計劃書是對所要進行的工作或活動進行詳細規劃的重要文件。這些計劃書范文涵蓋了不同領域和不同目標，有助于我們更好地理解計劃書的作用。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇一
企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，為企業提供持續、優質的人才供應是人力資源工作的重要目標。以往，企業通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員流動，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯網時代和vuca(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來，簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經無法滿足企業的需求。
績效考核平臺解決方案:諾姆四達績效管理系統依托人才管理平臺，基于其十多年的理論、實踐上的探索，運用前沿信息技術，為客戶提供真實、公道、引導、可比的多維度績效管理服務，解決企業績效考核難題，并將考核結果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發員工高績效行為。
解決方案。
1、多種評價方法效果最優:提供包括分檔評定法、直接打分法、選優法、對比法等多種方法，保證考核結果最優。
2、多種管理權限自由靈活:根據不同崗位和部門，分別設置調整權和確認全，并確認角色管理權限。
3、科學的評價指標設置:對不同的評價指標、試題及權重分配設置科學的管理體系，確保考核結果的準確性。
4、人才庫無縫對接發揮考核價值:考核結果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現人才信息全面管理。
梳理診斷績效管理現狀管控模式設計;績效考核指標的設計;績效評價關系、方法、權重設計;績效評價結果的標準化處理;提供績效考核結果反饋報告;提供績效管理制度;提供績效管理it操作系統;將績效管理體系與薪酬、職業發展等體系有機融合。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇二
企業管理，薪酬管理可以激勵職工發展業績。那么如何制定薪酬管理制度呢？現向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有關的內容。
貫徹以人為本，創造價值的發展理念；完善薪資管理制度，強化部門職能。
公司職員。
在原有薪資的基礎上，參照同行相關的薪資待遇而設定。
原薪資標準、地方收入標準、市場行情收入標準。
1、薪資構成：基本工資+項目津貼+獎金。
2、基礎工資：作為該員工從事工作的基礎保障收入，發放標準參照（薪資等級一覽表）。
3、等級劃分：分五個檔，每檔設二十五級。
（1）一檔（高管）：正（副）總裁、事業部總經理、總裁助理；
（4）四檔（主辦）：分公司部門助理或主辦、車間主任、業務主辦、初級專業人員；
（6）注：
a、凡未列入以上檔次者，其薪資標準另行制訂；
b、業務部助理在職權上高于大區經理，其薪資級別要比大區經理高；
c、公司與事業部、子公司是上下級隸屬關系，本薪資制度中，已將此關系考慮在內。
4、說明：
（1）二檔、三檔管理人員由本公司總裁任命為準。
（2）技師類員工原則上以三檔起薪，特殊人才可享受二檔或更高一級待遇。
5、工齡津貼：
（1）計算標準：以該員工進入公司滿一年后始計，第二年開始每滿一年每月20元。
（2）工齡工資以十年封頂，即工作滿十年后不再遞增計算工齡。
（3）工齡津貼統一在年終發放，凡在年終前離職人員（辭職、辭退、開除），均不發放。
6、學歷或職稱津貼：
（1）高中、中專生或取得（員）資格認證（能出具相關證書的）每月50元；
（2）大專生或取得（助理）資格認證（能出具相關證書的）每月100元；
（3）本科生或取得（師）資格認證（能出具相關證書的）每月150元；
（4）碩士生或取得（高級）資格認證（能出具相關證書的）每月200元；
（5）博士生或相關任職資格的（能出具相關證書的）每月300元；
（6）既取得學位又獲得資格認證的只能享受一項津貼，但在晉職同等條件下，優先考慮。
（7）所取得職稱資格認證必須與所從事的專業對口，方可享受該項津貼。
7、特許津貼：特別人才津貼由本公司總裁特批。
8、發放標準：
（6）新進員工試用期薪資定級將在原定薪資點基礎上考慮其工作經驗及其它技能而高套兩至三個級別。
（7）特殊情況經本公司總裁審批可高套級別。
（8）注：本薪資管理制度的制訂與發放，已綜合考慮各方面因素，并朝著以人為本管理的積極方向發展，為今后出臺標準提供依據，因此，不會產生負面影響。
（1）公司對各崗位分別進行考核。
（2）考核結果將分為差、不及格、及格、優良、優秀。
（3）其中優秀員工占公司全員的5%，優良員工占公司全員的5%，及格員工占全員的60%，不及格員工占全員的15%，差員工占全員的5%。
（4）考核一次達優秀者將給予調薪三級，考核連續三次達優秀者，給予晉級一檔同級。全年考核達優秀者可晉升職位。
（5）考核一次優良者將給予調薪一級，考核連續二次達優良者，給予調薪三級。全年考核優良者，給予調薪五級。
（6）考核及格者不加薪亦不減薪。
（7）考核一次不及格者給予降薪一級；接受公司相關職業培訓，考核連續二次不及格者，給予降薪三級；由人力資源部對其工作全面了解與評估，決定是否調職；全年考核不及格者，給予降職。無職位者以辭退論處。
（8）考核一次差者工資將給予降薪三級，并給予調職；考核連續二次差者或全年考核累計三次者以辭退論處。
（9）營銷人員另有規定獎懲標準的，不在此限。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇三
中小企業是國民經濟的重要組成部分,是國民經濟健康、穩定發展的重要力量。但中小企業在發展過程也面臨著不少的問題,如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業缺乏完善的薪酬制度,不重視薪酬管理。我國很多中小企業沒有形成合理、規范的薪酬制度,隨意性很大。 薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源，對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發展的一個重要指標。一般情況下，各國的國民生產總值大約60%的部分體現為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一，對于員工的態度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業正常運轉的常規工作，又是推動企業戰略目標實現的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，根據企業不同時段的生產經營目標，設計制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協調薪酬不同要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹和落實，對調整企業內部勞動關系，維系和穩定員工隊伍，不斷地提高員工的專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性等發揮著重要的作用。
三、中小企業薪酬制度及管理的現狀及存在的問題
1.薪酬制度設計缺乏戰略思考
根據現代薪酬理念,薪酬制度是企業戰略決策的重要組成部分和實現企業目標的關鍵因素,因而薪酬制度的設計要與企業戰略規劃相匹配。然而長期以來,薪酬制度設計在中小企業內屬于較低層次的規劃,薪酬制度設計與企業的戰略規劃缺乏內在聯系。隨著企業的不斷壯大,薪酬制度逐漸成為制約企業發展的瓶頸,但很多企業卻并沒有認識到這個問題,以為提高薪酬待遇就能解決問題,以至于在這方面花費了大量的人力和財力,占用了組織的大量資源,但卻對企業經營戰略目標的實現沒有起到太大的作用。因此，在進行具體的設計之前，要考慮如何使薪酬戰略有效地融入企業的整體戰略。但很多中小企業沒有從企業總體戰略的角度出發來設計薪酬管理系統，而是就薪酬論薪酬，把薪酬看做是一種目的，沒有關注什么樣的薪酬最有利于實現企業戰略、能夠最大限度地發揮員工的主動性和積極性。
2.薪酬的結構失衡
企業員工薪酬由各種薪酬單元組成。薪酬結構失衡主要有兩種體現:第一種是整體薪酬結構的失衡。比如在很多民營中小企業中,福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬制度在運行過程中缺乏足夠的靈活性,無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求,特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多現代中小企業,將福利完全變成了保健因素,激勵效果很差。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調,如固定工資比例過高,績效工資比例過低,容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
3.薪酬制度未考慮市場的競爭性
一個企業所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。一方面,由于多數民營企業受到發展規模的限制,難以承受過高的人工成本,即便是面對企業所急需的人才,也無力支付較高的薪酬,造成民營企業整體薪酬水平大大低于市場水平;另一方面,在觀念上認為薪酬僅僅是為維持員工的生存需要,而忽視了薪酬對員工的激勵作用。這樣,企業在設計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場水準。此外,還沒有其它方面的激勵補償措施,如:較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發展前途。它們導致員工流失率很高,直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。薪酬調查是了解市場通行工資水平的手段。但很多中小企業只是粗略地考察市場總體薪酬水平。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主觀判斷，經常隨意變動，甚至不按事先確定的薪酬水平發放，大大挫傷了員工的工作積極性。
4.薪酬制度中對內在薪酬不夠重視
內在薪酬和外在薪酬都是薪酬體系中不可或缺的部分,員工存在物質和精神需要,相應的報酬方式也應該是物質和精神報酬結合。物質激勵的作用是滿足人類最基礎的需要,但層次也最低,物質激勵的作用是表面的,激勵深度有限,而精神需要是人類較高層次的需要,精神激勵是內在動力。因此,在生產力水平和員工素質日益提高的.今天,薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。
四、中小企業薪酬制度及管理的對策
1.制定戰略性薪酬制度
企業的戰略會隨著它服務市場的變化發生相應的調整。在制定戰略時,企業要考慮到自己的企業性質、發展方向、企業的優勢、劣勢、機會和威脅是什么,決定企業實現目標的關鍵因素是什么,繼而制定與企業戰略相適應的薪酬制度來推動戰略目標的實現。在不同的戰略階段,企業應該適時改變薪酬制度,使其不斷的適應企業的戰略發展,運用薪酬的激勵導向引導員工的行為與企業的目標和戰略一致,最終推動企業向前發展。引入工作評價環節 首先，通過工作分析完善工作描述。中小企業一般缺乏專業化的人力資源管理人員，因此工作分析可以通過兩種方式來完成：一是向外部咨詢公司求助，目前我國已有不少咨詢公司，這些公司已積累了大量的經驗，可以幫助企業快速完成工作分析，但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例，從中提煉出有用的信息，再結合本企業的實際情況，完成工作分析。
2.設置以績效為導向的薪酬結構
企業薪酬結構的設計對企業員工的行為具有一定的導向作用,從而鼓勵員工產生企業需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能,剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激勵功能,鼓勵員工出工不出力行為。以市場調查為薪酬設計的主要環節 薪酬調查是企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程，這種信息能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣，實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據自己的戰略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
