采購工作的目標是以合理的成本獲取合適的質量和數量的物資，以滿足企業的生產和經營需求。以下是一些提高采購決策能力的培訓課程，歡迎大家參與學習。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇一
制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。
不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本;促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期;促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。(2)部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇二
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，mba、emba等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業傳統的生產經營理念產生了巨大影響。通過對我國的企業進行深入調查分析發現，我國大部分能實現供應鏈管理的企業都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對于供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業有著不同的管理內容，不同企業在應用供應鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業供應鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。
雖然，我國很多企業能認識到供應鏈管理對于企業發展的重要性，但是對于供應鏈管理模式的建設卻無處下手，屬于嚴重空白。企業管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業還存在著這樣思想上的誤區，認為供應鏈管理就是企業內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業發展的戰略方案，沒有認識到供應鏈管理能為企業帶來的增值效益，導致在企業內部并沒有真正的建立起供應鏈管理模式。
1.2戰略伙伴關系未統一。
我國的很多企業仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業若想通過合作競爭的方式，同時將企業供應鏈具有的優勢全面發揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業首先需要做的就是統一戰略伙伴的合作關系，最大限度地將各自企業的優勢展現出來。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行為。
受以往傳統思維影響，我國很多企業管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業的生產經營并沒有給予過多重視，企業領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業供應鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節與整合。對于一些企業內部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導致企業市場競爭力下降，不能適應經濟市場的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國企業供應鏈管理問題的對策分析。
想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業能將供應鏈管理具有的優勢和特點全面的發揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業根據本身的特點、產業結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經驗，對其進行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業的管理中去。此外，我國的聯想集團、海爾集團等一些大型的企業目前都采用了非常先進的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業結構，我國其他企業可對該內容進行有效篩選，形成適用于本企業的供應鏈管理模式，實際應用到自身企業的管理工作中去，最終達到促進企業供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業管理更加的科學化、規范化、系統化，促進企業的持續發展。
2.2明確企業自身在供應鏈中的作用。
供應鏈的組成內容較多，其中包括企業產品生產加工原材料的供應商、產品的生產加工企業、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應鏈需要具有一個主導企業，其余部分就是為主導企業附屬內容，對于任何一個企業來講，該企業都不能承擔供應鏈中所有內容，企業必需要根據企業自身的實際特點和企業所具有的優勢，明確企業在供應鏈中占據的位置，明確企業的主要發展路線，清晰了解自身的主業，提升自身的市場競爭力。一個企業會參與到多個供應鏈中去，同時，在不同的供應鏈中有著不同的位置。企業供應鏈管理模式能使得企業成為供應鏈聯盟合作關系，將企業具有的并不是非常核心的企業生產經營任務進行外包，對增強核心業務有著不可忽視的影響力。
2.3建立科學的績效評估體系。
建立科學的績效評估體系對于落實企業供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關系更加的穩固。因為，供應鏈構成的各個節點都是獨立存在的市場經濟利益主體，他們在協作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關系可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業對于供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業進行一定激勵，使得供應鏈構成企業之間的關系更加穩固，保證穩定發展。
三、結語。
市場經濟體制不斷完善，企業承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業在經濟市場中想要站穩腳跟，尋求新的發展契機，就必須要不斷重視企業供應鏈管理模式，并對此管理模式進行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進我國企業國際市場競爭能力的提升。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇三
作為一名工廠管理人員，要培養工作興趣，學會享受工作過程，學會積累知識，學會把握創新，提高自身技能。下面是帶來的工廠管理的心得報告，歡迎欣賞。
車間管理是企業管理過程中的一個部分，如果各車間都管理好了，肯定我們的企業也就變得更好更興旺了。我通過一段時間的車間管理工作實踐，只想從簡單的認識上來對車間管理工作進行一番議論，不足之處望大家海涵。
一、車間管理的含義：
生產管理有狹義和廣義之分。廣義的生產管理是指以企業整個生產系統中的全部生產活動為對象的綜合性、系統性的管理，它概屬于公司范疇。狹義的生產管理主要是指以生產產品的基本生產過程為對象的管理，可歸屬于車間管理內容，車間管理實際上就是某階段生產過程的管理。其主要內容是使本部人力、上游原材料、車間設備、車間生產成本等生產要素能有效結合起來，完成本階段產品的生產過程。如何在每一階段生產過程中結合本部門的人力、上游原材料的情況、設備運行狀況和公司、廠部下達的成本目標來完成本階段的生產過程，就是車間主任要做好的工作。車間管理工作也是一門學問，細歸起來種類繁多：有工藝管理、設備管理、質量管理、成本管理和人力資源管理等等。但我認為，在現公司的生產條件下，還是應樹立以人為本的管理思想。人的行為在生產過程中占具主導地位，現代管理必須是以人為中心的管理。即在尊重每一個人的前提下重視挖掘人的潛在能力和人力資源，將員工的需要與企業組織的工作結合起來，從而有效地調動員工的生產積極性和創造性。
二、忠誠企業、熱愛企業。
