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績效管理論文（熱門17篇）篇一

醫院實行成本核算績效管理可以充分調動職工的積極性，提高職工的節約意識，控制運行成本。據了解，目前醫院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認識，偏重業務科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導致成本核算缺乏科學性和合理性。還有一些醫院負責成本核算管理的人員缺乏相應的素質，沒有真正認識到在成本核算中應擔負的職能，只是充當“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。

2、缺乏科學先進的成本核算方法。

醫院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學的技術方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫療機構知識密集型組織特點和適合醫務人員知識型員工特點的思想理念。醫院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進行的，這代替了以往按照成本進行核算的方法。這種簡單的對成本分攤計算，會導致會計信息的缺失，即醫院可能片面的關注科室醫療服務過程中產生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫院的水、電消耗、部分固定資產的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權威性、規范化的成本核算軟件，醫院信息系統建設方面存在不少問題，計算機網絡系統不能適應千變萬化的成本核算的需要，從而影響了醫院成本核算的效率和效果。

3、績效評估標準缺乏科學確定。

在醫院成本核算績效評估中，由于醫院的工作性質與企業不同，各個科室的工作性質也各有不同，科室的收入和結算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔的風險，用財務業績指標衡量醫療工作，忽視非財務指標，會嚴重挫傷職工的積極性。如果完全按照統一的成本核算標準對所有科室進行績效評估，那么就會出現分配上的不公平現象，難以真正實現能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權、責、利相統一的績效評估標準，使成本核算績效評估做到因科而異。

醫院績效評估是通過數理統計和運籌學的方法，采用特定的指標體系，對照統一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫院的經營效益作出客觀、公正和準確的綜合評價。成本核算管理在醫院經營管理中占有重要地位，對成本核算進行績效管理，既可以充分調動職工的積極性、激發醫院內部活力，又可以促使收入結構優化。這有助于醫院各科室以及職工意識到支出應與收入相適應，從而增強了職工成本意識。績效管理工具在成本核算中的運用，既可以提高醫院內部管理效率，成為醫院內部管理價值鏈的關鍵環節，為醫院成本核算以外的人事改革、質量管理等相關管理活動創建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫院領導對各項開支心中有數，從而根據社會需求變化及時調整內部服務結構。

1、確定績效評估的組織實施主體。

根據成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫院成本核算管理績效評價的主體，是醫院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎。相關成本核算的績效管理組織由醫院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關部門人員組成醫院績效管理委員會；二級組織主要是由質量管理科和經濟管理科以及相關機關和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護士長、科內質控組長等成員建立的科內質控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應該將醫院的服務主體即病人的評估包括進去，應充分考慮病人的意見，重視病人的權益。

2、建立健全成本核算績效評估體系。

使用績效評估的手段對醫院成本核算進行管理，關鍵是要科學構建醫院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設計要遵循公開、兼容、統一和循序漸進的基本原則，醫院成本核算管理績效評價體系總體框架內容。其中，指標的選取是最重要的，對醫院而言，主要是對其實施成果和所制定目標之間進行評價，評價目標的確定是否合理，是否按時完成。由于醫院各個部門的工作職責不同，醫療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內容是復雜多變，這決定了評價標準也應有相應的改變。

3、科學開展成本核算績效評估工作。

對醫院的成本核算進行績效評估應從制定的角度上確立醫院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫院全成本核算績效評價機構的權威性。針對評價體系的具體使用，應建立適應于各類科室成本核算績效評價的指標體系及標準值，為確保指標體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進行支出績效評價，在取得成熟經驗的基礎上，再完善有關的績效評價制度辦法，最后在全醫院進行全面推廣。

三、提高醫院成本核算績效的措施。

1、積極推行全成本核算。

全面成本核算是醫院在提供醫療服務過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產的價值、轉移等物化勞動，也包括體現醫院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：

二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經濟增長點；

三是可以使醫院對藥品、醫療設備、衛生器材等采購公開招標制，從而減低成本。

2、做好成本核算的基礎工作。

要統一科室代碼，以便于數據處理。醫院各科室代碼要求一致，人事、財務和信息等部門代碼的設置也應統一，積極開展資產清查，確保各科室的資產原始數據的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領發、盤存制度。醫院在醫療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領用等制度。醫院內部各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量，并認真填寫材料物資流轉憑證，嚴格辦理好各種收發領退手續。對消耗量大的水、電、氣，應由專職人員經常檢修計量器具，保證計量結果的準確無誤。同時，為了明確醫院內部各科室、班組的經濟責任，醫院應對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務，采取內部結算的形式進行成本核算和管理。

醫院財務科具體負責醫院成本核算工作。財務科的建制，應按“醫院會計制定”、“醫院財務管理辦法”的有關規定和要求進行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓工作，提高會計人員的素質，使醫院全體人員認識到實施全成本核算是醫院經濟管理的重要內容，涉及到醫院、科室、工作人員的切身利益。必須轉變觀念，統一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫院，應建立總會計師制度，加強對會計業務的指導與監督。對各科室，應配備專職或兼職的核算員，組成醫院、科室兩級核算網，實行專業人員與職工群眾相結合，搞好成本的管理與核算工作。

總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫院的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，還會對醫院的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。對成本核算進行績效評價，可以監督和考核預算和成本計劃的執行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關措施以改進成本核算的不足之處。

【參考文獻】。

[1]林紅路：醫院成本核算中存在問題及解決對策[j].商業會計,2005（9）.

[2]駱水娣、田佳：醫院成本績效管理探討[j].中國衛生經濟，2007（3）.

[3]周良榮、肖策群：設計醫院績效評價指標體系的基本思路[j].中國醫院管理，2002（22）.