3.設計具有競爭性的薪酬管理制度
具有市場競爭性的薪酬制度代表了和公司經營目標一致的薪酬策略。具有外部競爭性的薪酬制度在吸引和留住最優秀的員工方面具有重要作用。中小企業可根據工作崗位、知識結構、工作能力和市場供求關系的差異分配有限人工成本,充分發揮其效益。對于高級管理人員、高級技術人員, 市場需求大于供應的人員、企業急需的人員,可將其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上,并為他們提供個人發展、工作環境、便利的條件等非經濟性薪酬。對于一般崗位的人員,由于人數眾多,市場上的供應大于需求,替代成本較低,可將這些人員的薪酬水平定位于市場平均水平或以下,保證企業對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪酬水平。
4.重視非經濟性報酬對員工的作用
員工的態度和行為有助于企業發展。因而此時的薪酬戰略應考慮：需要如何做才能吸引和保留企業所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業戰略。也就是說薪酬體系是實現企業發展戰略的重要杠桿，應思考怎樣以薪酬戰略去支撐企業發展戰略。
中小企業編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務，但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時，要基于企業的實際情況，如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業生，就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評，準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準，以保證員工薪酬水平的內部公平性。
中小企業通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策，但并不意味著企業一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位，給企業帶來的效益是不一樣的，企業應合理分配有限的人工成本，充分發揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員，由于人數多，替代成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。
通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意，從而激勵績效的產生，激勵因素主要是一些內在報酬，包括成就、認可、晉升、工作責任等等。
使薪酬與績效有更緊密的聯系，企業績效評估具有影響企業組織的生產效率和競爭力，為人事決策提供指標，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標的手段，又是促進員工個人發展的重要措施。使用透明薪酬制度，實際上是向員工傳達這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處，歡迎所有員工監督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意，可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎上的。具體做法主要有：盡可能采用簡單的方法進行職務評價，使之容易理解;發布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程;設立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
五、結語
企業競爭說到底是資源尤其是人力資源的爭奪、重新組織和利用,在我國經濟發展中肩負越來越重要使命的中小企業也是如此。引入薪酬管理制度的現代理念、方法和技術,構建更具競爭性的薪酬制度,是中小企業人力資源管理面臨的重要課題。我國中小企業由于歷史及現實的原因,在薪酬制度建設方面存在著尤為嚴重的問題,這些問題已經嚴重影響了企業的進一步發展。中小企業應努力建設完善的薪酬制度, 從而使企業競爭實力得到進一步提高。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇四
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。下面，小編為大家分享員工薪酬方案，希望對大家有所幫助!
1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業的工資水平相適應;
2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別;
4、體現人才價值原則：讓員工看到發展前景，留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個問題：
(1)工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。
(2)工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。
(3)工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。
(4)調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資
對于銷售類員工來說，業務提成取代上述工資構成中績效工資，即：
銷售類員工工資=崗位工資+業務提成+附加工資
本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層a、中層b和基層c三個層次，并進一步細分為十等，根據業務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業技術類、營銷類、專業類、客服類、行政事務類和工勤類。
鑒于各個員工業務技能差異，為激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15檔，根據崗位評價情況和it行業的薪酬行情，確定公司最低和最高崗位技能工資(分別為680元和13000元)，并推算出各等各檔工資數額(見下表：崗位技能等級工資表)
員工薪酬方案設計
崗位工資入等入檔的原則是：根據崗位評價入等，根據能力評價入檔。平時每年根據員工業績的高低、貢獻的大小，決定是否提升檔次。
為了使員工的薪酬和公司效益、個人表現掛鉤，本方案設計了績效工資，由于每個員工的崗位不同，崗位工資不同，因此績效工資必須和崗位工資相關聯，才能體現出員工的價值。
績效工資的核算分為非銷售人員和銷售人員的績效工資，由于銷售人員的績效工資必須和銷售業績掛鉤，業績指標可以量化，有其特殊性，另行決定。本方案只討論除營銷人員以外的其他員工的績效工資。
月績效工資基數=月度崗位技能工資×0.5
月績效工資=月績效工資基數×p=月度崗位工資×0.5×p
員工的月績效工資額按季度進行確認，按月進行發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資額。季度績效綜合考評方法另定。
1、附加工資的組成
2、年功工資的計算方法
進公司的第一個自然年后的1月份開始，每年增加**元。
3、對學歷和資歷的考慮
(1)取消原薪酬體系中的學歷工資，在員工進入公司定級時統一考慮。
(2)保留原薪酬體系中的資證工資，工資額為**元
a、獲得初級職稱或思科ccna證書的工資加**元;
b、獲得中級職稱或思科ccnp證書的工資加**元;
c、獲得高級職稱或思科ccie證書的工資加**元;
說明：職稱應和目前所從事的業務相匹配，否則不予承認。
1、崗位學歷要求
在一般情況下，本公司各崗位的最高學歷要求如下：
(1)管理類：研究生;
(2)技術類、專業類、營銷類：本科;
(3)客服類：大專;
(4)其它崗位：中專或高中。
2、新員工工資的定級
新員工的工資的確定要綜合考慮崗位要求、學歷和專業是否對口等諸因素。
(1)學歷高于崗位要求的最高學歷的，一般以崗位要求的最高學歷定級;
(2)所學專業和本崗位要求不一致的，要適當降低定級工資。
3、應屆畢業生的定級工資不高于以下各檔次：
(1)中專或同等學歷者定級崗工資檔次為g3r1;
(2)大專或同等學歷者定級能工資檔次為g4r1;
(3)本科生定級崗位工資檔次為g5r1;
(4)碩士生定級崗位工資檔次為g6r1。
4、非應屆畢業生的定級工資較相應崗位、相關人員工資低4檔左右。
5、試用期工資一般為定級工資的70%左右。
1、總監及相當崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;
2、部門經理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;
2、部門副經理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;
3、分部門經理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;
4、其它負責人崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;
1、根據本薪酬體系的具體規定，將現有職工工資套入本薪酬體系的相應的級別檔次;
2、公司副職以上高管薪酬由董事會另行制定;
3、上述條款為原則意見，特殊情況由總經理決定。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇五
第一條為通過有效的薪酬體系設計，激勵員工提高工效，穩定員工隊伍。
第二條本規定的執行本著公平、公正、公開的原則，將所有崗位的薪資結構合理化、規范化，通過有效的晉升通道，使薪資真正成為激勵員工成長，實現公司經營目標的重要手段之一。
第三條本規定適用于所有崗位之員工試用期、崗位工資、晉升、調動和工資核算等相關程序，此時使薪酬體系的各環節都有章可循。
第一條各部門部長有對本部門員工錄用、薪資調整的建議權。
第二條人力資源部按此規定執行各崗員工的試用期工資、崗位工資、薪資調整、工資核算等工作的建議權限和審核權限。
第三條人力資源部依此規定對特別調薪案例的申請、審批、上報。
第四條人力資源部根據社會和公司發展需要，及時對此規定進行修訂。
第一條行政人員的薪資結構為：基本工資(基礎工資+績效工資)+補貼+其它；
第二條行政辦公人員(加工廠一線員工及駐外業務員除外)每月26天為全勤，此時全勤天數以外，加班工資以每天10元計算。
第三條基本工資部分，依據崗位和級別的不同而定。此時具體標準見(崗位工資級別表)：
第四條績效工資按基本工資的30%為基數，根據各系統各部門的績效考核標準，核算不同人員的月績效工資。
公司人力資源部每季度組織一次晉升評定。晉升評定，每季度由人力資源部、企管部、統一組織。每季度績效考核總成績在270分以上者，均有資格填寫晉升表，由公司薪酬委員會批復。
第五條通過評定者，即可按相應級別在下個月的工資中統一調整。成績不合格者，根據成績或不能晉升，或降級，若降級工資同樣在個月的工資中調整。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇六
一、薪酬設計的目的公司角度：
降低員工流動率，特別是關鍵人才流動；
（1）吸引人才，特別是吸引重要的關鍵人才（優秀的職業經理人隊伍、關鍵專業市場人才）。
（2）降低內部矛盾，提高企業員工的滿意度。
（3）儲備發展戰略所需要的人才。
（4）激勵優秀員工。
員工角度：
（1）短期激勵：滿足自身的生存需要；
（2）長期激勵：滿足自身的發展需要。
宏觀角度：
1、公平性。
（1）外部公平性：薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性；
（2）內部公平性：通過職位評價確定各職位相對薪酬水平；
（3）個體公平性：考慮個體年資等因素。
2、競爭性。
在社會上和人才市場中，企業的薪酬水平要有吸引力，才足以戰勝其他企。
業，招到所需人才。
13、激勵性。
要在內部各類、各級職務的薪酬水平上，適當拉開距離，真正體現按貢獻分配的原則。
4、經濟性考慮公司薪酬戰略。
（1）企業不同時間的價值取向。
成熟期：管理問題制約企業發展，管理類人才所得最高。
（2）企業不同發展階段的薪酬策略。
5、合法性。
企業薪酬制度必須符合國家的政策與法律。
微觀角度：
1、薪酬確定。
薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力，努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。