在現代社會中，到處都在提倡以“誠信”為準則來對待人與人之間，企業與企業之間的和諧相處。可見“誠信”之重要，而我們認為作為金頂公司的一名員工乃至走上管理崗位的員工，對企業更應持“忠誠”和“熱愛”的感恩心態來作為個人的行為準則。很多金頂人從十幾歲就進了廠，有些家庭甚至是三代同堂都生活在金頂。企業養育了我們幾十年，可謂恩大情深，如果你連這樣的企業都不“忠誠”和“熱愛”，那肯定是缺失了做人的基本品質，這樣的人做什么都會失敗。但如果你對企業充滿了忠誠和熱愛，把企業當成自己的家來經營，把車間當成家來管理，那肯定是一名稱職的企業員工和合格的車間主任。
三、關愛員工形成親和力。
員工大多把“車間主任”習慣上稱為“車間領導”，領導是什么：有人認為領導是一種影響力，有人認為領導是一種藝術，有人認為領導是一種行為。綜合來說領導的定義就是：影響個人、群體或組織，在一定條件下實現某種目標的行為過程。車間領導就是承擔引導車間員工完成任務或發揮影響員工作用的人，而作為領導就要形成較強的影響力。影響力由權力性影響和非權利性影響力組成。我想著重談談非權力性影響力，也叫自然影響力。它是靠領導自身的因素產生的，比權利性影響力具有更大的影響，起著權利性影響力所起不到的作用。主要由個人品德、才能、知識、感情所組成。個人品德反映在領導者的言行中，優秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力，使人產生敬愛而且能吸引人。才能反映在領導者能否勝任自己的工作，知識本身就是一種力量。感情因素是影響人際關系的重要因素，人與人之間特別是領導與被領導之間建立了良好的感情關系，就能使人產生親切感。一個領導者平時待人和藹可親、平易近人，能體貼和關懷員工，影響力往往就會比較高。一個車間主任如果你能熱愛員工，并能讓大家充分體會到你的關愛，在班子中當好班長，在員工中當好兄長，就會形成親和力和影響力，它就是幫助你有效管理車間或部門的一種力量。
四、加強班組長、骨干的作用。
在車間的管理工作中，如何用好班組長和骨干隊伍是車間管理的十分重要的一個課題，用得好這支隊伍，往往這個車間就有戰斗力和凝聚力，反之則形不成合力。在這一點上，各車間均有自己的方式方法，但歸納起來不外乎有這樣幾點：1、用人要有魄力，要敢用人才，寧可用有缺點的人才，不用無缺點的庸才。2、用人的要決在于用人之，常言道金無足赤、人無完人。用人所長，下屬就會工作積極，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明責授權，這一點，從公司的經濟承包責任制可以看出，公司已指明方向，車間工作其實是大可采用的。用人的關鍵在于信賴，只有得心應手地用好車間骨干和班組長，才能促進車間管理工作的發展。4、在用好班組長和骨干隊伍的同時，車間領導要做好兩點，即容人和護人，用人不易，容人更難。人才雖有所長，但也必有其缺點，而且常常是優點越突出，缺點也就越明顯，持才自傲是人才的通病。因此，領導者必須要有寬大胸懷，用其所長，也要善于容忍他的弱點，只有這樣才能像一塊磁石，把骨干隊伍緊緊吸引在自己周圍。同時又像是潤滑劑，在班組和骨干隊伍之間周旋，使其有效協同運轉。當然容人之量也不是讓他們放任自流，對缺點不批評。關鍵在于講究方式方法，幫助他們克服缺點。領導者應有保護骨干的魄力，骨干也有缺點，工作中也會有失誤。作為領導應力排眾議，為骨干講幾句公道話，多表揚，多鼓勵。
五、班子要團結，才能形成戰斗力。
領導班子是一個群體或一個單位的核心，是員工的領導者和帶頭人。車間班子涵蓋主任、副手、助理、支部、工會、團支部等諸多元素，如何讓這些元素最佳地組合在一起，使其班子內部團結協作并形成戰斗力，最重要的一點就是團結。如何能團結這個班子?簡言之，就是一把手的個人素質和魄力起著決定性作用，歸納一下可分為以下幾點：1、分工明確;2、實行民主管理;3、培養集體意識;4、加強自我認識;5、角色換位。只有將以上各點綜合在一起，才能促進班子的和諧相處，形成一個團結統一的戰斗堡壘。只有班子團結了，才能把工作目標貫徹到員工隊伍中，才能以一致的聲音和員工進行溝通和處理發生在生產過程出現的各類事件。
六、注重自身素質培養。
車間領導的個人素質對車間的管理成效有著重要影響。作為一個車間領導，應從以下幾個方面來對自身的素質進行培養。一、政治、思想素質：1、要有紀律性，與公司和廠部保持一致;2、要有責任感和事業心;3、要有優良的個人品質、實事求是、光明磊落、不謀私利;4、要有高度的責任意識，忠于自己的工作與事業。對公司目標充滿信心;5、講職業道德、遵守公德，做人誠實正直，待人寬容大度，辦事公道、講信譽。二、個人作風和能力素質：1、個人作風過硬;2、對部門工作業務技術熟練，對工作與生產各環節要有綜合平衡能力，對問題的處理要有正確的判斷能力，對工作中可能出現的矛盾要有預測能力，對反饋信息能及時處理，要有組織管理能力和判斷能力。
只有加強個人素質的培養，才能不斷進步和形成影響力，也才能當好一名合格的車間主任。
總之管理方法多種多樣，需結合領導者的個人性格特征和所面臨的實際環境來加以靈活運用。由于個人水平有限，不可能做到表述得面面俱到，只希能達到拋磚引玉的目的以此引發大家對其進行探討，相互取長補短，做好本職工作，造福于企業，這是本人的初衷。
八字門6s現場管理心得體會的問題。同時也像古廠長說的那樣管理者要有能發現問題的眼睛，及時發現問題，及時解決問題，不斷向大家提合理的要求，使工廠提升一個平臺。
從雜亂無章工作場所到井然有序的工作環境??所有的一切，無論是誰都明白“一份耕耘、一份收獲”的道理。我覺得車間6s現場管理好是工廠成功的基礎，當然，今天的有條不紊并不意味著明天的成功，一段時間的糾正也并不代表優秀的素養已經定型。6s管理的最終目的就是引導員工從小事做起，養成事事“認真”的良好習慣，進而不斷提升企業的安全控制能力、工作效率、形象力和競爭力，達到控制成本、改善工作環境、構建企業文化、培養員工科學的思考方式的目的。提升員工品質，鞏固好攻堅的成果，讓優秀的道德品質習慣化，使公司擁有更加輝煌的明天。
以上就是我的一些關于6s管理心得。6s的實施能讓工廠生產規范化和整潔化，但也不只是表現在物品方面，員工的精神面貌也會有值得改變，工作效率的提高、產品質量的提升以及員工工作的積極主動這些都是在6s管理中所獲得的寶貴經驗。6s管理能讓企業從基層開始發生質的改變，讓生產效率大幅度的提高。
在學習6s和6s現場管理的學習前我覺得我對“6s”的理解還很膚淺，很模糊，也很抽象，通過運營管理中心的6s的理論學習和這周6s現場管理的學習，給我震撼是最大的是，從標示指示的對應到品種的分類到清潔工具的擺放位置，日式管理的細，在工廠6s現場管理中體現得淋漓盡致。自此真正認識了“6s”。我覺得工廠6s現場管理旨在解決用好的空間、用足空間、保持環境清潔、形成良好習慣、重視安全等問題。來改善和提高工廠形象，促進工作效率提高，縮短作業周期，降低生產成本，切實保障安全，是一種可以提高工廠效益和經濟效益的系統方法。也正如古廠長說的一樣，6s現場管理是學習車間管理的基礎，6s現場管理不好，那就不用談什么is9000和tpm了。
以前暑假期間去過幾個工廠實習，雖然是機械廠可能與飼料工廠粘不到邊，但是我覺得車間管里應該是一樣。以前的工廠的工作場所是，各種工具擺放的都不是很整齊，有些工具與一些零部件夾雜在一起，機械零部件擺放的雜亂無章，不同型號的螺絲、鉆頭、車刀夾混在一起，沒有進行整理和劃分。這樣一來，每次機械出故障需要工具或者加工零件換刀具，找工具花費大量時間，嚴重影響大家的工作效率。但通過這次6s現場管理的學習也終于知道為什么飼料工藝流程這么復雜工人能這么高效有條不紊的生產，物品繁雜也不顯得很雜亂，空間不大卻將物品堆放的截然有序，在學習實踐6s當中，古廠長一直強調我們學員開動大腦，積極提出創意和建議，努力解決面臨。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇四
供應鏈管理(supply chain management, scm)是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。面對市場競爭日益激烈、消費者需求的不確定性和個性化的增強、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和商品結構越來越復雜的環境。下面是小編為大家帶來的供應鏈管理下采購成本的控制的知識，歡迎閱讀。
采購成本是指在采購的過程中所發生的全部費用，在供應鏈的環境下也稱總購置成本或總所有權成本(total cost of ownership 簡稱tco), 它是你購買商品和服務所支付的實際總價,它包括安裝費用、稅、存貨運輸成本、檢驗費、維修或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實，但卻常常被忽視。
