人力資源是一個組織中負責管理和開發人力資本的部門，它對于企業的發展起著至關重要的作用。以下是小編為大家整理的人力資源管理的實用工具和模板，歡迎大家下載和使用。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇一

同志們!

央企的頭號任務是“提質增效”。中國電信重慶公司近日結合自身實際，研究制定出臺《重慶公司提質增效工作方案》，深入貫徹中央精神，積極落實集團戰略部署。

根據《工作方案》，重慶電信明確提出，為全面保障實現20經營目標，將結合重慶市五大功能區發展布局，全面聚焦集團“2+5”經營重點，加速結構優化，推進“012”戰略深入落地，增強6個關鍵能力，提升運營管理能力和基礎管理能力，實現提份額、擴規模、調結構、增效益，促進公司持續健康快速發展。

同時，建立起重慶電信可量化、可檢查、可考核的工作推進機制，通過逐級落實責任，強化過程管控和執行監督，全面實現集團下達的預算和業績考核目標，提升企業運營管理水平。

全面加強黨的建設和制度保障，統領提質增效。將“圍繞中心、服務大局”作為黨建工作的出發點和落腳點，把落實全面從嚴治黨、加強公司黨建工作放到企業改革發展全局中來思考和謀劃，圍繞提質增效工作，及時研究有關意見和對策措施，確保黨組織的政治核心和戰斗堡壘作用得到充分發揮。認真落實集團公司黨組和重慶市國資委黨委要求，圍繞集團公司改革發展戰略和重慶電信工作思路，堅持把黨建工作與生產經營同布置、同落實、同檢查。

在制度保障上，強化考核牽引，充分發揮業績考核激勵和導向作用，圍繞指導思想和總體目標，突出收入市場份額引領地位，通過“012”業務驅動、量質并重保障戰略落地，實現企業收入、用戶及效益穩步增長，實現提質增效的目標。

強化投資管控，實現精準投資。統籌考慮業務發展、網絡演進、財務運營和效益提升;優化分公司基礎網絡資源配置，強化市場驅動;加強集約化資源配置與管理，提高光網投資效益;加強共建共享。加快推進與聯通在無線網建設領域的深度合作。以mss上線為契機，落實mss集約化管理要求;完善工程建設管理體系，開展項目后評估，提升投資精準度和效益回報。

夯實基礎業務，突破新興業務，提份額、擴規模。加快4g發展，提升4g用戶和終端占比;狠抓光網遷轉，做好提速營銷、聚焦重點市場、裝維服務等，實現智慧家庭規模突破;以翼支付為抓手，全面切入互聯網消費金融，實現支付自身發展和助推基礎業務放量;全面推進“互聯網+”新興業務，拓展10個互聯網+行業標桿大單，引領全市營銷拓展。

優化預算資源配置體系，發揮資源使用效能。以“四位一體”為主線，推進預算資源配置體系優化;做好銷售費壓降，用好銷售費，將有限的資源聚焦業務和渠道，并做好效益分析和風險管控;加強人工及外包人員費用管理，提高全口徑人工成本使用效率及效益;強化運營成本管控，實現鐵塔租金成本的精確管理。

持續推進“基礎管理”專項，提質增收，降本增效。圍繞“經營企業一切資產”的工作方針及“內強管理標準化”要求，持續強化“兩金”壓降要求，聚焦“光進退銅、節能降耗、欠費追收、進項抵扣、房屋盤活、物資管理、渠道效能”，持續推進基礎管理提升專項工作，增強資源拓展能力，提升公司價值創造能力，促進公司規模發展和效益提升。

做好企業專項治理，推進減虧增效。制定跟蹤主業板塊減虧工作方案并監督執行;壓縮存續公司可控付現成本，實現逐年適度減虧;積極拓展主業上市子公司業務收入、壓縮非剛性成本，實現主業上市子公司扭虧為盈。

優化體制機制，助力企業改革。優化組織架構，適應公司發展需要;深入推進劃小倒三角支撐工作;深化激勵機制改革，助推企業改革落地;加強領導班子和人才隊伍建設;全面實施新崗薪體系，加強崗位與薪酬的動態管理。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇二

摘要：在知識經濟時代，人力資源代替物質資源成為企業發展最根本的資源，這要求企業內外部不可避免地發生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業必須不斷創新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業的人力資源管理體系。

知識經濟是的旨在經濟全球化的背景下，信息技術革命以及由信息技術革命帶動的，以高新的科技產業為龍頭的經濟。

它是以信息革命與全球化大市場為基礎的經濟，經濟的增長主要依賴于知識的生產、傳播和應用。

在新經濟環境中，企業傳統上所具備的競爭優勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發展的保證。

因此，人力資源的開發與管理，已成為知識經濟時代企業的核心職能。

知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。

傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。

因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。

知識經濟時代。

社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。

知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰術型管理。

它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。

現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。

注重人力資源的開發和利用，為他們提供、創造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。

由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

然而沒有高素質的員工，就沒有企業的創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

1、管理思想創新――知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力，已成為企業發展的關鍵。

所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。

所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。

2、管理戰略創新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。

傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。

并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理。

(1)對企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。

(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。

(3)將人力資源與組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。

(4)制定行動方案，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。

(5)戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。

3、管理目標創新――建立職業生涯管理體系。

根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能，和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。

所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會，并給予員工多方面的職業指導和咨詢，以促使員工職業目標的實現，主要內容包括：

(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對新員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。

(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現整合，并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。

(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃，為員工提供必要的職業培訓和咨詢。

(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內的人事調整，使整個組織的人力資源結構合理優化，并且保持動態的平衡;同時，調節組織內部的人際關系和工作關系，激發員工的工作熱情，較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。

4、管理方式創新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。

知識經濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。

這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理。

柔性管理運用組織的共同價值觀和經營理念。

柔性管理主要內容包括：

(1)為員工提供自主的工作環境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感到自己在企業中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學習機會。

(2)建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發展。

(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿意度和安全感。

(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。

實踐證明，在知識經濟作為一種主導經濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業核心競爭力，才能使企業贏得發展主動權。

知識經濟時代的知識密集化、發展多元化等特點，使企業管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質資源，已成為經濟增長的主要推動力，成為企業最根本之源，面臨新的挑戰，企業要想擁有更強大的能力和競爭優勢，就必須全面提高企業的人力資源能力，并不斷創新，形成并實施人力資源管理戰略，建立適合自身企業的人力資源管理體系，以使企業不斷發展壯大。

參考文獻。

[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務印書館，.

摘要：企業人力資源管理是企業的重要組成部分，其發展對現代企業的發展有著決定作用。

本文從人力資源管理的特征、內容出發，探討現代企業人力資源模式的發展，并針對其中的問題提出了一些思考。

人力資源是人力和資源的有機結合。

在人力資源的范疇內將勞動力和創造力良好的結合起來。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇三

為增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，主動適應經濟發展新常態，近日，安慶市財政局(國資辦)制定出臺市屬國有企業深化改革提質增效工作方案，重點從四個方面推進國企改革，實現提質增效。

一是分類推進提質增效。

整合重組城投、發投、交投公司和擔保集團等，推動投融資平臺公司實施市場化改革。進一步拓寬融資渠道，創新融資方式，構建多元化融資體系。

強化資產經營和資本運營，積極推進項目建設。嚴格加強管理，提升企業精細化管理水平，增強核心競爭力。積極開拓市場、嚴格防范風險，著力保持國有經濟可持續發展。

二是突出供給側結構性改革。

設立產業發展資金，出臺四大產業政策，推動產業轉型升級。設立規模1億元的市級天使投資基金、規模10億元的市級股權投資基金和規模100億元的產業發展基金,支持戰略性新興產業企業和優質項目。將市擔保集團資本金擴充到10億元，降低擔保費率，擴大覆蓋面。

積極穩妥推進國企混合所有制改革、改制上市，推動華茂集團整體上市。全面梳理虧損企業和企業虧損源，重組整合低效無效資產，清理關閉僵尸企業。

三是建立健全國有資產監管體制。

構建“市國資辦??國有資本投資、運營公司??國有出資企業”監管架構，推進集中統一監管。將市屬企業劃分為競爭性商業類、投融資商業類和公益類，實施分類監管。

改進監管方式，統一監管制度，建立考核分配和責任追究制度。

四是加快完善現代企業制度。

健全公司法人治理結構，加快建立專業化、職業化的董事、監事隊伍，探索外派財務總監制度。建立市場化選人用人管理機制，探索職業經理人制度，分類制定國企目標管理和經營業績考核辦法，制定國有企業負責人職務消費管理辦法。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇四

柔性，顧名思義，指的是一種能夠靈活適應不同發展情況的能力，也就是能夠根據周圍的環境、機會的發展變化進行迅速行動、靈活反應，從而采取一系列與之相適應的調整性策略以避開威脅。那么，在此基礎上衍生出來的“柔性管理思想”，即是一種與“剛性管理”相對應的管理方式，是指以人的心理和行為規范作為導向，始終堅持“以人為本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和規章制度來管理人，努力促使員工心目中形成一種潛在的說服力和感染力，提高員工對整個企業的認同感和歸屬感，從而自覺地將整個企業組織的任務和意志貫徹到個人的日常行動中去，自發、自愿地去完成整個企業組織的任務和目標，為企業的戰略目標而加倍努力奮斗。綜上，柔性管理思想具有內在的驅動性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環境的迅速適應性等幾方面的重要特征，能夠促使企業以不變或者小變應萬變，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。

1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能夠讓員工在心理壓力和工作情緒等諸多方面得到更充分的釋放，提供更加彈性化的個人發展空間。柔性化的管理制度首先表現在要為員工設計全面化、差異化的職業生涯，促使每個員工都有自己的真正發展空間和提升空間，并進行柔性化的績效考核；其次企業要為員工創造柔性化的工作氛圍，給予員工更加輕松自由的.工作時間和工作內容，確保全體員工在一個輕松、愉悅的環境中有效開展工作，最后還要設置柔性化的人員流動機制，給予員工更多的自主權與選擇權，不必拘泥于一種單一的用工形式，努力實現通過市場調節和個人自主選擇實現員工之間的交流與互動，有效提高企業的競爭力。

2.建立柔性化的組織結構。對企業的組織結構進行科學、合理的柔性化設置也是將柔性化管理應用于企業人力資源管理過程的一個重要體現，這就要求企業必須進行壓縮與精簡相應的管理機構，打破組織機構之間的上下級指令性傳遞關系，努力減少企業內部的管理層級，促使整個企業的組織結構向著扁平化的方向發展。建立柔性化的組織結構，有利于促使企業組織結構向著扁平化的方向發展，同時對于提高員工的企業凝聚力和創新能力提供了更多的機遇和發展空間，促使員工積極進取在提升員工自身綜合業務能力和綜合素養的基礎上推動企業更快更好地發展。柔性管理在企業人力資源管理中應用強調要對組織結構進行科學性設計，促使組織結構的柔性化，進而強化企業領導的決策意識和戰略發展管理能力，并營造良好的企業文化氛圍，最終實現企業的快速發展。

3.建立柔性化的企業文化。眾所周知，一個企業的企業文化是整個企業在長期的發展進程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化觀念，要求企業全體員工必須嚴格遵循的價值觀念和體系，充分體現著一個企業的精神面貌和價值取向，是任何企業不可或缺的重要文化組成部分。那么，柔性管理更是企業文化的重要體現，它所倡導的是“以人為本”的管理理念，推崇剛柔并濟，通過企業各層面和員工之間的雙向溝通，建立彼此之間和諧的人際關系和互相包容、互幫互助的工作氛圍，承認和尊重每一個員工的差異性和多樣性。同時，柔性化的企業文化還要求企業和員工創設共同的愿景，以充分調動起全體員工工作的積極性與主動性，努力增強他們的企業責任感和認同感，正確處理好與企業之間的種種關系，實現良好的柔性化企業文化氛圍。

