鐵路運輸企業的現代化、信息化發展，進一步完善鐵路運輸企業的制度建設，規范鐵路運輸企業的管理行為。從另一個角度來說，鐵路運輸企業做好全面預算管理工作，不僅可以為鐵路局的管理工作提供幫助，還可以明確各個運輸企業的職責范圍，進而大大提高鐵路局、站段兩級管理機構的工作熱情，使其管理水平、經營水平得到大提高。
從某種意義上來說，全面預算管理可以保障企業發展戰略順利實施。全面預算管理的過程就是一個以企業發展目標為導向，對企業內部進行全面、科學的管理過程。在鐵路運輸發展的過程中，其生產能力得到進一步提高，基礎設施得到完善，技術水平獲得空前發展。但是要想開展大規模的高速鐵路建設，對資金的需求很大，企業通過何種方式籌集到的資金都需要進行全面預算管理，保障各項資源合理配置和使用。
1、鐵路運輸企業沒有制定明確的預算目標。
企業開展全面預算管理的主要目的就是使企業內部的管理水平進一步提高，對企業的所有資源進行合理、有效地把控，進而提高企業的整體經濟效益。在實際操作過程中，預算工作只是注重成本、利潤等財務指標，卻沒有考慮到客戶、員工、生產程序等非財務指標，這樣使得預算工作還停留在表面，并沒有提高企業的整體經濟效益，管理水平也沒有得到改善。企業在預算工作的過程中，只是重視上級的強制性命令，只考慮到利潤的增加和成本的減少，并沒有過多地考慮到鐵路運輸市場的實際發展情況。舉例來說，成本要在上一年度的基礎上下降多少，并沒有尊重剛性支出和非剛性支出的差異性，這也難以有效保障運輸生產費用，再加上運輸設備沒有更新、線路設施沒有維護，會對運輸安全產生不利影響，甚至會發生大的安全事故。
2、鐵路運輸企業預算管理的編制方法單一。
現階段，我國的大多數企業都對預算編制方法進行模式化發展，很多企業主要運用增量預算法展開企業的編制預算工作，上級部門充分考慮到下級部門以前年度支出情況和預算情況，不加分析地保留或接受所有的項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減直接形成當年度的資金預算。這種方式并沒有考慮到當年運輸市場的發展情況、企業和鐵路路網的實際位置、企業資源配置等等情況，來展開編制預算。由于該預算的編制方式簡單方便，大多數企業都使用該預算的編制方式，它以過去的水平為基礎，不需花費太多的工作量，也不需要進行詳細的市場調查、實地勘測等工作，對于企業效率、運輸收入、支出等實際情況也沒有深入了解和分析，也不考慮未來因素的影響，然而，這樣的編制方式會導致企業預算在很大程度上會出現預算和企業實際情況相脫節的情況，致使所編制的預算隨意性大，對市場變化反應遲鈍。
3、沒有體現預算的全面性。
現階段，我國的預算管理只涉及財務方面，并沒有將運輸生產的投資、勞動力配置等納入到預算管理的范圍，導致企業資源并未做到真正意義上的優化，企業的生產效率、管理效率還停滯不前。所謂全面預算，就是對企業的生產經營活動進行科學合理的規劃，發揮企業的管理職能，促進企業科學合理、健康穩定發展。從另一個角度來說，預算管理是在財務收支預算的基礎上發展而來的。在傳統觀念中，預算管理屬于財務行為范疇，企業的財務部全權負責預算問題，大多數人對預算管理存在誤解，認為預算管理只是對資金進行有效控制。所以，現階段鐵路運輸企業主要將預算管理工作交由財務部門負責，特別在財務部門內設立專門的崗位，主要負責企業財務預算的編制，并將上級的預算指標通知各個部門。但是，各個部門參與配合的較少，將財務部門看成“交通警”而非戰略伙伴，他們往往只關心今年預算指標和數據，跟上一年度的預算指標和數據比較情況，卻沒有考慮到本部門的實際發展情況，這也大大降低了預算的可操作性。
4、鐵路運輸企業預算執行過程中缺乏有效的監控。
會計核算系統、預算系統難以真正發揮效用，其主要原因就是缺乏有效的監控，導致核算系統、預算系統脫離實際，在沒有上級部門的批準情況下，經常發生預算超支的情況。再加上各單位、部門出于私心，往往會出現虛報瞞報的情況。此外，在預算的過程中，沒有考慮到運輸生產市場的實際發展情況，導致預算的調控不準確，未從可控與不可控性、重要與非重要性、經常與非常性進行調整的角度出發，對預算工作進行整體把控。
現階段，在預算管理的過程中，道德問題層出不窮，其主要原因體現在三個方面：一是上級和下級的目標有差異。下級的目標是在完成上級制定目標的基礎上，給自己留下更大的空間，上級的目標是少花錢多辦事。二是為規避風險的需要。下級并不想預算支出指標降低或者工作量增加，所以，下級就會故意謊報成本支出以及工作量，這樣就導致預算缺乏真實性、客觀性，并不能實際反映經濟發展情況。三是信息的不對稱性。在上級和下級進行信息傳遞的過程中，下級出于自己利益的考慮，會對信息進行多次加工，這就導致信息不對稱，上級獲得信息并不能反映實際情況，而上級根據這些加工之后的信息所做出的決策缺乏客觀性，對實際的預算工作造成影響。
6、企業預算管理績效考評體系不夠健全。
當前我國很多企業對于企業各種工作只是采用單一的效益指標作為唯一的考核標準，這樣存在通過盈余管理等人為操縱利潤手段，同時也會存在短視行為；對于企業中其他的指標卻未進行考核，沒有建立一個科學合理考核評價體系，沒有建立并完善考核程序，導致考核程序的公正性難以得到保障。此外，沒有制定科學合理的獎罰標準，大大影響了獎罰的公正性以及明確性，獎罰落實的嚴肅性和嚴格性，往往存在吃大鍋飯現象，這樣一來嚴重影響到了企業預算管理工作的全面性。
7、企業預算管理手段過于落后。
當前我國鐵路運輸企業已經意識到預算管理的重要性，并相應的開展了預算管理工作，在原有的基礎上進一步建立了全面預算管理系統，但是由于缺乏一個統一的企業數據共享平臺，造成鐵路運輸企業內部各種資源的共享性較差，據了解，現階段我國的財務系統具有統一性，但是其他的生產系統、業務系統卻沒有得到統一規劃和管理。全面預算管理系統是建立在大量數據的基礎上，由于我國當前技術水平的限制，預算管理系統并不能發揮理想效果。對預算的執行情況詳細的分析，還只局限于傳統的成本分析模式：只重視數字的分析，增加（減少）多少，增幅（降幅）多少，并沒有對發生的原因進行深入的分析；重視結果的分析，卻不重視發生過程的分析；重視客觀原因的'分析，卻不重視自身的原因分析。這些都導致預算工作失去了意義。
三、做好鐵路運輸企業全面預算管理的有效措施。
1、加強鐵路運輸企業管理，全面實行預算管理。
全面預算管理作為一項加強經營管理的制度，本身涉及了鐵路運輸企業的各階層。做好鐵路運輸企業預算管理，需要有完整的組織和管理機構，將鐵路局、站段上下進行培訓，提高他們的合作能力。首先，建設并完善預算管理的組織機構，為機構配置專業化水平高、工作能力強的預算管理人員，優化預算模式和方法，保障預算管理機構的獨立性。比較科學的預算管理組織體系由預算的決策機構、預算管理日常工作機構、預算執行單位三部分組成。預算決策機構擁有審查預算、批準和要求修改預算的責任，一般高級管理人員（路局局長任主任）組成預算管理委員會；預算管理辦公室是預算委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作并向預算管理委員會報告工作，預算管理日常機構一般設在路局財務處，由分管財務的總經濟師（總會計師）兼任主任，負責預算的編制、報告、執行和日常監控、考核等工作；預算執行單位一般由各站段組成，分別執行運營預算或財務預算，并承擔相應責任。其次，對重要工作崗位的人員進行重點培訓，提高預算管理意識，對預算管理人員進行知識培訓，提高其專業化水平。最后，對全面預算管理展開相關的宣傳工作，讓全體員工都意識到預算管理對企業、社會、國家發展的重要性，為預算管理工作營造一個良好的環境，促進預算管理工作健康、穩定開展。