貨物總成本概念認為采購價格僅僅是獲得貨物或者享有服務的成本的一部分。總成本模型試圖確定所有的成本要素，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發生的機會，而不是分析或比較價格。正是由于對貨物總成本分析研究，才出現許多的戰略采購方法，例如更長時期、更為密切的采購商-供應商關系，合伙和聯盟，供應商和采購企業的早期介入都有利于總成本模型的確立，有利于談判和決策的制定，并且可以增強企業的競爭力。在一項對采購商-供應商合伙關系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：
(1)長期的采購協議;
(2)聯合的成本降低計劃;
(3)供應商在設計中的早期介入;
(4)對供應商所生產的貨物全部購進的承諾。采購企業認為這些降低的成本主要是因為向供應商提供了(1)技術支持，包括質量方法;(2)培訓;(3)資產共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。
縱觀采購的全過程，成本的發生可分三個部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采購價格被分成了獨立的成本要素，采購企業可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無形的，在就意味著對于許多要素的預計可能是困難的會逐漸縮小。
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1)所采購產品或服務的形態。所采購產品或服務的形態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態有所轉變，策略也必須跟著調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3)與供應商之間的關系。賣方與傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4)產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才減少。
在供應鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結點，溝通生產需求和物資供應。在一般制造企業中，采購成本占總成本的40%-60%，采購具有利潤杠桿效應。采購的速度和效率會直接影響到是否能及時響應下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產品的價格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統的采購仍然是以價格作為主要業績指標的一項評判職能。價格對組織的盈利確實重要，但是如果以此作為追求目標就有可能偏離組織的戰略目標。長期以來人們對采購沿用的一個經典解釋是“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格、從合適的供應商獲得正確的產品和服務等”。這個解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環境下采購的觀念必須上升到戰略的角度，與企業的戰略管理相結合，用供應鏈管理的思想重新審視采購。ism(原美國采購管理協會)公布了對采購的定義，它突破了傳統采購的定義，采購的角色有了變化。從內部采購管理到外部資源管理轉變:采購的功能擴展到識別、分析市場中的新機遇，如新材料的出現，新技術的興起，尋找分析未知供應商，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。采購意味著需要維持適當的關系，既包括傳統的采購活動，也包括廣泛的組織內部部門之間以及和供應商之間的協調工作。
外包采購是將一些傳統上由企業內部采購部門負責的非核心采購業務外包給專業的、高效的產品與服務供應商，以充分利用企業外部最優秀的專業化資源，而降低采購成本，提高采購效率，增強自身競爭優勢的一種經營策略。外包采購結束了自給自足的采購組織模式，把非核心采購業務全部或大部分外包給別人，而在核心采購業務上增強競爭優勢。外包采購推崇的理念是，如果企業在供應鏈上的某一環節上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于與客戶分開，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優勢的企業去做，這樣有利于企業創造更多的價值。也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的業務上，然后將其余的業務外包給世界上最好的企業。由于企業的能力與資源是有限的，沒有一個企業什么都可以做，而且都做好。所以必須集中資源與力量，選擇一個或幾個力所能及或專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，成為該領域的領導廠商，否則，只有退出該領域，將此業務外包給其他廠商。由于外包企業比非外包企業減少三分之二的財務麻煩，使歐美企業外包規模年增長率達到35%。高技術企業(特別是信息技術企業)的外包比例占企業總外包的30%，人們預測幾年后高科技企業將會達到50%。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自營采購更高價值的資源，那么企業選擇外包采購。外包采購既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專業化服務，在從總體上降低企業采購運作方式，提高采購運營效率，又可以將自己的全部智能和資源專注于核心采購業務，在新的競爭環境中提高企業的.競爭能力。
傳統的講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應的匹配狀態，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優的。例如，一個供應商用庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩定的需求，用戶也設立庫存來應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。vmi庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。vmi是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。vmi的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
電子商務(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具體而言就是:將傳統的計算機技術與當今飛速發展的網絡技術相結合，從而讓用戶構建自由的網絡系統，迅速實現適合企業業務需要的internet/intranet構建、協同工作組計算和資源共享，借助網絡使得交易涉及的各方當事人無需依靠紙面文件、單據的傳輸，從而實現整個交易過程的電子化，以區別于傳統商業運作的高效率來實現跨區域的商業活動。不僅如此電子商務還把買家、賣家、廠商和合作伙伴結合起來，促進了他們之間的合作關系。簡而言之，電子商務是一種在互聯網上展開的相互關聯的動態商務活動。它將市場的空間形態、時間形態和虛擬形態結合起來，將物流、現金流、信息流匯集成開放的、良性循環的環路，使經營者以市場為紐帶，在市場上發展最佳的作用，得到最大的效益，創造更多的機會。最近的一項研究顯示，應用互聯網進行采購可以降低產品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，縮短采購周期的50%-70%。這說明電子商務實現了供應鏈企業間跨越時間、空間的交互式、分布式交流，使供應鏈呈現出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業采購管理同時也具有以下幾個鮮明的時代特征及優勢。
1) 提供了一個全天候的超時空的采購環境電子商務采購不受時空的限制，一年365天24小時任何時候都能夠跨地域進行采購。
2) 降低了采購費用使用電子商務采購，由于環節減少，材料和服務成本降低，采購行政管理費用例如出差費、交通費、電話費、傳真費、復印費和各種會議費等也大為降低。
3) 敏捷高效的采購過程電子商務采購可以在網上進行招標、開標和評標，使整個采購流程透明化、數字化、信息化從而大大加速采購過程，縮短采購周期，降低采購成本，提高采購效率，增加了供應商的響應速度和對環境變化的應變能力。
