當我們備受啟迪時，常常可以將它們寫成一篇心得體會，如此就可以提升我們寫作能力了。優質的心得體會該怎么樣去寫呢？下面是小編幫大家整理的優秀心得體會范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

如何加強企業的員工隊伍建設心得體會篇一

????????面臨日益嚴峻的形勢，要想求得生存和發展，就要始終堅持以人為本，致力于人力資源的開發和利用，以建設學習創新型企業為目的，不斷提高企業員工的綜合素質，增強企業的競爭力。

一、建立新型用工機制，優化人力資源配置。

1、建立職工隊伍動態管理的用工機制。制定《職工隊伍動態管理總體方案》、《職工隊伍動態管理實施細則》、《勞動組合與競爭上崗實施辦法》等制度，經過考試考核、勞動組合、競爭上崗等在企業內部建立職工隊伍動態管理機制，使職工在上崗、下崗和離崗培訓的過程中不斷提高自身素質，為職工隊伍動態管理的實施提供制度上的保證。職工隊伍動態管理機制的實施，是為了實現企業人力資源的優化配置和素質置換。職工動態管理的整個過程都要在公開、公平、公正的原則下進行。

2、建立完善企業內部人才市場。當企業出現空崗時，在企業內公開崗位、職數、上崗條件，競爭上崗，改變論資排輩的用人方式，真正實現能者上、平者讓、庸者下，能上能下的企業用工機制，優化人才結構。

3、實施職工業績考核、崗位轉換。為鞏固動態管理成果，正確評價在崗職工的工作業績，推行量化指標考核體系，將企業的總目標進行逐級分解量化，按照崗位職責的不同，落實到崗到人，選擇最能反映該崗位工作成果的指標進行業績考核，考核結果與職工本人的工資掛鉤，在企業內部建立起自下而上地目標保證體系，將職工個人收入與企業的效益緊密聯系，提高職工對企業的關切度。

4、職工動態管理關鍵在于“動”。動態管理首先體現在待崗規定，從基層班組中收集匯總待崗規定，誰觸犯誰下崗，用職工自己定的條款來約束職工，形成在崗人員的下崗流動；其次是下崗人員經崗前培訓合格后參加空崗競爭的上崗流動；第三是末位淘汰，內部轉崗，形成下崗、轉崗的崗位間的流動；第四是脫產培訓職工根據所培訓的專業參加崗位競爭的上崗流動。企業的動態管理機制真正動態運轉，使在崗職工有壓力，下崗職工有動力，激發了每個職工做好本職工作的積極性。

5、用多元化分配機制鞏固職工隊伍動態管理成果。在建立起職工隊伍動態管理機制的同時，還要配套進行企業分配制度的改革，實行以按勞分配為主，推行“崗位職責、產量含量、工時含量、有償服務、年薪制等多種分配方式并存”的分配機制，設立帶有導向性的單項獎，對完成任務突出或解決生產管理難題的單位或個人進行單項獎勵，靈活多樣的分配方式使職工的收入與工作業績緊密掛鉤，充分調動了職工的積極性，責任心、市場意識、競爭意識均得到了加強，使每一個職工都在想方設法做好本職工作。

二、加強職工培訓工作，不斷提高職工隊伍素質。

堅持“科教興企”的發展戰略，堅持“以崗位培訓、學歷教育、繼續教育相結合，以業余學習為主；短期培訓與長期培訓相結合，以短期培訓為主；內培外送相結合、以內培為主”的原則，多形式、多渠道、多門類對職工進行培訓，重點突出崗位培訓、崗位練兵和技術比武，探索具有自己特色的職工教育培訓模式，全面提高職工隊伍的綜合素質。

1、堅持以崗位培訓為主。崗位培訓堅持缺什么補什么的原則，采取靈活多樣的培訓方式，繼續發揮著傳統培訓如師徒合同、技術講課、事故演習等的重要作用，全方位、大規模地開展崗位練兵、技術比武活動，有效地提高職工的技術素質。樹立“參加培訓是企業的一種福利”的理念，將培訓機會以獎勵的方式偏向于工作努力、積極要求進步的優秀職工，提高職工學習業務的積極性，變“要我學”為“我要學”。