績效管理論文（熱門17篇）篇二

績效管理是指組織為了實現自身發展戰略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現員工自身價值和組織戰略目標的過程。

二、績效管理在企業難以有效推行的原因。

績效管理在企業實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因。

(1)文化因素大部分企業受傳統文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業文化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業管理達到一個合適的“度”，在企業管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統經營理念，認為只要企業效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業踏實、認真的工作，從而繼續推動企業效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現副作用，因此大多數高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。

2.客觀原因。

(1)缺乏專業人員很多企業特別是中小企業從事人力資源管理的人員大多沒有系統的接受過專業教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業化、系統化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統工程，它的制定和實施必須結合企業所面臨的內外部發展環境、發展戰略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數企業在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業本身發展所面臨的環境、戰略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業的發展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等直接有效關聯，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

企業績效管理之所以出現很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執行。

2.引進專業人才。

績效管理是一項復雜的系統性工程，能否有效地推進實施需要專業人員，因此引進專業人才對推進績效管理尤為重要。

3.制定適合本企業的績效管理制度。

企業的績效管理制度必須與企業的發展戰略相一致，同時兼顧企業所面臨的內外部環境，將績效管理由整個企業到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據企業的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。

績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。

四、結語。

績效管理是一項復雜的系統性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業所面臨的發展環境、發展戰略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業的績效管理水平。

參考文獻：

[1]徐斌,張帆,胡暉.績效教練――教練式績效管理的六大工具[m].人民郵電出版社,2014.

[2]佟亞麗,寧婧茜.出版社轉企改制過程中人力資源管理相關問題探討[j].中國人力資源開發,2010(12).

[3]趙筠.績效管理的問題及解決之道[j].中國人力資源開發,2002(8).

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績效管理論文（熱門17篇）篇三

一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。

二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現成的經驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內容理解不透徹以致于出現“走偏路”現象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發現部門存在的實質性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統性。

三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發展階段，完全依靠第三方進行不具備現實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經濟發展水平所限，人才資源匱乏，有專業素質和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。

二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議。

一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規定厲行節約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統、規范、高效。還可以將縣市兩級工作聯合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。

二是實現預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的'填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環節草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結果有應用”為落腳點的，結果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結果與預算編制緊密結合，還應實行績效問責和績效獎勵。

三是充分利用第三方參與預算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預算部門將有失公平，第三方參與則有助于預算績效管理的公開、公平、科學。所以晉城市應逐步實現績效目標和項目自評以及重點評價由第三方獨立進行，財政部門只負責引導和監督。此外，晉城市應充分利用互聯網，積極聘用外地高素質專家對晉城市申報的績效目標和項目自評進行書面評審并出具評審報告，以彌補晉城市人才資源短缺的不足，使評審結果更具說服力和權威性。

績效管理論文（熱門17篇）篇四

摘要：組織績效的管理工作在整個企業當中占據非常重要的地位，到現階段已經成了能夠有效地推動企業生存以及穩定發展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。

關鍵詞：企業管理；績效管理；創新；思路。

我們國家的企業想要在現階段越來越激烈的市場環境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發，從而才能夠達到企業收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創新。

一、企業績效管理當中存在的一些問題。

在我國企業現階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業或者是國內的一些比較先進的企業方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業沒有按照自身實際的環境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業的績效管理方法常常都是企業的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考。可是當新的方法出現的時候，績效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業的管理人員都是根據別的先進的企業績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業自身實際發展的目標。有很多企業當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。

在大部分企業當中，企業在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業的員工無法有效的理解企業所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業所進行制定的戰略前景。在企業有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法。現階段大部分的企業都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。

（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。

（四）績效反饋和績效改進環節的缺失。

在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。

二、創新思路以及方法影響下的企業績效管理模式。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。

第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發揮出應有的重要作用。在現代企業進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業自身的績效管理方法進行創新，才可以將企業在越來越激烈的競爭環境當中占據重要的位置。企業當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業發展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業的長遠發展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業的層級分別來確定企業中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。

（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。

組織績效管理實行目標分級管理，企業（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業。企業整體按照閉環管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現階段企業管理員工非常重要的一項手段。企業一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業績為導向的績效考核機制。

（三）著重體現績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。

在企業管理的現階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業的員工能夠最大程度地發揮出自己的力量。企業績效考核要以完成企業工作任務為前提，任務績效就是指的企業基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現出來自身的績效管理方法優劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基礎上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。

（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發展的空間。

把績效管理的內容有效的融入企業發展當中，這也是企業穩定發展的必然趨勢。相關的企業一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業的當家人，這樣就能夠有效激發員工工作的積極性。一個比較優秀的員工就是一個企業的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現階段企業內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發展情況。績效管理的內容是評價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、結束語。

組織績效管理的內容對整個企業而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

參考文獻：

[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,(06):193.

績效管理論文（熱門17篇）篇五

近年來，公立醫院績效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（國辦發〔20xx〕38號）中明確指出要完善績效工資制度，公立醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬。不同于臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫療衛生行業沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績效考核體系，該醫院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。

一直以來，醫院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫院基于專業職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業特色和崗位職責進行了創新。

2．1測評指標的設定。

為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標提供了依據。隨后，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分；關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。

2．2測評人員與評分權重的確立。

要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評（分值為a）、部門測評（分值為b）、群眾測評（分值為c）3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯系緊密的相關部門（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導（a類）、醫務處全體人員（b類）及其所在支部的其他科室全體人員（c類）。

2．3測評信息系統的建立與測評的實施。

依托醫院信息化平臺，開發了360度網上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步:季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示；季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。

2．4結果反饋與運用。

考核結果的反饋是360度考核體系中的一個重要環節，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統，將考試分數與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結果進行匯總并排名，采用書面形式進行反饋。醫院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進行約談，了解情況，分析問題，并根據結果進行適當的工作調整。對于考核結果，醫院一方面作為管理人員個人績效獎金發放的依據，實現獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關依據，對考核優秀的干部進行表揚獎勵，對連續多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。

醫院連續3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可；而在基于崗位特色的創新性工作方面則略顯不足。考核成績分布總體來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。

4．1測評方式信息化。

在測評方式上，國內現有大部分研究采用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。

4．2測評指標定量化。

傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學。

4．3考核管理全程化。

一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫院管理工作的持續改進。

5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度。

實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而采取信息系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。

5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制。

實行360度考核的初期，由于認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況；也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數據進行了全面分析，利用周會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發現、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。

5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性。

目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續改進的最終目的［7］。

績效管理論文（熱門17篇）篇六

在過去，事業單位工作一直被當作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導致事業單位職工人浮于事，工作不負責任，人員臃腫。提高事業單位的服務質量，改革事業單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業單位員工管理制度，讓事業單位履行社會責任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環。