4) 大大降低企業庫存電子商務時代的采購管理由于有及時的信息來源和實時的信息處理，可以實現及時洽談訂貨、及時送貨配送和及時生產各環節的有效銜接，提高了企業的效率，降低了庫存。5) 采購方與供貨企業形成長期戰略合作伙伴關系傳統的采購由于信息的不對稱性使供需雙方交流不及時、不準確，甚至采購過程有很多人為因素的介入。而在電子商務環境下，信息傳送具有高效率、準確性、及時性的特點，使采購時間縮短的同時，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷雙方可以直接進行交流，減少采購中的暗箱操作。總之，建立在電子商務基礎上的供需雙方關系是一種長期的、穩定的、具戰略合作性的伙伴關系。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇五
超市零售業發展的潮流勢不可擋，但零售業同時面臨著機遇與挑戰并存，自己有幸能夠參與進時代最具發展的行業之中，一定要把握機遇努力拼搏。學習、學習、再學習是在工作與業余時間不變的任務。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫存合理存量、季節商品的調整、快訊商品的選擇、營運各個環節的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息，行業動態，聽取相關專業的培訓，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來審視市場的變化，能夠對公司決策層提出出自自己的戰略性的建議。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇六
加入了xx超市這個大家庭，對__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責，一方面加強了專業知識的學習，積極看書報文章，虛心向總店請教。一方面加強溝通了解實際情況，向食品、接貨、收銀等各相關部門負責人溝通，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內與相關主管建立了溶洽的工作關系，負起了店面值班經理的職責。與柜組長一起對非食品的人員進行了整頓培訓，對商品的規劃與陳列作了調整，經過非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后，我兼起了非食品的組長，潛下心來，從頭干起，衛生、陳列、庫房、接貨從每一個細節開始嚴格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴格要求的基礎之上，給員工更多的思想溝通與業務培訓，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發揮。
在公司各部門的關心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進步得到了公司的認可。
店面值班經理負責協調各部門工作，維護全賣場的正常營運，應對突發事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協調與業務水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個環節深入了解，發現問題，消減漏洞，作一名稱職的店面經理。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇七
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
(1)降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
(2)提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
(3)增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
(1)完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。
前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
(3)堅決實現jit為主要管理目標。所謂jit(justintime，準時生產制)是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現jit為主要目標。
通過jit的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，jit還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3結語。
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
[3]羅伯特m蒙茲卡，羅伯特j特倫特，羅伯特b漢德菲爾德，劉秉鐮.等.譯.采購與供應鏈管理[m].北京：中信出版社..
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇八
俗話說：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到零售行業的時間僅僅一年時間，具體開始超市的工作才近半年，而市場的學問與超市零售的知識是如此的深廣。通過冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外，具體還體現在：首先，對商品的選擇與有待加強，由其由于分工不同對食品商品的了解相對更弱。其次，對市場的分析預測不夠透轍準確，底氣不足，這是由于經驗少。
面對明年機遇與挑戰，我本著務實扎實的原則，更好的負起自身的職責，加強理論業務學習，勇于實踐，使自己的業務水平，管理水平全面提高，為公司發展奉獻自身全部的能量。
總之，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇九
摘要：采購環節關系著整條供應鏈的運作效率，并對企業的生產過程及成本高低發揮著重要的作用，因此采購管理現已逐步成為多數企業實現其柔性化經營、提高競爭力的重要手段之一。
本文首先介紹供應鏈管理模式，并對供應鏈管理模式下的采購管理特點進行探討，最后對如何加強供應鏈下企業的采購管理提出幾點建議。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十一
在市場經濟變化萬千的今天，企業必須將供應鏈管理引入到物資采購中去，與供應商建立長久穩定的戰略合作關系，實現資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風險。
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心等共同構成的一個渠道網絡。本文中所研究的企業屬于制造商，只是供應鏈中的一環。基于物資采購的供應鏈管理建立的則是供應商與制造商之間的聯系，應通過供應鏈管理來實現企業采購成本的最低化，降低企業生產經營過程中的風險，縮短資金周轉的時間，為企業創造更多的經營利潤。供應鏈管理的特點總結起來就是：服務、規模優化、快捷、節約。如果企業在生產經營中能夠建立科學的供應鏈管理途徑就能夠實現上下游企業的共贏。
2.1 成本控制
成本控制是物資采購的要點之一，成本控制不力會直接影響企業的經營利潤，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響。第一，市場的供求情況，當供大于求時，物資采購成本較低;供不應求時，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間。當采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應商的價格質量進行對比，也就很難采購到性價比比較高的產品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地，進一步抬高了采購成本。第三，購買的數量也會影響采購成本。當一次性購買的數量較多時，單件的價格往往比較便宜，購買數量少時就失去了砍價的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時，產品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。
2.2 與供應商長久穩定的合作關系
供應商是影響企業發展的重要外部因素，企業要想降低在生產經營中的風險就必須有一個甚至多個長久穩定的供應商。在選擇供應商時不僅要考慮供應商提供的價格，還要考慮其資質、信譽、實力、風險應對能力、物資質量、服務水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應商建立新的合作伙伴關系。與供應商建立長久穩定的合作關系就不需要企業留有很大的庫存量，這樣就縮短了資金周轉的時間，同時也降低了管理成本。在物資供應緊張時，長久的合作關系還能夠保證企業物資優先供應。