2、職工培訓與企業用人制度相結合。明確規定各崗位的文化素質要求，把培訓工作與用人制度有機地結合起來，讓提高自身素質成為職工自覺的需求。企業要因勢利導，大力宣傳和鼓勵職工參加文化理論的學習，并為職工創造良好的學習條件。

3、突出培養重點。中層干部是企業中堅力量，加強中層干部的培訓，是關系到企業興衰的大事，企業要突出加強中層干部培訓。提高中層干部的業務素質和管理能力。

4、建立健全教育培訓機構。建立健全教育培訓網絡，科學制定職工教育培訓規劃和培訓計劃，努力在企業內部形成人人關心、人人支持、人人參與教育培訓的良好氛圍，保證培訓工作的順利開展，塑造一支高素質的適應企業不斷發展要求的職工隊伍。

5、強化培訓措施，確保培訓質量。完善相關規章制度，將職工培訓和技術比武工作納入企業各級經濟責任制和目標責任制。將培訓計劃完成情況與分配掛鉤，教培人員定期或不定期檢查落實培訓計劃的完成情況。

三、堅持“以人為本”，加強企業文化建設。

企業不僅要求出效益，更要出人才，堅持“以人為本”，注重在企業中營造尊重人、理解人、關心人、讓人奮進、促人成材的氛圍。

1、注重以人為本，開發職工的潛能。致力于推行以人為本的發展戰略，把人才視為企業發展的第一資源，把職工的科技和文化素質的提高視為企業發展的真正動力，通過文化價值和文化精神的塑造和弘揚來調動激發職工的創造性，挖掘職工的內在潛能。將企業文化建設與職工隊伍動態管理相結合，加強對人才的培養和使用，改“相馬”為“賽馬”，通過競爭上崗給廣大職工提供充分展示自己才華的機會，使大批優秀人才脫穎而出，做到人盡其才，才盡其用，為企業發展注入生機和活力。

2、把企業文化建設與提高企業整體素質結合起來。企業的競爭力依賴于企業的全體員工，與全體員工的整體素質直接相關。企業文化所形成的智力、凝聚力、創造力不僅是一種無形的資產，更是企業競爭能力的反映。企業的競爭力并不僅僅取決于各個成員的個人素質，也不等于個人素質的簡單相加，而取決于經過協調整合的整體素質。通過學習解決工作中存在的實際問題，提高管理水平；讓職工明白在企業中沒有最好的崗位，但有最適合自己的崗位。

3、以活動促進職工素質的提高。充分發揮“活動”易于被職工接受的特點，結合各個時期工作側重點的不同，組織開展多種形式的專題活動來提高職工綜合素質，以活動激發全體職工的工作熱情，在企業內部營造爭先創優，人人奮發進取的良好氛圍，全面提高企業員工的素質能力，以企業文化建設整合企業綜合素質，全面提高企業競爭力。

如何加強企業的員工隊伍建設心得體會篇二

1.1員工隊伍不穩定且流失現象嚴重

隨著我國社會體制和經濟體制的改革，國有企業在社會中的比重也逐漸的被更多非國有企業所代替。我國加入wto之后，政策上的開放吸引了更多的外資涌進我國，外資企業憑借自己在員工發展平臺和工資待遇上的優勢吸引了更多的社會人才資源，國有企業的跳槽現象也隨之發展愈劣，造成人才隊伍不穩定且流失嚴重。另一方面，由于國內非國有企業競爭日益激烈，企業為了“招兵買馬”在薪資待遇和發展空間上不斷的加大籌碼，導致國有企業的人才流失和優秀資源上的短缺。目前，國企員工的流動率已超過10%。雖然員工跳槽的原因是復雜多樣的，但與人力資源上的管理、特別是與薪酬的吸引相關卻是不爭的事實。一旦人才大量流失，會嚴重影響企業的發展。