在傳統的考核評價機制中，只重視對預算執行單位的考核評價，而不重視各個業務主管單位的考核評價；只重視財務指標的考核，而不重視非財務指標的考核。這些都說明我國在全面預算管理方面的考核評價機制存在缺陷，需要進一步完善。所以，在考核評價機制完善的過程中，預算執行單位、各業務主管單位都要進行考核評價工作，對于運輸任務的完成情況、安全指標、盈利情況，都要進行全面的考核評價。如果預算執行單位沒有在規定的時間內完成相應的預算目標，那么，不能只由預算執行單位需要承擔相應的責任，而其上級業務主管單位也要承擔相關的責任。這樣就可以將預算執行單位以及上級業務主管單位形成一個整體，方便預算管理工作的開展。企業的業務系統既要保障運輸安全，還要保障系統的收入和支出。
3、將預算編制工作落實到位。
科學編制預算，是全面預算管理的根基。只有運用科學的預算編制方法，才能保證預算指標的公平性、合理性，才能讓人接受并產生動力努力執行，最終才能對單位總預算目標的完成產生良好作用。要保證指標的公平合理，必須運用科學的預算編制方法，并全面加強預算的基礎工作。
（1）建立并完善鐵路運輸企業的信息庫。預算編制部門需要對鐵路線路的實際情況進行全面的了解和掌控，如上下行線路坡度，曲線半徑，鋼軌道岔軌枕型號等，機車車輛、接觸網、信號設備等主要運輸設備狀況，鐵路各專業大、中修進程，各專業各設備科學合理的消耗定額，才可以對預算編制的源點進行準確、有效的把控，才可以有憑有據去調整各個系統和站點的運輸任務以及相應的維修工作。所以，鐵路運輸企業要站在信息化的平臺上，通過信息化方式建立并發展鐵路運輸企業的信息庫，實現資源有效配置以及信息資源共享。
（2）做細、做實預算工作。要想從傳統的預算編制方法脫離出來，各個業務系統可以在其實際發展情況的基礎上，運用不同的編制方法，用最小控制單元來確定預算指標。對運輸收入展開相關預算，以上往年度的預算工作、完成情況為基礎，對車次、車站、席別等進行相關的測算和安排；機務系統按照機車型號、輛數和牽引總重進行測算；車輛系統按照車輛型號、輛數進行測算；工務系統按照線路延展長度和通過總重進行測算；電務系統和供電系統可以按照線路延展長度進程測算；到了站段更要將費用細化，分解到各個車間、班組按會計科目通過輔助核算落實到責任人，使全員、全系統、全方位、全過程參與預算管理。
（3）建立并改進全面預算管理的相關標準。在運輸預算、收入、營業收入等方面開展預算工作，梳理效率和效益指標之間存在著某種聯系，進一步建立相關的數學經濟模型。從成本預算的角度出發，預算編制部門和業務部門之間確立良好的合作關系，對其生產環節、成本環節進行全面的分析，對于各項物資的消耗、開支進行定額管理，并在此基礎上確定開支標準。
4、加強預算控制。
將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，每季度將實際情況以及預算比較，找到這兩者之間存在的差異，從差異程度和差異性質的角度出發，制定合理的控制策略、措施，促進企業挖潛增效，修正企業發展戰略，為企業實現目標預算做出有力保證。
5、確保預算執行分析報告的真實性。
預算執行分析報告是預算預警機制不可或缺的一部分，也是預算管理工作的控制基礎，分析報告在一定程度上可以集中體現企業經營戰略的發展情況。可以從貨物品種、區域、機車車輛、線路情況等多維度出發，了解企業預算執行的實際情況；進一步發現企業經營過程中潛在風險，還可以及時體現企業戰略調整的財務情況。
現階段，鐵路運輸企業在發展過程中面臨著重大難題，那就是全面預算管理制度的不完善。只有健全預算管理組織體系，才可以實現企業資源的合理配置，發揮企業資源的最大效用，對于鐵路運輸企業的長遠發展具有積極意義。從路局直管站段的角度出發，要在原有的基礎上建設一個新型的鐵路管理體制以及組織架構。但是，鐵路運輸企業主要運用集權管理模式，對于下級單位來說，其主要任務就是完成上級部門制定的考核指標，下級單位的所有工作都是圍繞考核內容而展開，大大降低了下級單位的工作積極性。所以，組織架構要進行相關改變，由原來的集權管理轉變為分權、集權結合管理，保障各級管理部門的獨立性和自主性。
四、小結。
全面預算管理對于企業的發展具有重要意義，其是一種有效的管理手段。從預測以及決策的角度考慮，全面預算管理不僅可以實現企業的發展戰略和發展目標，還可以對企業的所有生產經營活動進行科學、合理的規劃。全面預算管理是企業經營戰略管理機制的一部分，對于企業內部的管理具有積極作用。從某種意義上來說，鐵路運輸是一種勞動密集型的產業，從業人員較多，這也增加了其管理和考核的難度，再加上鐵路運輸成本控制難度大等問題，因此，結合當前我國鐵路運輸行業自身的特點，并針對當前鐵路運輸企業預算管理中存在的問題，探索適合鐵路運輸企業實施全面預算管理的基本思路和方法，進一步做好鐵路運輸企業全面預算管理工作，充分發揮全面預算管理對運輸企業的促進作用至關重要。
【參考文獻】。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十一
全面預算管理是一種現代化的企業管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現“資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標”。下面是小編為大家整理的企業全面預算管理注意事項，歡迎大家閱讀瀏覽。
甚至直接影響到一些部門、一些領導和員工的個人利益，推行時必然會遇到種種阻礙。因此，全面預算管理必須領導重視，各級領導一把手親自抓、親自管，屬于“一把手”工程。“一把手”決策思路未得到貫徹執行，多半是自己并不重視預算，往往是自己不參與預算編制。目前許多企業高層認為預算是財務部門的工作，企業的預算僅停留在費用預算層面，要將費用預算范圍擴大到全面預算，企業讓財務部門的人員去探索，往往費時費力，而全面預算重點在業務預算、現金流預算編制，財務人員大多數對業務不熟悉，沒有能力完成這個任務。
為保證全面預算管理一開始就避免少走彎路，導入全面預算借助管理咨詢專家的經驗，充分聽取外腦意見，是企業最明智的選擇。這樣可以很快形成“焦聚的力量”，節約大量的時間，特別是全面預算管理的效果很快顯現出來，增強企業員工對實施全面預算管理信心。
它是企業全面的管理系統，是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一體的管理控制方法。所以，上下反復溝通達成一至是全面預算的基本原則，是在預算編制過程中不可缺少的流程。預算編制采用自上而下、自下而上、上下結合的上下反復溝通的編制方法目的就是要做到全員參與。經過自上而下自、下而上的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