2.3 信息決定采購的質量
信息是企業發展的重要資源，企業的發展戰略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎上進行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時間，提高采購的質量標準。物資采購的信息系統主要分為外部的信息系統和內部的`信息系統，外部的信息系統主要依賴于互聯網的多渠道信息來源。內部的信息系統主要是對供應商的信息以及企業自身的經營管理信息進行綜合處理，從而決定最適合的供應商。并且企業要建立專門的供應商數據庫和企業物資管理數據庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。
3.1 以外部資源管理為主要管理模式
外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應商，其本質上就是變事后管理為事前控制，實現采購企業對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環節，也避免了入庫檢測時出現質量不合格的尷尬。具體來說，外部資源管理就是物資采購企業參與到物資生產企業的生產過程中去，與供應商實現同步化運作。這樣企業的物資需求可以及時反饋給供應商，供應商則根據企業的具體需求來提供物資。此外，如果企業參與到所采購物資的設計和生產中去，就能對產品進行全過程的質量控制。美國的思科公司就是與供應商建立了一條網絡化的供應鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專門的質量檢測，只需要進行后期的安裝與調試即可。
3.2 以訂單為采購標準
在傳統的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿足企業生產的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應鏈管理模式下，采購部門必須要充分發揮自己的主觀能動性，多與生產部門進行溝通交流，明確企業的產品需求和生產進度，根據實際的需求情況制訂相應的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業只在有訂單時才需要生產，才可以運作;只有生產才需要物資，才有采購的必要性。如果沒有訂單就盲目采購結果只有兩種，物資積壓或者產品降價，無論哪一種都是資源的浪費。這種實時化的采購方式能夠減少企業的庫存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結果體現就是企業采購成本的下降，我國家電行業的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。
3.3 從買賣關系向戰略合作關系轉變
傳統的模式中供應商與企業之間是一種博弈的關系，而供應鏈管理視角下提倡上下游企業的結盟與共贏，通過優勢互補提高總體的競爭力。因此，企業在選擇供應商時要選擇最適合企業發展的供應商，雙方形成長久性的約定，共擔風險共享收益。供應商與企業之間要實現信息的共享，進行充分的信息交流，避免出現信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規范標準，一旦出現這樣的行為就要按規定進行懲罰。最后，還要制定質量控制的條款。由供應商進行具體的質量控制工作，企業則對質量進行把關。物資采購的成本控制是一項長久的工程，因此，堅決不能出現將成本和風險轉嫁給供應商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關系。
最后，對于大型的企業來說最好有自己的物流系統，而對于中小型的企業來說最好與第三方物流企業建立長期的合作關系。大型企業物資采購頻繁、采購量大，同時還有大量的產品輸出，建立自己的物流系統能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務巨頭京東商城就有自己的物流系統。而中小型企業采購量較小，如果進行單獨的運輸不能達到規模化的效應，成本較高，中小型企業應該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十二
isbn:9787111368588。
內容簡介。
劉寶紅所著的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。
《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。
目錄。
前言我想寫一本什么樣的書。
作者簡介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補貨要幾天/9。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。
供應鏈：我們離集成管理還有多遠/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應鏈設計。
供應鏈設計：是演進，不是革命/38。
供應鏈設計：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專門支持新產品開發的供應鏈/42。
【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。
供應鏈設計中的一級供應商選擇/50。
【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應鏈/52。
牛鞭效應及其成因/53。
供應鏈的末端/58。
預測在供應鏈末端失效/59。
第3章供應商管理。
【案例3-1】不只是供應商的錯/65。
【案例3-2】缺了一個紙箱/71。
【案例3-3】對供應商滿意度的調查/73。
【案例3-4】新系統上馬，指標下滑/78。
【案例3-5】績效管理：戰略采購成果持久的關鍵/80。
為什么按時交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規劃/84。
【案例3-9】。
年度降價：師出有名/86。
供應商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應商/109。
討價還價不是談判的全部/115。
價格究竟值多少錢/121。
【案例3-10】剛到任，產品開發部要求供應商降價20%/122。
【案例3-11】供應商買了便宜材料/125。
美國汽車供應鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購到大采購。
【案例4-1】淘汰了5年的供應商/151。
【案例4-2】整合后的供應商不降價/152。
從小采購到大采購：人才先行/157。
戰略轉型中的供應商開發/161。
集中采購的雷區/163。
【案例4-3】物流經理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產品動不了，只有從新產品開始/166。
【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。
集中采購：解決誰的問題/170。
省錢的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競標/173。
第5章供應鏈管理作為一個職業。
供應鏈管理有哪些職業機會/176。
供應管理人員是什么/205。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十三
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最勤奮筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
10《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應鏈模式及業務的必讀書目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十四
首先這本書是幾個英國人寫的，沒有讀過原版，所以不好評價寫作風格，但是知識架構方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國系供應鏈管理知識接受度高，而且翻譯爛的地方確實很多。另外作為一本戰略與流程的書，卻沒有scor模型，還是挺說不過去的，畢竟sap都在使用的內核，使用統一的供應鏈流程及比對方法和體系，才更可以使書上的知識得到大范圍的推廣。