4.建立柔性化的培訓方式。柔性管理思想在企業人力資源管理中的應用會促進企業建立柔性化的培養方式，從而提高企業員工隊伍的責任心、業務技能水平以及綜合素養，通過對員工進行定期地訓練，持續性、計劃性的培訓方式可以在很大程度上促使員工更新觀念，提高員工的學習能力及優化自身的知識結構。這樣將會更加有利于柔性管理在企業人力資源管理中的應用，同時，柔性管理提高了員工素質，通過員工彼此間的溝通交流、互相學習以及員工和管理者的理念、思想交流，更加帶動了企業員工的工作熱情，提高了企業員工的綜合實力和企業的自身競爭力。建立柔性化的培訓方式，改變傳統的較為單一剛性的員工管理模式，重視員工的個性化及特長，從而形成差異化的培訓管理，將更加有效地促進企業和員工的共同進步。

5.建立柔性化的工作設計。傳統的注重工作標準化及工作流程完整性的企業工作指標模式，不利于激發員工的工作熱情和對企業的歸屬感及榮譽感，對于調動員工的工作積極性以及促使員工進行創新發展等方面較為欠缺相應的制度靈活性。而通過建立柔性化的工作設計，可以激發和調動員工的工作積極主動性，同時對于鼓勵員工進行技術創新和推動企業的發展改革都具有重要的意義，順應時代發展的潮流，改革傳統剛性管理模式，積極在企業的人力資源管理中應用柔性管理，賦予員工更多的創新機會和發展上升空間，將會給企業的更快發展和個人的成長帶來更多的動力，凸顯出企業柔性管理的優越性。

6.建立柔性化的激勵機制。建立柔性化的激勵機制，依托于不同員工、不同時間階段以及不同員工在不同環境氛圍內的表現建立并實施具有科學性、合理性、實用性的兼顧物質激勵和精神激勵的較為全面的企業激勵機制。企業的人力資源對于企業的發展具有重要的意義，在繼承和發揚過去傳統的包括以企業文化為核心，以經濟利益為核心以及以名和利為主的激勵機制的基礎上，逐漸發展起來的一種新的靈活多樣的企業激勵機制，即柔性化的激勵機制將在很大程度上促進和激發不同類型的員工的工作積極性，并且建立健全相應的規章制度來鼓勵和促進員工的工作進取心和企業歸屬感，在較大程度上提升員工自身能力的基礎上，同時實現企業快速發展的目標。

三、結語。

綜上所述，在當今市場經濟和人才競爭如此激烈的社會背景下，現代企業要想獲得長足發展，就必須積極建立柔性化的管理制度、柔性化的組織結構、柔性化的企業文化、柔性化的培訓方式、柔性化的工作設計與柔性化的激勵機制，真正將柔性化的管理方式深入到企業的整個人力資源管理過程中，提高企業的綜合效益和管理水平，以促使企業能夠適應瞬息萬變的社會環境。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇五

企業的競爭就是人才的競爭，人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。是生產力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。詳細內容請看下文。

企業的各級管理者的重要任務之一，就是要充分地激勵和開發人們的潛能，利用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織的任務，實現組織的目標。“激勵”是以滿足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實現組織目標的意愿[1]，激勵作為調動人的積極性的重要手段，必須根據客觀存在的需要，掌握和運用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發揮激勵作用。

首先，企業吸引人才的需要。企業要發展，不僅要吸引人才加入企業，而且要使他們留在企業，為企業的發展做出貢獻。為了吸引人才，企業要采取各種激勵措施，創造一個保障充分，獎懲分明的工作環境最大限度地發揮他們的聰明才智。其次，實現企業管理者的需要。管理者要不斷地學習激勵的方法，運用各種激勵方式，引導員工創造優良績效，實現組織目標。再次，實現自我價值的需要。每個人都有發揮自己特長和成就自己事業的追求，渴望能在工作中充分展現個人才智，體現自我價值。為此管理者要設法滿足各層次的需求，更要促進職工追求需要的最高層次。為其實現自身價值提供更多的幫助。

彰顯個性關懷的人本原則有效的激勵應體現“以人為本”的原則，全心全意地去關心人、尊重人、理解人、調動人的積極性。管理應充滿著信任、關心和情感，體現出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應承認并滿足人的需要，重視并培育人的發展，尊重并容納人的個性，開發并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實現。

公平原則公平感是人類的一種基本心理需要。現實工作中人們習慣于把自己獲得的報酬同別人進行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴相濟，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。

按需激勵原則人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發點，激勵的起點是滿足人們的需要，客觀存在的實際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發展變化過程，當某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續保持。要對員工進行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據不同人的不同需要，恰當地選擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現出來。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇六

二十一世紀,企業的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業發展的動力之源,人力資源將是企業制勝的關鍵。人力資源作為企業的戰略性資源在企業發展中所起的作用也越來越大。

摘要：伴隨著信息社會的到來，信息化手段在各個工作領域逐步普及，人力資源管理手段得到了豐富和完善，在教育領域，如何將信息化這一先進手段與傳統的工作目標要求相結合，這無疑是對各級教育部門提出了一個全新的要求。

在先進的信息技術條件下，人事工作的管理水平和辦事效率得到了很大的提高。

傳統的紙質存檔、表格分析、口口相傳等工作模式在信息化的幫助下都可以大大簡略，并提供了無可比擬的快捷和信息分析優勢。

本文將對比進行初步探討。

現階段，國內諸多學者公認，好的人力資源管理系統，既是能有效管理信息的工具，也是規范人事行為的科學方法。

目前，國內許多優秀的軟件開發企業都根據自己的特點，開發出了自己的人力資源管理系統，筆者轄區內各部門人事系統應用人力資源軟件不盡相同，各個單位人事干部計算機操作水平不一、軟件推廣使用覆蓋面不同，他們都形成了各自的管理模式。

二、教育人力資源管理系統應用存在的主要問題及原因分析。

1.存在的問題。

(1)觀念滯后，認識不到位。

轄區內全部的中小學，筆者都進行了走訪，發現有一半以上的學校，他們雖然有人力資源管理系統，但是人事干部卻還是比較習慣于傳統的人事管理方式，沒有使用新的人力資源管理系統，觀念的滯后，導致人力資源管理系統的很多功能沒有得到有效的應用。

(2)工作重復率比較高，實際效率比較低。

從當前的一些單位在系統的應用情況來看，人事管理經常是轉達和傳達、催促和通知這樣的方式完成，這種情況下時間的利用率極為低下，并且大量的工作在重復進行著。

部門中，許多重要的信息都是由一些不科學的程序和數據組成，數據常常復雜到難以理解、充滿矛盾。

因為需要處理的數據和存儲的數據緊緊交連在一起，所以很難對其做出富有成效的使用和管理。

(3)數據和信息更新不及時。

一些單位在對教職工信息進行動態跟蹤與能力分析時，由于沒有有效的信息溝通機制和溝通方法，信息更新進度緩慢，因此人事管理部門對教職工的信息變化的掌握就滯后了很多，在發生問題時，不能及時性的進行解決，這樣就在外部變化的反映能力上比較低，對實際工作的效率造成了很大的影響，人事管理的整體水平也得不到有效提升。

(4)單位的內外部信息共享不能高效實現。

從當前的一些單位的工作情況來看，內部信息的共享能力比較弱，所以信息數據多是在各個科室當中，而在對計算機的應用過程中，沒有將信息數據的格式統一化，這就造成了單位內部的信息共享程度比較低化。

有的學校在網絡平臺雖然有了相應的應用，但在管理系統方面較為缺乏，所以對教職工的信息管理也多是采用以往比較傳統的方式、手工錄入以及電子郵箱等進行使用。

(5)管理人員和管理系統不能有效結合。

從教育改革實施以來，各學校也在很大程度上有了改變，逐漸和時代發展相契合，但是還有一部分學校并沒有跟上改革的步伐，在人力資源的管理上體現的比較突出。

學校的人事管理人員多是一些年齡比較大的人員，缺少年輕的人員來進行平衡這一結構，由于年齡相對大的人員對新事物的接受能力比較差，所以對一些先進技術的應用上就會存在著效率低下的問題，不能對新型的人力資源管理系統作用得到最大化的發揮。

相對來說年輕人在這一方面的學習能力就要強得多，對人力資源管理信息技術的應用能力也比較強。

但是實際中這一問題還沒有得到有效解決，在實踐性人才方面依然比較缺乏。

從當前的發展情況來看，教育系統人事管理信息化建設已經顯得格外重要，信息化系統也基本都是按照上級人社局的要求建設，始終處于被動推進的狀況。

對于教育人力資源管理系統的建設沒有統一化，從而就不能針對性地對實際問題得到解決。

還有就是對人力資源人事管理系統建設過程中，在對其之后的維護管理沒有得到充分重視，所以這也會對應用的效率有著影響。

還有就是對人力資源管理系統的應用沒有重視，有的是對管理比較重視，但是在管理系統的開發利用上沒有得到充分重視，從而就造成了人力資源管理系統不能和實際的發展相契合。

對人事管理的模式沒有進行優化，封閉性的管理模式在當前的人力資源管理當中還依然存在，由于在這一方面改革的不徹底性，也對人力資源管理系統的應用造成一定的影響。

(3)人員素質制約人事信息化發展。

信息化建設是一門學科，人事管理也是一門學科，要把學校人事管理與信息化建設有效對接，就需要有復合型的專業人才，不僅要懂信息知識，而且還要對人事管理有研究。

第一，對教育人力資源的管理優化要從多方面進行分析，并要能和實際相結合。

首先要能對管理的模式進行有效創新，人力資源管理系統的開發主要是對員工潛能的激發，從而創造更大的效益，所以要能將以人為本的理念充分重視，并要能夠在實際系統開發以及管理模式的創新中加以融入。

要加強外部的配合和支持，主要是需要教育系統內各個部門的積極配合，這樣才能保證數據的及地、完整和準確。

第二，教育人力資源管理系統的優化還需要在經費上的支持，在充分的資金支持下才能夠將所需要的軟硬件設備得以完善，才能將基礎性的工作得以完成。

不僅如此，還要能夠做好長期的資金籌備工作，可建立專項資金應用項目，為教育人力資源管理系統的開發利用打下堅實基礎。

第三，要對內部人才資源的開發利用得到充分重視，人力資本的投資是企業獲得可持續發展的一個決定性因素，這就要能夠和實際相結合將人力資源的結構進行確定。

對人才的應用要能經過科學性的組合，這樣才能將專業管理人才的素質達到合理的需要標準。

不僅如此，還要能夠在技術層面進行完善，將技術的應用要規范化以及合理化的呈現。

第四，從管理層面進行有效完善。

信息化建設重在維護管理，當信息化建設發展到一定階段時，管理與維護就顯得尤為重要。

如，資源的管理、應用系統的維護與管理、對設備的維護與管理、網上內容的管理，否則再好的系統也展示不出應有的魅力。

因此，要制定比較完善可行的管理辦法，來推動管理的科學化進程。

第五，人員素質問題。

在人事管理信息化過程中，人永遠是第一位的。

因此，要提高人事工作者的工作能力和整體素質水平，就要加強對人事工作者的專業培訓力度。

要讓人事工作者充分了解人力資源管理系統的功能和運行方式，主動積極地反思現行的體系，學習各類軟件系統中蘊涵的先進理念，探討改進的方案。

四、展望未來的發展建議。

1.施行教育人力資源綜合網絡化管理。

(1)信息分級共享。

互聯網的管理信息系統的設計中有一個最主要的目標，就是信息的共享性、一致性。

要讓學校各部門的數據始終保持一致，同時還能夠發布、及時地了解學校內的動態信息。

(2)務實管用。

信息系統的模塊設計必須遵循教育教學工作規律，能夠滿足一線教育工作需要，不能簡單地將數據電子化。

應著眼于教學工作中的一些關鍵指標，比如生源年齡、成績分布、教師隊伍結構等關鍵指標的關聯性進行科學的設計安排，找出其中的內在規律，從而達到促進教學的目的。

(3)信息安全。

教育系統的內部資料是屬于教育部門專有的，一些部分不能對外公開，要防止惡意侵入。

另外，教育系統的資料保密程度也分不同等級，不同級別的員工所能獲取的信息應根據其處于教育系統內的位置而定。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇七

摘要：文章研究了現代管理模式從剛性發展到柔性的過程，分析了柔性管理的獨特優勢，并針對行政事業單位人力資源管理，提出了做好人力資源規劃、構建柔性組織機構、制定柔性薪酬體系、建立人才培養計劃、營造柔性文化氛圍五個方面的措施。