避免預算與執行形成“兩張皮”不能融合于一體。就要使預算管理與經營效益緊密結合，關注企業內外部環境不斷變化對全面預算的影響，預算內容要以營業收入、利潤、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上連市場調查與預測，下接企業在整個預算期的經營預算。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，營業收入的達成表現為企業的執行力。成本預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本是決定企業毛利高低的關鍵因素，毛利是產品組合營銷的結果，表現為企業經營能力;制造費用和期間費用的控制是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平，是資源最大化的表現。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動暢通運行的保證，否則整個預算管理將是無源之水。企業應從編制、實施、調整到評價都要做到融合于一體才能使全面預算達到預期效果。
因此，對收入、成本的計價要有基準數據。沒有基準數據，收入、成本預算指標就沒有對比基礎，分析的原因就不客觀。必須進一步深化目標成本管理，對成本預算要細化到單位成本，這是成本控制的關鍵因素。從實際情況出發，找準影響企業經營效益的關鍵問題，制定降低成本與產品組合的規劃、目標和措施。在編制預算的過程中還要注意規范預算費用項目，定義各個預算費用項目是重要的。加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出。預算執行部門按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，實施必要的制約手段確保經營的現金流量為正值。
實施全面預算管理，要搜集大量的數據資料，借以確定科學合理的預算目標，使企業各部門做預算時心中有底。在編制預算前將包括人員、價格、成本、費用、各項盈利指標等在內的大量數據資料與本公司歷史最好水平或近三年平均水平比較，與同類企業先進水平比，制定科學的預算標準，分別核定各責任中心各預算項目的預算目標。
一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力;二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業的發展戰略相協調，使企業各期預算，能相互銜接;從當前角度看，預算目標要成為體系，各部門的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經營效益的'一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，根據組織機構圖確定預算管理的第一責任人為各部門的負責人，確定預算責任人后要制定預算管理責任圖,切實加強管理，明確責任，落實措施。在董事會通過預算方案后，預算責任人要會用預算來指導、控制、考核全體員工達成年度目標。
為了使全面預算管理有效執行，一定要編寫預算管理制度來保證預算執行能夠到位。財務部要細化預算，將預算的指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到部門預算責任人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中財務總監負有嚴格按制度與程序辦事的責任，堅決杜絕違規操作。
很多具有一定規模的企業，在實施全面預算的后數據處理量增加較快，下屬單位及部門全面的業務及財務數據需要在預算編制階段全部測算、復核、審查，以及每月預算分解、差異分析、成本計算都需要浪費大量的時間，這無疑會成為制約預算實施的瓶頸。這時，很多企業原來使用的財務軟件完全派不上用場，必須重新設計開發預算管理軟件，來減少手工處理數據量，提高信息質量。
預算管理最后一步是進行考核，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與預算責任人的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理，全面考慮到差異出現的原因，搞清楚責任歸屬。考核可實行月度經營業績考評、季度兌現績效工資、年度考評清算的辦法。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十二
一般說來，企業預算管理水平高低直接決定企業管理水平高低，能幫助相關管理人員明確企業內部各層級及個崗位的職能，對于企業執行長期戰略規劃具有不可比擬的積極作用。良好的企業預算管理能幫助企業管理人員明確企業自身經營管理目標，增強預算管理的協調性及計劃性，但是目前我國大部分企業對于預算管理認識不夠充分，部分管理人員錯誤認為預算管理屬于財務部門工作范疇對于預算管理執行及控制的配合程度不足[3]。一旦企業管理人員無法準確界定預算管理及財務計劃的概念則存在出現忽略預算管理環節的可能性，難以充分發揮預算管理的作用，一定程度上阻礙企業長遠發展。
2.2編制不夠合理。
大部分企業編制預算時普遍存在忽略全面調查企業內外部經營環境的問題，一旦預算編制方法落后則無法保證預算編制的合理性及科學性。由此可見，預算編制必須結合企業實際情況、發展方向、運營環境及未來戰略進行詳細編制，但是目前我國大部分企業編制預算時忽略與企業發展戰略相吻合，無法準確把握市場環境與企業內部治理間關系，導致企業忽視長遠發展目標過于重視眼前利益，促使預算編制合理性及科學性不足[4]。同時，企業編制預算時普遍以財務部門及計劃部門為主體，其他部門及執行層無法廣泛參與，造成預算編制與預算執行間出現銜接問題，甚至編制與執行部門間溝通不足削弱其可執行性。
2.3執行力度不足。
由于企業預算執行無法脫離強大預算管理組織機構的支持，一旦缺少預算管理組織機構或機構組成不全則企業預算計劃執行推動力不足，直接影響企業實現預算目標[5]。同時，從目前我國企業預算管理水平看，大部分企業不存在預算執行監督機制，造成預算執行結果與預算管理目標間存在嚴重偏差，少部分企業預算執行監督機制尚未健全，導致預算執行過程流于形式流于表面，無法落實預算執行過程難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業預算執行時調整科學性不足則預算執行過于寬泛或過于死板均對企業預算執行結果產生不利影響，嚴重破壞預算執行的動態性及嚴肅性，甚至造成難以糾正的偏差。
2.4忽略考核激勵。
企業執行編制預算后必須及時評價及反饋預算執行結果，便于形成健全系統的預算管理體系，但是企業預算執行結果極易出現考核失利問題，造成預算執行結果無法實現，難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業考核預算執行結果時考核指標不具體、考核內容不明確及不存在制度化考核獎懲機制則直接影響企業預算考核的科學性及嚴肅性，破壞預算管理體系發揮其價值。同時，企業預算管理缺少有效的內部審計機制及監督機制則直接影響預算管理的科學性及規范性，促使預算管理目標出現偏差，并且企業內部審計隊伍綜合素質參差不齊均直接影響企業預算管理的審計質量。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十三
