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供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇一
應屆畢業生小編為大家整理了部分關于供應鏈管理的案例分析，有需要的朋友可以看看哦，希望能夠幫到大家。
面對當今的商業環境、市場機遇，企業需要建立起靈活而成熟的全球性供應鏈體系。而這通常就意味著發揮創新思維，與第三方專業服務商組成戰略伙伴關系，依靠后者的力量來提供關鍵的供應鏈能力，從而達到提升企業運作效率和效力的目的。
作為德國著名汽車制造廠商，寶馬集團素以設計精良、做工優美等優勢見長。然而，2001年末，該公司卻出人意料地宣稱：將對其相當一部分設計任務及x3新款運動車型的整車生產實行外包。合作對象梅格納斯特耶(magna steyr)公司是一家機動列車及汽車系統制造商。按計劃，寶馬x3車型將于2004年面市。因此，梅格納公司決定在奧地利格拉茨市設立生產基地，計劃日產x3車300輛。
實際上，這則消息告訴我們，寶馬集團已經確立外部合作伙伴，并將就其最核心的業務職能與之展開合作。毫無疑問，核心業務職能是任何企業賴以生存的關鍵。而這種合作之所以得以實現，究其原因就在于寶馬集團將所謂“以客戶為導向的銷售與生產系統”與外部企業生產流程進行整合。因此，他們能圍繞自身產品向消費者提供一切相關的客戶服務。
寶馬集團將其供應鏈中至關重要的環節轉包給一家外部企業。僅此一點就足以清晰地證明，供應鏈管理這份多年來與企業生存息息相關，令人愛恨交加的苦差兒，如今已經成為企業發展的一項戰略性機遇。也就是說，它不僅為企業降低成本、提高資產利用率提供了一條嶄新的途徑，更為重要的是，它還有助于推動企業增長，提高客戶滿意度。
如今，伴隨市場全球化、產品生命周期不斷縮短、客戶預期日益增長，這些因素綜合起來都需要企業建立起更為成熟、復雜的全球性供應鏈體系。這無疑為企業發展開創出嶄新的機遇。如今，在許多企業，一些最富創新頭腦的專業人才正不懈努力，致力于研究供應鏈的重新配置。其根本出發點就在于，面對企業是否應保有內部關鍵供應鏈環節的問題，創新者們抱有一種“少而美”的觀點。如今，上至尋求供應商、原材料采購，下至生產制造，物流及服務管理，企業諸多經營活動都可通過外包第三方專業供應商的途徑，來獲得更高的效率、效力和靈活性。同寶馬一樣，許多精明的企業也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它們納入自身供應鏈的關鍵環節。如此情況下，整個供應鏈的開放程度高達40%-70%。
對企業高級管理層而言，全面調整傳統供應鏈運作方式要取得最佳的效果，從心理上，首先就要作好加強專業化合作的準備。譬如，企業產品部門最終很可能出現自己的子供應鏈，由來自企業內外部的一系列環節貫穿其中。因此，實現供應鏈虛擬化，從而形成一個復雜、成熟的合作伙伴網絡，不斷更新，時時演變，這樣的企業才是未來的贏家。
在這方面，一些最前沿的企業已經率先打造出全新的供應鏈運作模式。
zara 公司是西班牙規模最大的服裝生產企業之一。通過供應鏈重構，如今，他們已經在零售商店、公司總部以及集中化生產網絡之間實現了銷售數據的即時共享。該公司將供應鏈中大部分勞動密集型的環節外包給小型廠商。同時，zara對這些小型廠商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技術手段和物流能力，以便他們與供應鏈其他伙伴展開協同運作。結果，從產品設計直至上柜面市，zara公司某產品交付周期，從原來的數月時間一下驟減至幾個星期。
另一則例子就是微軟公司，他們新開發的xbox游戲機向該行業龍頭老大索尼playstation發起了針鋒相對的競爭。然而，這家軟件業巨頭并未親自動手，從事新產品生產。相反，他們與合同外包生產商flextronics展開合作，后者不僅負責生產制造，還參與xbox產品的設計工作。
那么，面對企業自身發展，高級管理人員究竟應當如何運用革命性的思維方法呢?首先，我們要確立這樣一個前提，即通過供應鏈運作方式的重新思考，重頭開始，從根本上逐一構建每一環節，任何企業都能從中獲得切實的收益。不過，關鍵還在于要擺脫已有生產設施、分銷中心、倉儲設施，抑或既有合作關系的思維模式。企業管理層必須重新審視這樣一個問題：即何為企業理想的供應鏈體系?也就是說，能拓展企業額外收益增長、削減成本，從而達到大幅提升運作效率的目的。
當然，面對這一問題，并沒有一個固定答案，它應行業而異，隨不同企業而變，甚至按實際情況，年年不同。如果企業高層管理人員愿意為此花費心力，他們會發現，其中還是有章可循的，總結起來就是要牢記以下幾大原則：
從歷史上看，大部分美國企業遵循的是一種“萬事不求人”的供應鏈運作模式。通常情況下，企業控制著從生產到客戶服務的整個流程。他們擁有自己的生產手段和分銷渠道，包括生產基地、倉儲以及車輛等等。直到10年前，美國企業的供應鏈當中，由外部企業擁有或運作的資產比例僅占10%-15%。
然而，在歐洲，由于傳統中市場較為分散的特點，培育出強有力的外包傳統，特別涉及物流和運輸業等領域。不過，在歐洲，可供企業選擇的外包渠道也僅有屈指可數的那么幾個。
無論美國，還是歐洲，供應鏈通常被人們視為成本中心。事實上，多年來，許多企業高層管理人員就是這么認為的。于是，便導致下屬管理人員陷入一種效率怪圈，誤認為改善企業運作績效的唯一途徑就是向成本要效益。結果導致企業陷入惡性循環而無法自拔。 某些供應鏈環節根本無法發揮其應有的效力。
企業定位是否有利于其充分利用現有資產，獲取利潤，抑或從企業外部尋求更佳的成本途徑，以獲得更大的效益?對這一問題，企業領導層必須給予清楚的考量。雖然，重構供應鏈運作模式孰非易事，其結果和影響最終將波及大批員工、觸及企業已有投資項目，但是，他們應當認識到，此時，他們的競爭對手或許已有計劃與業內最佳伙伴展開協作。
許多時候，抱著客觀的態度，對企業現有供應鏈進行嚴謹、審慎的評估，而后便會得出這樣的結果：即企業供應鏈中，某強項環節完全有理由轉變為利潤中心。例如，caterpillar下屬cat物流公司向全球各地分銷母公司生產的汽車引擎、機動列車及其他零備件。與此同時，該公司也面向land rover等公司提供相同的服務。
例如，通常情況下，消費者在大型零售商場購買美國通用電氣公司的電冰箱、洗碗機、空調及其他家電產品。這些大型商場備有庫存，直接安排向消費者發貨。然而，2000年，通用電氣與home depot公司合作，后者僅展示通用公司的產品，而不負責倉儲和商品發運。因此，每當有人來home depot 訂購通用公司生產的'冰箱或其他產品，都將由通用公司直接送貨上門。結果，大幅削減了倉儲成本。此外，對大型零售商家而言，由于無須保有庫存，因此，他們能夠展示更多種類、型號的通用產品。
又如，在水泥生產業中，訂單的不可預測性已經是司空見慣的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的訂單高達半數。然而，正是在這種情況下，某水泥生產企業卻能把這種被動轉化為自身優勢。通過gps全球定位系統、衛星通信等信息技術手段的運用，該公司能夠削減三分之一的車隊保有量，同時還給予客戶20分鐘交貨的承諾(原本需要3小時交貨時間)。對于這種獨特的服務，客戶自然十分滿意，也愿意為此支付額外的費用。
直至最近，企業外包供應鏈重要職能可選擇的外包商家仍然屈指可數。不過如今，一個新興行業已經顯現出來，那就是合同服務商，他們能夠提供從設計和物流支持，直至維修管理與采購等整個系列的服務。
電子制造服務就是近10年來發展起來的一種合同服務企業。譬如，承接微軟公司xbox游戲機生產項目的flextronics公司在全球28個國家均設有生產基地。該公司既為愛立信公司生產手機、又為思科系統公司生產路由器、既為惠普公司生產打印機，還為palm公司生產pda掌上電腦產品。(截止2002年4月中旬，該公司以11%的份額穩居電子制造服務業第二把交椅，僅次于占有17%市場份額的solectron公司)。
要從眾多合作對象中，甄選出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分發揮你的想象力，或許還要準備好做出意外的抉擇。譬如，面對網絡零售市場嚴酷的競爭環境，toys "r" us公司與亞馬遜公司間并未暴發針鋒相對的殺戮與戰爭。相反，2000年8月，兩家公司攜起手來，通過合作充分發揮各自的優勢。toys "r" us公司主要從事銷售與市場推廣，而亞馬遜則憑借自身網絡技術優勢，負責網站開發、客戶服務以及訂貨交付工作。兩家公司達成如此合作，僅花費了短短數月的時間與極少的啟動成本。
結果，網站及時啟動，它們得以共享當年圣誕節銷售旺季市場帶來的豐厚大餐。
有時，企業或許也要作出痛苦的抉擇：選擇合適的合作伙伴或許就要承認這么一點，您的最佳伙伴或許正是您的直接競爭對手。譬如，對食品與飲料業巨頭雀巢公司而言，來自果汁生產業的spray cranberries公司就是它的競爭對手之一。然而，冤家聚頭卻和氣一團，他們就部分供應鏈結成戰略聯盟。雀巢公司最終將把libbys juicy 和kerns/libbys nectars果汁的生產轉向ocean spray公司。目的很明確，這樣做雙方都能夠達成采購與分銷成本的節省。
就供應鏈各環節而言，展開外部合作的可能性可謂是數不勝數，從短暫而簡單的合作，到維系長期、復雜的大型合作關系。因此，對如此多種重疊的合作關系，不斷演變的合作形態，某些企業或許會考慮增設專職高級管理人員，如首席風險官或首席合作關系管理人等，實施動態監管。總之，作為分布世界各地的客戶和供應商的耳目與手足，某些合作將對企業業務起到至關重要的作用。