關鍵詞：柔性管理;剛性管理;人力資源管理。

一、引言。

企業要想在競爭中取得優勢，就必須充分發揮人力資本的優勢。現代人力資源管理要求，要充分調動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻給組織，與組織保持高度的認同感，傳統的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經歷了行為科學、系統理論、決策理論、全面質量管理等過渡性演變之后，也已進入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運用，對實現組織目標和員工自身價值都具有特別重要的意義。

現代管理模式經歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀80年代以前的傳統企業中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應人行為規律的基礎之上，將人看做“經濟人”、“機器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強調組織的權威性、等級性、執行性，以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做;在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規章制度來約束員工，強制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴重影響了員工自覺性的發揮。

柔性管理模式的出現，是組織管理發展到一定階段的必然結果，它彌補了剛性管理的不足，具有內在驅動、持久影響、有效激勵及迅速適應的四大優勢。內在驅動是指，柔性管理不是主要依靠權力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力。持久影響主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實現需求作為員工的高層次需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。

柔性管理模式是眾多管理模式中的最優選擇，也是適應信息經濟時代的企業管理的發展趨勢的需要，具有顯著的優越性。

一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工極積性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現硬(剛)性管理背后的人情關系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。

由于柔性管理具有獨特的適應性，柔性，協調性、競爭優勢，因此在現代管理實踐中，對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。

四、運用柔性管理，提高行政事業單位人力資源管理效率。

目前行政事業單位的人力資源管理，都是依照傳統的剛性管理模式進行管理，其組織呈現為層級制，缺點是管理成本高昂，信息流轉不暢，難以調動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關系。運用柔性管理，則能夠提高行政事業單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃，然后不斷適時調整人力資源激勵與調配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機制。

(一)運用柔性模式，做好行政事業單位人力資源規劃。

由于行政事業單位組織內外部環境的復雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的'利益群體之間妥協和利益調整過程的影響性，行政事業單位人力資源規劃實施起來十分復雜。一方面，人力資源規劃制定者與部門主管一起編制預算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規劃充當參謀角色;另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設計、招募培訓等編制成未來的預算并提交上級部門，從而承擔著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務管理為核心，重視績效管理，加強核心員工的職業生涯規劃，加強員工失業風險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進整個部門的穩定運行和發展。近年來我國越來越重視人力資源規劃的實施與運作，基本確立了根據社會經濟發展計劃、現有人力資源狀況等因素制定人力資源規劃的原則，并在具體操作層面提出科學化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進長效規劃機制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點相互協調的人力資源規劃管理機制。

(二)構建柔性化組織結構。

行政事業單位是金字塔式的層級結構，其主要特點是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應速度較為緩慢，各個職能部門之間的協調配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結構則是以信息有效傳遞和市場快速反應能力的提升為核心的，其主要是以網絡型的扁平化組織結構為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強各個部門之間的溝通和協調，使企業的市場反應更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務為紐帶，建立臨時合作團隊或合作聯盟，當工作任務完成或終結時，組織自行分離解體。

(三)制定柔性的考核和薪酬體系。

傳統行政事業單位采用的過程管理模式導致了，上級擔當下級的助手，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上，柔性管理采用的是目標管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰、即使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質激勵和精神激勵相結合的激勵方式，在組織內部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機制，根據員工的偏好及時進行獎懲。其次，管理者也要能夠根據員工的精神需求和物質需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創造者，要能夠和管理者共享發展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。

(四)建立柔性的人才培養和開發計劃。

單位要在尊重人的獨立性和個性基礎上，加大對人才的培養，積極培訓教育和開發員工的潛能，使其潛能得到最大的發揮。各式各樣的技能培訓，不僅能夠提高員工的素質，也能給企業帶來很好的收益。這種柔性的培養和開發人才資源，可以使人力資源轉化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設計，能夠讓企業找到適合自己企業的人才，也能夠讓企業內部的人才得到最大發揮。其次，企業要為管理者提供更多的培訓和學習深造機會，使管理者具有良好的職業道德和較強的業務能力，樹立起強烈的責任感和事業心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業目標而奉獻自身的力量，作出自己的貢獻。

(五)營造良好的柔性管理文化意識氛圍。

首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質充分了解的基礎上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業務培訓、福利待遇、工作環境的改善等方面做出努力，使員工有較強的歸屬感。在進行決策和政策執行的過程中，要以平等的心態和員工進行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強的服務意識，管理者要努力在單位內部營造一種相互協作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團結一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標而奮斗。

五、結束語。

柔性管理為組織管理提供了全新的模式，在行政事業單位管理實踐中，要努力發揮柔性的管理方式方法，注重管理的靈活性和柔性，不斷結合實際，努力提高人力資源管理效率。與此同時，剛性管理方式在現代管理中也必不可少。剛性管理是管理工作的前提和基礎，它規定了管理的目標、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使組織和個人的一切行為都在這一框下有序地運行。而且在行政事業單位中，沒有了規章制度，則必然導致無序和混亂，柔性管理也必然喪失立足點。因此在實際人力資源管理中，只有堅持剛性管理和柔性管理并存的原則，在組織中不斷發展剛柔并濟的管理方法，才能使管理實踐工作順利進行。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇八

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇九

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十

人才是企業發展的不竭動力，林業企業為了適應時代發展的需求，應當加大人力資源管理力度，確保企業在市場上占據主要的地位，充分發揮人力資源的作用，為企業創造出更多的經濟效益和社會價值。在市場競爭日益激烈的環境下，林業企業為了能夠積極應對發展中所面臨的問題，必須堅持走可持續發展道路，對經營模式加以完善，由資源依賴性經營模式向節約型與知識經濟型等方向轉變，此時，林業企業在開展各項工作過程中，必須充分發揮人力資源的巨大作用，并加大對人力資管的管理力度，實現對人力資源的優化，從而為林業企業的長足發展創造良好的條件。

對于林業企業人力資源而言，主要指的是林業企業在經營過程中所投入的生產勞動力，并包含了管理人員和普通工作人員。通常情況下，林業企業的人力資源與自然資源相比有著能動作用較大和活躍性較強等優勢，具有著再生性、時效性與高增值性等特征[1]。

林業企業為了提升市場核心競爭力，優化內部環境，充分意識到人力資源的重要性，并加大了人力資源管理的力度，通過采取有效的計策，從而為人力資源管理工作的開展奠定良好基礎。林業企業應當構建健全的人力資源績效考核制度，在該制度的作用下，對人力資源的行為予以規范。在日常人力資源管理過程中，林業企業要對工作人員的行為進行嚴格管理，通過充分發揮績效考核制度的作用，對表現優異的人員予以獎勵，對于在工作中存在問題的員工適當的進行處罰，以達到對工作人員進行激勵的作用。同時，林業企業還要堅持以人為本的原則，加大企業文化的建設力度，在福利待遇上向工作人員提供有利的保障，使林業企業凝聚力增強，調動工作人員的積極性和主動性[2]。總之，林業企業在對人力資源進行管理期間，要充分發揮績效考核制度的作用，構建健全的績效考核方案，有利于績效考核的標準能夠實現最大化，為人力資源的'管理提供了良好依據。

林業企業在人力資源管理過程中，為了提高人力資源管理制度應用效率和質量，應當采取合理的手段，使得人力資源管理質量得到提升。林業企業在對人力資源進行管理時，要加大科學技術的運用力度，建立人力資源管理技術系統，形成人力資源管理的分析和技術工具，從而最大程度的提高人力資源管理工作的水平，并且確保林業企業在選人與用人時的正確性與科學性。對于人力資源管理系統而言，其主要融合了很多的技術，具體如下：第一，人力資源規劃技術。對于人力資源規劃技術來講，其包括了評價技術、崗位設計技術、定額定員技術等，在人力資源管理期間，大力實施線性與回歸分析，并借助于工業工程技術和現代工效學等，進而實現對林業企業人力資源的科學管理。第二，選人和用人技術[3]。林業企業為了優化人力資源管理效果，對選人和用人有了高度重視，通過利用選人和用人技術，對不同層次的人力資源予以合理的開發和運用。在大力開發面試技術、情景模擬技術和系統仿真技術等，使得林業企業實現對人力資源的現代化管理。第三，薪酬設計技術。在利用薪酬設計技術對人力資源進行管理時，林業企業要保證在對于薪酬進行設計時，對內有著公平性特點，對外則具有核心競爭力，在設計薪酬時，根據崗位、勞動強度和技能等進行，保證薪酬具有調節、激勵和保障等功能，為工作人員提供堅實的保障[4]。因此，林業企業在對人力資源進行管理時，要大力建立人力資源管理技術系統，充分發揮該系統的作用，從而為林業企業人力資源管理工作的實施提供良好的依據。

（三）制定合理與系統的人力資源開發戰略。

人力資源管理是一項十分重要的工作，關系到林業企業的發展，所以林業企業必須加大人力資源管理力度，通過制定合理與系統的人力資源開發戰略，從而為人力資源管理工作的開展指明方向。當前，部分林業企業在經營和發展期間，常常面臨著人才缺乏的現象，在諸多因素的影響下，導致林業企業很難招聘到更多的人才，并且也未能真正留住人才，林業企業內部人員流動性較大。基于此，林業企業為了實現對人力資源的有效管理，為企業積累更多的人才，應該通過制定合理與系統的人力資源開發戰略，從而提高人力資源管理工作質量[5]。林業企業要結合實際情況構建人力資源約束和激勵機制，對員工的職業生涯加以規劃，對員工進行鼓勵和激勵，可以采取物資和精神激勵等措施確保員工隊伍能夠更加穩定，使得員工發展目標與林業企業人力資源開發戰略目標保持一致性，從而保證通過制定合理與系統的人力資源開發戰略，進而為林業企業人力資源管理工作的實施奠定堅實基礎。

三、結束語。

總而言之，林業企業在社會上是比較主要的部門，對社會的可持續發展起到了重要作用，對保護生態環境承擔著重要的責任。為了促進林業企業的長遠發展，應該對人力資源進行管理，通過采取合理的措施，優化人力資源結構，發揮人力資源管理工作的作用，為林業企業的發展提供有利保障。

參考文獻:。

[1]韓鳳艷.黑龍江省林業企業國際化人才開發問題研究[d].哈爾濱商業大學,.

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十一

關鍵詞：

一、存在的問題。

（一）人才的招聘方式單一。

目前企業在人員招聘程序方面沒有進行崗位職務分析，招聘人員一般由人力資源主管單獨到學校招聘學生學生。招聘來的學生不能適應公司的工作環境，部分學生在不到一年的時間里便提出辭職，最近幾年離職率較高。

（二）缺乏系統的人才培訓體制。

員工培訓缺乏系統的計劃和科學的方案。許多企業特別是建筑施工企業，培訓表現出應付性、臨時性。比如培訓工作都是人事部門在年初下達培訓計劃表，各職能部門上報計劃后就不再過問，為了考核時不被扣分，直到年底公司進行總結的時候，才應付性地完成培訓計劃。在施工項目中，發現員工某項技術掌握不到位，影響了工作，才臨時找老師進行培訓。

（三）缺乏公平的績效考評制度。

主要體現在三個方面：

1、共有成果很難確認成果責任人；

2、指標權重難以界定；

3、考評結果難以確認。

既強調集體主義，又存在等級制度，任何一項大事情，沒有具有一定地位的領導來牽頭是很難辦成的，因為只有各級領導才有解決和協調問題的權力。所以下層員工不論其能耐有多大，都要服從于上司，這樣一來，一有成果就很難確認具體貢獻者，通常是按地位而不是實際貢獻來獎勵，打擊了做事人員的積極性，最后形成下層人員及時有創新也不愿積極參與的惡性循環。同時，考評人員通常按德、能、勤、績來考評員工，但權重平均化，考評結果缺乏可比性。

（四）激勵機制失效。

許多企業的績效指標主要是考核德、能、勤、績或者一些概念籠統的方面，如團隊精神等。由于指標得不到有效量化和細化，最后對員工的考核往往成為主觀及人事部門的主管評價。考核的方式方法人為的因素較多，與晉升、利益分配沒有直接掛鉤，激勵作用不大。

二、改進的方法。

（一）人才招聘方式的改進。

企業除了采用校園招聘形式外，還可以采用以下方式進行招聘：

1、通過獵頭公司，幫助公司招聘高級管理和技術人才，既能替公司的高層管理人員節約時間，又能夠幫助公司迅速就接觸到高素質的應聘者。

2、對于特殊稀有人才可采用廣告或者網絡的形式進行招聘，它對工作空缺的信息發布迅速，有廣泛的宣傳效果，在展示公司實力的同時，可以發布多種類別工作崗位的招聘信息，發布方式上公司的操作上有優勢，被選資源廣泛。