一般說來，企業預算管理是貫穿于企業經營管理全過程的現代化科學管理手段，其管理效果無法脫離企業全體職工及各個部門的支持及配合。因此在實際管理的過程中，企業加大對于預算管理的重視程度，通過開展預算管理相關知識學習等方法扭轉管理層人員的認識，從根源上認識到開展企業預算管理工作的必要性及重要性，尤其是開展預算管理對于實現企業經營目標及長期戰略目標的作用及意義，促使其形成正確的認知，確保預算執行及預算管理的有效性及合理性。同時，提倡企業全體職工共同努力參與預算執行及預算編制全過程，充分發揮預算管理的引導作用，以達到推動企業各部門預算管理工作順利進行的目標。
3.2豐富編制方法。
由于預算編制時企業各個部門間溝通交流不夠通暢，造成預算編制科學性及客觀性不足。因此在實際編制的過程中，企業強化組織內部間有效溝通，利用溝通及協調等手段保證企業預算編制的合理性及科學性，尤其是預算編制時，充分發揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業各個部門間實際情況，確保預算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對企業經營活動的了解程度，便于深入調查研究各個部門實際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預算編制手段促使企業各部門及各職工全面參與預算編制過程，以達到消除各部門間抵觸情緒的.目標。
3.3健全考評機制。
企業預算管理體系順利運行無法脫離考評機制及獎懲機制的支持。因此在實際管理的過程中，企業必須構建健全的預算管理考評機制，納入考評反饋、考評目標、考評指標、考評客體及考評主體等方面內容完善考評機制體系，積極引進激勵機制及獎懲機制，以達到約束職工行為的目標，促使職工關注及重視企業預算管理的執行情況，并且盡可能的將預算管理納入職工及部門考評領域，確保企業預算管理執行效果，實現企業預算控制目標。同時，為了提高企業預算管理效率形成正確的認識強化審計工作地位，企業必須重新組建審計人才隊伍，完善制度化規章條例。
4結語。
通過本文探究，認識到伴隨社會進步及經濟發展，企業管理水平日趨成熟，企業管理理念革新換代，預算管理工作得到越來越多企業的關注及重視。然而，從現階段我國企業預算管理水平看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預算管理理念落后、預算編制缺乏合理性及預算執行力不足等，直接影響預算管理目標實施，一定程度上阻礙企業長遠發展。因此，企業秉持具體問題具體分析的工作原則，加大對于預算管理的重視程度，不斷優化預算管理方法及手段增強預算管理執行力，充分發揮預算管理的價值，確保預算管理的科學性及有效性，以達到為企業贏得更多經濟效益的目標。
參考文獻。
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房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十四
摘要：隨著國家不斷出臺強化員工收入分配的調控措施，推動企業建立健全內部約束和市場化工資決定機制，部分企業逐漸開始推行工資總額預算管理制度體系，尤其體現于國企與央企工資體系。工資總額預算管理不僅益于把控國家單位與社會單位間的工資平衡性，而且益于企業規范勞動報酬體系，推動企業人力成本和收益核算水平的提升。本文以工資總額預算管理的內涵與流程為基礎，著重闡釋其編制要點與編制難點，提出進一步提升預算管理水平的具體措施。期望本文的結論對企業完善工資體系有所啟示。
關鍵詞：工資總額；預算管理；編制要點。
2010年，國務院下發相關文件，在央企首次試點工資預算管理制度，2012、2013年分別對企業強化工資增長機制與健全人力資源體系做出了明確要求。這也推動了部分企業由原來的工效掛鉤工資機制轉變為預算管理工資機制。工資總額預算管理制度的實施需要具備一定的基礎性條件，這也是由預算本身的特點所決定的，預算是一種典型的分權式財務管理模式，因此，工資總額預算管理必須對集權化的企業進行分權化處理，導致工資總額預算管理在實施過程中出現了一系列問題，如新老員工收入的處理不恰當等。因此，梳理與明晰工資總額預算管理的編制流程及具體措施具有重要意義。
工資總額預算管理主要包含工資增長調控制度、工資效益聯動制度和工資總額預算管理制度三部分，其中，前者是為了避免出現個體吃空餉的現象而設置的，中者是為了實現薪酬的激勵和導向作用而設置的，后者是為了對企業的宏觀財務進行管理而設置的。工資總額預算管理的內容可以分為地緣工資、效益工資、規模工資、效率工資及工資總額基數。在企業實踐中，地緣工資的比例約為10%，其測量指標主要體現為最低工資標準、在崗職工平均工資、城市居民家庭人均消費支出等；效益工資占比約為10%，其測量指標主要有業績考核得分率、可控成本節約率等；規模工資占比約為10%，其測量指標主要有資產規模和設備數量等。而效率工資占比約為30%，其計算基礎主要為企業的核定定員與實際人員的大小關系；工資總額基礎占比40%，主要基于企業的歷史工資水平，避免工資收入出現大幅度波動。工資總額預算管理的流程在不同地區可能存在部分差別，以某地區的工資總額預算管理為例，主要包含預算、調整、清算和備案。其中，預算主要按照逐級匯總、分級編制、上下結合的原則，根據預算增長與預算基數進行編制；調整的情況主要有三種，分別是資產重組、企業效益變動較大、收入分配具有重大變化；企業定期對預算執行情況進行清算，形成報告上報國資委等上級部門；企業內部收入調整必須經過上級部門統一，按照相應程序備案。
二、工資總額預算管理的編制要點及難。
（一）編制要點。
工資總額預算管理的編制要點主要包含職工類別與時間范圍，其中，國有企業的員工是由國資委核定的，不可以隨意進行調整，同時，納入工資總額預算管理的職工類別主要是一般職工、中層及經營層，一般職工主要包含了三級及以下企業的普通職工、中層及管理層，二級企業中的普通職工及中層，一級企業的普通職工；中層主要包含了二級企業的管理層及一級企業的中層；經營層主要包含一級企業的管理層。工資總額預算編制的時間一般為一個會計年度，但若出現延遲發放工資的情況，應該將延遲工資一并納入工資總額預算管理范圍。但由于企業存在合理避稅的情況，通常會將預提的年終獎金不計入工資總額。
（二）編制難點。
工資總額預算管理的編制難點主要體現于五種關系的處理。一是新老員工的工資水平關系。不再論資排輩，而是在承認年長員工貢獻的基礎上同崗同酬，基本理念是：同崗同酬，但必須承認工齡的補償。這雖然是對老員工的激勵，但同時也是對新員工的負激勵。因此，這是編制的難點之一。二是不同崗位間的收入水平關系。由于技能需求水平間的差異，致使基礎性崗位與專用性崗位間工資水平的差距很大，如何將這種差距控制在合理范圍內是預算編制的難點。三是績效提成工資制與職能部門固定工資制的關系，二者的職工人數比例如何確定，在不同崗位、部門間如何分配這種關系是預算編制的難點。四是管理層與一般職工間的收入水平關系，國有企業的管理層工資水平必須控制在一定范圍內，員工的收入水平需要與社會水平平衡，這也是預算編制的難點。五是獎懲關系，獎懲標準如何控制在預算范圍內，如何設計與測量預算指標仍然是預算編制的難點之一。
（一）正確處理幾種工資關系。