全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性。績效考核的重要性表現在人員的任用需要以其績效成績作為基礎，勞動報酬要以績效成績作為標準，人員的培訓也要根據績效考核來確定培訓的方向和方式。績效考核還是員工激勵的重要衡量標準，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發展。

二、事業單位績效管理存在的問題。

以現階段我國的事業單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進行平時考核，再在年末或年初進行年度考核及總結，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標準。但是在這種制度下，我國事業單位績效管理也暴露出了很多問題。

（一）制度存在缺陷。

事業單位的考核內容一般是考勤、能力、品德和業績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內容并不能很好地進行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質和能力。從這四個角度進行考察缺乏公正性，不能達到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結果做到公平有效。另外，我國事業的那位績效考核以年度考核為準，缺乏準確性，無法對一年的平均成績作為一個總結，很多只是在接近考核的期間做好表現工作，導致考核流于形式。

（二）員工本身的不重視。

員工對績效管理的不重視包括管理者的經驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識。績效管理在不斷發展的這些年中仍然沒有形成事業單位員工的一種思想慣性，再加上傳統觀念根深蒂固，對很多事業單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式沒有給事業單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業單位績效管理帶來了很大的障礙。

（三）考核方式過于單一。

事業單位績效考核重視定量和定性的結合，在定量的考核中要用分數等量化的方式來進行績效分析，還要結合現代化的技術手段來進行數據的處理。但是從現階段的實際工作來看，事業單位能夠準確進行評定績效指標的很少，缺乏經驗。雖然績效考核已經存在了數據上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質量。

三、完善績效考核的措施。

為評定依據，將績效考核責任落實到考核人員手中，量化考核結果，不斷促進我國事業單位績效管理進步。

（一）健全績效考核制度。

績效考核制度是事業單位進行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業單位績效考核制度是實施績效管理的重要環節，有效的績效考核制度要求結構完整、科學合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關注績效結果，又要關注工作的整體部署、規劃和戰略目標，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎，讓員工度事業單位的管理內涵有著進一步的認識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優化，能夠讓員工的工作目標和單位的工作目標保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學性，實現單一績效考核向有效績效管理的'過渡。

（二）提高各層人員的認識。

還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質修改，提高工作效率。

（三）制定科學有效的考核制度。

事業單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學有效的考核標準，從多角度進行績效考核。事業單位要量化考核標準，確保考核的科學性和準確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標準。在標準確立的過程中，要由事業單位人事部門共同討論，這樣制定的標準才能適用單位的具體情況，保證考核標準可以正常實施。事業單位要制定數字化的考核標準，結合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結果科學有效，考核成績全面。事業單位要改變現有的績效評定原則，定量建立進行綜合績效考核體系，以體現出考核的價值。

四、小結。

[1]董虎山.事業單位績效管理對策研究[j].企業研究.（08）：

123.

[3]胡麗.行政事業單位績效管理探究[j].行政事業資產與財務.2014（06）：216.

績效管理論文（熱門17篇）篇七

改革開放前,事業單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經濟與全球經濟一體化的逐步深入,事業單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業單位改革的深入,每個事業單位都面臨著不同程度的挑戰,機構的撤并,經費的壓縮,業務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發展。

績效管理可以幫助組織發現員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。

我國事業單位的績效管理經過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業單位的改革和發展積累了許多有益的經驗。但是由于事業單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。

1.對績效考核的認識不夠深刻。

在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現代企業人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核上的本質差別。

2.績效考核指標體系欠科學。

考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。然而現行的績效考核指標體系欠科學。主要表現在:。

(1)考核指標過于粗放,區分度不高。

通常事業單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現工作人員的績效差別。

(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節。

由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。

(3)考評指標操作性不強。

指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。

3.績效考核的反饋渠道不暢通。

從事業單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。

4.績效考核的激勵效果不明顯。

績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節,使得一些從事創造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。

事業單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業單位推進為具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現。

2.建立科學、合理的績效管理體系。

事業單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據部門和崗位進行細化,業務部門以完成業務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業務指標,同時兼顧個人發展,其他崗位圍繞中心戰略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發展,可建立以下指標體系:。

部門負責人:業務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執行。

3.充分發揮完善考核結果的作用。

將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發展的依據,對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發與管理中深入持久地發揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現。

4.做好溝通和反饋。

績效管理的過程就是上級和下級持續不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優點、明確工作中問題的所在、產生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環境,使績效考核真正成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續發展的助推器,真正實現中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。

[1]韓晉.事業單位績效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蔣凌,胡國良.“企業化管理”事業單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產業,20xx,01.

績效管理論文（熱門17篇）篇八

隨著醫院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫院信息化程度的要求越來越高，醫療行為的組織、計劃和實施，醫療質量的管理，醫療動態的監督、控制、統計、財務數據的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統，因此，醫院信息化建設是醫院提高管理水平，增強整體實力的重要環節。同時，績效管理考核的目的在于確保醫院目標的實現，因此，在管理考核過程序中應關注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學、全面的反映醫院的管理目標和發展導向。

綜合醫院是集醫療、教學、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設上應結合醫院戰略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術水平和服務質量并重、當前發展和持續發展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫療質量、財務指標和人才培養四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫院應承擔的社會責任，又涵蓋了醫院自身發展所必須的內涵建設。

(一)滿意度層面。

醫院經營的目的在于提供讓患者滿意的服務而獲得社會的普遍認可，從而提升醫院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關聯的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數、門診量、門診及住院病人平均醫藥費用等。通過這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優質服務的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務的能力和服務的水平，增強病人的信任度；可以規范診療行為，減輕患者負擔，提高醫院的競爭能力。

(二)醫療質量層面。

醫療質量管理是醫院管理的核心，建立一套科學、規范、嚴謹、符合實際的醫療質量管理指標，有利于醫院的生存和可持續發展，因此，在指標設置上既要有質量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病床使用率、病區平均確診日、治愈率、環節質量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質量、治療質量、安全質量進一步的規范化、科學化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎上，不斷提升服務水平。

(三)財務指標層面。

為綜合反映醫院發展狀況和經濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業務收支結余，百元醫療收入的醫療支出、每萬元總資產產出比，藥品收入占醫療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產負債率等。財務指標的考核旨在加強醫院內部管理，完善醫院內部成本控制，提高醫療服務成本效益，推進醫院精細化管理。