要知道這本書的知識層次本身就比較高，加上看起來的接受度并不好，如果不是在sc方面知識、經驗豐富，可以靠底蘊克服理解難關，就不要看了。本書錯字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰略采購方面真的講如何執行的書太少，我是不會讀的。
本書真正算是講了的4個topic有：采購戰略及績效(屬于采購量化管理)、供應商關系管理(屬于供應商管理)、供應鏈風險管理、采購成本與價值管理。
采購戰略及績效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過和我的經驗和認知不符；供應商關系管理中的供應商定位分析還是有用的，也是很多很多書上都在講的內容，這個基本都業內認可的；供應鏈風險管理、采購成本與價值管理都有講，但是并沒能落實，只建議當閱讀材料看。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十五
1.1采購和供應商關系的轉變。
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要。
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移。
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變。
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的`管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2.1采購管理策略制定的關鍵要素。
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系。
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:。
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化。
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3、結論。
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:。
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工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十六
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最勤奮筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
10《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應鏈模式及業務的必讀書目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十七
對于目標客戶是地產類的企業，可以參照萬科的招標采購流程來梳理企業的營銷動作。下面是小編為大家帶來的房地產工程招標采購管理全流程，歡迎閱讀。
為規范萬科集團工程招標管理，維護招標單位的權益，在保證項目質量、工期等要求的前提下，以合理低價選擇最滿意的投標單位，制定本管理辦法。 | |
適用于萬科集團所屬各房地產公司。 | |
流程類別劃分： 一、招標 1、一般工程50萬以上進行招標確定單位。 2、重大工程進行招標單位確定（包括土建、安裝、煤氣、智能化、裝修、外水、外電、弱電、園林、消防、鋁窗）。 3、材料30萬以上進行招標單位確定。 4、各類須招標的設備單位確定。 二、直接采購 1、一般工程50萬以下直接采購單位確定。 2、材料30萬以下直接采購單位確定。 | |
造價采購部（主導）、工程部、設計部、行政公共事務部、集團運營管理部 | |
審批定標結果（工程300萬以上、重大工程和材料100萬以上、電梯、消防設備、空調設備的采購招標） | |
審核定標結果（工程300萬以上、重大工程和材料100萬以上、電梯、消防設備、空調設備的采購招標） | |
1．工程和材料/設備供方資格審查入圍單位備案 2．招標文件備案 3．審核定標結果（工程300萬以上、重大工程和材料100萬以上、電梯、消防設備、空調設備的采購招標） 4．中標供方備案 5．直接采購工程和材料確定單位的備案 6．審核供方評價結果的備案 | |
1．審批定標結果（工程100萬~300萬（含）和材料50萬~100萬（含）以上、大于10萬營銷供應商、除電梯、消防設備、空調設備外的其他設備的采購招標） 2．審核定標結果（工程300萬以上、重大工程和材料100萬以上、除電梯、消防設備、空調設備外的其他設備的采購招標） | |
1．審批招標文件 2．審批定標結果（工程50萬~100萬（含）和材料30萬~50萬（含）以上的采購招標） 3．審核定標結果（工程100萬以上、重大工程和材料50萬以上、設備的采購招標） 4．直接采購工程和材料設備確定單位的審批結果 5．審批供方評價結果 | |
1．推薦工程和材料/設備供方信息 2．工程和材料/設備供方資格審查 3．參加工程和材料/設備供方考察 4．審批工程和材料/設備供方資格審查入圍單位 5．審核招標文件 6．參加招標答疑、開標、評標 7．確定技術標入圍單位 8．商務標和經濟標的評議，得出初步定標意見，再進行經濟談判 9．給出定標意見 | |
審批工程和材料/設備招標計劃 | |
1.審核工程和材料/設備招標計劃 2.參加工程和材料/設備供方考察 | |
1.審核工程和材料/設備招標計劃 2.參加工程和材料/設備供方考察 3.審核工程和材料/設備供方資格審查入圍單 4.審核招標文件 5.審核直接采購工程、材料設備單位的確定 6.審核供方評價結果 | |
1.編制工程和材料/設備招標計劃 2.編制招標單項計劃及發布招標信息 3.收集和推薦工程與材料/設備供方資料，并組織資格審查 4.組織工程和材料/設備供方考察，并推薦入圍單位 5.編制商務標，并形成招標文件 6.負責發標、組織答疑、開標、評標 7.直接采購工程、材料設備的價格及資質審核 8.組織供方評價 | |
1.編制工程進度計劃及編制材料進場計劃 2.推薦工程/材料設備供方信息 3.相關工作 4.編制工程技術標 5.直接采購工程提供工程承包商，直接采購材料設備提供材料設備清單 6.參加供方評價 | |
1.推薦工程/材料設備供方信息 2.相關工作 3.編制材料設備技術標 4.直接材料設備提供技術意見 5.參加供方評價 | |
1.相關工作 2.參加供方評價 | |
參加供方評價 |
1.1工程部根據《項目總體計劃》要求，編制《工程承包商進場計劃》和《材料/設備進場計劃》提交造價采購部。
1.2造價材料部根據工程部提供的《工程承包商進場計劃》和《材料/設備進場計劃》，編制《招標總體計劃》，根據招標總體計劃編制具體操作《招標單項計劃和跟蹤》。
1.3城市公司分管副總、項目負責人對《招標總體計劃》中的采購方式進行審核，由城市公司運營管理部審批：
2)直接采購：50萬以下工程采購、30萬元以下材料;
2.1發布招標信息：根據工程和材料采購計劃，資格審查截止日期15天前，造價采購部安排在政府招標辦、公司內網或以其他方式發布招標公告。招標公告應明確招標項目名稱、招標范圍、規模、資格審查截止日期、招標要求等信息。
2.2投標意向單位資料的收集：造價采購部組織相關部門通過招標公告、工程和材料信息庫、市場查詢等方式收集投標意向單位。應保證投標意向單位的數量不少于三家，收集渠道包括但不限于：
1) 集團內部工程承包商及材料/設備供應商信息庫;
2) 網上搜尋;
3) 內部公告;
4) 招標小組及人員推薦;
5) 供方自行推薦;
6) 同行推薦。
2.3造價采購部應要求工程和材料供方提供以下資料的原件及復印件：
1) 公司簡介;
2) 營業執照;
3) 資質證書;
4) 與招標業務相關的業績資料;
5) 稅務登記證;
6) 企業代碼證;
7) 代理證明文件(可選);
8) 項目經理證書(適用于工程招標)。
2.4由造價采購部要求供方填寫和提交《供方資格審查表》。
3.1工程承包商資格審查：由造價采購部組織招標小組對工程承包商進行資格審查;材料供應商資格審查：(針對需選型定板的材料)對材料供應商進行資格審查。
3.2資格審查分為資格預審和資格后審。資格預審指在開標前對潛在投標單位進行的資格審查;資格后審指開標后對投標單位進行的資格審查。進行資格預審的，一般不再進行資格后審。