針對以上幾種工資關系在預算編制中的難點，筆者認為，應該采用以下措施正確處理。一是制定與細化新老員工間的工資指標，指標的基礎是同崗同酬，在此基礎上增加老員工比新員工的工資加成，但這種工資加成指標是基于工齡和為企業做出的.貢獻而設的。二是控制企業收入水平差距，將其控制在10倍以內，企業內部最低工資水平應該在平均水平的2倍以內，最高工資水平在4倍以內。三是績效提成工資總額應該與固定工資職工人數比例為4:6，若企業內部生產任務加重，可以適當加大績效、提成工資比例。根據國資委的相關文件，制定嚴格的獎懲制度，細化獎懲指標，但獎懲金額不宜過大。
（二）強化工資總額控制。
制定符合企業實際的控制指標是推進工資總額預算管理的有效措施。主要可以著手于以下幾點：一是部分聯動制定指標體系，將企業的勞動部門與財務部門聯合制定，結合企業的往年的經營狀況及下一會計年度的經營目標、平均工資發展趨勢等核算預算指標；二是實時監控指標執行狀況，對工資總額超標情況及時糾正，并查找原因，確保企業工資預算控制與管理的連續性；三是構建嚴格的個體預算違規機制，企業工資預算應當在上述預算范圍及比例之內，若出現比例偏差較大的情況，應及時查明原因，對違規操作員工進行經濟懲罰，情節嚴重者直接予以紀律處分，并對其上級主管人員實行連帶責任追究；四是運用互聯網工具建立數據模型，以當地平均工資為標準，構建數據模型，使工資總額預算更準確合理。
（三）加大數據管理與培訓力度。
數據是企業預算、企業經營的重中之重，尤其在大數據背景下，數據趨勢分析為預算管理提供了有效途徑。首先，積極拓展和提高計算機在財務預算領域的應用和使用層次，搭建業務、財務數據平臺，利用企業預算信息管理系統的風險預警功能，或者企業集團的財務共享服務中心信息系統，指導企業預算部門及時處置預算執行過程中的風險預警，實施重大項目預算聯動監管機制，在企業內外部、上下級之間充分實現橫向、縱向的協調配合，甚至可以引入經濟審計監管，對預算及相關執行部門進行過程監管，形成監管合力，共享監督成果。其次，加大對財務人員的培訓力度，轉變傳統的手工預算方式，嚴格落實“三嚴三實”要求，確保財務人員按照“實、高、新、嚴、細”的高標準要求自己，減少預算管理中人為因素造成的預算偏差。
四、結語。
工資總額預算管理是國有企業青睞的工資預算管理方式，也是目前較為有效的預算方式之一。但在實施過程中，由于預算環境不斷變化，出現了一系列編制難點。為此，本文著重提出了各相關指標間的關系處理、控制方法與數據管理三項措施。但限于實踐案例不足，并未進行多案例分析，建議后續可以展開案例研究。
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房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十五
全面預算管理是預算管理發展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰略性的特點幫助企業在計劃的時間內達到既定戰略目標,文章是關于全面預算管理推進企業管理會計體系構建的探究。
摘要管理會計是企業加強管理、提高經濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業務活動，具有規劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業構建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現狀，介紹了全面預算管理在企業實務中的應用，闡述了企業加強全面預算管理推進企業管理會計體系構建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規律上升到標準。《基本指引》是財政部繼10月發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》之后，發布的又一管理會計綱領指導性文件。它的發布標志著，管理會計將在越來越多的企事業單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構建成為企業的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質正是管理會計所具有的。這些特質使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結合突出價值導向。
eva作為一種評價企業價值創造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創造理念，促進全面預算管理發展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調了企業價值的重要性，全面預算管理與eva的結合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結合促進戰略落地。
全面預算管理本質是對企業資源的整合配置，現行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術、企業文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業業績和戰略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰略脫節，擺脫短視現象，更加重視企業的長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業所有部門從上到下的通力配合。
（三）結合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調動起生產經營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經營成果，合理評價經營業績。
自20末《指導意見》發布以來，一些大型企業已經逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領先戰略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業集團進行eva管理實踐、構建全面成本管控體系等。這些企業集團在構建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設的出發點。
以中航工業為例，中航工業通過全面預算管理這一管理手段對企業各項經濟活動進行控制，對預算執行過程中產生的偏差進行分析，根據分析結果及時采取措施進行調整和改進，確保科研生產經營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業的應用成果已經較為顯著，初步實現了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設過程中充分發揮全面預算管理的戰略導向作用、合理有效地利用企業資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執行過程及結果作為各部門績效考核依據，保證了預算執行的質量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業財務工作轉型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質量效益。中航工業的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統整合。然而，在預算的實際編制和執行中有時仍會出現預算管理僵化、靈活調整不足或預算編制松弛，出現“超預算”或“預算外”的情況。下文結合中航工業在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構建管理會計體系具有重要意義。結合中航工業構建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