2、薪酬調整。
將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
3、薪酬結構。
通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活。
性，強化薪酬的激勵機制。
4、薪酬差距。
薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中間層和骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。
三、適用范圍。
本企業所有員工。
四、薪酬構成企業薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現崗位（或職位）價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業服務，共同致力于企業的不斷成長和可持續發展，同時共享企業發展所帶來的成果。
工資結構：基本工資+崗位工資+獎金+工齡工資。
1、企業正式員工薪酬構成（1）企業高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎。
（2）員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資。
2、試用期員工薪酬構成企業一般員工試用期為3個月，員工試用期工資為轉正后工資的70%～80%，試用期內不享受正式員工所發放的各類補貼和獎金。
1、高層管理人員薪酬標準的確定。
1、基本年薪是高層管理人員的一個穩定的收入來源，它是由個。
人資歷和職位決定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%～40%。
2、高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據是。
上一的企業總體經營業績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。
3、年終效益獎。
年終效益獎是對高層管理人員經營業績的一種短期激勵，一般。
以貨幣的形式于年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%～25%。
指標體系主要有四種：
1、360度考評法。
2、kpi。
六、員工福利。
福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。
七、社會保險。
社會保險是企業按照國家和地方相關法律規定為員工繳納的養老、失業、醫療、工傷和生育保險。
八、條節假日。
九、津貼或補貼。
（2）加班津貼。
凡制度工作時間以外的出勤為加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小時工作日的延長作業時間。
加班時間必須經主管認可，加點、加班時間不足半小時的不予計算。其加班津貼計算標準如下。
加班津貼支付標準。
加班時間加班津貼。
十、薪酬保密。
人力資源部、公司財務及財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透露給任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的傳遞必須通過正式的渠道。有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
十一、薪酬的支付。
1、薪酬支付時間計算。
（1）執行月薪制的員工，日工資標準統一按國家規定的當年月平均。
上班天數計算。
（2）薪酬支付時間：當月工資為下月15日。遇到單休日及假期，提。
前至休息日的前一個工作日發放。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇七
第一條公司為了實現員工薪酬的合理分配，逐步建立起科學的薪酬體系，有效調動員工的工作積極性，提高公司的經濟效益，特制定本辦法。
第二條?薪酬管理制度遵循以業績、能力和責任作為付薪依據的原則。薪酬的支付要以業績為導向，以能力導向和以責任為導向。
第三條本制度的適用范圍：c公司除高層員工以外的所有員工。高層員工的相關薪酬政策由母公司確定。
第二章基本薪酬結構
第四條?公司的薪酬結構：
薪酬收入=標準工資(基本工資+績效工資)+人態工資+福利
第五條標準工資
標準工資=基本工資+績效工資
第六條基本工資。基本工資也叫靜態工資，與崗位密切掛鉤，是體現員工能力和責任的報酬，它對于保障員工的基本生活發揮了較大的作用。
第七條績效工資也叫動態工資，與業績密切掛鉤，是體現員工工作業績的報酬，它對于激發員工的工作積極性發揮了較大的作用。
第八條?人態工資。人態工資與員工的個人情況密切相關，它體現了國家和公司對員工的關懷，由年功工資和國家規定的其他津貼構成。
第九條福利。公司的福利與公司的效益密切相關，是員工的保障性報酬。
第三章工資標準
第十條工資標準根據崗位評價的結果確定。公司薪酬發放的依據是業績、能力和責任，對能力和責任衡量的依據是崗位評價。對本公司不同崗位的員工發放薪酬前，必須進行崗位評價。
第十一條崗位評價的方法。本公司崗位的結果評價采用7因素崗位評估法，分別從組織影響、監督管理、任職資格、工作職責、溝通關系、環境條件和市場缺性七個角度極性評價。
第十二條公司實行定崗定薪制度，規定的崗位對應崗位標準工資(即基本工資和績效工資)，員工個人收益的變化只體現在績效工資范疇內。
第十三條員工的工資標準(見表5-44)
第十四條員工的工資標準確定以后，根據員工任職資格、個人業績的不同，員工的標準工資進行上下浮動。標準工資又分三級：候補級、正常表現級和卓越級。
第十五條候補級、正常表現級和卓越級員工的工作標準是逐步提高的，突擊劃分標準見表5-45。
第四章基本工資與績效工資的比例
第十六條基本(靜態)工資和績效(動態)工資比例關系的設定原則。
1.?????激勵性原則：工資動靜態比例的設計給予員工較高的激勵。
2.?????安全感原則：工資動靜比例的設計給予員工適度的安全感。
3.?????可行性原則：考慮公司目前外部和內部的經營環境，使員工在激勵性和安全感之間達到適度的平衡。
員工工資標準表
表5-44
崗位層次
崗位等級
崗位名稱
所屬部門
薪等
薪酬系數
中層
十二級
貿易發展部總經理
貿易發展部
十二等
市場發展部總經理
市場發展部
十一級
財務部總經理
財務部
十一等
審計監察部總經理
審計監察部
十級
人力資源部總經理
人力資源部
十級
投資實業部總經理
投資實業部
戰略規劃部總經理
戰略規劃部
九級
政策研究部總經理
政策研究部
九等
綜合部總經理
綜合部
八級
后備干部
人力資源部(各部)
八等
七級
明星員工
各部
七等
六級
市場研發主管
市場研發部
六等
業務經理
貿易發展部
審計監察主管
審計監察部
六級
市場調研員
貿易發展部
六等
五級
項目經理
投資實業開發部
五等
審計監察助理
審計監察部
報表管理專員
財務部
薪酬、考核管理專員
人力資源部
資金調度員
財務部
出口管理專員
財務部
法律事務專員
戰略規劃部
四級
招聘、培訓管理專員
人力資源部
四等
業務員
貿易發展部
市場研發助理
市場研發部
會計管理里專員
財務部
項目管理專員
投資實業開發部
綜合管-理-員
綜合部
業務規劃專員
戰越規劃部
網絡管-理-員
戰略發展部
三級
出納
財務部
三等
人事管理專員
人力資源部
黨務、政審專員
政策研究部
企業文化專員
政策研究部
外事、物業管-理-員
綜合部
車輛、老干部管理專員
綜合部
二級
前臺管理專員
綜合部
二等
文件檔案管理專員
綜合部
二等
一級
待崗員工
人力資源(各部)
一等
注：部門副總經理的薪酬系數=部門總經理的薪酬系數*0.8
表5-45標準工資等級劃分表
薪級
薪酬系數
說明
卓越級
1.64
完全勝任(超出)本職崗位要求的各項能力素質條件，在任職期間，至少累計4次難度評估為a級別，同時部門評估成績為a級別4次。
正常表現級
1.0
為標準薪酬，勝任本崗位能力要求，能夠穩定完成崗位要求的工作業績與工作任務。
候補級別
0.73
為試用期薪酬標準，該級別表示僅能符合本崗位要求的基本能力素質條件
第十七條基本(靜態)工資和績效(動態)工資比例關系的設定要求：
1.?????薪酬動靜比例的劃分要體現出崗位的責任、承受的壓力、個人風險、對公司的影響等因素。
2.?????崗位類別相同的情況下，業務高的崗位薪酬動態比例要高于級別低的崗位薪酬動態比例，體現出內部一致性。
3.?????崗位級別相同的情況下，業務崗位的薪酬動態比例要高于非業務崗位的薪酬動態比例，體現出重點激勵性。
第十八條業務類人員基本(靜態)工資和績效(動態)工資的比例關系見表5-46
表5-46業務類崗位基本工資和績效工資比例表
崗位類別
崗位級別
薪等
崗位名稱
靜態公司
所占比重
動態公司所占比例
中層
十二級
十二等
貿易發展部總經理
40%
按比例提成，稱職者能拿到崗位工資的60%
市場研發部總經理
50%
按比例提成，稱職者能拿到崗位工資的50%
八級
八級
后備待崗干部
參照公司現行標準
標準工資總額減去年度已發金額。
基層
七級
七等
明星員工
60%
按比例提成，稱職者拿到崗位工資的40%。
六級
六等
市場研發主管、業務經理、市場調研員
60%
按比例提成，稱職者拿到崗位工資的40%。
四級
四等
業務員、市場研發助理
70%
按比例提成，稱職者拿到崗位工資的30%。
第十九條非業務人員靜態公司和動態工資比例關系見表5-47。
表5-47?非業務類崗位基本公司和績效工資比例表
崗位類別
崗位級別
薪等
崗位名稱
靜態工資所占比例
動態公司所占比例
中層
十一級
十一等
財務部總經理
70%
30%
審計監察部總經理
70%
30%
十級
十等
人力資源部總經理
70%
30%
投資實業開發部總經理
60%
40%
戰略規劃部總經理
70%
30%
九級
九等
政策研究部總經理
70%
30%
綜合部總經理
70%
30%
八級
八等
后備待崗干部
參照公司現行標準
標準工資總額減去年已發金額
基層
七級
七等
明星員工
75%
25%
六級
六等
審計監察主管
75%
25%
五級
五等
項目經理
審計監察助理
報表管理專員
薪酬、考核管理專員
資金調度員
出口管理專員
法律事務專員
75%
25%
四級
四等
招聘、培訓管理專員
會計管理專員
項目管理專員
綜合管-理-員
業務規劃專員
網絡管-理-員
80%
20%
三級
三等
出納
人事管理專員
黨務、政審專員
企業文化專員
外事、物業管理專員
崗位類別
崗位級別
薪等
崗位名稱
靜態工資所占比例
動態公司所占比例
基層
三級
三等
車輛、老干部管理專員
80%
20%
二級
二等
前臺管理專員
文件檔案管理專員
80%
20%
一級
一等
待崗員工
第五章????????標準工資發放辦法
第一節????崗位的劃分
第二十條根據工作性質和內容的不同，公司中層、基層崗位劃分為業務類崗位、支持服務類崗位和管理控制類崗位三類。見表5-48。
表5-48崗位劃分表
崗位類別
業務類崗位
支持服務類崗位
管理控制類崗位
中層
貿易發展部總經理
市場研發部總經理
人力資源部總經理
戰略規劃部總經理
政策研究室(黨辦)總經理
投資實業開發部總經理綜合部總經理
總經理
副總經理
副書記
總經理助理
財務部總經理
審計監察部總經理
基層
業務經理
市場研究員
業務員
市場研發主管
市場研發助理
薪酬、考核管理專員
招聘、培訓管理專員
人事管理專員
出口管理專員
會計管理專員
出納
法律事務專員
業務規劃專員
網絡管-理-員
企業文化專員
黨務、政審專員
項目經理
項目管理專員
文件檔案管理專員
外事、物業管理專員
前臺管理專員
車輛、老干部管理專員
綜合管-理-員
資金調度員
報表管理專員
審計監察主管
審計監察助理
第二節?c公司高層員工、分(子)公司、代表處標準工資(包括基本工資和績效工資)發放辦法。
第二十二條c公司的分公司、子公司、代表處薪酬的`待遇可以參考本制度的相關條款，結合自身實際經營情況，制定薪酬管理制度，經總公司批準后執行。
第三節非業務類部門總經理標準工資(包括基本工資和績效工資)發放辦法。
第二十三條部門總經理實行年薪制，每月的基本工資為年薪月度預支金額。
第二十五條部門總經理的基本工資對應基本工作任務，如果部門總經理的基本工作任務沒有完成，則基本工資按80%發放，已經多發放的基本工資在下月發放時扣除。
第二十六條部門總經理的績效工資為年薪中績效工資部分。部門總經理的績效工資分為兩個部分：個人績效工資(占績效工資總額的的90%和公司績效工資(占績效工資總額的10%)，即：
部門總經理的績效工資=個人績效工資+公司績效工資
第二十七條個人績效工資與個人考核結果掛鉤，在年終發放。
第二十八條個人績效工資實發金額
個人績效工資實發金額=績效工資總額*90%*年度考核系數
第二十八條個人績效工資實發金額=績效工資總額*90%*年度考核系數