1.2員工隊伍素質結構不合理

國有企業員工基數較其他企業較大，在員工的素質結構分布上，普通性人才和專業型人才占據的比例相對較大。復合型人才、高精尖人才和高級管理人才比例相對較小。而且國有企業的現有管理人員在管理理念上大多比較陳舊，不適合現代企業的高、新技術和經營模式發展需求。當今形勢下，企業除了能夠具備與生產需要相匹配的硬件設施，還應懂得創新和科學經營。國有企業也面對著“船大難調頭”的困境，企業經營模式往往從內部開始腐朽最后拖垮整個企業。在市場經濟體制下采用計劃經濟的思維和方式已無法滿足現代企業發展對人才的需求，加上人才出入通道尚未理順，導致不少國企專業人才總量雖多，但懂管理、會經營、有創新能力的復合型、通用型人才卻嚴重缺乏。尤其管理干部隊伍中創造型、復合型、協作型的人才更是鳳毛麟角。

1.3思想認識不到位，管控力度不夠

國有企業各級領導層對人力資源問題認識不深，思想上重視不夠，缺乏科學規劃和嚴格計劃，在機構設置、干部配備、員工入口、員工職業發展等管理上存在盲目性、隨意性。針對目前國有企業員工隊伍總量超員和結構性缺員的矛盾，管理層在盤活人力資源存量、提高隊伍素質等方面的工作還不夠細致和深入，人力資源管理工作各個環節銜接不緊密，使得員工隊伍建設工作任務仍然艱巨。

1.4員工工作考核、培訓機制不健全

國有企業內部領導機構設置上面較為復雜，人力資源管理存在方法滯后且管理措施難以執行的現象。企業在對員工的實際績效考核和技能培訓上機制建設不健全，某些領導層對人才的評選考核工作沒有予以足夠的重視，員工培訓計劃缺少目的性和強制性，培訓內容、方式和培訓對象與實際需要結合不緊密，針對性不強；培訓形式單一，缺少靈活性。這些都阻礙了國有企業人才的知識更新和提高，因此導致人才知識結構老化程度的加深。

2.1著眼企業長遠發展，建立健全員工評價體系

在調動員工積極性、提高員工素質的基礎上，要根據企業管理創新和業務發展需要，建立健全員工素質開發機制，以制度建設為根本，積極創造有利于人才脫穎而出、施展才智的機制和環境，根據需求培養相適應的人才隊伍和高素質的員工隊伍，為企業的發展提供強有力的人才保障。建立科學的員工素質評價體系，包括建立員工素質檔案。根據員工資歷、學歷、技術技能等級、工作能力業績、獲獎情況等項目對員工進行客觀的評價，準確把握員工的知識水平、工作技能和發展潛力，有針對性地對其進行智力開發和創造力培養，引導員工自身素質與工作崗位要求相符，真正做到“人崗匹配”。

2.2多元化分配機制

建立起與員工素質評價體系相配套的績效評估、薪酬分配、員工晉升及評優評先等制度，形成可以從“崗位職責、能力水平、工作業績”三個方面提升薪酬的通道，激勵廣大員工愛學習、肯干事。實行以按勞分配為主，推行以“崗位職責、能力水平、工作業績”分配為主，年薪、單項獎勵制度等為輔的多種分配方式并存的分配機制。比如，對經營管理層按工作目標完成情況實行年薪制分配；對中層管理層按部門指標完成情況實行績效考核分配；對一般員工按個人工作任務完成情況實行業績考核分配，其次設立帶有導向性的單項獎，對完成任務突出或解決生產管理難題的單位或個人進行單項獎勵，靈活多樣的分配方式使職工的收入與工作業績緊密掛鉤，充分調動了職工的積極性，責任心、競爭意識得到了加強，使每一個職工都在想方設法做好本職工作。

2.3明確員工獎懲制度

首先要明確獎勵對象，真正做到獎優罰劣。如果一個員工能夠積極的"去學習業務知識，掌握了工作所需技能，并憑此為企業去工作，取得了很好的成績，就要對他實施適當的獎勵。這種獎勵一定要有的放矢，真正獎勵那些表現突出的員工。不能把獎勵放在那些只忙于表面，而實際知識掌握少、不能適用于企業實際工作的員工。其次要注重獎勵方式，不能只注重物質而忽視其它。在當前市場經濟條件下，人們對物質生活比較看重，任何企業的員工都不例外。據此，有些企業就認為物質獎勵才是最有效的激勵手段，于是對于員工的獎勵也片面強調物質方面的內容，而對于其它方面有所忽視。因此，企業要深入了解、研究員工的需求，有針對性地進行獎勵，在運用物質獎勵的同時，也要重視精神獎勵的開發。