從本質上來說，全面預算管理是企業圍繞預算的制定和執行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統，綜合性地囊括了經營活動、投資活動、籌資活動在內的所有活動；以預算為主線對企業各種經營活動各個環節進行事前控制、事中控制和事后控制；企業各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業管理中發揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰略落地的抓手。企業戰略是為了實現企業的長遠發展而做出的總體籌劃和整體部署。戰略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰略規劃轉化為短期的目標，并統籌分配給各個部門的每個員工，使得企業目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰略目標能夠真正指導企業的生產經營活動。第二，配置企業資源的有效工具。企業的資源是有限的，因此，能夠站在戰略的高度有效地整合各種資源，協調整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業各方面的`工作納入統一計劃之中，緊緊圍繞戰略目標對資源進行統籌分配，實現資源的優化配置，提高管理效率。
第三，業績評價的主要依據。企業在經營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現對全體成員的激勵和制約。業績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業績評價指標體系的主要部分，為財務業績評價提供客觀依據和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構建中，更應以系統整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統整合，實現整個管控鏈條的集成化、系統化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發揮戰略目標的引導作用，確保預算目標良好體現企業戰略和經營計劃。二是樹立業務導向，結合前端業務實際制定預算，加強財務預算與業務活動的關聯性，打破部門壁壘，真正實現業財融合。三是企業應根據預算內容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業成本法多種方法。
其次，在預算執行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過事先制定權限指引的方式對預算內、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規定，避免預算執行隨意的現象出現，提升預算執行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執行過程中難免出現偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執行中可能出現的風險進行監控和防范，按照預算偏離度設置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現整個管控鏈條的一體化和系統化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業戰略實施結果的分析與考評，是對預算執行情況的考量。
由于預算的不確定性，企業在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執行過程過于嚴苛和預算執行僵化，導致企業創新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現象時有發生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現象發生。企業在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調整，剛柔相濟。
在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執行部門出于風險規避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現象發生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發考慮，因為客觀環境是隨時變化的，預算在執行中不再切合的情況也完全有可能出現，這時就要根據實際靈活調整。
四、結語。
管理會計和預算管理對企業而言作用甚大，企業應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業生產經營過程的始終，深入推進建設管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協調管控生產經營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術有限公司）。
參考文獻。
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房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十六
摘要：全面預算管理是企業管理工作中的重要內容，在市場經濟的推動下，企業的全面預算管理水平得到一定程度的提高，但仍無法滿足“互聯網+”時代對全面預算管理提出的要求。基于這樣的研究背景，本文將對當前企業全面預算管理存在的問題進行分析，并提出全面預算管理創新的方法。
企業的全面預算管理主要包括編制、執行和評價的流程工作，本文也將從這3個方面分別說明當前企業全面預算管理存在的問題。
1.1預算編制存在的問題。
預算編制是企業全面預算管理環節中不可或缺的一部分，同時也是企業管理工作的第一起點和重要部分。但傳統的全面預算管理方法存在工作量大、工作周期長、工作難度較大的問題，因此需要各個部門的人協調配合才能有效完成，這樣才能確保為全面預算管理搜集更多有效的信息和數據，但傳統的運算周期并沒有固定的工作周期，而是根據企業規模的大小來決定，因此，如果采用傳統的預算編制方法必然會加大全面預算管理的難度。
1.2預算執行存在的問題。