其實，企業高層管理人員偏愛將供應鏈各環節完全掌控在自己手中不無道理。原因之一就是，能夠收到“一呼百應”的效果，通過某一渠道下達指令，便能即刻得到回應。如今，伴隨因特網、移動通信設備以及各種服務軟件的涌現，無論合作伙伴在世界任何角落，企業都能與之取得實時的溝通與聯絡。
原因之二在于，對某些涉及敏感與企業產權的信息，高層管理人員始終是不愿拿來與別人分享的。不過，伴隨網絡安全軟件、網絡安全設施及其他相關技術的發展，從某種程度上緩解了他們的擔擾。而對其他企業而言，需要的則更多是文化與觀念上的轉變，至上而下的推動，通過隨時與供應鏈合作伙伴展開信息互動來獲取切實的收益。
下面，我們來看看某些企業是如何充分發揮信息技術的威力，達到提升供應鏈響應能力與效率的目的。adaptec公司身處迅猛發展的高科技行業，是一家數據通信硬件和軟件制造商。該公司通過網絡協同設計流程，將設在加利福尼亞州的公司設計人員與來自香港、日本和臺灣的供應商進行實時鏈接。從而縮短設計交付周期50%以上，同時節省倉儲成本高達1000萬美元。
回過頭，再來看看zara服裝公司運用的創新技術。該公司為每位店鋪經理配備了移動通信設備，以便他們就顧客反饋意見與購買傾向，實時地向產品設計師作出報告。因此，在短短一年時間內，該公司推出的新款產品數量驚人，多達12000項。與此同時，還積極有效地解決了庫存積壓產品的淘汰問題。
戴爾計算機公司憑借網絡技術及其遍布全球的供應商網絡，迅速調整，有效地解決了9.11事件后出現的供應鏈斷層問題。他們及時安排歐洲及亞洲生產廠增加產量，組織發運，填補訂單貨品的短缺。此外，戴爾還清楚地了解到訂單積壓狀況，分輕重緩急，逐一予以解決。與此同時，客戶服務代表也知道，哪些配置的電腦能夠迅速裝配交貨，按時履約。以便對新的客戶需求作出相應的疏導。
在今天的商業環境中，首席執行官面臨全新的市場機遇。在他們前輩領導者眼中，這種機遇簡直是無法想象的。如今的供應鏈運作方式不再需要延承企業代代相傳的固定運作模式，一塵不變，少有改進。今天，為了迅速抓住市場機遇，無論涉及相應工具、作業方法，還是外部業務能力，他們的選擇比以往要多得多。
如今，越來越多的全球領先企業正著手重新評估自身的供應鏈。他們打破傳統供應鏈的羈絆，甄選恰當的合作伙伴予以組合，實施供應鏈重構。不過，這樣做必然會引發另一個問題：即要打破數十年運作良好、習以為常的供應鏈體系，實施供應鏈重構，是否會面臨新的風險呢?答案當然是肯定的。
企業合作必然要面對一定的風險，包括產權信息的泄露、合作伙伴間的誤解與文化差異導致合作失敗、抑或是錯把本應控制在企業內部的重要供應鏈環節拱手送與他人。然而，如果企業因此而忽視逐一環節，重新審視自身供應鏈，并將其作為一種戰略性機遇來認真對待，那么，他們將面臨更大的風險。理由很簡單，他們的競爭對手很可能率先拓展出創新的合作模式，從而導致本企業處于劣勢地位。對試圖改變游戲規則，謀求市場領先的企業而言，能夠根據市場環境變化，通過靈活、高效的供應鏈運作，迅速及時地作出預判和應對始終是企業制勝的有力武器和法寶。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇二
近年來，隨著全球化的不斷推進和市場競爭的加劇，供應鏈管理變得越來越重要。作為企業管理的一種新理念和方法，供應鏈管理在實踐中發揮著重要的作用。在我個人的實踐過程中，我收獲了許多寶貴的經驗和體會。以下是我的供應鏈管理實踐心得體會。
首先，供應鏈管理需要跨部門溝通和合作。一個完整的供應鏈包括原材料采購、生產制造、物流配送等多個環節。在這個過程中，各個部門之間需要密切合作，及時共享信息和數據，以便做出最佳的決策。在我的實踐中，我經常與采購、生產和物流部門密切配合，通過會議和電話溝通，及時解決問題，確保供應鏈的順暢運行。這種跨部門合作不僅能夠提高供應鏈的效率，還能夠降低成本，提升客戶滿意度。
其次，供應鏈管理需要與供應商建立良好的合作關系。供應商是供應鏈的重要組成部分，他們提供產品和服務，直接關系到企業的運營效率和質量。在我與供應商的合作中，我認識到重要的是建立信任和共贏的關系。通過定期的商務拜訪和交流，我與供應商建立了良好的合作關系，共同解決問題，提高生產效率和產品質量。同時，我也意識到供應鏈管理需要不斷優化供應商選擇和評估的流程，確保選擇到合適的供應商，為企業提供穩定的供應。
第三，供應鏈管理需要注重數據分析和信息技術的應用。在現代供應鏈管理中，數據是至關重要的，它能夠幫助我們更好地了解市場需求和產品銷售情況，以及實時掌握供應鏈的運行狀態。在我的實踐中，我經常使用各種數據分析工具和信息系統，幫助我進行供應鏈規劃和決策。比如，通過銷售數據的分析，我能夠準確預測市場需求，及時調整生產計劃和物流配送計劃，有效降低庫存成本，提高服務水平。因此，我認為企業應該加大信息技術的投入，提高供應鏈管理的智能化水平。
第四，供應鏈管理需要不斷學習和創新。供應鏈管理是一個不斷演進的過程，企業需要隨時跟上市場的變化，及時調整供應鏈的策略和方法。在我的實踐中，我積極參加供應鏈管理相關的培訓和論壇，與同行交流和分享經驗，不斷學習和積累知識。同時，我也鼓勵團隊成員提出創新的建議和意見，鼓勵他們嘗試新的方法和工具，不斷改善供應鏈的效率和質量。只有不斷學習和創新，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，供應鏈管理需要積極面對挑戰和壓力。隨著供應鏈的復雜性和不確定性的增加，供應鏈管理也面臨著許多挑戰和壓力。在我的實踐中，我遇到過供應商延遲交貨、生產線突發故障等問題，但我堅信只要積極面對挑戰，采取適當的應對措施，問題總能夠得到解決。在面對壓力時，我也注重個人情緒的調節，及時與同事和上級溝通，尋求幫助和支持。我相信，在團隊的合作和支持下，供應鏈管理一定能夠取得成功。
綜上所述，供應鏈管理是一個綜合性的工作，它需要跨部門合作、與供應商建立良好的合作關系，注重數據分析和信息技術的應用，不斷學習和創新，并積極面對挑戰和壓力。只有在不斷實踐和總結中，我們才能夠不斷提高供應鏈管理的水平，為企業的發展做出更大的貢獻。我相信通過不斷的努力和實踐，我們能夠打造一個高效、穩定、具有競爭力的供應鏈體系。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇三
目前，物美在華北、華東及西北已經擁有滿足顧客一次購物需求的大賣場、提供大社區全面服務的生活超市、便利商店和中高端百貨公司等各類店鋪700余家，建立了為服務城鄉居民的連鎖零售網絡，不斷推進著中國商業流通現代化的進程。一切從實際出發，一切以成果為導向。在激烈的市場競爭中，通過整合創新，物美打造出了獨具特色的企業核心競爭力，隨著中國現代商業的快速發展，作為民族零售業的優秀代表、顧客信賴的中國連鎖超市品牌，物美將更積極地面對挑戰，繼續發揮管理與技術的優勢，愈做愈強，為中國民族企業繁榮中國零售市場、服務民眾做積極的貢獻。
目前物美集團擁有的大型超市店鋪和便利超市店鋪合計529家，如表4.1所示，其中大型超市131間，便利超市398間，總銷售面積達694,166平方米。僅2012年新開就店鋪31間、其中北京18間，浙江13間。通過不斷擴張，截止2012年6月30日，物美集團商品銷售營業額達7,625,398千元，比去年同期增長6.5%。
沃爾瑪等跨國連鎖零售巨頭在國外有著幾十年的經營經驗，在國外有著雄厚的資金儲備，自身有著完善的供應鏈，成本控制能力強。近年來，跨國連鎖零售企業巨頭主要通過降低國內市場的盈利，甚至是虧本賺吆喝的低價策略，以此來提高其市場占有率。跨國公司在海外市場有著豐厚的盈利，所以能夠承擔得起在國內市場的長期虧損經營。而物美集團的連鎖商店大多是從百貨商店、菜市場等改組而來，在經營的經驗和管理水平上有著明顯的差距。而且企業融資的途徑比起跨國企業也單一得很多，資金主要來自于銷售所得、上市融資、抵押貸款和企業債券等傳統途徑。
由于對各分店在采購授權上的限制，物美集團各分店沒有設置采購人員，僅僅在各個區域設置了少部分的采購人員。當市場價格發生波動時，各分店需要將信息反饋至總部，獲得批準后方能采取相應的對策，不能做到快速應變，分店的很多問題不能及時得到解決。
與大型的外資連鎖零售企業相比，物美的品牌影響力還相當有限。物美集團從事連鎖零售經營的時間較短，在不到20年的發展過程中，其店鋪也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，與家樂福、沃爾瑪等知名企業在國內的影響力相去甚遠。
中國經濟繼續保持高速發展，居民的可支配收入穩步提升，人們對生活品質的要求變得更高。在零售業市場，消費者的需求呈現出明顯的多樣化和個性化。消費者對產品的質量、品牌、購物環境和售后服務等的要求變得更高。近兩年食品質量安全問題成為公眾關注的焦點，能夠提供質量有保障的蔬菜水果和生鮮的連鎖大賣場，在今后很可能取代傳統的農菜市場。農產品的品牌化將成為今后主流趨勢，繼續深化農產品采購，保障食品安全質量，正是物美等國有連鎖零售企業大展身手的機會。
作為民族企業，物美集團更能夠熟悉和把握國內消費者的需求和中國的傳統文化觀念。零售企業是與消費者的消費行為直接接觸的行業，利用自身在國內零售行業多年來的經營經驗，物美集團可以獲得第一手的消費者信息，結合地方特殊的文化背景，能夠準確把握消費者的變化趨勢。另一方面，國內企業在對與政策的解讀能力和適應性也具有一定優勢。由于中國經濟受到政府政策影響較大，國內企業對此的反應速度相比外資零售企業也更加迅速。