第二十九條考核系數根據個人的考核情況確定，具體關系見表5-49
表5-49個人考核系數表
第三十條公司績效工資(占績效工資總額的10%)與公司整體工作完成情況掛鉤，年底發放一次。
第三十一條公司績效工資實發金額
公司績效工資實發金額=績效工資*10%*公司年度考核系數
第三十二條公司績效系數根據公司年度整體經營情況確定，具體對應關系見表5-50。
表5-50??公司考核系數表
第四節業務類部門總經理標準工資(包括基本公司和績效工資)發放辦法。
第三十三條部門總經理實行年薪制，每月的基本工資為年薪月度預支金額。
第三十四條部門總經理的基本工資按月發放。
第三十五條每年最后一個月需要核算本業務部門的收支是否平衡，核算虧損的業務部門總經理的基本工資按80%發放，已經多發的基本工資從下月發放時起予以扣回。
第三十六條部門總經理的績效工資分為三部分：個人績效工資(占標準績效工資總額的90%)、公司績效工資(占標準績效工資總額的10%)和個人超目標利潤提成。
部門總經理的績效工資=個人績效工資技校工資+個人超目標利潤提成
第三十七條部門總經理完成工作目標在90%(不含)以下的，績效工資總額為零。
第三十八條部門總經理完成工作目標在90%(含)--110%(含)的，績效工資總額為標準年薪績效工資額。
第三十九條部門總經理完成工作目標在110%(含)以上的，績效工資總額為標準年薪績效工資額和個人超目標利潤提成之和。
第四十條部門總經理完成工作部目標在110%(含)以上，發放個人超目標利潤提成。個人超目標利潤提成為部門超目標利潤提成的個人分配數額。
表5-51??業務部門獎金分配系數表
職務
部門總經理
高級代表
普通業務人員
外協人員
獎金分配系數
6
3
1
0.5
第四十二條?個人超目標利潤提成的發放按項目周期累計計算，年終發放。
第四十三條個人績效工資。
1.?????個人績效工資為績效工資總額的90%，與個人的績效掛鉤。
2.?????個人績效工資年終發放。
3.?????個人績效工資實發數額=年標準績效工資*90%*個人年度考核系數
第四十四條公司績效工資
1.?????公司績效工資為績效工資總額的10%，與公司整體工作情況掛鉤。
2.?????公司績效工資年終發放。
3.?????公司績效工資實發數額=年標準績效工資*10%*公司年度考核系數
第五節非業務類部門員工標準工資(包括基本工資和績效工資)發放辦法。
第四十五條部門員工的基本工資按月發放。
第四十六條部門員工的基本工資對應基本工作任務，如果部門員工的基本工作任務沒有完成，則基本工資按80%發放，已經發放的基本工資在下月發放時扣回。
第四十七條部門員工的績效工資總額為月績效工資之和。部門員工的績效工資分為三部分：個人季度績效工資(占績效工資總額的70%)、個人年度績效工資(占績效總額的20%0、部門績效工資(占績效工資總額的10%)。
部門員工的績效工資=個人季度績效工資+個人年度績效工資+部門績效工資
第四十八條個人季度績效工資(占績效工資總額70%)與個人季度考核結果掛鉤，個人季度績效工資按季度發放。
第四十九條個人年度績效工資
個人季度績效工資實發金額=績效工資總額*70%/4*年度考核系數
第五十條個人年度績效工資(占績效工資總額的20%)與個人年度考核結果掛鉤，個人年度績效工資每年年終發放。
第五十一條個人年度績效工資。
個人年度績效工資實發金額=績效工資總額*20%*年度考核系數
第五十二條部門績效工資(占績效工資總額的10%)與部門整體考核結果掛鉤，年終發放。
表5-52個人考核系數表
部門考核結果
部門考核系數
a或b
1.1
c
1
d或e
0.9
第六節業務類部門員工標準工資(包括基本工資和績效工資)發放辦法。
第五十五條部門員工的基本工資按月發放。
第五十六條部門員工的基本工資對應基本工作任務，如果基層干部的基本工作任務沒有完成，則基本工資按80%發放，已經多發的基本工資在下月發放時扣回。
第五十七條部門員工的績效工資分為三部分：個人績效工資(占標準績效工資總額的90%)、部門績效(占標準績效工資總額的10%)和個人超目標利潤提成。
部門員工的績效工資=個人績效工資+部門績效工資+個人超目標利潤提成
第五十八條部門完成工作目標在90%(不含)以下的，部門員工年績效工資為零。
第五十九條部門完成工作目標在90%(含)--110%(含)的，部門員工年績效總額為與月標準績效工資之和。
第六十條部門完成工作目標在110%(含)以上的，部門員工年績效工資總額為月度標準績效工資額之和加個人超目標利潤提成。
第六十一條部門完成工作目標在110%(含)以上的，發放個人超目標利潤提成，個人超目標利潤提成為部門超目標利潤提成的個人分配數額。
第六十二條部門超目標利潤提成按超目標稅前利潤的5%計提，部門內進行二次分配。
第六十三條個人超目標利潤提成的發放發放為按項目周期累計計算，年終發放。
第六十四條個人績效工資
1.?????個人績效工資為績效工資總額的90%，與個人的績效掛鉤。
2.?????個人績效工資年終發放。
個人績效工資實發金額=年標準績效工資*90%*個人年度考核系數
第六十五條部門績效工資
1.?????部門績效工資為績效工資總額的10%，與部門考核情況掛鉤。
2.?????部門績效工資年終發放。
部門績效工資實發金額=年標準績效工資*10%*部門考核系數
第六章總經理特別獎金
第六十六條為了獎勵員工做出的重大貢獻，特設立總經理特別獎金。
第六十七條總經理特別獎金的額度為工資總額的5%，特別獎金采取額度內使用，跨年度累計的方式。
第六十八條年度特別優秀個人的獎勵。每年度由人力資源部負責組織，推選出年度特別優秀的個人2名，其中中層、部門員工各一人。報經總經理批準后，人力資源不負責具體實施。
第六十九條員工特別的貢獻的獎勵。
1.?????總經理根據員工做出的特別貢獻，提出特別獎金的發放目的，發放人員，發放金額。
2.?????經理辦公會進行討論和審批，并形成意見決定。
3.?????經理辦公會審議通過總經理特別獎金發放的意見，人力資源部根據經理辦公會的決定具體負責實施。
第七章?標準工資調整辦法
第七十條遵循國家規定的"兩個低于"原則，即工資總額的增長幅度低于利潤的增長幅度，人均工資的增長幅度低于勞動生產率的增長幅度原則。
第七十一條遵循"崗變薪變"原則。薪隨崗變，易崗易薪。
第七十二條公司本年度任務目標完成，同時增長速度超過10%以上或在以往三年業績平均增長幅度以上，公司工資基數上調5%，全體干部員工普調。
第七十三條公司本年度任務目標順利完成，同時增長速度低于10%且增長幅度在以往三年增長幅度以內，公司工資基數保持不變，參照薪酬調查結果對關鍵崗位進行工資調整;參照一年工作目標的設定，對業務人員進行工資調整。
第七十四條公司本年度工作任務目標未完成或者發展速度與行業發展速度不吻合，公司工資基數保持不變，工資不增長，非業務崗位工資下降5%，對于考核不合格人員以及輔業人員，盡量精簡，減少多余的人員。
第七十五條其他個人工資調整的情況。
1.?????根據員工任職資格和業績的變化，按候補級、正常表現級、卓越級來確定員工的薪酬。
2.?????根據員工崗位的調整，按照"崗變薪變"的原則，對員工的標準工資進行調整。
3.?????員工下崗，對下崗員工的工資進行調整。員工下崗前為部門總經理的，按照薪等的第八等調整工資;員工下崗前為部門員工的，按照薪等第一等調整工資。
第八章新近員工和其他員工的薪酬
第七十六條新進員工在試用期間采用試用期間工資，試用期標準工資以試用期崗位的候補級作為發放的基數。
第七十七條公司其他用工可以采用勞務費的方式進行支付。
公司勞務費的支付范圍：
1.?????對公司勞務外包的人員，可以支付勞務費。
2.?????對公司短期臨時聘用的人員，可以支付勞務費。
3.?????對公司非場設崗位的人員，可以支付勞務費。公司勞務費應當提前提出申請，經總經理批準后，由人力資源部負責實施。
第九章人態工資和員工福利
第七十八條人態工資=年功工資+國家規定津貼
第七十九條年功工資。公司鼓勵員工在本公司長期工作，同時對在企業工作多年但始終沒有得到升遷機會的員工提供補償，特設立年功工資。
第八十條年功工資計算方法：年功工資=工齡工資+司齡工資，見表5-53和表5-54
表5-53???工齡工資標準表
工齡
每年工齡工資增加額
工齡
每月工齡工資額
每年工齡工資額
1-10年
1
1
1
12
2
2
24
3
3
36
4
4
48
5
5
60
6
6
72
7
7
84
8
8
96
9
9
108
10
10
120
10年?以上
0
11
10
120
12
10
120
13
10
120
14
10
120
表5-54司齡工資標準表
司齡
每年司齡工資增加額
司齡
每月司齡工資額
每年司齡工資總額
1-5年
2
1
2
24
2
4
48
3
6
72
4
8
96
5
10
120
6-10年
1
6
11
132
7
12
144
8
13
156
9
14
168
10
15
180
10年以上
0
11
15
180
12
15
180
13
15
180
14
15
180
第八十一條國家規定津貼按國家規定標準進行發放，由人力資源部負責具體執行。
第二節員工福利
第八十二條公司福利的原則
1.?????保障原則：體現公司對員工的退休、健康、失業和住房等方面的保障。
2.?????關懷原則：體現公司對員工的親切關懷。
3.?????重點傾斜原則：體現公司對核心員工的傾斜。
第八十三條公司福利的具體內容。公司福利分為兩類：國家法定福利和公司補充福利。國家法定福利有：社會保險、醫療保險、失業保險、住房公積金。公司補充福利有：伙食補助、交通費、住宅管理費、取暖費、通訊費、帶薪年休等等。
第八十四條伙食補助費。為體現公司對員工伙食方面的關心和照顧，公司對員工的飲食進行適當的補助。
第八十五條為了鼓勵員工嚴格遵守公司考勤紀律，培養員工良好的職業道德和敬業精神，公司將員工的考勤情況與伙食補助費掛鉤。具體執行按照《***公司員工考勤、休假及請假管理辦法》。
第八十六條公務交通費。為體現公司對員工公務交通方面的關心和照顧，公司對員工進行適當的交通補助。
第八十七條公務交通費額度標準5-55
表5-55公務交通費額度標準表
崗級
額度標準
合計
上下班交通
公務車
總公司總經理(正職)
2800
--
---
總公司副總經理(副職)
2500
---
---
總公司總經理助理
2300
---
---
部門總經理
2000
300
1700
部門(子公司)副總經理
1800
300
1500
部門(子公司)總經理助理
1600
300
1300
其他人員
500
300
200
第八十八條公司對員工交通補助的具體執行按照《***公司公務員交通費管理暫行規定》。
第八十九條住宅管理費、供暖費。按照北京市人民政府《關于北京市已購公有住房上市出售實施方法》(京政發(2003)3號)文件精神，"鼓勵有條件的單位改革現行供暖費、物業管理費由單位支付的方式，實行貨幣分配。"參照北京市現行的供暖費、物業管理費標準，結合公司的實際情況，對在京員工的住房供暖費、物業管理費執行貨幣化補貼。
第九十條員工住宅管理費、供暖費補貼標準，見表5-56
表5-56員工住宅管理費、供暖費補貼標準表
崗位級別
補貼標準
總裁
1200元/月
副總裁
1100元/月
總裁助理
1000元/月
部門總經理
900元/月
部門副總經理
800元/月
部門經理助理
700元/月
部門員工(滿10年工齡)
600元/月
部門員工(滿5年，不滿10年工齡)
500元/月
部門員工(不滿5年工齡)
400元/月
第九十一條公司住宅管理費、供暖費的具體致信感召《****公司行政管理的若干規定》。
第九十二條通訊費。為體現公司對員工通訊方面的關心和照顧，公司對員工進行適當的通訊補助。
第九十三條通訊費報銷標準，見表5-57
表5-57通訊費報銷標準
第九十四條公司對員工通訊補助的具體執行按照《*****公司通訊費管理辦法》。
第九十五條帶新年休假。為體現公司對員工休息和休假方面的關心和照顧，公司規定員工享受帶薪年休假。
第九十六條員工帶新年休假的具體執行按照《*****公司員工考勤、休假及請假管理辦法》。
第九十七條公司根據經營效益的情況，不定期為員工提供多種其它福利：公司司服、身體檢查、班車、低價早餐等。
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中小企業薪酬方案（精選19篇）篇八
在現代中小企業人力資源管理中,薪酬制度的設計被認為是一項最困難、最敏感、政策性最強的工作。眾多企業的實踐表面,員工薪酬制度的設計和管理是企業管理的重要內容,它對于保障員工的物質利益,激勵員工的工作熱情,促進企業發展和經營效益的提高,都具有十分重要的意義,健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的強有力的工具。