2.4注重崗位培訓，提升執行能力

針對目前員工隊伍現狀，以崗位需求為目標開展形式多樣的在職培訓。培訓要以專業理論、政策法規及操作實務的規范和標準為要點，通過專題培訓、能力測評、專業調考和勞動競賽等方式開展，以確保培訓的針對性和有效性。使員工學有所用，從而加強其專業水平，提升執行能力。

2.5培養高端人才，發揮引領作用

培養造就高層次領軍人才是員工隊伍建設的重中之重。高端引領是指各類高層次人才在經濟發展和人才隊伍建設中的某領域某方面貢獻卓越，并發揮引領和帶頭作用。針對國有企業員工隊伍中高端人才嚴重不足的現狀，應該制定激勵和培養機制，分層分級抓好領軍人才隊伍建設，發揮其樹立標桿和專業技術引領作用，提升企業經營管理水平和核心競爭力。

2.6人才的培養應注重與國際接軌

國企經營人才的培養要按照國際化的水準和程序來運作。一是按業務能力、管理能力、適應能力和從事國際化經營管理職業的動機確立選聘國際管理人員的標準。二是按選聘國際管理人員的標準和“相機抉擇”的原則實施國際管理人員的選拔、招聘、甄選工作。三是按一般文化與地區導向、語言導向、特色文化導向、職務導向，對擬從事國際化經營管理職業的候選人員進行培訓。四是選拔其中優秀者派往駐外機構或公司本部國際化經營管理部門，在國際化經營實踐中鍛煉成長。

如何加強企業的員工隊伍建設心得體會篇三

在市場激烈競爭的今天，員工素質的高低直接影響到企業競爭的成敗，提高員工隊伍的整體素質，是增強企業競爭力、促進企業發展的重要途徑，因此加強新形勢下員工隊伍的培訓顯得尤為重要。學習是企業員工每個人義不容辭的職責。企業要大力弘揚學習、創新、團結、發展的精神，樹立“競爭就是學習力的競爭”的觀念，樹立人力資本觀念，開展形式多樣的教育活動，幫助員工養成良好的學習習慣，引導他們樹立終身學習、全員學習、團隊學習、全程學習的新理念，鼓勵他們在崗位上成才，在工作中創新。

學習要常抓不懈、深入持久地堅持下去。要想持之以恒，首先學

習形式要創新，要超越原來的舊模式，運用各種現代化的教育培訓手段，拓展教育培訓的廣度和深度，開辟學習園地，利用圖書室、職工之家等陣地，設計豐富多彩的活動載體，寓學習與工作中，寓教育于活動中，為員工創造學習條件，吸引員工廣泛參加。激勵員工自學，增強自我提升的自覺性。自學是提高自身素質的重要形式，也是員工獲取知識、提高技能、增長才干的主要途徑。要合理利用薪酬制度，拉大崗位收入差距，驅動員工自學，提高自身素質，要設立獎勵專項基金，對自學考證書、考職稱、升學歷等事項分層次予以獎勵，激勵員工提升自身素質。努力創造工作學習化、學習工作化的良好環境和氛圍，激勵員工崗位成才、自學成才，引導員工在實踐中完善自己，在競爭中提高自己，在奮斗中充實自己。

企業要堅持“以人為本，尊重人性”的人才使用標準，給員工以充分實現個人價值的發展空間。企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。如果企業對人性缺乏基本的了解和尊重，忽視了員工的個人價值，使他們實現個人價值的需要長期得不到滿足，就無法留住最好的員工，企業也將因此失去競爭力。讓金子充分發光，讓有才能的職工充分得到施展自己才華和能力的機會，企業才會有生機、活力，不斷取得一個又一個飛躍和突破。

“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理的最終目的―提高企業經濟效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型和強制型的行為，而是貫穿在激勵、信任、關心、體貼整個過程。管理者不能把員工視為單純的“經濟人”，只是滿足其生存需要和物質利益，而是應該注重他們的自我實現等高層次精神需求，以提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境來調動他們的積極性。在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念，將外部控制化為自我控制，使員工自發的形成對企業的忠誠感和責任感，進而使他們的個人價值實現與企業的生存發展達到統一。