雖然外資連鎖零售企業目前的發展在整體規模上還沒超過國內零售企業，但是其增長速度確實十分驚人的。外資連鎖零售企業采取的策略主要有：低價格策略，以大型賣場為主的，利用規模效應，形成價格優勢，占領市場;品牌營銷策略，利用其國際知名度，形成品牌效應，吸引消費者。
全球性的經濟衰退對中國的負面影響還在持續，國內經濟環境還存在許多不確定性因素，比如過高的cpi、非法投機農產品等行為，都對國內零售企業的經營造成潛在影響。
物美集團的供應鏈運作流程如圖4.1所示，農產品產地、流通加工廠、制造商和工廠按照訂單的要求將相應的產品首先發至農場、市場、批發商、供應商、倉庫的配送中心，再根據產品的倉儲要求，分別配送至冷藏冷凍配送中心和常溫物理配送中心，再由這些配送中心將產品發至不同的賣場供消費者挑選。各地產品間的調配都是通過配送中心進行的。根據訂貨要求在各個物流據點進行分貨、配貨作業，然后將配好的商品送交收貨人。通過這種小范圍、短距離、小批量的運輸，不同地區間連鎖零售店的商品可以自由流通。同時，從消費者處獲得的消費信息，經過各個商鋪進行分析之后，根據消費者的需求情況，各個分店可以將這些信息轉化成訂單，將訂貨信息傳遞給各個配送中心，再由公司總部決策采購的數量。
從物美集團的供應鏈管理結構不難看出，配送中心對于整個供應鏈管理發揮著至關重要的作用，直接關系到了企業的經濟效益。配送中心需要有專門的場地、專業的設備、特定的人員獨立的作業步驟，實現專業、大量、高速、高準確性的分揀、集貨和配送等物流活動。配送中心必須做到高度的敏捷與快速的響應能力，降低自己的占有率。同時還應當確保盡可能低的差錯率和動作次數、盡可能短的搬運路徑和最優的作業策略。
首先，配送中心肩負著對采購來的商品進細分重新包裝重要責任，以滿足不同的消費者需求。同時，在這一過程中，還需要對貨物進行初步的檢驗，保證最后商鋪里的產品質量滿足要求，減少零售商鋪的工作量。
其次，配送中心一方面在向下游配送產品的同時，另一方面還必須對下游發上來的訂單進行有效管理，保證各個分店零售商能夠及時補充貨品，以免出現缺貨現象。
最后，作為商品的集散地，配送中心對所需要的產品進行統一采購，利用訂單的數量優勢，降低進貨成本，為企業實現盈利提供了保障，是連鎖零售企業的利潤的源泉之一。
毫無疑問，企業的商品庫存能夠降到足夠低的水平，并且還能保證不出現缺貨現象，企業的運作成本就可以大幅縮減。但是現實采購過程中，可能出于種種原因，零售企業對產品出現過量采購，銷路不佳，最終導致庫存積壓，占用了大量的企業資金，影響企業的后續經營。
物美集團在庫存管理中引入第三方物流的參與，一方面更加合理地配置了資源，減少在運輸、倉庫等物流設施上的投入;另一方面，大大節約了供應商為多個分店進行小額配送所花費的時間，提升了整條供應鏈的效率。
信息技術不斷提高商品在供應鏈上的流通速度，從而降低了運營的成本。現代信息技術將零售企業的各個終端聯系到一起，形成一個整體，讓數據能夠在各個終端之間高速的傳遞，實現信息的共享，這也是現代企業管理的基礎。
物美集團通過技術創新，研發的基于無線射頻技術的店鋪實時管理系統，借助射頻移動設備與sap核心業務系統的無縫集成，支持店鋪的非電腦端實時獲得銷售信息、庫存信息、訂貨與補貨信息等，有力地提高店鋪的作業效率。
物美集團一方面運用其信息系統對顧客歷史購買記錄進行分析后獲得顧客購買習慣，根據數據預測出未來的銷量，以此來確定補貨的數量，避免了盲目決策造成的缺貨和積壓;另一方面向供貨商傳遞準確的產品銷售情況，實現了消費者、零售企業和供應商三者之間的協同互動機制。
除此之外，物美集團自主研發的有效訂單管理系統，預設了庫存管控的參數和規則，并自動根據現有的庫存及預期銷售實時計算目標庫存，當店鋪訂貨超過預設目標時，訂單轉由總部庫存管理部門審核通過后再發布給供應商。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇四
伴隨中國加入世界貿易組織(wto)組織，中國整個汽車工業又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內外交困的環境下，企業要想生存和發展下去，必須尋求新的出路。下面是小編為大家分享汽車制造行業供應鏈管理案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
(1)風神供應鏈結構
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供 應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的擴展企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在 供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得公 司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈 成員之中建立起了合作伙伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
(2)風神供應鏈的結構特征
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店) 被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(kd件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特征。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生 短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對“供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的`多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化 的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。
(3)風神供應鏈的管理策略
風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。
1、供應鏈核心企業的選址戰略。風神汽車供應鏈中的核心企業設在廣東的深圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發行企業債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優勢，這些都是構成風神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。
2、業務外包戰略。風神公司“總體規劃、分期吸納、優化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業務外包(outsourcing)及擴展企業 (extended corporation)思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮 短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規劃、分期吸納、優化組合”的核心業務，而將其它業務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。
3、全球性資源優化配置。風神公司的技術引進戰略以及kd件的采購戰略體現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了kd件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。
4、供應商管理庫存(vmi)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(vendor managed inventory，簡稱vmi)的思想。關于vmi，國外有學者認為：“vmi是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境”。風神公司的vmi管理策略和模式，通過與風神公司的供應商之間建立的戰略性長期合作伙伴關系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要 求。vmi是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。
5、戰略聯盟的合作意識。風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內第 三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有 的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。風神供應鏈中的合作企業都已經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關系，都培育出了與合作結成長期戰略聯盟的意識。可以說，這種意識才是風神供應鏈真正的價值!