中小企業是國民經濟的重要組成部分,是國民經濟健康、穩定發展的重要力量。但中小企業在發展過程也面臨著不少的問題,如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業缺乏完善的薪酬制度,不重視薪酬管理。我國很多中小企業沒有形成合理、規范的薪酬制度,隨意性很大。薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源，對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發展的一個重要指標。一般情況下，各國的國民生產總值大約60%的部分體現為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一，對于員工的態度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業正常運轉的常規工作，又是推動企業戰略目標實現的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，根據企業不同時段的生產經營目標，設計制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協調薪酬不同要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹和落實，對調整企業內部勞動關系，維系和穩定員工隊伍，不斷地提高員工的專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性等發揮著重要的作用。
1.薪酬制度設計缺乏戰略思考
根據現代薪酬理念,薪酬制度是企業戰略決策的重要組成部分和實現企業目標的關鍵因素,因而薪酬制度的設計要與企業戰略規劃相匹配。然而長期以來,薪酬制度設計在中小企業內屬于較低層次的規劃,薪酬制度設計與企業的戰略規劃缺乏內在聯系。隨著企業的不斷壯大,薪酬制度逐漸成為制約企業發展的瓶頸,但很多企業卻并沒有認識到這個問題,以為提高薪酬待遇就能解決問題,以至于在這方面花費了大量的人力和財力,占用了組織的大量資源,但卻對企業經營戰略目標的實現沒有起到太大的作用。因此，在進行具體的設計之前，要考慮如何使薪酬戰略有效地融入企業的整體戰略。但很多中小企業沒有從企業總體戰略的角度出發來設計薪酬管理系統，而是就薪酬論薪酬，把薪酬看做是一種目的，沒有關注什么樣的薪酬最有利于實現企業戰略、能夠最大限度地發揮員工的主動性和積極性。
2.薪酬的結構失衡
企業員工薪酬由各種薪酬單元組成。薪酬結構失衡主要有兩種體現:第一種是整體薪酬結構的失衡。比如在很多民營中小企業中,福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬制度在運行過程中缺乏足夠的靈活性,無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求,特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多現代中小企業,將福利完全變成了保健因素,激勵效果很差。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調,如固定工資比例過高,績效工資比例過低,容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
3.薪酬制度未考慮市場的競爭性
一個企業所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。一方面,由于多數民營企業受到發展規模的限制,難以承受過高的人工成本,即便是面對企業所急需的人才,也無力支付較高的薪酬,造成民營企業整體薪酬水平大大低于市場水平;另一方面,在觀念上認為薪酬僅僅是為維持員工的生存需要,而忽視了薪酬對員工的激勵作用。這樣,企業在設計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場水準。此外,還沒有其它方面的激勵補償措施,如:較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發展前途。它們導致員工流失率很高,直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。薪酬調查是了解市場通行工資水平的手段。但很多中小企業只是粗略地考察市場總體薪酬水平。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主觀判斷，經常隨意變動，甚至不按事先確定的薪酬水平發放，大大挫傷了員工的工作積極性。
4.薪酬制度中對內在薪酬不夠重視
內在薪酬和外在薪酬都是薪酬體系中不可或缺的部分,員工存在物質和精神需要,相應的報酬方式也應該是物質和精神報酬結合。物質激勵的作用是滿足人類最基礎的需要,但層次也最低,物質激勵的作用是表面的,激勵深度有限,而精神需要是人類較高層次的需要,精神激勵是內在動力。因此,在生產力水平和員工素質日益提高的今天,薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。
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1.制定戰略性薪酬制度
企業的戰略會隨著它服務市場的變化發生相應的調整。在制定戰略時,企業要考慮到自己的企業性質、發展方向、企業的優勢、劣勢、機會和威脅是什么,決定企業實現目標的關鍵因素是什么,繼而制定與企業戰略相適應的薪酬制度來推動戰略目標的實現。在不同的戰略階段,企業應該適時改變薪酬制度,使其不斷的適應企業的戰略發展,運用薪酬的激勵導向引導員工的行為與企業的目標和戰略一致,最終推動企業向前發展。引入工作評價環節首先，通過工作分析完善工作描述。中小企業一般缺乏專業化的人力資源管理人員，因此工作分析可以通過兩種方式來完成：一是向外部咨詢公司求助，目前我國已有不少咨詢公司，這些公司已積累了大量的經驗，可以幫助企業快速完成工作分析，但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例，從中提煉出有用的信息，再結合本企業的實際情況，完成工作分析。
2.設置以績效為導向的薪酬結構
企業薪酬結構的設計對企業員工的行為具有一定的導向作用,從而鼓勵員工產生企業需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能,剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激勵功能,鼓勵員工出工不出力行為。以市場調查為薪酬設計的主要環節薪酬調查是企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程，這種信息能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣，實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據自己的戰略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
3.設計具有競爭性的薪酬管理制度
具有市場競爭性的薪酬制度代表了和公司經營目標一致的薪酬策略。具有外部競爭性的薪酬制度在吸引和留住最優秀的員工方面具有重要作用。中小企業可根據工作崗位、知識結構、工作能力和市場供求關系的差異分配有限人工成本,充分發揮其效益。對于高級管理人員、高級技術人員,市場需求大于供應的人員、企業急需的人員,可將其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上,并為他們提供個人發展、工作環境、便利的條件等非經濟性薪酬。對于一般崗位的人員,由于人數眾多,市場上的供應大于需求,替代成本較低,可將這些人員的薪酬水平定位于市場平均水平或以下,保證企業對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪酬水平。
4.重視非經濟性報酬對員工的作用
員工的態度和行為有助于企業發展。因而此時的薪酬戰略應考慮：需要如何做才能吸引和保留企業所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業戰略。也就是說薪酬體系是實現企業發展戰略的重要杠桿，應思考怎樣以薪酬戰略去支撐企業發展戰略。
中小企業編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務，但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時，要基于企業的實際情況，如果某一職位能招到的'人員也就是大專畢業生，就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評，準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準，以保證員工薪酬水平的內部公平性。
中小企業通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策，但并不意味著企業一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位，給企業帶來的效益是不一樣的，企業應合理分配有限的人工成本，充分發揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員，由于人數多，替代成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。
通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意，從而激勵績效的產生，激勵因素主要是一些內在報酬，包括成就、認可、晉升、工作責任等等。
使薪酬與績效有更緊密的聯系，企業績效評估具有影響企業組織的生產效率和競爭力，為人事決策提供指標，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標的手段，又是促進員工個人發展的重要措施。使用透明薪酬制度，實際上是向員工傳達這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處，歡迎所有員工監督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意，可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎上的。具體做法主要有：盡可能采用簡單的方法進行職務評價，使之容易理解;發布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程;設立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
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五、結語
企業競爭說到底是資源尤其是人力資源的爭奪、重新組織和利用,在我國經濟發展中肩負越來越重要使命的中小企業也是如此。引入薪酬管理制度的現代理念、方法和技術,構建更具競爭性的薪酬制度,是中小企業人力資源管理面臨的重要課題。我國中小企業由于歷史及現實的原因,在薪酬制度建設方面存在著尤為嚴重的問題,這些問題已經嚴重影響了企業的進一步發展。中小企業應努力建設完善的薪酬制度,從而使企業競爭實力得到進一步提高。
一、基本原則：
1.企業制定相應的薪酬制度，其根本目的就是正確處理好企業與員工之間的物質利益關系，把物質利益作為調動員工積極性、創造性的重要手段。公司薪酬制度建立在崗位責任制、經營責任制、對員工工作能力及業績進行考評的基礎上，結合考評給予必要的薪酬，依靠員工對個人物質利益的關心，推動員工自覺遵守勞動紀律、提高企業技術水平，提高勞動生產率。
2.謀求穩定、合作的勞資關系原則：對扎根于華之的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩定、長期合作的勞資關系。
3.員工薪資參考社會物價水平、公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重、難易程度及工齡、資歷等因素綜合核定。
二、薪酬體制
1.薪資標準
公司實行崗位工資制、貫徹“因事設崗，因崗定薪“的原則。每個崗位的薪資標準，依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素，由各部門中層管理人員擬定草案，交人力資源部綜合后，報公司總經理確定。
2.年薪制：享受年薪制的員工由公司總經理確定(一般一年確定一次)。
1)薪制對象：公司聘任的中層以上管理人員，相關的高級技術、業務人員和特殊崗位人員。
2)年薪標準：由公司總經理根據工作業績，能力責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由公司撮薪額的45%作為風險資金后，按月平均發放，年終根據工作完成情況核算風險基金的發放額發放給員工(以年終考勤、獎懲、績效考核等依據)。