企業要破除平均主義，建立以員工業績考核為主體的考核體系，逐步形成制度化、科學化、系統化的考核評價機制，這對于激發員工的工作積極性尤為重要。

（一）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。同時，在考核指標的設計上，對員工的考核包括三個方面：工作態度、工作能力和工作業績。

（二）考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。現代意義上的考核應該是“有形的”，強調考核指標的可定量測定，避免使用抽象、難以判斷比較的考核指標，要求考核項目及內容具體化、可操作性強，這樣才能保證考核結果的準確性和可比性。對員工實行科學有效的業績考核評價機制，能有效地培養員工的市場化理念，做到干多干少不一樣，干好干壞不一樣，干與不干不一樣。

良好的環境、注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為員工提供能夠進一步協調工作和生活之間關系的各種便利，使企業在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強人與人之間的聯系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議。總之，員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經常深入下屬中去，平等對話，并經常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充滿親情的大家庭，使得員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

近年來，由于生活方式的改變，生活節奏的加快，生存競爭的加劇，員工的心理失衡和心理障礙在生活中普遍存在。如有的人對工作缺乏熱情，應付了事；有的不能正確處理與周圍員工的人際關系，不善于正確認識工作生活中的一些突發事件；還有的不能適應艱苦的工作環境。這類員工經常處在焦慮、孤獨、自卑、怨恨等不良心態中。對此，應該通過深入開展形勢任務教育，幫助員工樹立積極向上的生活理念，提高心理素質。增強員工的危機感和責任感，鼓勵他們積極參與激烈競爭，并做好面對各種挫折和困難的心理準備，遇到挫折時要幫助他們理智地分析受挫原因，通過自我調整及時排除心理矛盾，使心理活動始終處于健康水平。要在員工中普及心理健康知識，提高他們待人處事的能力和個性心理品質，不斷樹立正確的自我意識、堅強的意志品質、較高的奮斗目標、自強不息的人生態度，盡可能地做到適度克制個人情緒和欲望。關注員工的心理健康，建立一套行之有效的心理健康引導機制，使他們遇到問題時敢說并有處說，及時找到溫暖和力量，以盡快扭轉心態，找到心理平衡，最終以平和、愉悅的心情面對工作、面對生活。

總之，在新的用工形式下，對照每位員工的個性和特點，必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發揮個人價值，發揮自己的主觀能動性，主動為企業發展出謀劃策，這樣企業的前景才會更加美好！

如何加強企業的員工隊伍建設心得體會篇四

就現在的輸油生產崗位而言，雖然隨著科技的進步，大量的先進技術和設施應用于輸油生產中，但直接操作這些設備，并不都需要高精尖人才，大專生、中專生、技校生完全可以勝任一般輸油生產崗位的工作，而且這些人比較安心，上進心強，可塑性高，所以應該不拘一格引進人才，按比例招收大本、大專、中專甚至中技畢業生，為企業注入新鮮血液和活力，優化隊伍結構，儲備人才。

沒有規矩，不成方圓。規章制度是為保證企業安全生產、技術、經營活動順利進行而制定的各種條例、規則和程序，形成全體員工的行為規范和準則，達到約束員工行為的目的。襄樊處始終嚴格按照有關制度對員工加強管理，員工受考核次數呈逐年遞減的趨勢，員工自覺遵章守紀的意識大大提高，促進了各項生產管理水平的不斷提高，確保了安全平穩輸油。當前我們正在大力推行和完善qhse管理體系，取得了有目共睹的成績，今后筆者認為對這套體系應該做好三個方面的工作，一是明確體系中各個層次的職責。二是繼續完善這套體系，改變體系與實際應用兩張皮的現象。三是更重要的是用體系的思想武裝全體員工的頭腦，自覺執行體系，確實做到“依法管理、依法作業、依法審檢”。