(1)奇瑞的供應鏈管理
供應鏈管理是供應商與需求商之間就物料流、信息流和資金流所進行的計劃、協調與控制過程。信息技術的發展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、文化聯結在一起。任何一個新的發現、新的產品、新的思想和新的概念都可以立即通過網絡、通過先進的信息技術傳遍世界。
2l世紀，企業管理是圍繞信息管理這一核心來進行的。一些有用的it工具，如多媒體、internet、www等等，被集成到scm中的各個職能領域以發揮其作用。scm是一種新的現代企業管理模式和策略，它以現代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業(供應商、制造商、分銷商、客戶)集成起來作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能組成一個協調發展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率。供應鏈管理大大提高了企業競爭力，使企業在復雜的市場環境下立于不敗之地。企業之間的競爭不再是點對點的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。奇瑞公司的scm采用internet這個全球通用的網絡標準，在企業之間創建出一個無縫的、自動的供應鏈，就像一個獨立的整體一樣運作。使得奇瑞公司能夠進行快速訂貨、存貨跟蹤與管理、更加快速準確的訂單處理以及對jit制造的支持，從而使客戶服務水平得到提高。
供應鏈管理包括生產計劃與控制、庫存控制、采購、銷售、物流、需求預測、客戶管理及伙伴管理等等，但歸根到底都是信息流、物流和資金流的管理，因此可從這“三流”的運動來說明供應鏈管理的基本原理。基本假設為：信息技術支撐體系是基于因特網和內聯網，供應鏈成員企業內部信息化程度較高，所有成員企業的內聯網通過因特網實現互聯而形成外聯網，信息高度集成與共享。這是實現供應鏈管理的理想環境。下面是對需求拉動的供應鏈管理中信息流、物流和資金流管理的簡要描述。
奇瑞的供應鏈管理模式是利用因特網超越時空的能力，將奇瑞與其供應鏈上的所有供應商緊密連接在一起，熔合為一個共同服務于奇瑞客戶的網絡擴展企業，它消除了舊的企業邊界和地理限制，大大提高了與供應商之間的商務交易、信息共享、溝通等的效率和效果，因而能有效管理并增進與供應鏈上各供應商之間的關系，形成一種基于因特網的、開放的、動態的合作環境。在這種商務模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供應鏈管理系統，供應商可與奇瑞進行高效低成本的在線溝通和交流，并獲得及時的服務及技術支持：供應鏈上的成員可安全地共享關鍵的商務信息而提高商務運作效率，加快客戶反應速度;奇瑞本身則能以更低的成本為客戶提供更好的產品和服務，提高客戶滿意度，贏得客戶忠誠，并與所有成員建立長期的雙贏合作關系，取得持續競爭優勢。
1、采購訂單查詢和確認
2、庫存管理
庫存問題一直是采購和物料關心的大問題，為了解決庫存的透明度問題，奇瑞公司建立了庫存管理的程序，通過該程序可以監控到供應商的庫存、中轉庫的庫存和奇瑞公司的庫存以及物料的在途庫存，從而為生產提供更可靠的保證。
3、 庫存及出入庫信息查詢
供應商每天早上都可以看到自己公司截至早上5點的物料庫存和物料的出入庫數量，供應商可以核對自己當天的供貨和出庫情況，從而保證整改供貨體系中數量的準確性。
4 、電子看板
電子看板就是奇瑞現在實施的jit供貨。當物料從倉庫發到生產線的時候奇瑞就會掃描sap系統中，同時在sap系統中產生一個需求，通過程序，這個需求通過供應鏈管理系統傳遞給供應商或物流公司，這樣供應商或物流公司就會根據奇瑞的需求進行備貨和供貨。
5、第三方物流
為了更好地管理物流公司，使物流公司按照奇瑞公司的制度工作，這個模塊在物流公司管理、考核、選擇標準上都進行了明確。
6、奇瑞公司已經取得了顯著的效益：
(1)為采購部、汽研院、質保部等相關部門建立了一個統一的信息平臺;
(2)最大程度地降低了庫存面積，部分件實現了零庫存;
(3)物流作業差錯率也從未實施供應鏈管理前的平均每天3到4次，降低到現在的平均每天不到1次，出錯率大大下降：
(4)節約成本。采購業務實現電子化，在辦公用品、信息通訊等方面都大大降低了費用。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇五
隨著社會化分工的進一步展開，產業鏈中的企業正不斷加強核心業務投入，并拓展外包資源（包括離岸外包），這已經成為具有決定性意義，且不可逆轉的趨勢，而基于競爭的并購、整合行為也在年復一年地上演。在此背景下，供應鏈管理開始成為致力于取得卓越績效表現企業所參照的重要技術、方法與模式。同時，關于“最佳實踐”的實證研究已在全球市場進行多年，包括埃森哲在內的跨國咨詢公司不惜投入大量資源對成功企業與模式展開調研，并在此基礎上形成可復制的“成功經驗”，這些研究成果已轉換為對其咨詢項目產生正面影響的推動力。因此，我們有理由相信，基于“最佳實踐”的供應鏈管理研究將積極影響那些在取得高績效成就道路上努力探索的企業。
本
闡述如何從傳統的企業進化到集成供應鏈企業，從傳統的信息化erp企業到精益驅動的企業，再從精益供應鏈企業轉型為柔性的價值鏈優化的企業。
探討中國企業供應鏈管理之路。通過供應鏈績效kpi驅動，合理的設置企業的指標，避免kpi沖突，達到平衡或優化。
通過科學供應鏈咨詢，對不同類型供應鏈的策略的合理選擇，使其供應鏈管理健全，流程合理，使供應鏈軟件用對地方。
通過供應鏈管理軟件系統發揮作用，有助于降低存貨水準，改善交貨效率，并且確保不會發生供不應求的現象，最終提高顧客的滿意度。
主要描述了精益供應鏈結合aps優化引擎可以實現供應鏈：
-需求拉動。
-精益消費。
-精益供應。
-精益庫存物流。
-toc優化供應鏈瓶頸。
-aps快速敏捷供應。
-柔韌性的競爭優勢。
通過國際最佳實踐案例;供應鏈管理信息化成功的案例和利用精益與aps技術優化案例來說明企業如何預測客戶需求，降低供應鏈存貨，改善交貨效率，提高客戶滿意度。
供應鏈策略、精益、優化，在傳統的供應鏈管理上，引入：
1，精益供應鏈-基于lean精益思想的供應鏈管理方法。
2，優化供應鏈-通過aps建模與算法的供應鏈優化技術。
3，供應鏈運作咨詢-通過策略的選擇，改善供應鏈流程。
通過供應鏈策略咨詢、精益供應鏈實踐與供應鏈aps優化引擎有效的結合，平衡敏捷供應鏈和精益供應鏈這兩個世界級戰略，實現供應鏈企業管理的突破。.