3.月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報人力資源部審核，公司總經理審批。
1)月薪制對象：試用期員工、駕駛員、保安(門衛)、文員、非正式員工等。
2)年薪標準：由部門中層管理人員確定，人力資源部審核，公司總經理審批。
三、薪資結構
1.崗位工資：
貫徹“因事設崗，因崗定薪“，依照該崗位的性質、責任大小、難度高低、專業性、勞動強度等因素確定。
2.工齡工資
1)一般員工：崗位工資*2.5%*n(n為工齡)。
2)老員工(入公司時間三年以上)：崗位工資*3.5%*n(n為工齡)。
3)工齡工資不得超過崗位工資的1/4，超過者按比例最高值發放工齡工資。
3.獎懲浮動工資：
指生產部門根據內部考核標準對員工實施獎懲的一種額定工資。
四、工資支付制度
崗位工資、效益工資、工齡工資、獎懲浮動工資為足月工資;試用工資按日計工資。
五、薪資的發放
1.發放原則：根據公司目前薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性、機密性和高度準確性，確保薪資發放的有效運作。
2.薪資審批辦法
1)各部門員工當月的薪資，由人力資源部勞資文員逐一請各部門負責人核實并簽字后，報相關主管負責人審批。
2)享受年薪制的員工的薪資由總經理審批，非年薪資制員工薪資由人力資源部主任審批。
3.薪資計算時間：每月1日至月末。
4.薪資發放時間：每月工資于上月8日放，如遇元旦、勞動節、國慶節等則提前發放。
5.薪資發放方式：除零星工資以現金支付外，其它所有員工工資均以工資卡形式發放。
6.薪資調整：公司根據經營目標完成率及生產目標完成率考慮社會生活水平和變化、員工年度考核、貢獻程度等多項要素后，由總經理決定調整系數。調薪以上年9月至當年2月和當年3月至8月份作為考核期。
7.緊急調薪：公司遇重大經營、財務等方面的問題，經部門經理辦公會議討論通過，總經理批準可緊急調薪，但調薪幅度不得超過30%。
8.零星調薪：
1)員工薪資調整嚴格按照考核、考核管理辦法作為考核論據，每季度考核一次，并于季度的末月對員工的薪資進行一次調整，特殊薪資調整由總經理審批。
2)員工的薪資調整只能在崗位工資*1.5系數間調整。
3)員工職務、職稱及崗位變動，從文件生效之日起按新的工資標準發放薪酬。
六、風險工資
1.年薪制人員實行年度風險工資，月發45%，余55%作為年度考核工資。
2.中層以下不實行年薪制的管理人員的薪資月發80%，20%作為績效考核工資;其余員工薪資每月全部發放。
3.風險金的返還：各部門嚴格按照考核標準考核，并領取專用表格，于考核期的末月25日前將考核結果報人力資源部，部門未申報的作為風險項目工資返還比例為零。
七、工資查詢
財務部在發放工資之時應按人力資源部的要求附上說明工資組成及扣款項目的明細，若員工發現當月工資有誤，可以到人力資源部查詢。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇九
經過全體員工的努力，今年超額完成全年計劃，各方面工作取得了可喜的成績，為了鼓勵員工在明年更加努力工作，創造更高的經濟效益，本公司擬對員工崗位工資進行調整。方案如下：
外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工等人，月崗位工資進行調整。即在原基礎上增長5%；等人按崗位工資的3%進行增長，以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發放。
擬對現行的10級30檔崗位工資標準進行修訂，檔金額由原4700元提高到5600元，最低檔由原1000元提高到1500元（試用期間的工資），試用3個月后經考核合格，崗位工資可確定為1400元。技術性較強的崗位試用期間的工資為800元，經過3個月試用考核合格后根據技術水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對新招聘的具有領班以上職務的員工，試用期間的崗位工資確定在c檔，3個月試用合格后可調到各個職務的b檔。
（1）此次調整崗位工資采取與淡季培訓相結合的辦法，由部門對員工進行考核。
對于在淡季培訓中考核合格的員工，同時又屬于調整崗位工資的`范圍，予以調整。但是對考核不合格的員工將延長3個月后再進行考核，合格后方可調整崗位工資，但不予補發。
（2）調整崗位工資的范圍：在冊、參加本公司淡季培訓考核合格的正式員工。
（3）調整金額：
1）副總經理月增資900元，總經理助理（包括總監）月增資800元，部門經理月增資700元，部門副經理月增資600元。對于在年工作中成績突出的人員經總經理批準，可調到相對應的a檔，對于不能勝任本職工作的人員經總經理批準，可調到相對應的c檔或不調。
2）領班至主管人員的崗位工資原則上調到各級別的b檔，成績突出的其崗位工資可調到a檔。對調到a檔、c檔崗位工資或不調的員工要嚴格控制，經人力資源部審核后報中心領導批準。
3）對受聘于本公司具有專業技術職稱的員工，其崗位工資原則上調整為：
高級職稱崗位工資4700元。
中級職稱崗位工資3700元。
初級職稱崗位工資2300元。
對具有專業職稱同時又擔任職務的人員其崗位工資可選擇高金額。
4）一般員工調整崗位工資按技術性較強和一般進行調整：
技術較強的崗位工資的調整由部門依據考核情況原則上調整為1900~2400元。
一般工程的員工，根據工作成績及表現，劃分為三個檔次來調整崗位工資：
一檔：工作成績優秀，調整金額為800元。
二檔：工作表現良好，調整金額為500元。
三檔：工作表現一般，調整金額為300元。
調整崗位工資的比例為：調800元的員工占30%；調500元的員工占60%；調300元的員工占10%。
（1）淡季培訓結束后，由部門對每名員工進行考核，填寫《公司員工考核表》，部門經理提出具體意見及調整方案。
（2）由部門將調整方案報人力資源部進行審核。
（3）x月x日，經本公司總經理批準輸入電腦，同時補發x年x月~x月的崗位工資差額。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十
薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分，emba、mba的主流商管教育均對人事薪酬管理體系建設有所介紹。薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面。中小企業的薪酬管理制度，我們來看看。
企業管理，薪酬管理可以激勵職工發展業績。那么如何制定薪酬管理制度呢？現向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有關的內容。
需要貫徹以人為本，創造價值的發展理念；完善薪資管理制度，強化部門職能。
公司職員。
在原有薪資的基礎上，參照同行相關的薪資待遇而設定。
原薪資標準、地方收入標準、市場行情收入標準。
基本工資+項目津貼+獎金。
作為該員工從事工作的基礎保障收入，發放標準參照（薪資等級一覽表）。
分五個檔，每檔設二十五級。
（1）一檔（高管）：正（副）總裁、事業部總經理、總裁助理；
（4）四檔（主辦）：分公司部門助理或主辦、車間主任、業務主辦、初級專業人員；
（6）注：
a、凡未列入以上檔次者，其薪資標準另行制訂；
b、業務部助理在職權上高于大區經理，其薪資級別要比大區經理高；
c、公司與事業部、子公司是上下級隸屬關系，本薪資制度中，已將此關系考慮在內。
（1）二檔、三檔管理人員由本公司總裁任命為準。
（2）技師類員工原則上以三檔起薪，特殊人才可享受二檔或更高一級待遇。
（1）計算標準：以該員工進入公司滿一年后始計，第二年開始每滿一年每月20元。
（2）工齡工資以十年封頂，即工作滿十年后不再遞增計算工齡。
（3）工齡津貼統一在年終發放，凡在年終前離職人員（辭職、辭退、開除），均不發放。
（1）高中、中專生或取得（員）資格認證（能出具相關證書的）每月50元；
（2）大專生或取得（助理）資格認證（能出具相關證書的）每月100元；
（3）本科生或取得（師）資格認證（能出具相關證書的）每月150元；
（4）碩士生或取得（高級）資格認證（能出具相關證書的）每月200元；
（5）博士生或相關任職資格的（能出具相關證書的）每月300元；
（6）既取得學位又獲得資格認證的只能享受一項津貼，但在晉職同等條件下，優先考慮。
（7）所取得職稱資格認證必須與所從事的專業對口，方可享受該項津貼。
特別人才津貼由本公司總裁特批。
（6）新進員工試用期薪資定級將在原定薪資點基礎上考慮其工作經驗及其它技能而高套兩至三個級別。
（7）特殊情況經本公司總裁審批可高套級別。
（8）注：本薪資管理制度的制訂與發放，已綜合考慮各方面因素，并朝著以人為本管理的.積極方向發展，為今后出臺標準提供依據，因此，不會產生負面影響。
（1）公司對各崗位分別進行考核。
（2）考核結果將分為差、不及格、及格、優良、優秀。
（3）其中優秀員工占公司全員的5%，優良員工占公司全員的5%，及格員工占全員的60%，不及格員工占全員的15%，差員工占全員的5%。
（4）需要考核一次達優秀者將給予調薪三級，考核連續三次達優秀者，給予晉級一檔同級。全年考核達優秀者可晉升職位。
（5）需要考核一次優良者將給予調薪一級，考核連續二次達優良者，給予調薪三級。全年考核優良者，給予調薪五級。
（6）考核及格者不加薪亦不減薪。
（7）考核一次不及格者給予降薪一級；接受公司相關職業培訓，考核連續二次不及格者，給予降薪三級；由人力資源部對其工作全面了解與評估，決定是否調職；全年考核不及格者，給予降職。無職位者以辭退論處。
（8）需要考核一次差者工資將給予降薪三級，并給予調職；考核連續二次差者或全年考核累計三次者以辭退論處。
（9）營銷人員另有規定獎懲標準的，不在此限。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十一
ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費=340元。
（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。
（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。
（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的`具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
（一）年度獎金與ab年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在ab取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。
（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。
附加工資=一般福利+醫療保險+失業保險+養老保險+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。
（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和ab相關政策。
（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和ab相關政策。
（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和ab相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和ab相關政策。
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。
年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十二
合理的薪酬體系有助于公司的人力資源體系的發展，可以大大節約公司的招聘、培訓、人員流動的成本，同時極大激發員工的工作積極性。可以說薪酬制度合理與否決定了中小企業是否能夠進一步發展的關鍵。根據筆者多年實際在中小企業的工作以及診斷幫助中小企業設計薪酬制度的經驗，我認為，目前中小企業的薪酬制度可以設計的更好。
在十分“人治的企業，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發放甚至合同期滿后發放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。
2、對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；
在中小企業中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。這就是沒有標準惹的禍！