(四)人才培養層面。

醫院要想持久的發展，人才隊伍的建設是重中之重，培養一批批醫德優良、責任性強、業務素質過硬的高素質人才是醫院提升服務水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫療技術新領域，以至于更好的服務于廣大民眾的根本保證。考核指標有：發表科技論文、引進和培養高層次人才，帶教培養人數等。通過對以上指標的考核，可以推動醫院專科建設，更好打造醫院品牌形象，可以規范學科建設和學術研究，有利于醫院人才梯隊建設，增強醫院的硬實力，大大提升醫院的服務能力和服務水平。

可以根據以上四個層面考核指標的具體情況選擇考核方式，有些指標是可以和目標數或計劃數比較的，有些指標可以采取和歷史同期比，也可以采取環比的比較方法。對于績效工資的計算，醫院可設專門的部門或在財務部設專門的崗位，依據事先設定好的指標真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發現問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據每個人的工作能力、工作量、服務態度、服務水平以及專業技術等級進行二次分配后，交由財務部進行統一發放。各環節都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發放深切體會到醫院的管理導向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業務知識的學習，不斷提升服務能力和服務水平，從而推動醫院健康、穩步、持續的發展。

績效管理論文（熱門17篇）篇九

一個總部位于英國的全球主要金融企業意識到自己面臨著嚴重的挑戰，因為它發現自己沒有完善的執行官繼任計劃。這一需求推動了企業管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執行官職位的繼任候選人。除了執行官及其人力資源部的領導之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領導。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標，并帶領員工朝該目標發展。

那么如何才能制定出優秀的績效管理計劃，從而提高企業的競爭力呢?以下是我認為對開發有效的績效管理戰略至關重要的十個步驟：

――確保業務與戰略掛鉤。在銀行業，兼并極為常見。如果您的企業有很多業務部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業務與戰略掛鉤就更為重要。

――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。

――根據一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標準。而如果沒有這種標準，就無法衡量進展。

――讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。為您的績效管理架構創造一個開放的交流平臺。

――為員工提供職業發展機會。一旦戰略制定，即要確保業務與戰略的一致性，并開始與員工在企業目標上進行交流。當知道公司的整體戰略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發展機會建立員工的自信。

――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優秀員工。

――鼓勵員工往有助于實現企業目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任并親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。

――找出差距并長期監控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。

績效管理論文（熱門17篇）篇十

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。

績效考核有例外績效管理雖然是現代企業的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰，強調“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現在所說的績效為根據。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質疑。

《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。

比如戰國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應當嘉獎才是。

反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規律、殺雞取卵、拼湊數字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數字之間也存在著內涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數據面前弄清楚數字背后的實際效用，切忌輕信。

《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數據是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發生。既然價值導向與具體績效有區別，那么在論功行賞時就應當注意在強調一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續性。

風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗。”這個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們仍有很大的啟發意義。這種啟發具體體現為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創新規律，不能以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農業社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創造的業績、個人結局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經濟的生產中，也有通過“尋租”與“創新”獲得業績的區別。經理人對資源的調配既可用于勾結官僚政客以尋租，又可用于技術和制度的創新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創新往往會出現較長的周期，難免會出現失敗，所以對于負責任的企業家來說，既然鼓勵創新，就切記不應當短視。

其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區分開來，尊重用人規律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內的資源，必然有其結果，只是結果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業成了后人當官的資本；平民的后代即使再優秀，也難有用武之地。在企業的績效管理中雖然不至于直接導致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續的績效提升。

“在企業的績效管理中雖然不至于直接導致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。”

績效管理論文（熱門17篇）篇十一

戰略績效管理系統不但包括戰略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經遇到過很多公司在設計戰略績效體系的時候，非常重視戰略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統。實際上，運行系統能否得到落實執行是戰略落地的重要保證。

戰略績效管理運作內容主要包括五個環節，分別是：

五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個環節是一個不斷pdca循環的過程，這個不斷循環的過程就是企業業績不斷螺旋上升的過程。

績效管理論文（熱門17篇）篇十二

摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業的業績提升以及持續發展有著重大影響。本文將結合南寧班組績效管理進行研究，設計出一套適合地市供電局基層班組應用的績效管理體系。

績效管理作為企業管理的一個重要工具，經過在供電企業近十年的實踐證明，績效管理在企業中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業業績有著重要影響。對于供電企業而言，生產經營各項任務層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業內部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結合員工崗位職責明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規，工作缺乏熱情和創造力。二是績效考核體系不科學，無法客觀評價班組員工業績，導致一些班組績效考核經常出現“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現員工在組織目標實現中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環。部分班組績效結果沒有反饋，班組員工無法指導自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現價值、發現不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復出現，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現行績效存在的問題，提高班組工作執行力，必須建立一套科學、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。

主要分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結果應用與反饋四個環節，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內容設計主要承接供電局內部管理要求，涉及指標、任務、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質，避免發生違規違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務完成標志和時間之外，同時明確了相應的指標、任務加扣分標準，指標考核設置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據指標重要程度設置權重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現指標中的管理和領導責任，對有上下銜接或左右協同責任關系的指標，實施對直接責任人、技術管理人員直至分局領導的連責考核，并根據指標重要程度分別設定聯責標準，實現責任“共擔”。任務考核設置。以崗位職責為依據，任務評價主要考慮重要程度、難度系數、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統計，通過重點考核工作任務完成數量、質量等解決原績效存在的過多注重結果而較少考慮工作過程，不能體現員工工作質量與工作數量及員工的勤勞度與考核結果不相對應的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導員工多做工作。基礎類考核設置。主要設為理論考試和實操考試兩部分，占權重10%，是為了調動各級崗位人員重學習、重技能提升而設置，考評其一個周期內受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關技術、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業務基礎知識、新規章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應實操培訓，并每季度組織一次內部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設置。鼓勵員工多學、多做、多方面發展，同時鼓勵崗位間相互協助，對協助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識。績效輔導。對于績效管理來說績效輔導是很關鍵的一個環節，但也是最容易忽略的。績效輔導有助于幫助、支持員工達成所需實現的目標。班組長通過開展績效輔導，強調重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導提出實現目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統計本人的上月工作績效，并在每月3日前經本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領導小組審批。分局績效考核領導小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網站公示一天，接受員工的申訴和監督，確保績效結果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結果全部公開，接受所有員工監督。員工對考核結果有異議的，可以提出申訴意見。根據員工績效評價結果高低進行月度績效評級。績效激勵與反饋。績效考核結果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜。績效結果反饋。班組長負責開展績效結果反饋工作，每月將績效結果公示，公布至部門信息發布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領導實施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。