一是堅持政治學習，提高政治素養。應抓好每兩周一次的班組政治學習活動，學習內容重點為黨和國家的大政方針、企業的工作會精神、企業精神和管理理念、先進人物事跡等，政治學習活動除了集中組織學習外，還應采取靈活多樣的學習形式，寓教于樂，如開展讀書活動，讓員工在精神追求中進行自我教育；選樹先進典型，使員工在先進典型的感染下受到教育；開展專題討論，象“形勢、目標、責任、任務”主題討論等，使員工在討論中明辨是非，增加前進動力；參觀愛國教育基地，讓在傳統教育中凈化心靈。二是加強業務培訓，提升業務素質。現在由于多種原因，員工培訓不系統，基本上以員工自學為主，即使培訓，也是照本宣科，與實際生產脫節。應該制訂詳細的培訓計劃和評價體系，逐步提高員工的理論水平，采用“大練兵、大比武”的形式提高員工的實際操作水平。還應當從生產實際出發，歸納整理出切合生產實際的題庫，切實達到“要培訓就要有提高”的目的。

筆者認為，企業文化建設最根本的目的就是把全體員工的思想統一到共同的思想觀念和價值觀上來。海爾集團的發展壯大，也是其企業文化發展豐富的過程，“敬業報國、追求卓越”、“海納百川，有容乃大”等企業文化理念深深地扎根于海爾員工的心中，自覺不自覺的改善著員工的心智模式，使企業不斷走向輝煌。所以，我們要大力加強企業文化建設，發揮文化引領的作用。40多年來，我們石油企業形成了以大慶精神“愛國、創業、求實、奉獻”為核心的企業精神；管道企業繼承和發揚大慶精神，形成了“管道為業，四海為家、艱苦為榮、野戰為樂”的管道精神；襄樊輸油處秉承大慶精神和管道精神，根據地域特點，形成了自己特色的管理模式，這些都是寶貴的精神財富，應當把這些文化理念融入到每位員工的腦海中、行動中，為企業安全、和諧、穩定、發展奠定思想基礎。

各級領導和管理人員要時刻關心員工的疾苦，解決員工的實際問題，與他們同甘共苦、榮辱與共，把自己融入到員工中，用親情感召，用感情融合，增強親和力，凝聚人心，為此要做到以下幾個方面：

1、做到四個貼近，即貼近生產、貼近班組、貼近員工、貼近生活。貼近生產就是牢固樹立安全第一的宗旨，實實在在的開展各項工作，不搞花架子；貼近班組就是與生產崗位保持零距離，及時發現和解決輸油生產中的問題；貼近員工就是做員工的知心人，虛心傾聽他們的批評和建議，急難險重任務一起去完成；貼近生活就是要考慮和理解員工的合理要求，為員工創造良好的工作、學習、生活條件。

2、對員工做到“五必知”、“五必談”、“五必訪”。“五必知”即：知思想政治表現、知興趣愛好及特長、知技術業務水平、知家庭地址、知家庭人員組成及家庭經濟狀況；“五必談”即：對違反勞動紀律的必談、對生產效率低的職工必談、對思想情緒低的職工必談、對員工之間發生矛盾必談、對剛入廠員工必談；“五必訪”即對困難職工必訪、對傷病職工必訪、對生育職工必訪、對婚喪的職工必訪、對家庭有糾紛的必訪。

3、根據實際做實事。每年應當根據實際，做幾件有能力做到且讓員工能夠滿意的實事，會更加激發起員工的工作熱情。如某油田企業實施“四個一”工程，即“三年一次健康休閑、兩年一次綜合素質培訓、每人生日一張賀卡、每人每天一袋奶”，使員工在健康休閑中釋放壓力，在綜合素質培訓中熔煉意志、提升水平，在賀卡中感受到價值，在一袋奶中增強體魄，受到了員工的贊揚，收到了令人滿意的效果。

有本書叫<<贏在執行〉〉，說明了執行力的重要性。筆者認為，執行令歸根到底是態度問題，說白了就是用什么樣的態度去對待某件事、某項工作。執行力的強弱自然與個人的認識有直接關系，但如何強化執行力，則是管理者應當做到的事情。這就需要管理者在日常工作中從狠抓落實入手，強化員工的執行力。對自己布置的工作、提出的要求要有“一桿子插到底”的精神”，做到有布置、有檢查、有效果，在實際工作中可利用檢查表的形式對近期的工作進行梳理，制成檢查表，逐點逐項進行檢查、落實，這樣才能把工作落到實處。