3、尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；
有一些企業的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內著名的物流公司，基本工資只有620元（杭州的最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年7月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內部其它部門員工隊伍的不穩定。其它的案例就是保險行業的業務員的薪資制度等。
4、認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜的方法購買員工的生產力；
須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣。
變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業中，老板用買菜的方式購買員工的生產力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業文化的產生。
5、獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。
現在很多中小企業為了減少日常在薪酬管理的工作，采用平時發固定工資，年終包“一包獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發展初期人數少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業發展到二三百人的時候，下屬經理7、8個的時候，老板對員工一年的業績，工作表現就很難判斷準確了，年底給的數額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！我聽過一位老板說過關于發年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！
1、首先根據公司的發展狀況和經營規劃，定崗定編；
中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和經營計劃的制定相結合起來，一年調整一次。公司只有制定的經營計劃，根據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。
2、評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；
人才對于企業來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業經理怎么死的？
是被企業里面的員工的口水淹死的！在一個生產副總只拿5萬一年，經理只拿3萬一年的企業中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環境的企業當中職業經理不可能一下發揮30萬年薪的價值。當老板和職業經理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業經理。因此，評估公司的支付能力，和內部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。
3、設計公司的薪酬制度；
1）、設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業的工資水平如何？其次要考慮內部公平性，同工是否同酬，是否體現不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。
薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業根據自身情況靈活設計基礎工資學資歷工資工齡工資等，最主要的是結合企業的人力狀況、價值導向，強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業可根據自身情況進行模擬測算。
3）、設計不同職系的職等標準。
企業應根據情況設計幾個員工職業上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據實際企業的層級一般建議中小企業設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）。
4）、薪酬等級變動（晉升）。
薪資等級的設定是體現不同職位體現的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業發展的方向，讓員工看得到發展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據考核成績、綜合表現對員工進行升降一次，以達到獎優罰劣的作用。
4、宣貫執行，試行修改。
公司的薪資制度設計好以后，非常關鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要。
借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發揮管理者的作用。在運行三個月后可以根據收集的員工意見進行適當修改。
5、業務部門的獎金提成設計方法。
中小企業最為關鍵的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是關鍵。我認為，目前的提成獎金方式采用固定比率浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產值后享受固定的提成比率，（這個任務產值應比較好完成！）超出部分設計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。
總結起來看，薪資制度是一種商業剩余價值在企業中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環是關鍵。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業經營者和管理者通過管理手段（計劃、組織、領導、監督）鼓勵團隊一起如何將“蛋糕做大，這樣才能“大河有水小河滿，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。
2011-1-23。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十三
薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環節以及三大環節各自內在流程在內的公司薪酬償付機制的系統設計和安排，他是企業――員工共生關系的核心，也是社會化大生產背景下企業和員工價值交換得以實現的關鍵命題，關系著企業戰略支撐和人才策略，是現代企業激勵約束機制的核心因素，與企業的經營戰略相輔相成，緊密關聯。因此，企業薪酬制度設計關系著企業經營的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業是需要一個能夠吸引優秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內在激勵區分度的“引導（優化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結構，引導優化型需要對薪酬結構進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進行考量。
薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質和激勵約束效果。
薪酬水平設計是指對企業薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。
就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業發展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現管理人員、技術技能人員的“雙通道”發展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。
薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產技術崗位薪酬短時間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區分度問題，區分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。
綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：
1.戰略聯系原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業的發展戰略目標和人力資源發展戰略目標聯系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。
2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質屬于事務型，其業績的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質和特點為依據，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質屬于業務型，其業績的區分主要根據技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的性質和特點為依據，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績優平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績為依據確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術能力和已經發揮出來的技術能力之間的關系。
4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現管理創新和技術創新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現有管理職位和技術職位。
6.協同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統做法，使企業真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法為期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。
7.配套協作原則。企業管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。
確定企業管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現實性和可行性，企業管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現薪酬設計的目的以及最終實現企業戰略目標的實質性環節。其次，選擇什么樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業進行薪酬分配制度改革的核心內容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十四
1、促進公司業務的發展，改變公司被動銷售的局面，進而提高公司在行業內的品牌知名度，從而實現公司的銷售目標。
2、增加銷售人員工作的主動積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務談判，營銷技巧以及客戶維護等綜合能力，并培養銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個銷售團隊行成互相幫助，交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。
3、能培養銷售人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。
1、實事求是原則：銷售人員定期并如實的上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業等相關信息至公司。
2、績效落實原則：根矩銷售人員的工作業績，公司及時落實相關績效。
3、公平公正原則；公司在各類獎勵機制，如人員培訓計劃，員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正。