預算執行是預算編制之后的工作內容，主要是對預算編制的內容進行具體實踐，在預算執行，通常會面臨各種復雜的環境，甚至出現與預算編制不統一的不符合的情況，在市場經濟高速發展的環境下，企業的營銷方法、產品價格和技術能力等都會隨之不斷變化，傳統的預算執行方法卻無法準確預測這些方面發生的變化，因此，很有可能導致發展的過程中脫離市場經濟的軌道，進而影響企業在市場競爭中的優勢。
1.3預算評價存在的問題。
預算評價是整個預算環節的最后部分，預算評價過程中曾出現“預算松弛”的相關問題，預算松弛主要是指預算工作人員對企業收益過低估計，而對成本估計過高。這主要是由企業按照員工工作業績等于報酬的制度影響造成的，因此在一定程度上影響了預算評價的準確性。
2“互聯網+”時代對全面預算管理的重要意義和影響。
“互聯網+”時代的到來為解決企業全面預算管理存在的問題提供給了更多的便利，而其對于企業全面預算管理的積極意義主要體現在以下幾方面：首先，有效實現企業全面預算管理工作中的信息共享。“互聯網+”時代下，市場和企業面臨的數據信息量大量增加，數據傳輸的速度和內容不斷增多，數據之間能夠實現高效及時的交換和分享，這種特征為提高企業全面預算管理中的預算編制效率奠定了技術基礎。在此基礎上，企業的預算周期會大大減少，預算編制效率和水平會得到極大程度的提高。其次，能夠及時對預算執行工作進行調整，在“互聯網+”背景下，通過對計算機等信息技術的應用，能夠給預算執行的動態進行有效監控，并做出實時調整，使預算執行與當前市場經濟發展的需要相一致，以此提高預算執行的科學性和現代化水平。最后，有效降低預算松弛現象出現的概率，在“互聯網+”的發展環境下，企業能夠實現對預算編輯和預算執行的有效實時監控，因此能從源頭上降低預算松弛現象發生的概率，從而保證了企業全面預算工作的準確性和合理性。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十七
房地產業是綜合性強的行業，該行業關鍵人才均為稀缺性人才，如建筑設計類、工程類、成本控制類的人才等。當前房地產業處于轉型階段，誰占有更多優秀人才資源，誰的核心競爭力就越強。同時，該行業具有季節性特點，導致的人口流動大、員工教育文化差異等問題加大了房地產業人力資源管理的難度。房地產業要轉型成功，人力資源管理部門務必采取措施提高管理水平，促進企業長遠發展。
房地產業的季節性變化使得某一段時間進入該行業的人員大幅度增加，淡期時一部分人員退出該行業。這一現象就要求企業人力資源管理部門積極的做好規劃，以免阻礙企業的正常運營。而戰略人力資源管理就要求人力資源管理部門轉換自己的角色，聯系企業戰略目標，更多地從事戰略性管理工作，如人力資源發展規劃與政策的制定、人才的開發與支持、員工的教育培訓與生活規劃等。人力資源管理部門應該積極參與企業戰略目標的制定與實施，成為企業與員工之間溝通的橋梁，對人員變動等突發事件做出積極地回應。
2.2完善培訓體系，加強人員隊伍建設。
對當前房地產企業而言，應該把提高人力資源的質量擺在首要位置。為了更好地留住核心人才，提升基層員工質量，改善企業人力資源管理水平，企業應加大對員工的培訓力度，有目標的對員工進行培訓。
2.2.1培養員工創新能力隨著我國房地產行業的發展以及人口結構的轉變，市場和企業也相應的回歸理性，從當前的市場需求層面來看，消費者的觀念正從簡單的居住空間上升為精神享受，生活方式發生了轉變。而以年輕人為主力的置業者對房子提出了更高的個性化要求，這就對產品的個性化創新提出更高要求。當前房地產企業缺乏此類洞察力強的員工，因此企業要完善培訓制度，培養員工洞察市場變化的能力，按市場實際需要培養人才的創新能力，提高企業的核心競爭力。
2.2.2定向培養近年來，我國已經成為全球最大的資本輸出國。有數據顯示，我國跨境房地產投資可能超過300億美元，折合人民幣1866億元。萬科、碧桂園、萬達、綠地、首創對外均有動向。為適應時代發展要求，企業應加大對員工培訓的投資，建立學習型組織或增加培訓課程，保持企業的活力，提高員工的工作能力。鼓勵滿足要求的員工出國深造，使企業文化深入人心，使員工工作更加投入。
2.2.3崗位輪換房地產企業綜合性強，員工有必要熟悉各崗位工作內容。為加強部門間的溝通，人力資源部門應制定計劃，實施崗位輪換，也叫崗位交流，即將有關聯的部門，在明確交流體驗重點后，有計劃、有安排進行的一種部門間業務代培（李杰，）。這樣做不僅可以加強公司團隊能力和各部門的業務往來，同時也可以提高員工的業務能力，甚至可以產生許多業務交織后延展深化的新工作領域，使公司的業務水平得到提高，使員工對企業文化的認同感得到增強。
2.2.4注入綠色創新思維目前，環境承載能力已達到或接近上限，發展綠色低碳循環發展新方式顯得尤為重要。我國的房地產業走綠色、低碳、循環的路線更重要的意義在于房地產與20多個產業相關，若推動綠色低碳戰略，不僅將拉動上游的綠色生產，也將帶動下游的綠色消費，低碳戰略也將是品牌房地產企業未來的競爭優勢所在。因此，企業在員工的培訓過程中，不僅要注重員工的產品創新能力和營銷能力，還要注重對員工綠色創新能力的培養，推動企業的可持續發展。
2.3豐富激勵措施，吸引并保留人才。
2.3.1注重對員工自身價值觀的培養首先，將員工看作是房地產企業的資本，將員工放在與企業同等重要的地位，并建立薪酬激勵、環境激勵、發展激勵、領導激勵等多方面的激勵機制，才能促進員工工作效率提高、減少員工流失、滿足員工自我成就感，最終減少房地產企業人力資本投資的不確定性。其次，企業應通過福利措施形成與員工共進退、共發展的戰略合作伙伴關系，培養員工價值觀與企業價值觀的一致性，讓員工忠實于企業。只有這樣，企業與員工才能與員工達成一種默契，真正建立信任與承諾關系，從根本上減少人才流失進而增加企業的競爭優勢。
2.3.2股權激勵為加強企業高級人才隊伍建設，留住企業核心人才，人力資源部門在制定激勵措施時，在不影響企業利益的條件下，針對高層人員考慮結合股權激勵措施穩固人心，提高房地產業核心競爭力，促進企業長遠發展。
2.4建立公平、公正的績效考核機制。
企業在建立員工績效考核機制時，要做到差異化。對房地產企業而言，人力資源管理的對象不僅是各種層次的技術和管理人員，還要包括生產人員、銷售人員和服務人員。績效考核時，要從實際情況出發，結合員工的工作性質、難易程度等，建立公正的績效考核體系，形成公平的薪酬制度。
3結語。
我國房地產企業的發展離不開人力資源的科學管理，房地產企業面臨轉型時期，更需要優秀的人力資源為企業創造競爭優勢。加強房地產企業的思想與觀念轉變，在企業文化視角下創新人力資源管理機制，更加凸顯人的文化意義與文化價值，也更能體現人的價值與潛能。只有利用現代化和人性化的人力資源管理手段，將人力資源管理與企業的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，打造出新時期人力資源管理的新機制，使企業的人力資源管理更富有生命力，使房地產企業在市場競爭中具有獨特的競爭優勢，從而為企業長遠發展提供有力保障。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十八