3、一般員工的招聘可通過就業服務機構進行招聘。采用各種招聘渠道雖然會帶來資金的增加，但是有利于公司的整體發展[1]。

（二）進行分類系統的培訓。

1、崗前培訓。

對所有即將參加工作的新員工，都要進行崗前培訓，培訓的內容主要是進行業務知識教育。通過公司文化培訓，激發培養新員工的責任心，集體榮譽感，協作精神等等，為以后對員工的高效管理、利用奠定基礎，崗前培訓后，考核成功者才能正式上崗。

2、崗位培訓。

崗位培訓的重點應放在對員工業務能力的培養上，對員工進行專門業務知識講解，并針對在工作中出現的問題進行重點分析。作為建設施工企業，公司要做好的不僅僅是在公司總部進行各種培訓，跟應該考慮到建設項目上的員工，可以聘請高等院校、科研院所的專家、教授下工地傳授最新知識。這樣既能提高員工的能力，又能讓工地員工備受鼓舞，認為自己被公司所器重。

3、轉崗培訓。

激烈的市場競爭驅使企業培養一批多種技能復合的人才，為了培養這種復合型人才，可以采用轉崗培訓方式，企業也相當于崗位輪換，例如讓技術部的人員與管理層人員相互輪崗。

4、案例培訓。

為培養員工分析、解決問題的能力，可采用大量案例分析方式，案例培訓取材于真實的環境，采用相似的組織機構，在相同的人員關系和時間下，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學員的戰略、政策觀點和實際出來問題的能力，要求學員提出經過深思熟慮的分析，進行公開的辯論，并且采取適當的行動解決問題。

5、學歷培訓。

為提高骨干員工的知識文化水平，可有計劃地安排人員以半脫產的方式參加各種以提高學歷為主的培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士的培訓，工程技術骨干到學院進修，也同時鼓勵員工自我進修，在團體內提高整體的學歷水平，形成崇尚學習的良好風氣。

6、經理培訓。

這是針對公司高層管理人員的培訓。因為公司最高層的職責是對整個公司的經營管理負責任，他們的能力、知識和態度都是關系到公司生死成敗的關鍵。

（三）完善績效考核體系。

1、采用關鍵績效指標法進行客觀考評。

針對不能公平地進行績效考核的問題，本文希望通過對績效進行定量分析來解決企業的績效考核問題。本文采用關鍵績效指標法對一公局的績效考核進行改進。與其它方法相比，它能從繁多的績效指標中提煉出少量關鍵的指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本，不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業的核心競爭力。

2、做好績效面談。

當然，雖然在設計上本文強調定量分析，但并不代表績效考核僅僅就是給員工打分，在考核結束階段，應該進行必要的績效面談，并且要談的具體，具體到某個事件，以引起被考核者的共鳴。例如在表揚某員工方面，不能只是說“張三，你這項工作做得很好，我很欣賞”，而是要具體到好在哪里，可以說“張三，上周末，你為了公司第二天要用的招標書，連夜加班，而且制作質量很高，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可！”只有這樣，一個完善的考核才能起到其預想的效果。

3、確定務實的績效考核原則。

（1）評估應該公平公正。考核中最好建立由公司領導者、人力資源部和員工代表三方組成的考核小組，具體負責公司的年度考核工作。

（2）定性分析與定量分析相結合。績效考核體系關鍵以定量分析為主，量化指標分析約占80%，公司在考核中要運用現代技術方法加強定量分析，以克服定性分析過于粗糙，不準確等弊端[2]。

（3）考核結果應準確反饋。反饋是促進溝通的一個方式，員工的考核結果應得到反饋，領導對員工的工作情況的反饋會直接影響員工將來的工作業績。如果不告訴員工所做工作地好壞，員工自己很難對自己的工作做出判斷。反饋可以通過單獨談話或公開批評和表揚等，反饋要及時、準確，不要只等有錯誤時才反饋，要尋找機會表揚員工，讓他們從中得到滿足，以激發他們的積極性和創造性。

（四）建立高效的激勵體制。

1、人性化激勵。

越來越多的專家贊同單靠金錢并不足以引發工作積極性這一觀點，并認為金錢若能和“人性”的因素相結合，會達到更好的效果。事實上，人們除了物質上的滿足外，真正想得到的是精神上的滿足和自我價值的實現。

（1）精神鼓勵。

精神鼓勵包括賦予理想、形象、責任感、榮譽感等，是滿足人們自尊和自我實現的需要，激發人們奮力進取的重要手段。在管理過程中，人們常常以贊美為主、批評為輔，以滿足員工的精神需要。對于企業的長期職工，晉升他的職位或增加它的責任感可以算是給他的一種長期的精神獎勵。傳統的提拔獎勵方式是在各個管理階層內由低到高逐級晉升，而以這種晉升方式來獎勵員工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作責任”或“使他地位更醒目”是比較容易做到的。

例如，對工作表現杰出的明星員工，可以派他接受更高層次的職業培訓，也可以讓他負責培訓他人，這樣就能讓他得到精神上的滿足。對優秀的員工，可以讓他扮演他所在部門與其他部門之間的聯絡人這一角色，也可以讓他承擔其他部門的顧問，若有跨部門的問題，就可以讓這位聯絡人與其他部門的人組成一個溝通的團隊，共同解決問題。對杰出的員工可以讓他享受一般人所不能享受的榮耀，比如，給他安排個人辦公室或更換辦公設備等，這些東西在領導看來算不了什么，或是很容易辦到，但是真正辦起來卻需要魄力，能讓人折服。這些特殊的獎勵，哪怕是小到刻有自己名字的煙灰缸、寫字筆、座椅、工藝品等，都顯示他們已作出了比較特殊的業績，于是每跨出一步，都會增加一倍的信心，形成一種良性循環。

（2）帶薪休假。

休假是很多企業用來獎勵員工的方式，只要是休假，不管是一天還是半年，所有人都會非常樂意，更何況給的獎勵是帶薪休假。休假是一種很大的激勵，尤其是對于那些希望有更多自由的年青人。對于公司來說，給員工休假，可以提高其工作效率，可以讓員工在高壓的工作環境中暫時解脫出來，經過一段時間后，會以更飽滿的精神投入工作。

2、激勵壓力機制。

有正面的激勵就有負面的激勵，有晉升就有淘汰，在激勵體系的設計中，要求將正面和負面激勵結合起來考慮。通過建立淘汰制度，使員工不敢松懈，有一種緊迫感，同時有助于促進內部合理的競爭氛圍的形成，也就是形成一種激勵壓力機制。

一公局是國有企業，許多管理層人員進去之后就像得到了金飯碗，不思進取，主要原因就是沒有壓力的存在。雖然不提議隨意懲罰或開除員工，但對于在績效考核中沒有合格的員工，應該采取扣除獎金、批評、降級甚至開除等懲罰，以激勵員工上進。

3、員工職業生涯發展規劃。

幫助員工規劃其職業生涯發展是增加企業凝聚力的最好方式，也是很好的激勵機制。這樣有利于員工看清楚自己的發展前景，也有利于公司留住人才。采用各種培訓的獎勵來完成這種規劃是最好的方式。在金融危機的大環境下，集團公司處于業務不太繁忙的狀態，應當抓住這個非常時期加大培訓力度，讓大家覺得公司還在積極地面對困境，在心理上得到慰藉，增加員工對企業的信心，也堅定自己職業生涯的信心。通過專業的職業生涯規劃培訓，在提升員工技能水平的同時，也為企業今后的發展儲備人才做好了準備。

參考文獻。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十二

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十三

摘要：企業在運作管理的過程中，應充分發揮人力資源管理的作用，重點解決人力資源浪費與缺失的問題。

文章結合筆者工作實踐，對現階段企業人力資源管理的情況進行了分析，在此基礎上提出了解決問題的四種方案，并對其具體運用情況作了說明。

怎樣克服人才流失嚴重的問題，怎樣創新企業人力資源管理的模式，怎樣才能真正的做到人盡其用、人盡其才，都已成為我們關注的重點。

為增強企業的競爭力，為避免企業人才流失嚴重的問題，我們必須加強在這一方面的研究和探索。

(一)企業未堅持“以人為本”的原則。

在以往傳統的企業管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。

與此不同的是，現代企業的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。

但是，現代企業在管理時根本未堅持以人為本的原則，沒有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。

據調查，近年來，很多企業普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業才會招聘新人，根本沒有意識到企業人才儲備的重要性。

(二)未充分保障員工的基本權利。

21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。

按照市場調查的結果，我們發現很多企業沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業員工的薪資與基本權利。

企業的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業時首先考慮的因素，因此若一個企業不能保障員工的基本權利，那么就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。

(三)存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端。

部分企業在招聘時，為了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。

即使部分財大氣粗的企業支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現自己的價值，無異于打擊了員工的積極性。

(一)企業應堅持“以人為本”思想的領導，打造良好的企業信譽。

當前我們正處于知識經濟的時代，在這樣的環境下企業要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。

這里所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等。

現階段我國正在為實現科學發展而努力，在這一背景下，企業應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業的人才管理體制中納入以人為本的內容。

企業在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養人才的工作。

人之根本在誠信，企業應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。

(二)切實提高與保障員工的基本權利。

員工為企業的發展付出了勞動，企業就應當給予員工合理的待遇。

任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。

因此，企業應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時應按照員工為企業所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。

一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業的收益。

企業除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。

此外，為提高員工對企業的忠誠度，企業還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。

人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業應充分考慮員工的工資、福利、開發、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。

在知識經濟的時代，企業要想在競爭中占據優勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。

從人員招聘開始，要按照企業本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中專或以下的學歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。

同時，為推動人力資源管理水平的提高，企業應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養及創新水平，才能滿足企業進一步發展的需要。

在企業的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發展提供一個廣闊的空間。

(四)建立行之有效的激勵機制。

為充分了解員工的真正需要，企業應開展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。

員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業規定的工作效率，完成企業規定的工作量。

或者鼓勵精簡人員，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。

如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。

把員工的具體需求與企業所要求的組織目標結合在一起，企業應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。

每隔一段時間，企業就要做一次目標調整。

激勵。

針對企業員工的不同特點，我們將其分為三類，分別是：企業的資深員工、企業的中年員工及企業的青年員工。

在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。

對企業的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現與被尊重的需要。

針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。

中年員工是企業的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業的得力干將，他們在發揮優勢方面的需求強烈。

針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，為他們的自由發展提供一個廣闊的空間。

企業的年青員工又分為兩種，一種是學歷較高的年青員工;一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。

對于那些學歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。

對于這類員工，我們可以設立企業人才庫的方式，通過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現欲。

但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。

否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了“圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。

對于那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個方面。

針對這類員工，我們應使用物質激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個安全、穩定的工作環境，并重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。

三、結論。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十四

本公司人力資源管理的目標是吸納優秀人才，建立高素質員工隊伍，為公司發展提供人力保障。

第二條。

綜合管理部是公司人力資源管理職能部門，根據公司發展需要和國家有關人事政策，負責公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。

第三條。

本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。正式員工與公司簽訂勞動合同，由公司統一辦理社會保險，享受公司的福利待遇。

第四條。

公司新聘人員一般需經過三個月的試用期才可聘為正式員工。

第二章招聘、錄用及考核。

第五條。

綜合管理部根據各部門招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經理批準后執行。

第六條。

員工招聘應有明確的職位、崗位和職責。招聘方式采取面向社會公開招聘或由公司內部員工引薦。

第七條。

招聘基本條件。

1、身體健康，品行端正，素質優良，無不良記錄；

2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過50歲；

3、具有大專以上學歷，法律、會計專業從優。

第八條。

招聘流程。

1、填表：應聘人員先到綜合管理部填寫《應聘登記表》，并提供相關證件的原件和復印件，近期一寸免冠照片2張。

2、初選：綜合管理部負責校驗應聘材料，根據應聘崗位的不同，分別轉交給相應的求才部門，求才部門確定初選名單后，由綜合管理部電話通知對方面試。

3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負責對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門和公司領導組成，公司招聘小組對應聘人員進行筆試、面試，填寫《應聘人員面試評估分析表》，報總經理審批。