三、績效管理在班組推廣應用。

1.績效管理在班組推廣條件。

績效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環節都必須依照既定的方案要求執行，而且每一個環節的操作過程、結果都必須公開、透明，接收廣大員工的監督。三是結果公開。績效考核評價的結果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監督，這既是對業績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業績落后員工的一種鞭策。

2.績效方案的應用成效。

近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來看，確實對班組員工的執行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執行力明顯增強。績效量化考核，績效評定結果差異化應用，客觀的反映了員工的工作狀態和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態度、責任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導向，引導員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協作、互相監督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規范操作進行，使得績效規則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。

四、小結。

本文從供電局班組管理的現狀，論述績效管理在班組的推廣應用的必要性，并結合基層管理需求設計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應用中要結合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。

參考文獻:。

[2]杜映梅.績效管理[m].中國發展出版社，20xx.

[3]謝康.企業激勵機制與績效評估設計[m].中山大學出版社，20xx.

績效管理論文（熱門17篇）篇十三

過去醫院評審標準偏重于醫院的組織結構和功能，績效考核指標主要是醫院水平的績效指標，較少有病人層面的評估指標，較多地強調各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標。因此，醫院績效考核必須要制定一整套完整的科學指標體系，既要有反映醫療水平方面的指標，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標。

（二）重視績效評估，忽視績效管理。

目前國內醫院的績效管理只單純進行績效評估，強調事后的評價，缺乏事前的預測和事中的發現、控制和調整，執行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結果無法全面客觀地反映真實情況。

（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型。

績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標與計劃很少與直接操作的醫務人員共同制定，沒有對員工進行必要的知識輔導和培訓。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結醫務人員的工作業績和對工作現狀存在的問題進行反饋，績效管理強調過程管理，而不只是單單的結果評價。

醫院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫院的綜合目標和實行工作分析。醫院的最高管理層根據醫院未來發展的戰略需要，制定出一定時期內醫院經營活動所要達到的總目標，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據以實施并把目標完成情況作為各部門或個人考評的依據，上級部門檢查實施結果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進行控制和調整。工作分析主要對工作任務、內容、工作條件、環境、能力素質和任職資格等進行分析，掌握相關的信息，從而為人力資源規劃、人員配置、培訓、績效管理、薪酬福利等多個領域提供有力依據。完成相應的前提工作后，績效管理便進入實質的運行過程。

（一）績效計劃。

俗話說得好：不打無準備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰略，績效管理的目的是實現組織戰略，如果組織戰略不清淅或不正確，目標就無法明確，組織的發展就有可能偏離軌道，達不到預期效果。醫院要制定符合自身條件的發展戰略還要結合幾個方面考慮：

1.社會環境：包括國家、政府有關醫療衛生發展的方針政策，未來醫療衛生工作的重點，區域文化特點，風俗習慣等。

2.經濟環境：包括宏觀和微觀經濟環境，經濟發展水平直接關系到衛生服務的利用水平。資源環境：主要指醫院的各種資源數量，質量及配置情況。

3.需求特點：包括服務人數的人口構成、城鄉人口比重、職業特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環境：包括對競爭對手的醫療技術、服務質量、價格、醫院文化、醫療設備、醫院管理等方面進行研究。通過結合以上幾個方面的研究，醫院制定出發展戰略后就要確定組織的發展總目標。醫院績效成績的衡量標準主要依據其目標的實現程度，目標如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標的`制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據內部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標，各崗位的人員也要根據所在部門的分目標來制定自己的工作目標。績效管理可根據目標對醫院戰略達成的貢獻程度和影響程度將目標分為關鍵績效指標和普通業績指標。為保證目標的實現還要依靠高效的組織結構。高效的組織結構，首先要圍繞醫院組織目標的要求來設計、調整，組織結構應遵循精簡、統一效能的原則，不是一成不變的，它應隨著組織內外環境的變化而適時地調整、修正，使我們所設立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標的實現相匹配。

（二）績效實施。

整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進行指導和反饋，及時發現員工在工作中可能出現的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進行調整，確保達到預期的總目標。

（三）績效評價。

如果說績效的實施強調的是事中的發現問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結。根據員工的工作目標完成程度，發現實際工作與期望目標之間的差距，才能給員工最準確和客觀真實的工作業績反饋。評價醫院運行績效主要包括以下三個方面：

1.社會效益指標。醫療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進醫院經濟效益的提高。衡量醫院社會效益好壞的標準主要看醫療服務質量高低及成本效益比價關系。社會效益指標主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術病人數、病人治愈率、藥物應用合理程度等。

2.經濟效益指標。醫院經營管理不是簡單地追求業務收入和經濟利益，而是在注重醫療質量的前提下，降低醫療成本，規范醫療收費。醫院經濟效益指標主要有：業務總收入及目標完成率、藥品占業務收入比重及增長率、萬元固定資產業務收入及增長率、單位業務收入水平、成本費用率、百元醫用耗材業務收入、資產負債率等。

3.管理效益指標。醫院在經營管理過程中，應當做好制定醫院戰略目標、強化競爭管理、實行機制創新、實施成本戰略、考核管理績效等基礎工作。醫院管理效益指標主要有：管理費用占業務收入百分比、工資性支出與人員配比、醫務人員人均業務收入、人均業務工作量、大型醫療設備綜合使用率、醫院成本控制效率、專項經費投入效果和醫院管理科研水平等。

（四）績效反饋。

績效實施并不是有了結果就行了，管理人員還要不斷與員工進行溝通，達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓導與警示，能夠激發優秀員工的工作激情。

（五）績效改進。

績效改進是績效管理過程中的一個關鍵環節。績效評估結果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續發展的重要因素。因此，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效果的關鍵。