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇六
第一段：引言（200字）。
供應鏈管理是一個復雜而關鍵的領域，對企業的發展至關重要。在過去的幾十年中，隨著全球化的發展和信息技術的進步，供應鏈管理在全球范圍內變得越來越重要。作為一個學生，在通過實踐學習供應鏈管理的過程中，我積累了許多寶貴的經驗和體會。在本文中，我將分享我在供應鏈管理實踐中學到的五個關鍵點。
第二段：合作伙伴關系的重要性（200字）。
一個成功的供應鏈管理實踐離不開強大的合作伙伴關系。在供應鏈中，各個環節的合作伙伴關系會直接影響到整個供應鏈的效率和成本。通過與供應商和分銷商建立緊密的合作伙伴關系，我們可以實現更好的信息共享，優化損耗和減少庫存。在實踐過程中，我發現與合作伙伴之間建立信任和互惠互利的關系是至關重要的。
第三段：信息技術的應用（200字）。
信息技術在現代供應鏈管理中起到了重要的推動作用。通過使用先進的供應鏈管理軟件和系統，我們可以實現供應鏈各個環節的監控和協調。例如，使用ERP系統可以幫助我們實時了解庫存情況和訂單狀態，從而更好地規劃生產和配送。在實踐中，我意識到信息技術的應用能夠提高供應鏈的可見性和靈活性，從而提高了整個供應鏈的效率和響應能力。
第四段：風險管理的重要性（200字）。
供應鏈管理實踐中，風險管理是不可忽視的一個方面。諸如自然災害、供應商倒閉和物流延遲等風險都可能對供應鏈造成影響。在實踐中，我學到了制定應對措施和建立緊密的災難響應機制的重要性。與此同時，通過建立多元化的供應商網絡，我們可以減少對單一供應商的依賴，從而降低風險。
第五段：持續改進的意識（200字）。
供應鏈管理實踐是一個持續改進的過程。通過不斷評估和優化供應鏈的各個環節，我們可以實現持續的效率和質量提升。在實踐中，我學到了持續改進的重要性。通過與團隊成員的緊密合作和不斷挑戰現有做法，我們能夠發現并改進供應鏈中的瓶頸和不足之處。持續改進的思維和實踐使得供應鏈管理能夠適應不斷變化的市場需求，保持競爭優勢。
結論（100字）。
通過實踐學習供應鏈管理，我深刻體會到供應鏈管理在企業發展中的重要性。合作伙伴關系、信息技術應用、風險管理和持續改進是保證供應鏈管理成功的關鍵要素。通過團隊合作和實踐經驗的積累，我對供應鏈管理的理解得到了顯著提升。我相信，通過不斷學習和實踐，我將能夠在未來的職業生涯中更好地應對供應鏈管理的挑戰。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇七
集團公司主要從事汽車及零部件的研發、制造和銷售，主要產品包括中、輕型客車專用底盤、輕型載貨汽車、瑞風商務車以及汽車變速箱等產品，年汽車生產能力12萬輛。
瑞風商務車項目開工，即批量投產，擁有焊接機器人等大量高精度設備，生產過程全部自動化流水線作業，設計單班年產量可達4萬輛，該項目無論是投資規模，還是工藝和技術水平，在國內商務車生產廠中都首屈一指。
項目起緣：e化采購緊密集成企業與供應商。
國內汽車行業的競爭非常激烈，企業要持續高速發展，離不開信息化的支撐。江淮汽車在信息化建設方面走的比較早，從1994年開始進行信息化建設，先后實施過cad、mrpii、erp等信息化項目，全面實現從產品開發到經營管理的信息化。
20底，商務車公司啟動了erp項目，也取得了非常好的應用效果，但是隨的發展，逐漸發現在上下游企業間的協同是目前企業信息化的薄弱環節。隨著公司業務的不斷發展，采購部門面臨越來越多的壓力，如何將采購、質量、生產、財務等跟供應商有關的信息快速傳遞，減少供應鏈上的信息延遲，獲得更快的反應速度，成了不得不面對的問題。僅僅依靠原有的erp系統已經無法適應公司快速發展的需要，為此開始將目光轉向供應鏈管理，希望以e化采購的方式實現供應商與企業的緊密集成，實現從采購協同，到供應體系的優化，打造高效的供應鏈體系，共同應對未來的挑戰。
項目實施：四足鼎立，構筑集成采購平臺。
項目從7月14日啟動，在雙方項目成員地共同努力，花費四個半月的時間，實施了包括交流平臺、協同采購，電子詢報價，供應商績效評估在內的四個子系統。項目實施采用了整體規劃，先易后難的方式，分步實施。
圖：項目總體范圍。
第一階段的交流平臺相對比較簡單，目的讓供應商養成了通過系統交互信息的習慣。交流平臺的啟用，給內部和供應商之間建立了一個平等溝通的平臺，在交流平臺上，企業可以對內對外發布最新的生產、質量等信息，供應商能夠向相關部門反饋各種狀況，各種文件信息也都是在交流平臺上進行傳遞。交流平臺簡單易用，大大減少了電話、傳真的使用。在項目進行期間曾經對前去參加培訓的供應商進行調查，調查結果從交流平臺獲取培訓通知的供應商有80%多，目前通過系統每個月交互的各種信息有千余條。
第二階段是協同采購，協同采購主要是完成與供應商間的諸如采購訂單的確認、送貨的管理、庫存查詢以及財務對帳處理等跟業務密切相關的部分，相對來收也是實施難度比較大的一部分，因為需要供應商配合在系統作相關操作。
如上圖所示，在原來的作業模式下，采購有很多信息要跟供應商交互，原來像采購訂單、開票通知、日計劃、庫存信息等大部分都是通過郵件、傳真、電話等傳統方式來處理，信息傳遞不及時，費時費力還經常出現遺漏或缺失，也不能及時獲得供應商的反饋，并極有可能由此造成缺料導致生產停線。
協同采購的上線，系統自動從erp同步數據，不再需求傳真電話，供應商可以第一時間獲得相關數據，并及時反饋，節省了溝通成本，提高了作業效率。
第三階段是詢報價和供應商評估系統，是在第二階段上的進一步延伸和拓展。經過前面兩個階段，到第三個階段的時候，無論是內部用戶還是外部用戶，都已經比較容易理解和接受系統，根據參考手冊就基本可以掌握系統操作，不再需要花太多時間和精力在用戶培訓上。詢報價系統，采購在網上對相關供應商發布詢價信息，各供應商網上回復報價資料;采購員監控詢報價進度，對于供方的報價根據實際狀況選擇接受或者拒絕供應商報價，被采購回絕的報價供應商可以重新報價。網上詢報價作業，節省時間人力，為進一步的價格談判提供了依據。
供應商績效評估系統，建立完整的供應商評估體系，從質量、交貨、服務、合作等多維度綜合分析供應商績效，縱向橫向深入分析評估結果，比較查詢供應商的優劣，達到逐步完善整個供應體系。評估結果發布后供應商可以直接查詢自己的得分狀況，及時分析原因，進行整改。
幾點實施經驗分享。
實施供應鏈項目要有一定的信息化基礎。因為協同采購中許多數據都是來源于erp的，在江淮項目進行中發現了不少erp基礎數據上的缺失，所以項目的過程也是不斷的發現問題和解決問題的過程，是對原來的erp系統應用的進一步完善。實施供應鏈系統需要對原來的作業流程重新審視和梳理，在實施過程中我們也發現了原來在流程上、管理上的一些漏洞，結合新的系統經過大家的討論分析并改進了原有的流程，并用制度加以固化。
供應商的輔導和培訓工作。供應鏈系統應用的好壞跟供應商配合程度有直接地關系，而供應商的信息化程度和水平又參差不齊，這就給系統全面上線帶來一定的難度。所以在交流平臺上線前，首先發函對供應商的信息化狀況進行調研，因為整個供應鏈系統采用的b/s架構，所以除了要求能夠上網外，不太需要供應商額外增加其他投入。為了能夠讓供應商理解和使用系統，專門花時間進行供應商的培訓，為了保證效果，租用外部場地進行封閉培訓，培訓中ppt講解、操作演示相結合，并安排足夠時間讓用戶上機練習，另外為了保證效果培訓后用戶要參加考試，考試通過方為合格。培訓過程中有培訓講師和采購員在場負責解答用戶關于系統及流程方面的疑問。培訓后系統試運行過程中，有咨詢熱線負責解答用戶使用過程中的遇到的問題。開始上線的時候，接到供應商的電話很多，什么問題都有，但在一個階段實施周期結束后，供應商就開始熟練使用系統而較少出現使用的疑問了。
制度約束與保障。為了保證系統的運行和使用效果，江淮汽車制定了信息系統使用規定，對內部及外部用戶使用系統進行了制度規定，要求供應商在明確規定內容后簽署意見，對于未按照制度執行的會采取一定的懲罰措施甚至取消其供貨資格，以此來督促其應用系統。項目期間曾對不登陸的部分供應商進行了處罰。
e化采購平臺讓供應商與企業隨需而動。
在雙方成員地共同努力下，項目進行得十分順利，系統應用的效果也已經逐漸顯露。現在采購部使用電話傳真比以前少多了，比如以前每到月底那幾天采購員都在爭搶打印開票資料，而財務全部收到供應商的發票時間要隔好久，其所附的發票明細資料格式不一并且難以核對，現在每月供應商自行登陸系統下載開票明細，省時省力，對于財務來說，統一的格式，方便的查詢和統計也極大的提高了作業效率。
總體來說，采購供應鏈項目。
·構建起一個供應鏈管理的平臺，實現了信息的快速傳遞，目前所有供應商都有使用交流平臺，通過交流平臺傳遞各種信息及資料。
·通過供應鏈系統大大降低采購人員的作業負擔，同時減少了傳統的電話、傳真等低效的溝通方式使用，降低了溝通成本。
·改善現有的作業流程，可以及時發現并解決問題，信息反饋及時，提高工作效率，也為更進一步深化供應鏈管理打下了堅實的基礎。
·最終實現與供應商之間的協同，提升整個供應鏈的作業效率，共同應對市場變動，用商務車副總的話講就是說通過供應鏈管理減少了滯流，加速了物流。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇八
某公司的主營業務是生產與銷售pc機，經過幾年的競爭，已在市場上占有絕對優勢。該公司想繼續擴大市場占有份額，即擴大生產、增加庫存。現在該公司面臨兩難選擇：若擴大庫存，萬一cpu一夜之間價格猛降，則損失太大;若不擴大庫存，則無法滿足正常的市場需要。經過調研分析，決定采用供應鏈管理方法解決這一問題。
(1)在設計供應鏈時，該公司管理人員需要考慮哪些問題?
(2)該公司供應鏈執行系統的組織是什么?