第九條。

錄用。

1、確定錄用名單后，綜合管理部負責通知擬錄用人員。

2、應聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫院進行常規項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。

3、應聘人員接到錄用通知后，三日內如不能正式報到，取消其被錄用資格。

第十條。

報到。

1、被錄用人員在三日內到綜合管理部報到，報到事項有：

（1）提供體檢健康證明；

（2）簽訂服務自愿書；

（3）申領辦公用品及其他物品；

（4）接受企業文化、企業理念及相關規章制度的學習培訓。

2、新錄用員工根據崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標準執行；試用期不滿一周因個人原因離職者不發工資。

第十一條。

聘用。

1、部門經理對試用期員工的工作績效進行考核，并結合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經理批示。

2、員工由試用期轉入正式聘用，填寫《員工轉正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動合同，享受公司正式員工待遇。

3、公司根據有關規定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。

第十二條。

除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負責。

第三章晉升及崗位調動。

第十三條。

管理干部任免。

1、公司管理干部任免通過聘用制實現，即聘用和解聘。

2、公司總經理室成員及財務負責人的任免，由總經理提名報董事會批準，并留存檔案。

3、公司其他中層干部的任免由總經理決定。

第十四條。

職級升降。

1、公司建立正常職級升降機制。

2、職級升遷由部門經理推薦，綜合管理部考評后，報經總經理審定，由綜合管理部行文通告。

第十五條。

崗位調動。

1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內部進行崗位調換。

2、員工崗位調換的審核權限：

(1)一般員工部門內調換，由部門負責人審核，報綜合管理部備案。跨部門的調換，由原部門和擬調部門負責人協商，由綜合管理部報總經理批準后執行。

(2)中層干部調換，由綜合管理部提議，總經經理辦公會討論通過后執行。

第四章解聘、辭退和辭職。

第十六條。

解聘、辭退和辭職管理必須嚴格依據國家勞動法規、政策和勞動合同執行。

第十七條。

員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：

(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；

(2)嚴重違反公司規章制度和勞動紀律的；

(3)嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；

(5)不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任的；

第十八條。

員工辭職應提前30日提出申請。

本制度自公布之日起執行，由綜合管理部負責解釋、補充。

二〇一六年五月。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十五

民營中小企業在人力資源管理中存在諸多問題，沒有與企業經營戰略相匹配的人力資源戰略規劃，各項人力資源管理規章制度和措施的缺失或不當是民營中小企業常常面臨困境的根本原因。因此，制定科學合理的適合本企業發展的人力資源管理規章制度是民營中小企業人力資源戰略規劃的重要內容，也是民營中小企業實現戰略目標的關鍵。

人力資源戰略規劃的涵義人力資源戰略規劃是基于企業的發展戰略，科學地制定人力資源獲取、利用、保持和開發策略與措施，以便能夠科學地預測、分析企業在變化的環境中的人力資源供給和需求狀況，以確保企業在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使企業和員工個人都得到長期利益的過程。企業人力資源戰略規劃一方面要滿足企業的目標、發展和利益要求；另一方面要盡可能地將員工個人的利益融入企業目標中，滿足員工個人的利益需求。

人力資源戰略規劃強調規劃的戰略性。所謂戰略是指作戰的謀略，是對企業全局的籌劃和指揮。美國哈佛商學院安德魯斯（k·andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國學者魁因（j·b·quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。可見，人力資源戰略規劃就是要通過規劃把人力資源各項活動有機地聯系起來，形成一個有效的人力資源管理體系，有力地促進企業發展。

人力資源戰略規劃從結果上看，是預測人力資源的需求與供給，保持人力需求平衡；從過程上看，則是從戰略高度來制定各項人力資源管理規章制度和措施，制定各種人力資源活動方案，保證人力供需平衡。筆者認為，人力資源戰略規劃的核心是制定各項人力資源管理規章制度和措施。

人力資源戰略規劃的主要任務人力資源戰略規劃是人力資源工作的根本出發點，是企業人力資源管理的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是分析企業內外環境因素，預測企業未來人力資源的數量和質量的總需求。在經營計劃的層次上，企業根據人力資源需求與供給量的預測，制定適合本企業的各項人力資源方針政策和具體的人力資源行動方案。

人力資源戰略規劃可以劃分為多個子規劃，即人員補充規劃、人員晉升規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、勞動關系規劃等。各個子規劃的重點在于制定相應的制度和管理措施，在一定程度上可以說，人力資源戰略規劃質量的好壞取決于各項人力資源子規劃的規章制度制定的科學合理性，只有合理的人力資源管理規章制度，才能夠保障企業各項目標的順利實現。

我國民營中小企業雖然規模不大，但是為數眾多，是我國國民經濟的重要組成部分，對我國國民經濟影響重大。民營中小企業的經營發展面臨許多問題，其中人力資源戰略規劃不到位，尤其是各項人力資源管理制度和措施的不到位嚴重制約民營中小企業的經營和發展。民營中小企業人力資源戰略規劃存在的問題主要有：

1.匹配性差。

民營中小企業的人力資源戰略規劃與企業經營戰略規劃的匹配性差。主要原因有：一是民營中小企業老板不重視人力資源；二是人力資源規劃者的專業水平不高或者不具備企業發展戰略素質，難以把人力資源戰略規劃與企業戰略規劃融為一體；三是企業經營目標的頻繁調整。這些原因導致人力資源戰略規劃和企業經營戰略在一定程度上的分離，不能有機結合，不能滿足企業經營戰略的需要，在執行過程中會出現諸多問題，影響企業的有效運作。

2.沒有系統性。

大多數民營中小企業對于人力資源規劃的總目標及其各項子目標沒有正確、全面的認識。有的企業只有總目標規劃，沒有子目標規劃；有的企業有部分子目標規劃，但是沒有總目標規劃；有的甚至總目標和子目標規劃的都沒有。總之，大多數民營中小企業的人力資源戰略規劃沒有系統性或者系統性差，不能支持企業經營戰略目標的實現。

3.沒有戰略性。

大多數民營中小企業都是以任務目標為中心，以人為本的理念還沒有形成，還沒有認識到人力資源的重要性，不重視人力資源管理，自然不會把人力資源規劃作為企業戰略的一部分，即便一些企業認識到了人力資源的重要性，也做了部分人力資源規劃，但是很少有企業的人力資源規劃具有戰略性，能夠很好與企業其他戰略目標相融合，相互促進，共同發展，讓人力資源規劃發揮基礎性的戰略作用。

4.沒有穩定性。

民營中小企業的人力資源總規劃也好，子規劃也好，許多都是老板根據臨時情況定的，沒有人力資源規劃戰略思想的支撐，會隨著情況變化而隨時改變。例如，對于員工的獎勵，由于沒有穩定的獎勵制度，有些老板會根據與員工的關系或自己當時的心情而定，這會導致員工不公平感的產生。又如，員工招聘，由于缺乏科學的崗位分析，沒有招聘的標準，老板或招聘者在面試的時候就會跟著感覺走，甚至根據第一印象來決定錄用員工，最終導致人崗不匹配，而人崗不匹配，就會經常的炒員工魷魚，不得不重新招聘，這不僅增加招聘成本，關鍵在于沒有稱職的員工在崗，影響企業戰略目標的實現。

5.沒有發展性。

一些民營中小企業，由于經營環境相對較差、生命周期短和周轉資金少等多種原因，大多不做人力資源規劃，少數企業即便有了人力資源規劃，也只是制定短期規劃，沒有中長期規劃。從嚴格意義上講，這并不是人力資源戰略規劃，缺乏全局性、長期性，人力資源規劃的短期行為致使人力資源規劃的簡單重復性增加，可持續發展性減弱。而且多數企業都是從企業自身或者老板的利益角度來進行人力資源規劃，忽略了員工的利益和發展，員工不理解、不配合、不支持，甚至抵觸，員工得不到發展，企業的發展就受阻。

6.公平性差。

對員工而言，公平感是十分重要的。不論是任務分配、工作過程感受、晉升速度、物質收入分配，還是社會認可和贊賞等，不論是哪一項，只要員工感受到不公平，員工的積極性就會下降，影響工作效率，嚴重者還會跳槽或搞破壞。然而，在民營中小企業中員工常常會感到多種不公平，這往往會促使員工或是逼迫性的工作，或是消極的工作，主動性和創造性差。究其原因，主要就是因為人力資源各項子規劃沒有做好，沒有公平的制度和措施。

7.激勵性不強。

人力資源管理制度的激勵性不強。分配是一種藝術。同樣一個蛋糕，可以分配得讓人人開心，也可以使人憤怒，關鍵在于怎樣一個分法。民營中小企業雖然資金少、創造的利潤有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同樣可以充分調動員工的積極性和創造性。但是，民營中小企業的薪酬設計，在結構上，或者過于僵硬，或者過于彈性化；在等級上，級差或太大或太小；在水平上，大多低于同行業的水平，采取最沒有激勵性的薪酬水平滯后戰略。總之，民營中小企業薪酬激勵性差。

8.可操作性差。

民營中小企業的人力資源管理者大多是非專業人員，而且老板也不夠重視，無論是人力資源的招聘政策、培訓政策、激勵政策還是對企業和員工都有重大影響的薪酬政策都不夠細化，大多只是制定了一些原則性的、粗線條的管理辦法，或者與本企業的實際根本不符，可操作性不強或根本不具有可操作性。

民營中小企業雖然受到觀念、人力資源管理水平以及復雜的人際關系等因素影響，在人力資源規劃上存在諸多問題，但只要制定出正確、清晰、有效的人力資源管理制度和措施，如有競爭力的薪酬政策、有吸引力的培訓開發政策、公開透明的晉升和流動政策、有針對性的激勵措施，就能保證企業對各種人力資源需求的如期實現。雖然各個民營中小企業面臨的內外環境有差異，但一般而言，采取以下制定策略，可以在較大程度上緩解甚至解決人力資源戰略規劃的主要問題。

以企業經營戰略目標為導向在我國人力資源供過于求的情況下，民營中小企業最好是先根據市場發展需要來制訂和調整企業經營戰略，再根據經營戰略目標來制定人力資源戰略規劃，同時圍繞企業目前和未來的需要來制定各項人資源戰略子規劃，并制定與之匹配的制度和措施，以保證企業各項目標的順利完成。

注重總規劃的系統性和子規劃的獨立性與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。為了使人力資源戰略規劃與企業目標體系相適應，需要構建相對獨立的各個子系統，保證各項人力資源活動的順利開展，保證企業各個分目標的如期實現，同時要注意各個子規劃之間的聯系性，形成一個相互聯系、相互支持的人力資源戰略規劃體系。

1.激勵性策略。

雖然制度在本質上是為了規范員工的行為，具有強制性，但是，好的制度還應該具有激勵性。例如，員工晉升規劃中的各項措施就應該指明晉升的條件、路徑，讓員工有努力的方向；在績效考評中弱化懲罰，突出獎勵；在員工培訓中注重員工的發展，提升其職業能力；薪酬設計在體現公平的基礎上，突出輔助薪酬的獎勵性；在員工關系管理上注重溝通，營造和諧的氛圍，等等。

2.公平性策略。

公平的招聘標準和過程可以保障找到合適的員工；公平的培訓可以提高員工的整體實；公平的績效考評可以提高員工的積極性；公平的薪酬待遇可以留住優秀員工，并使之保持較高的績效水平；公平可以使得員工關系和諧，增強合作力。總之，各項制度的設計最重要的是要體現公平，保證公平，公平既是以人為本的時代體現，是員工發展的前提，更是企業發展的關鍵。

3.穩定性和連續性策略。

人力資源管理制度的穩定性和連續性是保證企業穩定和發展的必要條件。制度的穩定性不僅是員工心理安全的需要，更是企業穩定發展的需要。可是，人力資源管理制度的穩定性是相對的，在環境條件變化的情況下，需要調整相應的人力資源規劃，但是，需要保持一定的連續性。換句話說，就是既要有穩定性又要有發展性。

4.面上制度和點上制度相結合。

涉及企業規范的面上制度要嚴格，而各個部門的或企業制度在執行過程中的點上制度要靈活。制度具有剛性，是規范員工言行的依據和尺度，制度沒有嚴肅性就失去了存在的必要性。但是，過于僵硬的制度又難以達到其目的，而且作為一個企業，部門職能的差異性和員工工作性質的不同以及員工個性差異又要求制度的靈活性。這就要求在制度制訂中需要留有一定的彈性空間，在執行過程中需要一定的靈活性。因此，一個企業的各項制度需要在面上嚴格，在點上靈活。

5.可操作性策略。

一些民營中小企業由于缺乏相關的理論和經驗，在做人力資源規劃時常常借鑒或模仿其他企業，甚至是原樣照搬；或者沒有經過仔細調研，信息不足，制定的各項人力資源管理制度和措施與本企業的現實脫節；或者太原則化，沒有細化，等等。總之，不具有可操作性，這不僅達不到預期目的，還會引發其它矛盾。因此，民營中小企業在制定人力資源戰略規劃時一定要根據自己的內部和外部環境，有針對性地制定適合自己的切實可行的規章制度和管理措施，才保證實現企業的人力需求平衡。

參考文獻：

[1]張巖松，李健等。人力資源管理案例精選精析[m].北京，經濟管理出版社，20xx.