1)對工程承包商的資格審查必須包括但不限于以下內容：
a)單位近3年來的營業額、注冊資金、人力資源結構和狀況;
b)供方工商營業執照、資質等級狀況、安全生產許可證;
c)近3年來財務資信狀況;
e)單位技術力量，資源配備狀況等;
f)單位在建工程、擬開工項目、目前剩余能力狀況;
g)項目負責人的資質狀況、安全生產許可證;
h)其它
2)對材料/設備供應商的資質審查必須包括但不限于以下內容：
a)單位近3年來的營業額、注冊資金;
b)財務資信狀況、營業執照及法人代碼證;
c)營業執照、稅務登記證明;
d)單位生產技術能力及設備狀況說明;
e)行業主管部門頒發的生產許可證、產品鑒定證書和有關檢測報告;
f)同類項目應用業績，必要時對其應用項目進行實地考察和對其合作單位進行評價調查。
3.3資格審查后，由招標小組確定是否需要進行考察。
4.1對于集團供方信息庫中在合格供方名錄下，及近兩年已考察通過的供方(包括一年內已考察通過但未合作過的供方)，不需要進行考察。
4.2造價采購部制訂《供方考察評價表》，招標小組確定《供方考察評價表》的考察項目、權重、評分標準和考察人員名單。
4.3考察小組對供方進行資質條件、業績、信譽、技術、資金及工程實例考察，并填寫《工程類/材料類供方考察評價表》匯總到考察小組負責人(一般由造價采購部成員擔任)，由小組負責人做出綜合評估。填寫《投標單位資格審批表》提交城市公司分管副總審核，由招標小組審批。其中《投標單位資格審批表》應明確供方類別：
1)合格供方：已經合作過，且經評審合格的供方。
2)試用供方：已經考察評審通過，取得投標資格的供方。
3)待用供方：未合作、未考察的供方。
4)不合格供方：考察不合格及合作后經評價為不合格的供方。
4.4造價采購部對推薦入圍單位進行評估，確定不少于三家的入圍單位名單及相關資料提交城市公司分管副總審核，由招標小組審批確定發標單位，知會項目負責人、城市公司總經理、片區總經理，交集團運營管理部備案。
4.5因業務緊急，在發標前無法提前考察的供方，由城市公司總經理同意后可先行發標，在定標前，視回標情況決定是否組織考察。
5.1造價采購部在具備招標條件的情況下，啟動招標文件編制工作，向下列部門提出配合編制招標文件要求：
1) 工程招標須由工程部提供技術標書，技術標要含以下內;
a) 工程的名稱、工程的地點、開工時間、竣工時間
b) 工程的概況
c) 施工的質量目標
d) 施工過程中各個工種的安裝要求和技術要求、關鍵部位的注意事項
e) 提供施工圖紙、工程量清單由造價采購部的造價部門提供
2) 材料/設備招標須由設計部提供技術標書，技術標要含以下內：
a) 工程的名稱、工程的地點、工程的概況、材料設備的名稱
b) 材料設備的材質、規格、技術的要求和用戶需求書
c) 技術的響應的表格(需包含材料設備型號、配置、品牌、產地、材質使用的壽命、技術性能)
d) 提供招標圖紙和材料設備清單
5.2造價采購部負責編制商務標書，并形成《招標文件》。《招標文件》應包括但不局限于以下內容：
1) 投標報價書：是要求投標方按照對投標總價、付款、工期、擔保函、結算原則等的回復要求，為固定格式，要求投標方單獨密封;(商務標書內容)
2) 本次招標的項目概況：主要是讓投標方了解發標項目與公司的關系;(技術標書內容)
4) 承包方式：標明本項目招標采用承包方式;(商務標書內容)
5) 計價方式：工程量清單招標或總價包干、單價包干、包干總價加固定單價、其他方式等;(商務標書內容)
9) 付款方式;(商務標書內容)
10)履約擔保;(商務標書內容)
11)質量等級審核及驗收規范;(技術標書內容)
12)特殊部位的檢驗及驗收(如有);(技術標書內容)
13)工期要求(技術標書內容);
15)資料密封要求;
16)評標辦法;
17)招標時間安排：包括發標、答疑、回標截止時間;
18)投標注意事項：主要對廢標和其他情況的說明;
19)投標附件：圖紙(含設計變更、審圖意見);報價格式和清單;投標報價書;合同文本。
5.3招標文件編制完成后，造價采購部負責填寫《招標文件審批表》，審核和審批權限：
招標文件提交給城市公司分管副總審核、招標小組，由城市公司總經理審批，交集團運營管理部備案。
5.4在報批過程中涉及到對《招標文件》有修改的意見時，由造價采購部修改，提交給城市公司分管副總審核，由城市公司招標小組審批，交集團運營管理部備案，修改后審批的《招標文件》為正式發標文件。
6.1造價采購部負責對入圍單位進行發標，并組織招標小組參加工程、材料/設備類和合同的招標答疑或參加材料/設備和合同的招標答疑舉行招標答疑會：
1) 需要時，造價采購部負責辦理收取招標圖紙押金及投標保證金手續的收取手續，由財務部負責收取。
2) 發標、答疑過程中需要變更的，造價采購部匯總招標小組意見，在答疑會后由造價采購部組織編制《答疑會記錄》，經相關答疑人會簽、城市公司分管副總審批后發放給相關投標單位簽收，《答疑會記錄》將作為招標文件的補充文件。
6.2工程類招標項目要求提供投標保證金的，投標保證金額度最高不超過80萬元(人民幣)，由財務部收取，具體金額由招標小組組長根據項目具體情況確定。
1) 開標后未中標單位的投標保證金，由造價采購部三天內通知財務部免息退還。
2) 中標單位在合同簽訂后7天內，由造價采購部通知財務部將投標保證金自動轉為履約保證金(中標單位在中標后不接受中標承諾主要條件的，不退還投標保證金，取消中標資格)。
6.3造價采購部收取標書時，應檢查標書是否有效密封，標書送達時間是否符合招標文件截標時間要求，并填寫簽收表。
7.1工程材料/設備的供方投標文件技術標采用暗標法投標，技術標內容及封面不得有投標單位名稱和任何暗示性標識，否則做廢標處理。
7.2造價采購部在開標前對投標單位報送的技術標書進行編號，并作好記錄。
8.1招標小組(由城市公司總經理任組長、工程招標由城市公司分管工程和造價采購副總任副組長、材料設備招標由城市公司分管設計副總任副組長，招標小組成員：由城市公司的工程部、設計部、行政公共事務部的人員組成;城市公司總經理不參加評標時可授權相關人員主持開標和評標工作)負責開標及評標工作，開評標應盡量縮小參加人員范圍。
8.2開標：
1)開標參加人員：招標小組組長、副組長和成員;根據招標項目實際情況，由招標小組組長決定具體參加人員并簽發參加人員名單，由造價采購部通知。
2)開標時，招標小組應填寫《開標記錄表》，開評標人員簽字確認，開標后，招標小組先進行技術評審確定技術入圍單位，之后對入圍單位進行商務、經濟評審，得出初步定標意見，再進行經濟談判，確定定標意見。
8.3評標、定標方法
公司根據不同的招標項目，采用以下三種評標、定標方法，具體評標、定標辦法在《招標文件》中作出規定：
2)合理低價法：該辦法適用于
a)功能、性能相近，品牌不同的材料和設備采購項目。
b)工程技術含量低、施工難度小、工藝簡單、總造價低的工程類施工項目。
3)綜合評價法：該辦法適用于工程類設備較多、施工復雜的建筑、安裝、大型裝修、監理及其他特殊需要的項目。綜合評價越高越符合中標條件。
a)綜合評價權重分配，在評標前由招標小組討論確定，如：
經濟標70%
技術標30%
商務標10%
(最低標報價為滿分70分)
c)技術標采用百分制，由相關評審人員按《技術標評分表》打分，由技術標評審負責人匯總采用算術平均法確定最終分值，并將《技術標評分表》及《技術標最終分值匯總表》報招標小組。
技術標得分=技術標最終分值*20%......b
d)商務標以考察評分為最終得分，合作過的合格供方的商務滿分。
商務標得分=商務標最終得分*10%......c
綜合總分=a+b+c
8.4在評標過程中，招標小組若發現某投標單位的報價明顯低于其他投標單位的報價，使得其報價可能低于其成本的，應要求該投標單位提供能夠達到招標文件要求的工期、質量和技術標準的.書面證明。投標單位無法合理說明或不能提供相關證明材料的，該單位標書應作為廢標處理，評標報告中應明確寫出廢標原因。
9.1開標后，需要進一步談判的招標項目，招標小組確定談判入圍單位，談判入圍單位不得少于3家。技術標評審負責人須書面提出技術標中存在的問題和公司的要求，提交招標小組組長。
9.2招標小組組長對供方經濟報價中價格的合理性進行分析，是否有不合理報價、是否有不平衡報價及存在的其他問題，并組織會議談判。
9.3談判過程中，由技術標評審負責人或其指定的技術、工程人員負責落實解決技術標中的問題，需要時，招標小組通知相關部門參加談判。
9.4招標小組組長主持談判，并負責經濟標談判，相關人員予以配合
9.5談判過程中應形成《談判記錄》，參加談判人員簽字確認。
9.6招標小組組長根據招標項目及談判情況，決定是否組織進行后續談判。
10.1招標小組根據談判結果，填寫《招標結果審批表》和《投標情況對比分析表》(作為招標采購的附件)，審核和審批權限：
1)一般工程50萬~100萬(含)和材料30萬~50萬由招標小組提供定標意見，由城市公司總經理審批確定中標單位，知會項目負責人、片區總經理，交集團運營管理部備案。