(1)a.為了隨時滿足客戶的需求，一種辦法是維持成本庫存，但容易造成損失，另一種辦法是用供應鏈計劃來預測需求響應客戶需求，按客戶的訂單迅速生產產品。在選擇供應鏈結構時首先要清楚公司的業務戰略。
b.公司總是設法為客戶提供競爭對手不能提供的東西，但往往只注重商品和服務的差異化，實際上通過供應鏈也能實現差異化。
c.訂單履行的成本是企業最大的成本，降低訂單履行的成本對企業非常重要。供應鏈計劃系統的一致性計劃可以減少這些不同職能部門各自進行預測所造成的錯誤，減少錯誤就意味著成本的降低和服務質量的提高。
d.供應鏈管理應用解決方案一般是由不同地理位置上的多種應用整合而成。由于技術更新很快、涉及的業務伙伴不斷增多，需要現有的企業資源規劃系統整合等問題，建立實時的供應鏈管理應用非常復雜。
c.補貨模塊：零部件補貨策略的目標是最大程度的減少流水線的庫存;。
e.逆向后勤：產品過時和廠商慷慨的擔保促成了退貨的增長，逆向后勤負責管理將客戶退回的貨物送回給制造商或銷毀。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇九
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。下面由小編為大家分享國外企業供應鏈管理實踐分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
研究表明，成功企業的供應鏈都具有一個最重要特征：能夠對市場需求做出及時的反應。這些企業的供應鏈都是具有“需求驅動型”或者“需求拉動型”特點的供應鏈。“需求驅動型”供應鏈必須具備三個互相聯系的職能區域：供應管理，包括制造、物流、供應計劃、采購;需求管理，包括市場營銷、銷售、需求計劃、客戶服務;產品管理，包括研發，工程支持和產品開發。當這三個管理職能緊密地配合運作時，公司才能對客戶需求和新出現的市場機會做出迅速有效的反應。除了能夠對市場需求做出及時的反應之外，這些企業的供應鏈還具有以下兩個特點。
第一，供應鏈的彈性。新世紀發生了許多影響企業供應鏈的事件，比如金融危機、日本核電站事故等。各個公司從過去幾年發生的事件中學到了許多東西，其中之一就是企業的供應鏈需要彈性(resilience)。所謂供應鏈的彈性，即在面對不可避免的劇烈波動的外部環境時，企業依然能夠實現預期盈利結果的能力。企業供應鏈的彈性與供應鏈的靈活性、效率、響應能力和創新能力同樣重要。優秀的供應鏈管理企業不僅會積極主動地通過設計架構，流程和方法來創造擴展自己企業供應鏈的柔性，而且會把供應鏈柔性的理念和實踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。
第二，價值鏈網絡一體化。研究表明，供應鏈網絡一體化并不意味著一個公司必須擁有其整個價值網絡中的每一個部分。有些公司在不斷地加強垂直一體化水平，比如可口可樂和百事可樂公司通過收購下游的大型灌裝廠提高價值鏈的垂直整合。但有的企業則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業務外包。思科和微軟的供應鏈管理戰略是：除了核心業務之外，把其它業務外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網絡承擔。價值鏈網絡一體化的核心在于企業是否能夠控制整個網絡中各種活動產生的結果。
國外領先企業的供應鏈管理策略主要有六種。其中有些策略被廣泛地應用在供應鏈行業中，但是很少有企業能夠真正做好這六大策略，并能把這六種策略有機地結合在一起。
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。
公司從原來的供應鏈擴展到價值鏈，在這個過程中伴隨而來的是供應鏈組織職能的擴展。人們以前對供應鏈的認識局限在內向物料管理(inbound logistics management)和內向物流(inboundlogistics)，但現在這種觀念正在逐漸轉變。供應鏈從以前的采購、計劃、生產、運輸職能擴大到包括客戶管理、新產品發布推廣、售后服務和支持、變動管理等職能。更重要的是，供應鏈管理通過跨職能的流程把這些關鍵的職能都聯系起來。在思科公司，“供應鏈管理”被改名為“客戶價值鏈管理”。從企業組織這個方面來看，這個轉變包括了為新產品開發建立供應鏈職能部門，把新產品開發納入價值鏈管理，使新產品研發能夠與思科的工程部門密切配合，確保新產品能夠及時成功發布。價值鏈的概念使企業重新定義了供應鏈職能，從以前僅注重單一職能部門到現在關注整條價值鏈的活動，從產品的最終消費者開始一直回溯到供應商和產品開發階段，管理著整條價值鏈的物料流，信息流和資金流。
供應鏈管理實踐的領導企業把供應鏈當作由上下游合作伙伴組成的網絡(客戶的客戶、供應商的供應商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉庫等)來管理。供應鏈領導者協調組織供應鏈網絡中的各種活動，基于每個參與者的客戶價值取向(cvp)來統一整個供應鏈網絡，最終使整個供應鏈利潤最大化。rim公司推出一項計劃針對與戰略合作伙伴建立流程和技術聯系，該計劃旨在更加有效地管理公司的整個供應鏈網絡。rim公司的運營控制中心提供技術支持，使供應鏈網絡中的所有合作伙伴都能夠得到關于物料需求情況、供應情況和產品需求的信息。這種相互協作和網絡信息共享相結合的方法，使 rim能夠在效率和靈活性策略之間做出平衡，有效地執行公司在全世界的供應鏈網絡中的任何活動。
以前許多企業的供應鏈沒有經過戰略設計和布局。供應鏈領域管理實踐處于領先地位的企業意識到，一種供應鏈模式并不能滿足所有需要，還必須根據不同類型的產品制定不同的供應鏈戰略。因此，這些企業在設計供應鏈戰略之前首先確定需要多少種不同類型的供應鏈，然后根據需要設計出不同的供應鏈戰略，這樣能使企業通過不同供應鏈戰略實現利潤最大化。戴爾早期通過直銷，按照訂單要求配置電腦，以及 jit 庫存模式給供應鏈管理帶來了一場革命。但由于供應鏈模式的單一性，隨著客戶消費傾向改變，新型市場需求增加，戴爾的直銷模式受到了很大沖擊。原來的單一供應鏈模式無法滿足市場需求的變化。戴爾經過研究發現商務消費者與普通消費者在服務水平，購買選擇，價格和送貨速度上有非常大的不同。為了解決這個問題，戴爾對企業的供應鏈進行細分。重新改造和細分后的供應鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本，配送速度和服務水平來滿足不同的客戶群。對供應鏈細分的結果給戴爾公司帶來了巨大的利益，在 2008 年到2010 之間為公司節約了15 億美元的成本。
銷售和運營計劃(s&op)可能是企業用得最多的一種策略，但是許多企業都沒有把銷售和運營計劃做好。研究發現，各個企業的銷售和運營計劃團隊的成員，銷售和運營計劃會議和流程的.目標，用于支持銷售和運營計劃的技術成熟程度都有很大不同。供應鏈管理實踐方面的領先企業在銷售和運營計劃流程方面做得很好，這些企業能夠把銷售和運營計劃流程充分運用到公司的戰略和策略的決策中，使整個供應鏈利潤最大化。三星電子一直以來是銷售和運營計劃流程做得最好的公司之一。三星的銷售和運營計劃是三星企業運營管理的重要組成部分，整個流程能夠共享給各級高管。更重要的是，銷售和運營計劃流程由海量數據支持，能夠對各種復雜決策的權衡做出迅速的判斷。現在三星已經執行了一套全球銷售和運營計劃流程，并擁有成熟的治理評估體系來監督各個流程的執行情況。快速消費品行業巨頭寶潔公司的銷售和運營計劃流程由不同業務的總經理負責，整個流程和公司的財務利潤預測緊密的結合在一起。另一家著名快速消費品公司金伯利的銷售和運營計劃流程包括了對需求和供應風險的分析，并與公司財務信息緊密聯系，這樣有利于公司做出價值評估決策。
供應鏈中不斷加入創新意味著在傳統的供應鏈模式中，加入產品開發和發布的流程，這樣能保證推出市場的新產品能夠充分滿足客戶的所有體驗。如果沒有把新產品開發和發布流程與供應鏈流程整合在一起的話，可能會出現新產品在配送過程虧本，高利潤產品缺少差異化和市場影響力或者新產品發布失敗的后果。這些情況可以通過在產品發布推廣之前考慮供應鏈模式的因素，然后設計不同供應鏈戰略來滿足新產品等措施來避免。卡特彼勒公司為客戶提供高度個性化配置的重型機械，但是由于產品品種繁多，大大增加了送貨時間。卡特彼勒通過將產品設計與供應鏈細分的整合解決了需求不確定的問題。將送貨時間短的普通標準化產品通過一種供應鏈模式提供給客戶，而通過另一種供應鏈模式提供種類較多但是送貨時間較長的產品。通過在供應鏈管理中不斷進行創新，企業能夠更快速可靠地運送產品，贏得巨大利潤。