[2]李兵。民營中小企業應重視人力資源規劃[j].企業研究，20xx,（12）。

[3]王忠偉，唐志丹。民營中小企業人力資源管理的問題及對策[j].鞍山科技大學學報，20xx,27（6）。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十六

為了深化事業單位人事制度改革，建立健全聘用制度和崗位管理制度，實現單位人事管理的科學化、規范化和制度化，根據榕委辦74號有關文件精神，結合我單位崗位設置方案等及單位實際，制定本實施方案。

本單位正式在冊的管理人員、專業技術人員和工勤技能人員，均適合本實施方案。

指導思想。

通過建立崗位管理制度和人員聘用制度，創新管理體制、轉換用人機制，整合人才資源，凝聚優秀人才，實現由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，調動單位各類人員的積極性和創造性，促進財政所建設和各項事業的發展。

基本原則。

堅持科學合理，精簡效能的原則；堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理的原則；堅持公開平等、競爭擇優、依法辦事的原則。

崗位總量。

根據市、區編辦核準財政所崗位總量為5名，其中管理崗位數1名、專業技術崗位數4名。

崗位類別及比例。

1、本單位崗位分別管理崗位、專業技術崗位二種類別。

2、根據崗位設置原則，二類崗位的結構比例具體控制標準如下：

專業技術崗位占主體，為崗位總量的80%，管理崗位為崗位總量的20%。

崗位等級及結構比例。

1、管理崗位。

管理崗位數1個，占單位崗位總量的20%，設置九級1個。

2、專業技術崗位。

專業技術崗位數4個，占單位崗位總量黨的80%，設置細分如下：

中級崗位為1個，占單位專業技術崗位比例的25%，九級1個，占中級比例的100%。

初級崗位為3個，占單位專業技術崗位比例的75%，其中11級為3個，占初級崗位比例的100%。

管理崗位基本條件。

1、遵守憲法和法律。2、具有良好的品行。3、崗位所需的專業能力和技能條件。4、身體健康，能勝任本職工作。5、具有大學本科學歷，持有會計職業資格證書，具備九級職員崗位的基本任職條件。

專業技術崗位基本條件：

1、遵守憲法和法律。2、具有良好的品行。3、崗位所需的專業能力和技能條件。4、身體健康能勝任本職業工作。5、具有專科以上學歷以及初級以上相關專業技術職務任職資格，持有會計職業資格證書。

按照等有關文件以及__區人事崗位設置管理實施意見規定的程序，形式予以聘用。

崗位聘用基本程序。

公布崗位：公布崗位設置實施方案、崗位及具崗位職責、聘用條件；

申請應聘：應聘人員向所在單位提出出面應聘申請并按要求提交相關證明材料；

資格審核：本街道崗位設置工作組對應聘人員的資格條件進行初審；

研究決定：街道領導班子集體討論決定聘用名單；

結果公示：聘用結果確定后要進行公示，公示期為7天。在公示期間內有異議者，按程序進行復議，確屬不當者，將予以重新審核。

簽約上崗：單位法定代表與受聘人員簽訂崗位聘用合同。

1、街道成立崗位設置管理領導小組，負責對各類各級崗位職級評定人員進行審定。

2、街道成立崗位設置管理工作組，負責街道各級各類崗位的申報推薦和初審。

五鳳街道財政所崗位設置管理工作總體安排在20xx年6月前完成崗位設置和聘用工作，具體分以下幾個步驟實施：

1、20xx年3月—20xx年4月，公布崗位設置實施方案，廣泛聽取職工對實施方案的意見，由街道班子討論通過。

2、20xx年4月制定崗位說明書，組織聘用工作，簽訂聘用合同。

3、20xx年6月前，完成崗位設置和聘用工作，經街道辦事處審核批準后，上報區人事局認定。

4、待上級主管部門審定后，以下個月起兌現崗位等級工資。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十七

第一條規范公司的人事管理，特制訂本規定。

第二條本公司員工的聘用、試用、報到、保證、職務、任免、調遷、解職、服務、交接、給假、出差、值班、考核、獎懲、待遇、福利、退休、撫恤等事項除國家有關規定外，皆按本規定辦理。

第三條本公司自總經理以下工作人員均稱為本公司職員。

第四條本公司職員，均應遵守本規則各項規定。

二、聘用。

第一條本公司所需員工，一律公開條件，向社會招聘。

第二條本公司聘用職員以學識、品德、能力、經驗、體格適合于職務或工作者為原則，但特殊需要時不在此限。

第三條新員工的聘用，根據業務需要，由主管人事部門統籌計劃，呈報核準。

第四條本公司各級員工必須具備以下資格，才能聘用：

（三）一般職員，高中以上學歷，其條件符合職務要求。

第五條本公司特勤人員（司機、保安、打字員），必須具備下列資格，經考試合格，才能聘用：

（一）司機：有汽車駕駛執照，并具有兩年以上實際工作經驗；

（二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知識和實際工作經驗；

（三）打字員：擅長中英文打字，有實際工作經驗。

三、試用及報到。

第一條新聘用人員的試用期為三個月，期滿合格者方予錄用為正式員工。

第二條員工在試用期內品行和能力欠佳不適合工作者，可隨時停止使用。

第三條員工錄用前應辦理報到手續，并按規定時間上班。

（一）填寫個人履歷表；

（二）交登記照片五張；

（三）交身份證復印件一份；

（四）交（驗）學歷證。

四、保證。

第一條本公司員工均應覓妥保證人，保證其在本公司服務期間遵守本公司一切規章。新進員工于協妥保證手續后才能報到。前項保證手續及保證人之責任均按保證書保證規約執行。

第二條本公司員工保證人（以下簡稱保證人）應具有下列資格之一：

（一）團體保：資本充實經合法登記有案的工廠或商號；

（二）個人保：有正當職業，在社會上有相當信譽及地位之人士。但被保人之配偶或直系親屬或本公司董事監察人現職人員均不得為保證人。

第三條本公司員工經管現款、票據、材料、成品等人員，其保證人應為相當之團體保。

第四條被保人如有下列各款事情之一者，保證人應負一切賠償責任，并負責代被保人辦理離職手續：

（一）違反本公司一切規章或有營私、舞弊、盜竊及其他不法行為致本公司蒙受損害者；

（二）貪污公款挪用公物者；

（三）棄職潛逃者。

第五條保證人之職業或住址如有變更時，應由保證人或被保人以書面形式通知本公司辦理更正。

第六條本公司員工如因職務變更而原保證人認為不能承擔保證責任時，被保人應隨時另覓妥保證人。

第七條保證人如因故欲退保或因其他事故喪失其保證資格時，應立即以書面通知本公司，由被保人另覓新保證人辦妥換保手續，發還原繳保證書后方得解除保證責任。

第八條本公司員工之保證人如發現不妥時可隨時告知被保人在規定限期內換保，在換職期間如有必要可暫停其職務，待換保手續辦妥后才準許復職。

第九條本公司員工離職，經辦妥移交手續后6個月內如未發現任何弊端時才通知保證人，解除保證人之保證責任。

五、職務行免。

第一條各級主管職務的委派分為實授、代理二種。

第二條職務的任免除依章程由董事會核定外，各單位主管如認為有必要時可填具調派意見表呈總經理核定任免。

第三條職務任免經核定后由人事部填發人事任（免）令。

第四條職務委派經核定后按新職務加薪，其數額另行決定。

六、遷調。

第一條本公司基于業務上的需要，可隨時調動任一員工的職務或服務地點，被調的員工如借故推諉，均以抗命論處。

第二條各單位主管依其管轄內所屬員工之個性、學識和能力，力求人盡其才，以達到人與事相互配合，可填具異動單呈核派調。

第三條奉調員工接到調遷通知后，單位主管人員應于10日內，其他人員應于7日內辦妥移交手續就任新職。前項奉調員工由于所管事件物特別繁雜，無法如期內妥移交手續時，可酌予延長，最長以5日為限。