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業預算管理工作的形象描述。《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要求企業內部推行全面預算管理制度，《企業國有資本與財務管理暫行辦法》規定企業對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現代企業經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業要想在競爭中生存、發展，必須建立和完善現代企業制度和法人治理結構。全面預算管理是現代企業制度的重要特征之一，是企業實現公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統工程，包含了企業各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執行;財務部門負責日常預算執行情況的監督、協調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執行、協調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現金流量為核心投資大、周期長是房地產開發的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業風險控制的關鍵。土地購置、規劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業普遍存在資本金不足的問題，開發資金進行大量銀行融資，房地產企業正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業的現金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環，后果則是直接導致企業財務困難，危及企業的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業經營失敗。可見，充裕的現金流是影響房地產開發企業的持續經營能力的關鍵因素，是企業實現經營戰略目標的必要保障，必然成為房地產企業實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發企業項目預算的流程。
房地產開發企業項目預算幾乎涵蓋了企業經營業務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發計劃對房地產開發企業具有戰略意義，要保障企業經營持續穩定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發和房屋銷售規模，形成良性循環。
項目考察就要在企業實施戰略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規模、市場規模和市場環境。而且項目考察要同企業同期的財務預算和籌資預算相協調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發成功。一般情況下，工程建設成本和開發計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業戰略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發企業而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現。項目投資預算的日常監控、協調和分析由財務部門執行，及時將執行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發，對于項目預算要嚴格執行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業戰略計劃，因而房地產開發企業的財務預算就應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執行、分析等具體工作，財務預算是對企業全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業的信息處理中心，重點是通過財務預算的執行情況和監控其他預算的執行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發企業重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發企業的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業的現金流為保障，在此基礎上，企業財務杠桿經營才能發揮最大效能，否則必然導致企業財務危機，甚至導致企業經營失敗。籌資預算需要對籌資規模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業發展戰略計劃相協調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業的產業擴張。科學合理的籌資安排是企業經營發展變化的有效保障。
企業的全面預算管理是一個系統工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。每一個企業需要根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作就是權責利的統一，約束機制和激勵機制的統一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司)。
房地產企業全面預算管理論文（模板19篇）篇十九
1.提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
2.有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。
3.高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
5.收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織。
預算管理委員會是預算管理的最高管理機構;預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。
全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。
特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。
財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。
1.預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。
1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標;各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。
現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。