（六）績效結果的應用。

績效考核完成以后，還要把考核結果應用于招聘甄選、薪酬獎金分配、職務調整、職務輪換或解聘、員工培訓與開發等人力資源管理方面。

績效管理論文（熱門17篇）篇十四

戰略管理只有在績效管理的支持才能將戰略轉化成企業日常的經營目標，戰略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業的戰略，只有在戰略的指導下績效管理才能有正確的監督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業戰略建立績效考核體系是企業管理中必須解決的問題。

最早出現的戰略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(benchmarking)、關鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰略導向績效管理理論。上述戰略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業戰略。因此，我們應從我國企業管理的現狀出發，尋求適合我國企業戰略導向的績效管理方法。

在現實中，很多企業在戰略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業平均只實現了戰略所預期的財務績效的63%;更糟糕的是，企業最高管理層對造成這種“戰略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰略時他們卻一味抓執行，在實際需要加強執行時選擇改變戰略方向。當他們發現實際績效和戰略預測之間出現差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規劃還是執行，抑或二者兼而有之。

造成這一現象的根本原因是企業戰略與績效管理相脫節，也就是說，戰略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現。

在一些企業中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。

企業很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調查發現，只有不到15%的公司會定期檢查每個業務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰略決策時所依據的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。

戰略績效管理模式是把好戰略轉化成高績效的有效工具。它通過戰略目標的分解，計劃的制定;執行過程中的戰略目標和戰略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確保績效目標的實現。

績效管理論文（熱門17篇）篇十五

隨著市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭也日益加強。如何增強企業的市場競爭力已經成為擺在各企業面前的難題。一般而言，企業的市場競爭力會受到技術創新能力、企業文化和管理創新能力等方面的影響。在眾多影響企業市場競爭力的因素中，企業管理扮演著重要的角色，企業的各項管理行為可以對其生產經營活動進行監督和指導，從而確保企業的生產經營的高效率。在實際的管理活動中，薪酬管理尤為關鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進而推動企業的持續健康發展。因此，本文將針對企業薪酬管理對員工的具體影響進行討論，以求為企業在管理方面的優化提供借鑒和指導。

企業薪酬；管理公平性；員工工作績效。

公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進而促進企業生產效率的提高，為企業帶來更大的經濟效益。在企業的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進行實際的薪酬管理時需要對許多方面進行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業管理者必須對公平性有正確的認識，能夠根據員工的貢獻程度調整薪酬待遇，從而使得員工內部形成有序競爭，進一步的推動整個企業的良性發展。

1.公平性和績效的關系。

薪酬管理是企業根據員工的貢獻程度或者其他因素共同作用下確立的員工應得薪酬及其管理結構建設的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題。可以說，薪酬管理其實是一個逐漸調整的過程，在經過不斷的完善后，企業的薪酬管理系統便能夠達到比較合理的狀態，繼而為企業的發展提供助力。現階段實行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務績效指的是員工對某項任務的執行過程中，表現出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業的薪酬管理部門將對員工的薪酬進行調整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環境方面，和績效組織之間有緊密的關聯。薪酬的公平性是相關管理部門致力追求的目標，而其結構的構建離不開對公平性概念的了解。

2.公平性的主要方面。

公平性主要指以下幾個方面：結果公平、過程公平、交往公平。結果公平的評價標準寄托在員工方面，員工是薪酬結果的直接受眾；因此，判別結果公平與否，就必須對員工的反饋意見進行調查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當然的根據員工的心理預期進行判斷，還需要根據企業的盈利能力和同工同職員工進行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業和員工之間的關系，在實際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進行調整。但由于員工和企業之間的雇傭關系，也就十分容易產生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應該做到在過程中兼顧準確性、代表性、道德性等內容。并且，企業在進行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進行具體分析，防止不公狀況產生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進行尊重，不能利用不對稱的職務關系使員工接受不公待遇，要用真誠的態度保護和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進行考慮，將企業在該方面的管理方針的告知員工，促進雙方的相互諒解，從而構建起和諧的薪酬管理環境。

3.公平性的影響內容。

公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎，通過了解可以認識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現為不公平現象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，員工在進行一定的工作之后，將對自己的付出和相應的報酬進行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認識到付出和回報的關系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進行衡量之后，和預期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發生不良轉變，或是薪酬過高導致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導致的不安全感、滿腹怨氣。當其在進行具體工作時，這些負面情緒也就無可避免的對工作效率產生了不利影響，長此以往，企業的健康發展便很成問題。因此，企業在進行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進行考慮，確保薪酬管理工作能為企業內部有序運行提供支持。

1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。

正如上文中所言，企業薪酬管理的開展在于實現公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據，而公平的體現則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業的生產經營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業的產能低下，產品把關不嚴等狀況產生。因此，薪酬管理部門要根據企業的盈利能力和員工的薪酬訴求進行調整，確保員工能夠認可企業實行的薪酬管理制度。在某些企業中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導致不平衡心理的產生；員工之間的薪酬差距，往往會導致嫉妒和猜忌心理的產生，一旦引導不當，就會致使員工內部呈現出不和諧的狀態，相互傾軋、干擾的事件更是時有發生，這些行為將會導致企業的無序運行。但如果企業的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態，當員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質來說，這是一種企業引導下的良性競爭，是有利于企業發展的有益行為。要不斷加強企業薪酬管理方面的建設，確保其中的公平性，如此便能優化企業內部環境，并促進員工績效的提高。

員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設中的一環，企業由多個部門組成，而其之間的工作內容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據員工在工作中的貢獻程度進行調整，以求實現薪酬管理的優化。企業薪酬管理的公平性不能只是局限于企業內部，還需要和同行企業進行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負面情緒的產生也是不言而喻的。。當然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業應該對行業的發展狀況進行分析，得出正確的認識后再對現行的薪酬管理進行判別。如果存在薪酬管理的不合理現象，企業要及時調整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產生不滿情緒，從而降低企業的凝聚力。總而言之，企業要對員工績效等實際情況進行了解，尤其是企業自身的發展狀況，當得出全面的認識后，便能根據此制定出恰當的績效管理標準，從側面推進績效工作的進行。

通過建立完善的員工工作績效管理標準，員工的日常工作能夠得到一定的規范，但應用到實際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因為企業的實際經營活動比理論上更加復雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側重于此類員工群體。經過比較全面的分析后，對其進行薪酬方面的調整，可以更大程度的激發員工積極性。