第四條奉調員工可比照出差旅費支給辦法報支旅費。其隨往的直系眷屬得憑乘車證明實支交通費，但以五口為限。搬運家具之運費，可依檢附單據及單位主管證明報支。

第五條奉調員工離開原職時應辦妥移交手續，才能赴新職單位報到，不能按時辦理完移交者在準延期內辦理移交手續，否則以移交不清論處。

第六條調遷員工在新任者未到職前，其所遺職務可由直屬主管暫代理。

七、解職。

第一條本公司員工之解職分為“當然解職”、“退休”、“辭職”、“停職”、“資遣”及免職或解雇六種。

第二條本公司員工死亡為“當然解職”，得依本章第十六之規定給撫恤金。

第三條本公司員工退休給予退休金，其辦法另定。

第四條本公司員工自請辭職者，應于請辭日三十天前以書面形式申請核準，在未核準前不得離職，擅自離職者以曠工論處。

第五條本公司員工有下列情況之一者可命令停職：

（一）保證人更換期間，所屬一級單位主管為必要停職者；

（二）因病延長之假期超過6個月者；

（三）觸犯法律嫌疑重大而被羈押或提起公訴者。

第六條命令停職。遇下列情況，酌情予以處理：

（一）因換保停職者，自停職日起15天內未辦妥換保手續者，予以免職或解雇；

（二）因病被命令停職者，自停職日起6個月內未能痊愈申請復職者即被資遣或命令退休；

（三）因案被命令停職者，經判決為有期徒刑以上的被免職或解雇，但經偵查撤訴或判決無罪確定后，可予復職。

第七條本公司員工于停職期間，停發一切薪金，其服務年限以中斷計。

第八條本公司因實際業務需要或資遣有關員工，其辦法另定。

第九條本公司員工離職，除“當然解職”及“命令解職”未能辦理交接手續者外，均應辦理交接手續，經各部門接交人簽準后才能離職。

八、服務。

第一條本公司各級員工應遵守本公司一切規章及公告。

第二條本公司員工應接受上級主管之指揮與監督，不得違抗，如有意見應于事前述明核辦。

第三條本公司員工應尊重公司信譽，凡個人意見涉及本公司方面者，非經許可，不得對外發表，除辦理本公司指定任務外，不得擅用本公司名義。

第四條本公司員工不得經營或出資與本公司類似及職務上有關之事業或兼任公司以外之職務，但經董事長核準者不在此限。

第五條本公司員工應盡忠職守，并保守業務上之一切機密。

第六條本公司員工執行職務時，應力求切實，不得畏難規避，互相推諉或無故拖延。

第七條本公司員工處理業務，應有成本觀念，對一切公物應加愛護，公物非經許可，不得私自攜出。

第八條本公司員工對外接洽事項，應態度謙和，不得有驕傲滿足以損害本公司名譽之行為。

第九條本公司員工應彼此通力合作，同舟共濟，不得妄生意見、吵鬧、斗毆、播弄是非或其他擾亂秩序，妨礙風紀之事情。

第十條本公司員工出勤管理應依員工出勤管理辦法之規定辦理，員工出勤管理辦法另訂之。

第十一條本公司員因業務需要加班者，應依加班管理辦法規定辦理，加班管理辦法另訂之。

九、交接手續。

第一條本公司員工交接分為：

（一）主管人員交接；

（二）管理人員交接。

第二條稱主管人員者為主管各級單位之人員；稱經管人員者為直接經管財物或事務之人員。

第三條主管人員應就下列事項分別造冊辦理移交：

（一）單位人員名冊；

（二）未辦及未了事項；

（三）主管之財務及事務。

第四條經管人員應就下列事項分別造冊辦理移交：

（一）所經管之財物事務；

（二）未辦及未了事項。

第五條一級單位主管主人員交卸時應由公司負責人派員監交，二級單位以下人員交卸時可由該單位主管人員監交。

第六條本公司員工之交接，如發生爭執應由監交人述明經過，會同移交人及接收人擬出處理意見呈報上級主管核定。

第七條所有人員移交應于交卸之日將上述第三條規定之事項移交完畢。

第八條經管人員移交應于交卸日將上述第四條規定之事項移交完畢。

第九條所有人員移交時應由后任會同監交人依移表冊逐項點收清楚，于前任移交后3日內接收完畢，檢齊移交清冊與前任及監交人會簽呈報。

第十條各級人員移交應親自辦理，其如有特別原因，經核準得指定負責人代為辦理交卸時，所有一切責任仍由原移交人負責。

第十一條各級人員過期不移交或移交不清者得責令于十天內交卸清楚，其缺少公物或致公司受損失者應負賠償責任。

十、請假休假管理規定。

第一條本公司以下列日期為例假日（若有變更時得預先公布），但因業務需要可指定照常上班需以加班計算：

（一）節假日：

1.元旦；

2.春節；

3.婦女節（限女性）；

4.勞動節；

5.國慶節。

（二）其他經公司決定之休假日；

第二條員工請假分下列七種：

（一）事假：因事必須本身處理者可請事假，每年積計以14天為限；

（三）婚假（均包括節假日）：

1.員工結婚可請婚假3天；

2.子女結婚可請假2天。

（四）產假（均包括節假日）。

1.員工生育可請假90天，晚婚產假加15天，辦獨生子女手續再加35天；

2.配偶分娩可休假10天。

（五）喪假（包括節假日）：

1.祖父母、父母配偶及子女喪亡可請喪假3天；

2.兄弟姊妹及岳父母之喪亡可請假2天；

3.其他直系親屬喪亡可請假1天。

（六）公假：因兵役檢查或軍政各機關之調訓，期間不滿1個月者或應國家考試或擔任各級人民代表出席會議期間在此3天以內者，可請公假。

（七）特別假：依其服務年資，可分別給予特別假。

第三條前條各款假期內之薪金照常支給。

第四條第二條各條款假期之核準權限如下：

（一）主管級以下人員，假期3天內由主管核準，3天以上由經理（主任）核準；

（二）主管級人員，假期3天內由經理核準，3天以上由總監或副總經理核準；

（三）經理級人員由總監以上主管核準。

第五條本公司員工因執行職務所生之危險致傷病不能工作者，以公假論，期間以年為限。其假期延至次年時應合并計算，假期中薪資照給。過期仍未痊愈者可依退休規定命令退休。

第六條請假逾期，應照下列規定辦理：

（一）事假逾期按日計扣薪金，1年內事假積計超過30天者免職或解雇；

（二）病假逾期可以用未清事假之假期抵銷，事假不敷抵銷時按日計扣薪金；但患重大疾病需要長期療養，經總經理特別核準者不在此限。

第七條特準病假以半年為限，其假期延至次年時應合并計算。特準病假期間薪資減半發給，逾期者得予命令退休或資遣。

第八條本公司員工請假除因急病不能自行呈核時可由同事或家屬代為外，須親自辦理請假手續。未辦妥請假手續，不得先離職，否則以曠工論處。

第九條本公司員工請假期屆滿行續假或雖行續假尚未核準而不到職者，除確因病或臨時發生意外等不可抗力事情外，均以曠工論。

第十條本公司員工曠工在7日以內按日計扣薪金。

第十一條請假理由不充分或有妨礙工作時，可酌情不予給假，或縮短假期或令延期請假。

第十二條請假者必須將經辦事務交待其他員工代理，并在請假單內注明。

第十三條計算全年可請假日數，均自每年1月1日起到12月31日止，中途停職者，比例遞減。特準病假延至次年銷假者，其次年事、病假期比照中途到職人員計算。

第十四條本公司員工依本規則所請各假如發現有虛偽事情者，除以曠工論處外，并依情節輕重予以懲處。

第十五條在本公司服務1年以上滿3年者每年給予特別休假7天；服務3年以上未滿5年每年給予特別休假10天；服務5年以上未滿10年者給予特別休假14天；服務滿10年者給予特別休假15天，滿10年以上每增滿1年加給1天，但至多以30天為限。

第十六條特別休假按以下手續辦理：

（三）基于業務上的需要不能休假時，可比照休假天數的'薪金數額改為獎金，若干休假期間，因業務需要奉令銷假照常工作而不補休假者，亦比照其未休假天數的薪資額改發獎金。

第十七條員工在休假之前1年有下列事情之一者，不給予特別假：

（一）事、病假積計逾21天者；

（二）曠工達3天以上者。

第一條本公司于節假日及每天工作時間外所辦一切事務，除由主管人員在各自職守內負責外，應另派員工值班處理下列事項：

（一）臨時發生事件及各項必要措施；

（二）指揮監督保安人員及值勤工作；

（三）預防災害、盜竊及其他危機事項；

（四）隨時注意清潔衛生、安全措施與公務保密；

（五）公司交辦的各項事宜。

第二條本公司員工值班，其時間規定如下：

（一）自星期一至星期五每日下午五時半起至次日上午上班時間止。

（二）節假日、日班，上午八時起至下午五時半止（可隨辦公時間的變更而變更）；夜班，下午五時半起至次日上午八時止。

第三條員工值班安排表由各部門編排，于上月底公布并通知值班人員按時值班。并在值日牌寫明值班員工的姓名，懸掛于明顯的地方。

第四條值班員工應按照規定時間在指定場所連續執行任務，不得中途停歇或隨意外出，并須在本公司或工廠內所指定的地方食宿。

第五條值班員工遇有事情發生可先進行處理，事后分別報告。如遇其職權不能處理的，應立即呈報并請示主管領導辦理。

第六條值班員工收到電文應分別依下列方式處理：

（一）屬于職權范圍內的可即時處理；

（二）非職權所及，視其性質立即聯系有關部門負責人處理；

（三）密件或發時信件應立即原封保管，于上班時呈送有關領導。

第七條值班員工應將值班時所處理的事項填個值班報告表，于交班時送主管領導轉呈核查，報告表另定。

第八條值班員工如遇緊急事件處理得當，使公司減少損失者，公司視其情節給予嘉獎。

第九條值班員工在值班時間內，擅離職守應給予記大過處分，因情節嚴重造成損失者，從重論處。

第十條值班員工因病和其他原因不能值班的，應先行請假或請其他員工代理并呈準。出差時亦同，代理者應負一切責任。

第十一條本公司員工值班可領取值班津貼，其標準另定。

十二、考核。

第一條公司員工考核分為試用考核、平時考核及年中、年終考核等四種。

（一）試用考核依本公司人事規則規定任聘人員均應試用3個月。試用3個月后應參加試用人員考核，由試用單位主管負責考核。如試用單位認為有必要延長試用時間或改其派他單位試用抑或解雇，應附試用考核表，注明具體事實情節，呈報經理或主任核準。延長試用，不得超過3個月。考核人員應督導被考核人員提具試用期間心得報告。

（二）平時考核：

2.主管人事人員，對于員工假勤獎懲應統計詳載于請假記錄簿內，并提供考核之參考。

（三）年中考核：

于每年6月底舉行，但經決議認為無必要時可予取消年中考核。

（四）年終考核：

1.員工于每年12月底舉行總考核一次；

2.考核時，擔任初考各單位主管應參考平時考核記錄簿及人事記錄之假勤記錄，填具考核表報送復審。

第二條考核年度為自1月1日起至12月31日止。

第三條有下列情況不得參加考核：

（一）試用人員；

（二）復職未滿3個月或留職停薪者；

第四條前條不得參加考核人員之姓名，免列于考核人員名冊內，但應另附不參加考核人員名冊報備。

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企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十八

摘要：對于企業的長期發展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業健康的發展提供基礎。本文對企業政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。

人力資源管理在現代企業管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業發展趨勢的新思維。目前，企業的發展前景不容樂觀，為了推動企業的良好發展，必須革新原有的企業管理模式，將政工工作和企業人力資源管理在企業管理中有機結合，使二者發揮其最大價值，為企業的穩步發展奠定基礎。

企業政工工作指的是由企業政工人員調查企業內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養企業全體員工的思想意識，使其思想同步于企業發展，從而更積極的開展工作，為企業的良好發展提供保證。企業人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業工作的高效率。從企業的可持續發展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業政工工作的目的同企業人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業經濟效益。其次，企業政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。

由于企業人力資源管理對企業員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業管理中各有利弊，想要實現企業最終的發展目標，則必須結合二者的優勢進行管理。

企業人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業員工的思想進行穩固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。

在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業環境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發生變動，企業人力資源管理很有可能會進一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統，并將其在企業其他管理工作中靈活應用[2]。

3.雙方部門密切合作。

政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。

4.實現剛柔并濟管理模式——企業文化在政工工作和人力資源管理的運用。

企業管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規范。進行企業文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業的核心價值觀鼓勵員工規范自身行為，提升企業的凝聚力[3]。

人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業健康發展。

三、結語。

綜合全文所述，對于企業的可持續發展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業實現可持續發展。

參考文獻。

[1]閆少華，李鄂.企業政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業文化，，（18）：268.

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇十九

摘要：企業是社會經濟發展的支柱，擁有主導地位，其中人力資源管理的落后，直接影響人才的發展和流動，造成資本浪費。人力資源管理創新的管理理念可以最大限度地發揮員工的工作積極性和潛能，提高綜合素質及工作效率。通過分析人力資源管理創新的管理理念內涵，提出創新理念方式，保障企業長期穩定的發展。

隨著社會經濟與科學技術的不斷發展，傳統的企業管理方式與工作方式過于落后，無法滿足社會發展的趨勢。企業若想保證自身競爭能力向更好的方向發展，就需要加強企業人力資源管理，打破以往的管理方式，保持創新。在人力資源管理方面，需要加強技術創新，從專業的角度展開分析，找到傳統人力資源管理方面存在的突出問題，并積極尋找解決方案。通過這種方式能夠解決企業人力資源管理存在的問題。為眾多企業管理提供大量經驗，因此對創新型管理理念進行研究，是一項十分重要的工作。

人力資源管理理念在企業中有著重要的作用，是企業在用人方面綜合能力的考量。企業的穩定持續發展需要人力資源管理理念的支持，依靠這種方法使企業的整體素質得到提高。企業中的人力資源管理不單單指員工的學歷和工作能力，還包括思想品質與綜合素質等等。只有加強人力資源管理才能在激烈的競爭中，取得不敗地位。如今，隨著社會經濟水平的不斷提高，企業也應該擺脫傳統的人力資源管理方式，用更加現代的眼光來進行創新，找到存在的不足之處，使其更具價值。人力資源管理創新的管理理念已經成為企業未來發展的主要動力，起到重要作用。現代企業中人力資源管理理念的創新包含許多方面的內容，具體包括以下幾個方面，第一個方面，管理理念的更新要從觀念入手，打破傳統管理方式的束縛。傳統人力資源管理通常以管理員工為主，在這一基礎上，員工的自身創新意識就受到限制，應由管理向啟發轉變。以員工為中心，在對員工的專業技術進行開發的同時，也要注重對員工綜合素質的培養。這種管理觀念符合當代社會需求，應在企業之中推廣使用。第二個方面需要對管理者與員工之間的關系進行創新，增強管理者的服務意識。并不斷更新服務方式，使企業人力資源管理更加多元化、全面。如今，市場競爭日益激烈，人力資源管理成為企業發展的重要環節，越來越受到企業管理者的廣泛關注。