很多公司做各種各樣關于供應鏈的績效評估，但最難做到的不是評估，而是如何通過評估數據來關注最重要的指標。研究表明，許多公司都僅關注評估數字。導致這種現象出現的原因有很多，但最關鍵的是企業文化的問題。在許多公司中，績效評估數字成為了一些部門粉飾業績的手段。同時，每個部門的目標都是獨立的，因此每個部門只是關注自己部門的指標，而不系統地考慮本部門與整個公司業績的聯系。供應鏈管理實踐的領先企業雖然也熱衷于“指標考核”，但是它們對待“指標管理方式”與其它公司有所不同。這些公司知道一個道理：整體大于部分的簡單相加，指標的最終目的是為了讓整個公司系統工作得更好。同時，這些公司的員工在一起討論某個業績指標數字的時候，他們最關注的問題不是為了找出誰對誰錯，而是找出在整個系統中哪里出現了失誤，如何改正，下一步應該怎么做。他們通過不斷地檢查并及時修正自己公司的流程出現的問題來推動整個公司的業績。百事可樂的公司文化之一就是不斷地對公司業務現狀提出質疑：不斷地改善，再改善，公司盡其所能減少時間，減低成本，提高服務水平。在飲料行業，飲料瓶的清洗是一個非常重要的環節，該環節對生產成本和環境問題都有很大的影響。經過改善之后，百事可樂還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種方法更快，更節約成本，更環保，也更干凈。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇十
---四郎拉措同志先進事跡材料。
四郎拉措同志，女，現年43歲，1985年6月參加工作，自2008年9月份調入縣城關小學，曾擔任保安、炊事員、環衛、住校生的管理及食堂的保潔工作等。后勤工作是一項默默無聞、需要無私奉獻的職業，該同志在這一崗位上，一干就是5年，五年間，對工作的熱情沒有改變，始終堅守著這一事業，與時俱進，不斷追求創新，把枯燥無味的崗位打造成鮮活生動的服務窗口，使后勤工作成為學校工作的新亮點。
一、該同志在擔任學校保安工作期間，每天在學校里守護著全校師生的平安。她積極熱情地配合公安機關維護校園秩序，協助做好相關治安管理和安全宣傳工作，在平凡的崗位上做出了不平凡的成績。堅持做好出入人員和車輛的查驗登記、校園安全隱患排查、巡邏守護等安保工作，積極認真履行校園保安員的工作職責，工作勤勤懇懇，干事踏踏實實，受到了學校領導和公安干警的一致好評。
生活中態度和藹、樂于助人是四郎拉措同志的優秀品質。無論誰遇到困難或者遇到不高興的事兒，四郎拉措那張憨厚的臉馬上會出現在誰的面前。在校門口為同事撐雨傘，幫同事照看物品，對未及時接送走的學生噓寒問暖??在縣城關小學的校園里，四郎拉措以人緣好、威信高而贏得學校領導和學校同事的一致贊同。在縣城關小學領導眼里，只要是四郎拉措上班領導就一百個放心，許多同事沖著她說，“現在又不是什么特殊時期，何必那么認真??”，她笑著說出了最樸實也最感人的一句話：“不怕一萬，就怕萬一啊！”
從事保安工作后，由于工作的特殊性，也為了更好地保障學生的安全，每天剛蒙亮，她就來到校園里巡查；傍晚近6點才能回到家中，甚至有時深夜12點也要在校園里巡查一遍。每天都托著一身的疲憊回到家中，為此還累出了一身病。
二、在炊事工作的崗位上，她以慈母般的心腸對待每一位就餐的學生。為了讓大家吃飽吃好，無論春夏秋冬、刮風下雨，她每天總是第一個進廚房，洗菜、淘米做飯，中、晚兩餐均保持兩菜一湯，和藹可親地面對沒有個學生，使所有來就餐的學生高興而來、滿意而歸。有時學生被老師留下沒有按時來打飯。她在廚房里耐心的等待，飯菜冷了，重新熱上，直到被留學生吃完飯才走。有時遇到學生生病了，沒有來打飯，她打上一碗熱騰騰的飯送到學生面前，并且噓寒問暖，學生感受到母親一樣的溫暖立即流出了感激的熱淚。
生的管理。當她發現校園里有許多空飲料瓶時，她想：這樣長期亂扔飲料瓶，即影響校園環境衛生，又不美觀。如果把它們統一收集起來，積攢多了還可以幫助學生們換成學習用品。于是，她每天利用休息時間，到校園每個角落里把空飲料瓶收集到一起，每次賣的錢都為住校生購買本子、鉛筆分發給每位住校學生。
“勞累自己，服務學生”。這是四郎拉措同志一貫堅持的。在工地條件十分艱苦的情況下，她堅持每天早上四點鐘起床為學生做早飯，打好酥油茶。她經常對同事說：“學生每天學習都很辛苦，學習實踐又恨寶貴，我們不能因為自己早上多睡會兒覺，讓大多數學生吃不上早飯而耽誤了學習。”為了讓學生在學習一天后，能吃上一頓豐盛的午餐，并且都能符合學生的口味和營養，她還到處打聽學習別人優異的烹調工藝。為此，只要一看見是四郎拉措阿姨在打飯，就知道今天是四郎拉措阿姨做的飯菜，全部住校生生都為之雀躍。
三、在擔任住校生食堂的保潔工作中，由于學生人員眾多，食堂的衛生狀況一直是個問題。四郎拉措同志在改善樓內衛生環境方面下了很大的工夫，把地板用墩布徹底擦干凈，門窗上厚厚的灰塵也全都擦掉。地板油味重一直是最大的問題，她不怕臟累，想方設法清除地板上的油、去除異味。即避免了學生滑倒的危險，還保持了學生的良好的就餐環境。
辛勤的勞動換來了優秀的成績：負一層樓的面貌煥然一新，門窗明亮，廁所干凈無味，由原來衛生老大難情況一躍為各樓層前列。當大家對她的工作提出表揚時，她卻很謙虛：“我只是一名普通的員工，我的工作就是要為工人師傅創造干凈、優美的生活環境，只要大家滿意，我流點汗受點累又算得了什么！”
四、在擔任學校環衛工作中，她十分認真。負責清掃的地段是教學樓二樓和三樓樓梯，這段由于是瓷磚地板，只要一有點水，人腳踩上去就是一個腳印，為了徹底打掃干凈，她每天都是先用濕拖帕拖一次，在用干拖帕拖一次，保證地上物半點水滴，這樣人踩上去就不會有半點腳印了，為此我校還被縣上評為“文明示范學校”，可謂是四郎拉措同志的環衛工作功不可沒。
除此之外四郎拉措同志還積極配合學校老師做好住校生的管理，每期都做到了住校生的零安全事故，贏得了學校領導和住校生家長的一直好評；四郎拉措同志在學校做的工作很雜，但是每次學校給她安排的工作任務，她都樂于接受，不懂得還虛心請教，她特別是在“怎樣才能做好上面”狠下工夫，每次的工作評價中，她的工作都能得到全校老師和學生的一直好評。四郎拉措同志很平凡，她只是萬千校園后勤人員中的一名。四郎拉措又很光榮，她在平凡的崗位上詮釋著一個后勤人員應有的責任，為校園及學生奉獻著自己的光和熱。
縣城關小學。
2013年3月6日2。
立足崗位無私奉獻。
——記xxxxx優秀公務員xx同志先進事跡。
xx同志是我監后勤服務中心一名普通民警,作為一名為全監各部門提供后勤服務的工作人員，十多年來，他始終堅守著這一事業，與時俱進，開拓創新，把枯燥無味的崗位打造成鮮活生動的服務窗口，從參加工作至今，始終對工作認真負責、兢兢業業、與同事相處融洽，認真學習，積極工作，為我監后勤保障和服務工作做出了突出貢獻,得到了領導與同事們的高度評價。連續多年被評為xxx的優秀黨員、優秀公務員和先進個人，但他總是看淡榮譽，只把這些榮譽看成是對他今后繼續做好后勤服務工作的一種鞭策。
一、認真學習，不斷提高個人綜合素質。
后勤服務工作十分繁雜，千絲萬縷。工作上，不說要樣樣精通，但必須事事知曉；不說要雷厲風行，但必須耐心處理。如果不是政治覺悟高，個人素質強，想到把后勤保障工作做到位是絕無可能的。xx同志從接觸后勤工作那一刻起，就熱愛上了這份在旁人看來十分煩人的工作。為了能夠干好這項工作，他一是十分注意提高個人的政治素養和思想素質，注重加強個人的政治理論學習，在政治上、思想上和行動上始終與xxx保持高度一致，認真學習xxx理論、“三個代表”重要思想，深入學習實踐科學發展觀。二是十分注意提高業務技能。由于后勤工作涉及到方方面面，特別是在采購工作上，知識雜，需要懂得多，為此，xx同志對水、電、各類設備的專業知識進行了深入的學習，使自己能夠掌握這些方面的知識和原理。
二、愛崗敬業，默默無聞無私奉獻。
對于xx同志的工作，領導、同事們都說“小孟是我們這業務能力最強，服務態度最好的人，工作加班從不喊累，采購項目都可以順利完成，沒出現過一起質疑案例，這是非常難得的”。面對領導的夸獎，小孟總是露出他招牌式笑容，“這些都只是我應該做的事情”。誠然，這是一句很平淡的表述，卻折射出不平凡的意愿和淡泊名利的境界。
供應鏈管理實踐案例大全（18篇）篇十一