4.對員工工作心態的影響。

薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關聯，其對員工工作心態的影響也是不言而喻的。傳統的企業薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進行的，但從科學性來說，這種計算是不公平的。現階段普遍實行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平沒有直接關系，即使是工資水平高的員工，也有相當一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態。績效獎勵對員工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實現薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態就會受到嚴重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業在實行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業也可以更長時間的保持活力。

5.保障企業薪酬管理公平性有助于完善企業文化價值觀念。

現代企業的建設過程中往往會提到企業文化的建設，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進企業文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業的利益具有一致性，而推動企業利益的最大化則是企業文化建設的根本目的。總結上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業各個方面帶來優化。其既有利于員工間和諧關系的形成，也能推動企業內部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業形成合理有序的發展狀況，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業在薪酬管理方面存在不合理現象，就會導致企業文化價值觀念的構架受到破壞，員工的心態也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態應對各項生產經營活動。

企業薪資管理的公平性建設并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統。這一目標的實現，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結合現代企業管理理論中的各項理論，企業如果想要在日益激烈的市場競爭環境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術等方面的有益成分，依托先進的管理模式，更好的對內部進行優化建設，從而推動企業的持續健康發展。因此，要不斷深入對企業薪酬管理的研究，強化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實現企業的內部優化。

[3]任翔。企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j].人力資源管理，20xx,01:94.

[4]何靜。企業薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[j].人力資源管理，20xx,02:18.

績效管理論文（熱門17篇）篇十六

績效管理是指為了實現員工和組織共同發展的目的，運用相關績效指標和方法對員工的工作業績、態度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業銀行的快速發展，越來越多的人開始關注先進績效方法在商業銀行員工管理工作中的有效應用。而網絡技術的不斷應用，也為新形勢下商業銀行的績效管理工作提供了發展契機。本次研究結合自身工作經驗，總結了當前商業銀行的員工績效管理工作現狀、存在問題及發展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導。

自美國“科學管理之父”泰勒（taylor）1891年創立科學管理理論后，關于企業績效管理的相關研究就成為了管理學中的一個熱點。伴隨著我國經濟的高速發展和現代企業間競爭的持續加深，人力資源管理工作作為企業的重要環節，正發揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經濟一體化程度的加深，我國商業銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業人力管理制度制定的基礎，其評價結果的應用為員工培訓、晉升等人事調動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據。通過將績效評價的結果應用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發揮他們的潛力，切實提高工作效率。

1.指標現狀。

在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關鍵業績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業應根據自身特色來選取適宜的績效考評方法。現階段，我國多數商業銀行都制定了適宜自身的績效管理科學辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來設置。一般來說，管理崗位員工的考核應以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業崗位員工的考核應以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應以銷售業績為主、行為能力為輔。

2.體系現狀。

目前，我國商業銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導，并對績效日常事務進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統一組織工作，并將評價結果應用到各類日常管理工作當中。基于績效評價結果建立的績效管理體系充分發揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經濟學、管理學、心理學等多項因素，從而最大限度地提升企業員工的工作滿意度和工作積極性，并實現企業自身競爭力的加強。3.應用現狀績效評價結果的應用是績效管理工作的最后一個環節，也是實際操作中往往容易忽略的一個環節。將績效評價結果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據。現階段，大連銀行制定了績效評價結果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導員工關注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結果應用于員工崗位調動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。

1.技術問題。

互聯網+技術在金融行業的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎數據，如采用手工統計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業銀行擁有先進化的網絡數據信息庫，并可借助先進的數據處理技術等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業程度等都要優于國內的商業銀行。

2.制度問題。

目前，我國商業銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內容、環節、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業監督自身的工具，對相關工作存在抵觸心理。多數商業銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學性。隨著商業銀行的不斷發展，原有的績效管理制度必須得到創新與突破。3.機制問題現階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數據處理的專業性等因素還應進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應加強其評價工作的可操作性；此外，還應進一步搭建評價結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用于崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發揮考評工作的激勵效能。

1.先進的技術保障。

伴隨著計算機技術等的不斷發展，我國商業銀行應盡快建立數字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術構建績效管理系統。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調整各個崗位的績效目標。運用互聯網技術建立動態的績效訪問系統，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應學習國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業銀行績效管理工作的技術水平。

2.規范的管理制度。

在實施績效管理工作中，應建立包括績效考核指標、績效溝通和監控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網絡辦公系統抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環節等的認知，應制定各部門各職位的職務說明書，并適當地開展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據可依。對一些需要合作進行的工作任務進行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關系以及工作流程。此外，還應結合各部門工作計劃，靈活調整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發揮作用。

3.完善的應用機制。

應建立完善的考評結果應用機制，將績效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結果應用方法》等規章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規范，從而實現商業銀行績效考核工作的制度化、程序化、規范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

近年來，我國經濟的高速發展帶動了國內商業銀行數量及規模的增長，同時也引發了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業銀行開始探尋先進的管理模式。績效管理是銀行人力資源管理的一個核心內容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業和員工自身發展等方面發揮著重要的作用。隨著互聯網+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現狀、體系現狀、績效結果應用現狀等三個方面出發，對我國商業銀行績效管理工作的現狀進行了描述，并結合自身工作經驗總結出相關工作中技術、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發展方向。研究認為：商業銀行應借助先進的技術保障、規范的管理制度、完善的應用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，并實現商業銀行的可持續良性發展。未來，廣大管理人員應進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內在聯系研究。

績效管理論文（熱門17篇）篇十七

社會經濟的發展和醫療行業環境的變化使醫院面臨著巨大的競爭壓力，為維護自身可持續發展，履行自身的社會職責，醫院應主動提高服務質量、優化管理水平。加強關鍵績效指標法在績效管理中的應用是醫院轉變管理、促進自身發展的重要途徑。本文簡要闡述了關鍵績效指標法的內涵，分析了醫院績效管理應遵循的基本原則，在此基礎上論述了加強關鍵績效指標法應用的具體策略。