2.1改變傳統管理舊觀念。

傳統管理觀念在很多方面都與現代企業有著不相適應的方面，必須進行變革。傳統人力資源管理是指對企業中人事關系的處理，員工在管理過程中必須服從管理者安排，沒有自己表達意見的權利。很大程度上影響了員工個性與創造力的發揮。從創新的角度來看，人力資源管理需要更加新穎的管理模式，將企業人力資源管理的成本、資源等因素都考慮其中。創新型管理理念是企業發展的寶貴財富，通過有效的管理方式，對員工進行定時培訓，根據員工的綜合素質、專業能力以及個人意愿，對其進行分配，充分發揮員工的能力。同時了解員工的思想狀態，并進行一定溝通與指引。加強內部改革以及企業人力資源管理的能動性。長期以來，企業的人力資源管理方式都不是一成不變的，需要不斷創新與改革。每一次創新與改革不僅僅是對傳統人力資源管理理念的推翻，而是不斷完善的過程。創新說起來十分容易，而事實并非如此，需要企業管理者從根本做出改變，為企業發展打下良好基礎。

2.2樹立人本管理新理念。

如今科學技術發達，市場競爭激烈，對人才的要求也越來越高，企業在管理過程中，要培養員工的潛在能力、創新能力。因此，在企業人力資源管理理念上要注重以人為本，企業服務員工的全新理念。早在20世紀末，美國企業就已經認識到人力資源管理理念創新的重要性，并提出以人為本的管理方針。在企業中形成員工第一的狀態，從表面來看，這種管理方式企業利益無法得到保障，但事實上恰恰相反。企業的利益與員工在接受管理過程中的權利并不矛盾，反而有著相輔相成的關系。我國企業在人力資源管理理念方面，樹立以員工為主體的思想，從一定程度上能夠使員工的工作積極性得到提高，工作效率隨之增加，為企業帶來更大的利益。企業的壯大離不開員工和管理者的共同努力，真正實現人力資源管理理念的創新，就能夠為企業的發展帶來更大的動力。結束語企業若想獲得穩定長遠的發展就必須加強人力資源管理，在管理過程中不斷創新，能夠為企業發展注入新的活力。我國企業眾多，并不是同一種管理理念就能夠符合所有企業的發展需求，要結合自身情況，對人力資源管理理念進行創新，建立完善的體系。使員工在新型的人力資源管理體系中獲得更好的發展，擁有自己的權利，為企業發展貢獻力量。

參考文獻：

[1]孫鵬.人力資源管理創新的管理理念研究[j].人力資源管理,2017,11(3):25.

[3]劉飛飛.基于創新管理理念下的人力資源管理研究[j].中國國際財經(中英文),2017,16(23):289.

[4]周芬.基于創新理念下的國企人力資源管理策略研究[j].經濟視野,2017,19(12):93.

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇二十

基于勝任力模型的民營企業人力資源管理打破了傳統的人事管理模式,適應了時代的要求。本文在描述中國民營企業人力資源管理過程中存在的問題、分析基于勝任力的民營企業人力資源管理效用的基礎上,探討構建和應用基于勝任力模型的民營企業人力資源管理方略,旨在促進我國民營企業進一步做大做強。

往常是學問經濟時期，人才培育曾經成為各個國度進步本身綜合國力的重要模塊。隨著社會的開展，民營企業的范圍在不時擴展，經濟市場的競爭日益劇烈，給企業的生存和長期開展帶來了宏大的考驗和應戰，而最能表現出一個企業競爭力的，除了經濟資本、公司范圍，還有人力資源。如今社會是人才社會，一個企業，具有與公司相同理念的高素質人才、穩定的團隊、較高的企業凝聚力，才干不時開辟新市場，擴展市場占有率，進步企業運營效益，保證公司穩步向前開展。在企業的人力資源管理中，勝任力模型是較常運用的一種模型，關于企業人才的選拔和培育都具有很大的協助。

1勝任力模型概述。

勝任力模型，是評價想要勝任這一職位、完成該職位的工作而必需具備的一系列素質的人力資源管理理論模型。這些根本素質都是能夠在個體的行為和言語中察看獲取的，包含了心理學中的各個要素，包括了個體的技藝、學問、性格、社會角色、自我認知與行為動機等多個方面。在勝任力模型中，依據個體的綜合素質剖析，可將其分為成就與行動族、協助與效勞族、沖擊與影響族、管理族、認知族與個人效能族。以管理族為例，個體具備培育別人的認識與才能，具有團隊協作肉體與指導才能，決策果斷，令人信服。

隨著人力資源理論的不時開展，其理論性與適用性在不時提升，企業關于人力資源管理的注重水平也在不時增加。經過勝任力模型的應用，管理者可以明白企業一切職位中，需求什么樣的人才，這個人需求具備什么樣的才能或性格，才干更好地完成這份工作。經過對職位職能的深化理解，人力資源管理部門才干更好地去展開招聘工作以及人才培育工作，任人唯能，將適宜的員工擺放在適宜的位置。站在員工的角度思索，勝任力模型的考驗，可以協助員工重新認識本人，明晰地認識到本人與該職位才能規范之間的差距，不時學習并開發本人的才能，提升相應模塊的工作素質，對本人的職業生活停止正確的規劃。而作為管理者，勝任力模型則充任員工培訓的指路明燈，發現員工的優點與弱點，停止恰當的職位調動，不時發掘員工的潛能，進步其綜合素質，以推進員工個體的開展來推進企業整體實力的進步。

2.1績效規范的定義。

勝任力模型的樹立，必需契合現階段企業人力資源管理的現狀，處理限制公司開展的人力分配問題，同時根據公司的長期開展規劃，制定科學合理的績效規范。因而，需求明白綜合剖析企業所在行業的市場行情，將來的開展趨向，同時控制現階段人才市場的散布狀況和根本特性，同時腳踏實地，剖析企業人力資源管理中存在的主要問題，有哪些缺乏，需求從哪方面著手處理問題，提升公司人力資源管理質量，豐厚企業人力資本。在職位績效規范的定義中，還需求思索公司的建立背景和企業文化，明白企業中心價值觀，這樣制定的勝任力模型規范才干具備挑選合適企業人才的功用，才干保證企業的長期穩定開展。

2.2剖析樣本，獲取數據材料。

三百六十行，行行出狀元，在同一個崗位中，總有績效上下之分，與崗位自身無關。因而，在民營企業樹立勝任力模型時，能夠將同一職位上績效上下不同的一些員工選擇出來，對其個人素質停止綜合調查與剖析，從而獲取該職位的才能素質請求，同時劃分出不同素質請求的重要水平，肯定職位素質的主次。普通狀況下，這一環節都會采用問卷調查、事情訪談的方式停止，同時察看員工的工作狀態，組織專家小組停止系統的討論剖析。

2.3樹立勝任力模型。

將樣本材料整理出來，剖析同一職位中工作才能強與工作才能相對較弱的個體的素質差別，總結出該職位的'素質要點，同時記載這些要點的呈現頻次，劃分重要水平及相關性。簡單地說，就是尋覓同一職位優秀員工與普通員工其個體要素的差別性，以及優秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關因子的重要等級，以此作為職位勝任力模型的詳細指標，樹立模型。

2.4勝任力模型的考證。

在樹立勝任力模型之后，需求停止系統考證，確保模型的有效性和精確性。比方，增加樣本剖析量，停止相同的調查剖析，獲取大量的信息，剖析職位勝任力因子，看能否與樹立好的勝任力模型相吻合。或者用更為簡單的方式，就是在同一職位上另外抽取一個樣本組，剖析該組優秀員工與普通員工的特質能否與原樣本組吻合，若是吻合也能夠證明模型的科學性。

3.1績效管理。

在企業的人力資源管理中，績效考核是評價員工工作效果的一種方式，普通都是以業績為績效，且通常與員工的薪酬掛鉤，這種績效考核方式太單一，只思索到公司的效益而沒有思索到員工個人才能的開掘與培育，不利于員工工作才能的全面提升。應用勝任力模型停止人力資源管理，可以大大提升民營企業的績效管理作用，協助企業正確評價每一個員工為公司開展所做出的奉獻。很多時分，一個人的業績并不代表著一個人的工作才能，比方：銷售a業績高，但是售后效勞差，惹起客戶埋怨，影響到公司的信譽，而銷售b固然業績較差，但是待人親和禮貌，耐煩跟蹤公司顧客的售后工作。就近期來看，銷售a確實為公司發明了更好地收益，但是公司的長期開展，同樣也少不了銷售b這樣擔任的銷售人員。勝任力模型綜合評價了員工的工作才能與工作態度，對員工發明的效益停止綜合評價，更為客觀全面。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇二十一

為健全和規范××公司（以下簡稱″公司″）的議事效率和決策程序,保證公司經營、管理與改革工作的順利進行及決議的合法性，充分保障員工的合法權益，根據《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）的有關規定,結合本公司的實際情況,制定本規則。

隨著公司的發展壯大，組織機構和員工編制調整變化。共設四個部門：

一、行政部

二、財務部

三、銷售部

四、技術部

總經理：負責公司的全面工作。

行 政部：

1、負責公司的日常行政工作。

2、配合其它部門出具布線電腦圖。

3、整理保管好客戶資料檔案。

4、定時對客戶進行回訪，做好售后服務工作。

5、負責公司員工的考勤。（見考勤制度）

6、完成公司經理臨時交辦的工作。

7、根據公司發展要求及時制定公司各種規章制度

8、庫管負責材料的出入庫管理及采購工作。

1、定期匯報資金收支使用情況，搞好財務核算。

2、負責對單位工程成本，工程總成本的核算。

3、月末擬出本月的財務分析報告。

4、完成公司經理臨時交辦的工作。

1、拓展市場。

2、簽定訂單后對所屬工程監督指導，并及時與客戶溝通。

3、出具預算方案，列出材料清單（包括設備材料，線纜，面板）

4、配合工程技術部出圖及施工指導。

5、按工程進度負責收款工作。

6、及時完成公司經理臨時交辦的工作。

7、部門經理每周召開例會，定好工作計劃，及時向總經理匯報。

1、配合公司各部門的技術支持。

2、對施工現場的布線指導、組織施工及調試，根據要求設計方案及出圖。

3、施工達到客戶滿意后出具工程竣工圖

4、列出施工所用的設備，材料，施工費用詳細清單。

5、對工程質量，進行監督和驗收。

6、及時完成公司經理臨時交辦的工作。

７、部門經理要每周組織周會，總結上周，規劃本周，并及時匯報總經理。

以“任人唯賢，公平競爭，擇優錄用”為原則。

1、 招聘由部門經理面試，再由總經理面試認可。

2、 經錄用的員工有1―3個月試用期，試用期長短由公司考核個人能力而定，要求轉正人員需提出書面申請，由部門經理及總經理簽字認可。試用期內執行試用期員工工資標準。

3、 公司需要應定期對員工提供培訓機會，從各個方面提高員工的素質和能力。

員工應加強崗位技能鍛煉，做到勤學，勤練，務實。使公司整體形像隨之提高。

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇二十二

企業人力資源管理研究論文（精選23篇）篇二十三

人力資源又稱勞動力資源，指能夠推動經濟和社會發展的具有勞動能力的人口的總和，包括人力最基本的體力、智力、知識和技能四個方面。現代企業人力資源管理方案，指企業根據人力資源開發與發展目標，為實現人力資源的獲取、開發和評價，對人力資源進行管理的應用性文書。

代企業人力資源管理方案充分利用人力資源的體力、智力、知識和技能優勢，將其作為第一生產力和最寶貴的資源進行科學的管理、開發與利用。它可以通過人才競爭激勵機制和擇優原則，優勝劣汰，充分發揮資源的配置與應用之長，擴大交流，促進資源績效，提升人力資源的應用質量和資源的綜合利用率。

人力資源具有巨大的發展和運用空間。在現代知識經濟社會發展的驅動下，這種資源的管理核心，就在于實現管理的科學化、優勢化、資源化，以管理作為杠桿，利用資源特質所顯示的寶貴性、延續性、首選性和智能性，用不同的管理原理和模式來更大地提高人力資源價值。并且通過現代管理，還可以充分利用信息化和網絡化手段來實現人才儲備，增強企業發展實力。

現代企業人力資源管理方案涉及各種人力要素、人事活動、資源成本、開發效益等，必然要緊隨社會發展，系統、綜合、科學地反映企業人事制度的改革、舉措、規劃等內容。對于這些寶貴的人力資源，必須抓住獲取、整合、保持、評價、發展五個要素的創新，在探索與改革、改革與發展、發展與創新之中，融入新觀念、新思想來提升資源價值，才可能在企業現代化進程中發揮出更大的能動作用。