2)一般工程100萬~300萬(含)和材料50萬~100萬(含)、大于10萬營銷承包商、除電梯、消防設備、空調設備外的其他設備由招標小組提供定標意見，提交城市公司總經理，由片區總經理審批確定中標單位，知會項目負責人，交集團運營管理部備案。
3)一般工程300萬以上、重大工程和材料設備100萬以上、電梯、消防設備、空調設備由招標小組提供定標意見，提交城市公司總經理、片區總經理、集團運營管理部、集團分管副總裁，由總裁審批確定中標單位，知會項目負責人。
10.2根據權限城市公司總經理、片區總經理、總裁應在《招標結果審批表》上簽署明確的意見并簽名。
造價采購部在定標后5個工作日內向中標單位發放《中標通知書》，同時知會未中標單位;中標單位須向財務部繳納《社會勞動保險金》或財務部根據合同約定在進度款中扣除。
12.1工程50萬以下的采購方式采用直接采購。
12.2造價采購部根據工程部提供的工程承包商(須含工商營業執照復印件、稅務登記證復印件、施工資質證書復印件、安全生產許可證、管理能力、經營狀況、以往業績等的有關資料)，進行資格審核、工程量清單的數量和價格審核。
12.3造價采購部的審核結果，提交城市公司分管副總審核，城市公司總經理審批確定工程承包商，知會項目負責人、片區總經理，由集團運營管理部備案。
13.1材料30萬以下的采購方式采用直接采購。
13.2造價采購部根據工程部提供的材料材質和規格、材料設備清單，進行詢價和技術、經濟對比。
13.3設計部對材料提供技術意見。
13.4造價采購部的材料比較結果的意見，提交城市公司分管副總審核，城市公司總經理審批確定供應商，知會項目負責人、片區總經理，由集團運營管理部備案。
經辦部門(造價采購部)負責按《合同管理流程》規定擬訂合同并與供方簽訂合同，甲供材料/設備簽定合同后造價采購部將合同副件交工程部。
15.1項目竣工后3個月內或于每年度結束前15天，由經辦部門(造價采購部)就評審的內容及要求，下發《供方履約評估表》到工程部、設計部、行政公共事務部、客戶服務部。相關部門應就評審的內容在10個工作日內做出明確的評價意見并闡明事實和理由，并將評審結果反饋經辦部門。評審應包括以下內容：
1)業務完成質量情況;
2)業務合作過程中的配合與服務情況;
3)合同工期的履行情況;
4)安全文明施工情況;
5)材料/設備的供應情況;
6)結算的辦理情況;
7)售后服務情況;
8)其他情況。
15.2評審結果以《合格供方名單》、《不合格供方名單》的方式提請分管副總審核、城市公司總經理、片區總經理、集團運營管理部審核，集團分管副總裁批準，由集團運營管理部進行供方信息庫更新。批準的結果作為公司選擇投標單位的依據，不合格供方在未來兩年內不能參加公司開發項目的業務投標，兩年后如參加公司業務投標，需重新考察評審。
工程招標采購與供應鏈管理（模板18篇）篇十八
通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。那么，下面是小編為大家整理的非供應鏈采購合同管理體系建設分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
未對合同履行狀態進行有效的跟蹤和反饋，導致合同結算不嚴格，無法進行適當的合同履行情況的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標等工作進行了規范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經辦人員編制付款預算時往往將同一家供應商涉及多筆合同付款混報預算，特別是合同重要條款發生變更是無法對合同版本進行控制，在賬務上無法準確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發現和處理異常情況。
針對以上的漏洞和問題，試著轉變管理思路，采用深度應用金蝶erp系統的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。
(一)確立項目的階段性目標
1、確立非供應鏈合同類合同分類及編碼規則。
2、實現在金蝶erp實現非供應鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結算流程順暢。
3、指導業務人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業務同步模擬測試。
4、制定《非供應鏈類合同管理操作規范》。
(二)項目具體實施的總體思路
1、根據公司現狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍
針對公司業務情況對涉及的合同進行分類和編碼規則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入erp系統進行管理的一項重要內容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號，也可依據以前公司或單位的習慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。
2、走訪業務單位并開展公司合同管理現狀的調研，了解并分析現有流程風險點。
可以采取對公司業務進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業務，有針對性的進行問題調研。特別需要挖掘現有合同履約結算流程的風險點。
3、根據調研結果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審
在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務軟件進行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩定系統的核算思路，但對于需要重點把控系統又無法支持的情況下，建議對系統進行簡單的開發調試。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預算計劃，而系統提供的合同錄入單據中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據和付款單及系統發票的單據上進行將此內容添加成必錄項。
4、根據確定的方案在erp測試系統進行模擬測試，包含權限設置測試、業務流程測試、關鍵控制點測試、財務控制點對接等。這個環節特別重要，需要在測試庫中進行完整業務錄入，并對各種可能發生的情況做好業務應對，有的公司的財務軟件如果系統操作復雜，那么更要考慮與財務流程的對接，包括什么角色的業務人在什么情況下做怎樣的動作來完成。
5、根據測試結果編寫《非供應鏈類合同管理操作規范》并組織業務和財務開展一對一業務操作培訓。
6、確認項目正式系統試運行時enterpriseresourceplanning推進范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發生的`合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應鏈類合同正式運行。
(三)對開展該項目的思考
通過該項目的實施，從源頭開始讓業務人員在系統中對所簽訂的合同進行電子備案，授權該業務人員所在單位領導對合同進行審批，后期業務人員取得發票或需要進行付款時與系統中的合同先進行關聯，財務人員只負責調取電子合同資料對發票內容和付款時間及合同載明的付款條款進行核查，系統自動對超出合同標的金額的發票和付款進行錯誤提示。原工作方式下靠的是細心的業務人員手工做備查簿登記每次在財務發票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務人員根本無法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業務人員的各種操作受到系統控制，財務人員脫離了基礎的業務操作達到了職責分離互相監控的目的。現如今很多制造企業都在做信息化提升管理的工作，紛紛實施了各種適合自己企業的erp管理系統。
erp作為企業資源規劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業的資源進行整體規劃，這是一個系統工程。erp已經上線的企業后期一定要持續的更深度的應用這個系統。深度應用系統并不是只拋開系統之外獨自開發新的管理或分析報表，而是利用現有系統提供的資源“拿來”使用，在深度應用的過程中，考慮兼顧效率和效能最優的原則梳理原有業務進行，讓系統成為連接業務與財務的一個關鍵的平臺，財務人員也要帶著“互聯網+”的思維重新審視系統，多考慮用系統控制規范業務行為和業務內容，從管理會計的角度提升自己，深化系統應用并貼合企業本身為企業經營所用。