在過去的xx年可謂是“互聯網金融”的元年，以互聯網為資源、以大數據和云計算為基礎的互聯網金融模式將不斷涌現，銀行的經營方式和盈利模式也正悄然發生變化，建立在大數據和新技術基礎上的線上融資、支付方式、數據管理、財富管理等業務將成為未來銀行利潤新的增長點。
互聯網全天候服務的模式，大數據和云計算的快速發展，對數據基礎設施架構帶來沖擊：傳統架構在擴展性、實時性、可靠性方面都有所欠缺；數據量激增要求商業銀行的it基礎設施具有良好的可擴展性和伸縮性；社交網絡、移動互聯產生的海量交互數據需要進行實時挖掘分析，以創造和改進產品與服務。商業銀行需要對it基礎設施架構進行改良與創新，對自身的業務連續性管理提出了更高的要求。我們將從管理和技術等兩方面對如何加強商業銀行的業務連續性管理進行探討。
一、管理方面。
銀監會《商業銀行業務連續性監管指引》（銀監發[2011]104號）是我國在“業務連續性”管理領域的第一份監管指引，旨在“強化事前監管要求、建立事中處理流程、明確事后報告路徑”，我們主要關注業務連續性組織架構、業務影響分析、業務連續性計劃與資源建設、演練及持續改進、運營中斷事件應急處置等領域。
1.商業銀行業務連續性管理方法及建議。
業務連續性管理的目標是將業務連續性計劃通過風險評估、業務影響分析、演練等流程與業務活動充分融合，提供一個可自我治理和自我維護的業務連續管理體系。采用基于業務流程的業務連續性管理工作方法，通過對業務流程的梳理、關鍵環節風險識別、業務影響分析等方法，制定覆蓋銀行全部重要業務的業務連續性計劃，同時有針對性的為不同風險場景制定應急預案，對于關鍵資源開展備份建設等與業務連續性相關的建設工作，條件完備的情況下開展業務連續性計劃的測試和演練，識別和分析業務連續性計劃的不足，并進行優化和完善，并在日常工作過程中持續開展業務連續性計劃的維護工作。
業務連續性管理項目的有效實施開展，首先必須取得管理層的支持和參與，所以業務連續性管理必然是自上而下的產物，是管理層意志的體現。在籌備伊始，銀行管理層便應指定分管行長，主導發起及業務連續性管理工作，提升銀行內部對于業務連續性管理的外部要求和內部需求上的理解認同度，打破部門之間的藩籬，奠定協同協作的基調。
無論從外部監管要求來看，還是從業務連續性管理的性質來說，業務連續性管理建設屬于銀行全面風險體系項下，銀行的風險管理部門作為全面風險主管部門應全程參與工作的指導、開展、評估、監督等環節，統籌進度和節點要求，協調項目團隊內外部工作事項。
項目團隊中還應包含信息技術部門的相關專業人員，由其主要負責以下幾個方面的工作：對銀行信息系統建設現狀進行梳理；在業務影響分析過程中對關鍵信息系統、系統恢復能力及系統重要程度提出觀點；對信息系統rto及rpo目標進行設定；提供信息系統支持，協助業務條線部門完成業務連續性管理要求。
此外，銀行業務種類繁多，各業務專業知識水平要求較高，銀行的相關業務部門人員也應被納入項目團隊作為主要團隊成員。業務部門人員的加入將有助于在重要業務流程的梳理、業務影響分析的評定、風險分析、應急預案制定等方面更高效地開展工作。
3.開展業務影響分析。
在明確業務連續性管理模式后，由業務連續性管理主管部門牽頭進行卡中心全部業務的業務影響分析，識別出卡中心業務連續性管理的重點業務，識別業務的關鍵性資源，識別資源的面臨的風險敞口并制定緩釋、轉移、接受等風險策略。
每個業務在開展過程中都有所需依賴的關鍵資源，關鍵資源主要包括人員、場所、系統三類，如信用卡制卡業務，其依賴于主機系統提供制卡文件、卡務管理人員進行制卡數據核對和制卡管理、制卡外包公司在特定制卡場所進行制卡作業，以及卡本身，這些都是制卡業務所依賴的關鍵資源。
同時確定業務的恢復優先級別，作為未來業務連續性資源分配的依據和基礎。綜合參考業務發展的要求、業務中斷影響分析的結果、業務恢復成本、管理層的要求和關注，確定業務rto、rpo。
4.完善業務連續性計劃及資源建設。
業務連續性計劃應包括重要業務及關聯關系、業務恢復優先次序、重要業務運營所需關鍵資源、應急指揮和危機通訊程序、運營中斷事件應急處置要求、各類預案以及預案維護管理要求、殘余風險等內容。將應急預案覆蓋面與風險分析的結果進行匹配，補充相關高風險應急預案。對各類應急預案的層次進行整理，并對不同應急預案之間的銜接進行優化。通過iso20000框架內各流程之間的互動關系，打破了職能部門之間的技術壁壘，實現減少服務可用的時間或者最小化業務活動中斷影響的流程目標。
對重要業務運營所需的關鍵資源，建立備用資源計劃。對備用業務和辦公場所資源、備用信息系統運行場所資源、備用信息技術資源、備用人力資源等，以及電力、通訊、消防、安保等資源缺口進行建設與落實，明確備用資源歸口部門。
5.持續開展業務連續性演練及持續改進。
制定業務連續性演練工作計劃和工作指引，對經識別的納入業務連續性管理范疇的重要業務制定演練計劃，確保可以覆蓋全部重要業務。按照演練計劃安排，提前進行人員安排和任務分工、編寫演練方案和手冊，按期開展業務連續性演練，詳細記錄演練過程，尤其關注演練過程中遇到的問題和解決過程，演練完成后進行總結，并根據演練中發現的問題進行相應的文檔優化。
6.運營中斷事件應急處置。
“工欲善其事，必先利其器”，利用自動化的it運維工具力爭出錯率趨近于零，可以有效減輕人工控制流程的負擔，商業銀行需建立自動化、智能化的監測手段，應從單純信息系統監測向業務監測發展，從被動監控到主動監控，加強關鍵業務時點的系統壓力監測，建立科技與業務部門間、銀行與監管機構、外部單位間的風險信息提示與共享。對事件實施分級分類處置，按照業務應急預案，通過減少服務功能、縮小服務范圍，保障關鍵、緊急的業務處理，利用替代系統、手工記賬、分支機構或其他行支付渠道等手段進行業務應急處置，加強對外溝通，最大程度降低負面影響，而非一味等待信息系統的恢復。
近年來國外一些銀行在發生重大事件后，不是因為中斷造成的損失而難以為繼，而是丟掉了客戶的信任、喪失信譽而逐步走向衰落的。因此加強危機管理尤顯重要，應設置專職部門負責危機處理，加強輿情監測、信息溝通和發布，以消除或降低負面影響。
二、技術方面。
當前銀行運營高度依賴信息科技，信息科技在有力支撐銀行業務發展和經營管理的同時，也導致用戶信息和業務處理的高度集中，使得銀行面臨更大的安全隱患，一旦因為突發災難造成關鍵業務數據丟失或信息系統故障，將嚴重影響銀行業務的正常運營。
1.通過冗余技術構建高可用系統。
高可用技術主要是通過冗余技術來提高it設備的可用性。服務器的高可用性，不僅取決于硬件的可靠性，還可通過結構冗余來實現開放平臺應用服務器的高可用。應用系統的高可用性技術主要包括提高應用可靠性的多點接入架構、業務處理的負載均衡模式以及數據庫的高可用技術。例如網絡銀行業務，適合應用多點接入架構、負載均衡模式，在多個地點冗余地部署相對獨立的多套應用系統來提供多個訪問接入點，多個業務處理節點同時處理相同類型的業務，并自動實現負載均衡，當其中一個節點的應用系統異常，訪問請求能夠被自動路由到正常節點處理，實現無縫地接管系統應用。
數據庫的高可用可通過數據冗余和結構冗余來實現，數據冗余一般通過磁盤復制和數據備份來完成，結構冗余可通過集群、熱備份等技術來實現，在一些大型web應用的發展，相應的數據處理需求在增加，橫向擴展集群以提升性能成為企業的共同策略。
2.加強災備系統建設。
目前大部分商業銀行的數據中心均已采用“兩地三中心”的高可用體系，建設了同城和異地災備中心，大大提高了抵御災難的能力。按照生產和災備系統的運行關系劃分，災備模式可以分為主備模式和雙活模式：
（1）主備模式。
災備系統處于熱備份狀態，當生產環境發生災難后才啟用災備系統，而通常在主備切換時，業務的連續性會受到影響。
（2）雙活模式。
災備系統與生產環境處于“雙活”狀態，同時負載部分生產交易，任何一地發生災難后，另一處系統可實現業務的無縫切換，對核心業務影響較小。由于“雙活”模式在確保災難備份和恢復功能的前提下，將日常運營和應急備份需求結合起來，充分利用了災備資源，因此受到越來越多的商業銀行的青睞。
在“雙活”模式下，災備機房和生產機房各自承擔部分的銀行柜面業務，當生產機房發生災難性事件無法工作后，災備機房仍能確保主要部分的柜面業務不受影響，在此我們建議首選“雙活”模式。
商業銀行的業務連續性管理是一個長期、全面、持續完善的過程，應結合自身整體業務規劃目標，統籌整合技術和業務力量，確保業務持續、健康發展！
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