關鍵績效指標法；醫院；績效管理。

績效管理是管理者與員工之間就達成工作目標共識的前提下，以激勵的方式促進員工完成績效目標進而實現既定組織發展目標的管理方法。績效管理已在現代企業中得到廣泛應用，作為對員工工作積極性和管理質量有較高要求的醫院來說，科學的績效管理對其運行和發展來說意義重大，加強關鍵績效指標法的應用變得十分迫切。

所謂關鍵績效指標法，是在帕累托定律和目標管理理論的指導下，全面分解和歸納企業的戰略目標，找出其關鍵，以此為基礎衍生出各個部門和崗位的基本績效標準，并通過財務指標以及其他量化指標對績效結果進行反映。醫院績效管理中的關鍵績效指標法則以醫院戰略目標為分解和歸納的對象，尋找醫院關鍵績效指標。在此過程中，要充分結合專家的意見，并且各科室科主任應負責認真核定與細化該部門的關鍵績效指標，以便確立最科學、最合理的部門級關鍵績效指標；在部門級關鍵績效指標確立后，進行下一步具體崗位關鍵績效指標的分解與確定，最終，醫院績效管理體系借助于關鍵績效指標的量化和細化而確立。

（一）效率優先原則。

績效管理的最終目的是促進醫院發展目標的實現，要實現績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關鍵崗位，確立關鍵績效指標。要對關鍵崗位的制度、流程等內容進行深入分析，明確具體指標的峰值分布和其他具體指標的正負比關系，尋找重點指標。實現績效工資分配，以按崗定薪為原則，尤其注重對臨床一線等關鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率為優先考核因素，充分考慮業務骨干、關鍵崗位等有重大貢獻的員工的利益問題。

（二）績效導向原則。

借助于正確的組織、部門與個人目標的確立，績效管理可以為各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出并更正員工出現的工作失誤，對其進行相應的工作引導或資源幫助。在績效導向原則下，員工的工作方法會不斷優化，工作態度也能夠更加端正和積極，這有利于既定績效目標的完成。

（三）收支節余原則。

健康運轉是醫院進行科學績效分配的基礎，只有以一定的利潤為前提，績效管理才能堅持并得到認可。醫院的運轉不能完全依賴政府的財政補助，尤其在補助不到位的時候，如果失去醫院利潤的支持，其各項運行會受到嚴重沖擊。因此，不斷地產生利潤是醫院持續運行的關鍵，在績效管理過程中，應加強收支節余方面的管理控制，以此來保障醫院的可持續運行。

（四）公平公正公開原則。

績效管理的運行需要有健康機制的支持，因此，要注重機制的建立與完善，對不同的對象進行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考核。然而，有針對性的績效考核必然會面臨公平公正的質疑，因此要優化信息管理，提高信息的透明度和公開性，并完善反饋機制，這是保證績效考核公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經過全體管理層的討論研究，還應該在醫院內部公開發布。

（一）分解總體戰略目標與次級戰略目標。

醫院要在總體上對整體戰略目標加以明確，如何在市場中居于不敗之地是每一所醫院共同面臨的問題。醫院應明確自身的戰略目標，反思最大優勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰略目標和奮斗方向，這是建立關鍵績效指標體系的基礎。在總體戰略目標明確的基礎上，要分解和歸納戰略目標，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標化解為小目標，將總體目標分解為具體目標，在此基礎上確定每個職位的目標。

（二）選取關鍵績效指標。

第一，要對與戰略目標相關指標加以明確，這些指標主要是財務狀況與經營狀況。第二，應針對不同的業務，確定相應的關鍵績效指標。以資產利用效率考核為例，它與病床的利用率、醫生的門診人數等因素有較大關系，因此其關鍵指標包括人均業務工作量、醫生的年門診人次、床位使用率、平均住院日病床周轉率等。第三，從本質上來說，我國的醫院屬于非盈利機構，具有教育、科研以及疾病預防等方面的神圣職責，因此在戰略目標分解歸納中還應加強在上述責任方面的關注。醫院應尋找教育、科研、預防等方面的關鍵指標，一般來說教育、科研經費占收入比，院內預防經費占收入比等指標可反映上述目標完成情況。

（三）建立適當的績效考評體系。

首先，建構月度常規考核體系，包括對日常管理與經營的考察，其目標是加強對醫院日常運行狀況的掌握。常規考核指標要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對于職能部門，應以服務態度、工作效率考核為主，而對于臨床醫療科室等科室部門，在保證工作效率考核的同時還要加強對醫療質量的關注。第二，結合實際需要建構重點項目考核體系。對于具有特殊性的年度目標、臨時性任務、亟待改革項目，應建構重點項目考核體系，以促進其推進和完成。一般來說，重點項目多為嘗試性和開創性的。第三，建構年度績效管理考核，實行全面考評。在此過程中，要將常規考核、重點項目考核的結果充分利用起來，全面總結醫院年度發展狀況，還可以將醫療事故視為醫療質量指標的減項，以便使年度考核更加全面準確。

（四）對考核結果進行分析。

對比分析和因素分析是最主要的考核結果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點對比項目是與醫院歷史數據的對比、與同行業醫院的對比。在與歷史數據對比的過程中，要與當時醫院的外部發展環境相結合進行分析，不可脫離語境。面對有競爭關系的對比醫院，可選用其公開信息中的關鍵指標加以利用。因素分析則是分析影響關鍵指標計算的因素，計算各因素對關鍵績效指標的影響程度，有助于醫院能抓住問題的關鍵，有的放矢地進行完善和修正。

社會經濟的深入變革與發展使醫院的生存競爭壓力與日俱增，醫院注重績效管理既是生存發展的需要，又是履行社會公共義務、維護人民生命安全與健康的必然選擇。關鍵績效指標法能夠在很大程度上優化醫院的績效管理水平，建構關鍵績效指標評價體系，不僅能夠促進醫院的日常運行和管理，也將促進醫院戰略目標的最終完成。因此，要加強關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用，真正實現醫院運行管理的升級。

[1]陳珂。績效管理在現代醫院管理中的應用[j].內蒙古科技與經濟，20xx(21).

[2]成建敏，代鵬，張玉。完善以目標導向為原則的績效管理體系[j].商場現代化，20xx(30).

[3]董軍，張連俊，周亞春，王彥霞。醫院績效管理研究與實踐[j].中國衛生質量管理，20xx(5).