1、銷售人員的薪酬由基本工資，獎勵金額及銷售提成組成。
2、基本工資每月定額發放。
3、銷售獎勵薪資可分為：
（1）銷售提成獎勵包括新開發客戶提成和現有客戶維護提成，銷售提成=（新開發客戶當筆營業額x新開發客戶提成比例+現有客戶維護營業額x現有客戶維護提成比例），營業額以客戶已付款到公司賬號為準。
（2）只有銷售人員已經開始維護部分現有客戶，才有資格可以參加現有客戶提成考核。
（3）銷售費用控制獎勵：此項待定。
（4）獎勵金額在公司收到客戶貨款之后一個月之內發放。
4、所有薪酬由公司統一支付。
銷售費用是指差旅費，通訊費、業務招待費和各種公關費用等（但市場推廣、展會費用及客戶傭金除外。）
1、銷售提成方案
（1）在新客戶第一個月的當月起開始算，連續12個月之內均為新客戶，每新開發1個客戶，獎勵100元（獎勵金額在公司收到客戶貨款后一個月內發放），提成比例為。
（2）新客戶從第13個月開始為現有客戶，提成比例以維護客戶核算。
（3）如果該月銷售額達到25萬或以上，則基本工資為3000元；如果該月銷售額不足25萬元，則基本工資為2700元；如果該月客戶銷售額低于10萬元，則基本工資為2200元；提成比例維持不變。（每年度只有春節放假該月銷售額低于10萬元不算此考核）
（4）如果所負責的現有客戶在單價上上調100元或以上，則該客戶提成比例為。
（5）客戶丟失是指連續使用公司產品一年以上的現有客戶突然連續3個月或以上不再訂購公司的產品（客戶轉業或倒閉的除外），負責該客戶的銷售人員罰款50元，且銷售人員必須向公司客觀反應該客戶丟失的原因，3個月內未能確認訂單的，因個人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。
（6）維護客戶：在美國，德國，亮光膜扣除招待費單價在5000元以上的，提成比例為2%，在5000元以下的，提成比例為，啞光膜扣除招待費在6000元以上，提成比例為2%，在6000元以下的，提成比例為；麻面，膠絲扣除招待費，提成比例為。
2、注意事項
（1）公司集體戰略性開發的重要客戶和公司已經在做很多市場前期工作的主要客戶的訂單，將不納入相關銷售人員業績考核。但公司交由銷售人員跟單時，銷售人員享有維護客戶的提成比例。
（2）公司會給銷售人員提供每種產品的銷售價格區間，當一個客戶能接受的價格偏離公司的價格區間太大時，但銷售人員和公司均考慮到客戶的資信、用量、影響力等原因同意接受時，則銷售人員應接受公司重新協商提成比例。
（3）客戶丟失是指連續使用公司產品一年以上的現有客戶突然連續3個月或以上不再訂購公司的產品（客戶轉業或倒閉的.除外），銷售人員必須向公司客觀反應該客戶丟失的原因，如因個人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。
（4）因老客戶的作用而臨時被指定使用公司產品的跨區域新客戶，原則上該新客戶臨時訂單產生的銷售額歸相應的老客戶的銷售負責人所有。臨時訂單結束之后，所在區域銷售人員享有該客戶后續的管理和銷售額。
1、當年年度結算截止日為12月底。
2、績效工資和獎勵薪資個人所得稅員工自理，公司代扣。
3、銷售人員對自己的薪酬必須保密。
4、因銷售人員違規或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎勵薪資。
5、如果銷售人員提前一個月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭退的，或者因違反公司相關制度規定進行銷售人員更換的，公司將在發放日按規定繼續發放未核算或已經核算但未發放的獎勵薪資。
6、銷售人員應嚴格按公司的銷售政策及管理規定執行，否則公司有權取消其獎勵薪資。
1、本方案的解釋權屬于公司。
2、本方案將會隨著公司業務的發展需要做出適當的調整或修改。
3、本方案自20xx年06月01日起開始執行。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十五
預算概括地說，就是特定的主體決定要實現怎樣的目標以及準備以何種成本或代價來實現這一目標的過程。對于任何一種經濟活動而言，通過預算來進行成本控制都是不可或缺的一個環節。鑒于薪酬問題在經濟上的敏感性及其對于企業財務狀況的重要影響，薪酬預算也就理所當然地成為企業戰略決策過程中的一個關鍵問題。它要求管理者在進行薪酬決策的時候，必須把企業的財務狀況、所面臨的市場競爭壓力以及薪酬預算、薪酬控制等問題放在一起加以綜合考慮。同樣，在決定更新企業的薪酬結構、為員工加薪或者是實施收益分享計劃的時候，薪酬預算也是企業確保薪酬成本不超出企業承受能力的一個重要措施。
薪酬預算是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。舉例來說，在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績以及生活成本的變動情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡；這種權衡還發生在長期獎金和短期獎金之間、績效加薪和根據資歷加薪之間以及直接貨幣報酬和間接福利支出之間；此外，是主要以薪酬作為激勵手段還是轉而用其他人力資源管理手段來激勵員工，這同樣是一個值得管理者們考慮的問題。
事實上，在企業的財務資源一定的情況下，企業在薪酬管理、人員配備、員工培訓和其他的一些管理舉措之間所投人的財務預算存在著一種此消彼長的關系。因此，薪酬預算的規模大小可以很清晰地反映出企業的人力資源戰略重心；它同時也是整個人力資源方案中的重要組成部分，直接關系到企業的經營成功和員工們的心理感受。包括薪酬預算—都應該追求操作的規范化，以利于企業實現提高效率、促進公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標。任何一個企業都是由一定數量和質量的員工組成的.集合2這些員工聚集在一起，在實現企業經營目標的同時，同時也為實現自己特定的個人目標而努力。從這個意義上說，薪酬實際上是企業和員工之間達成的一項隱含契約，它體現了雇傭雙方就彼此的付出和給予達成的一致性意見；正是憑借這一契約；員工個人和企業之間的交換才得以實現，因此，在進行薪酬預算的時候，企業一般會希望憑借這一舉措實現以下兩個方面的目標。
在降低企業的勞動力成本的角度出發，和所有的交換一樣，發生在企業和員工之間；就勞動力和薪酬所進行的交換也要遵循經濟學中最基本的規律；雙方都想在提供最小投入的情況下從對方獲得最大的產出。具體到企業方面，當它從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，它在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升；因此，在企業勞動力成本的變動過程中，一定會出現這樣一點，在該點能夠滿足這樣一個條件，即企業的邊際勞動力成本等于它所獲得的邊際勞動力收益，即達到所謂的均衡狀態：而薪酬預算最為重要的目標就在于找到這一均衡點，以實現勞動力成本和企業收益之間的平衡；保證企業所有者的收益最大化目標能夠得以實現。
具體說來，薪酬預算能夠施加影響的員工行為主要包括兩個方面，即員工的流動率和他們的績效表現。
員工的流動率受到雇傭關系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。
企業期望與大多數員工建立起長期和穩定的雇傭關系，以充分利用組織的人力資源儲備，并節約在招募、篩選、培訓和解雇方面所支出的費用；而員工通常會要求得到至少等于、最好超過其自身貢獻的回報，否則就有可能會終止其與企業的雇傭關系。有鑒于此，企業在進行薪酬預算的時候，必須考慮如何才能既有效地控制勞動力成本，同時還能保持一個較為合理的員工流動率。
員工的績效表現對于企業而言也至關重要。為促使員工表現出優良的績效，一種最簡單的方法就是把績效要求直接與特定職位結合在一起，員工在與企業建立起雇傭關系的同時就已經明確了其需要達到的績效標準。從薪酬預算的角度來說，如果企業在績效薪酬或者浮動薪酬方面增加預算而在基本薪酬的增長方面則注意控制預算的增長幅度，然后再根據員工的績效表現提供獎勵，那么，員工們必將會重視自身職責的履行以及有效業績的達成，而不是追求職位的晉升或者是加薪方面的盲目攀比。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十六
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升 、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
1、工作態度考評（占績效考評總成績的15%）
遲到、早退、事假、加班等 考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
2、基礎能力考評 （占績效考評總成績的15%）
3、業務熟練程度考評 （占績效考評總成績的20%）
4、責任感考評（占績效考評總成績的25%）
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總 考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協調性考評 （占績效考評總成績的25%）
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
5、公司的薪酬 決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終實施權歸市場部。
3、本制度生效時間為xx年。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十七
未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業的重視。
作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。
在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。
實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。
薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，主要包括5個環節：
環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。
在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環節和細節，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發揮出薪酬的激勵作用。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十八
薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯系的補償稱為津貼，把與生活相聯系的補償稱為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業績、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業績、能力。任何一個維度發生變化，員工的收入都會發生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配，能有力促使醫院戰略的實現；
2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫院戰略思維；
4）總勞動成本與財務計劃相適應；
5）薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業績掛鉤，員工們是按業績受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；
9）能將醫院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。
1）制定醫院的總體薪酬策略；
3）根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；
4）指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；
5）設計長期激勵方案及期權方案；
6）根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；
7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。
中小企業薪酬方案（精選19篇）篇十九
公司現階段實行“崗位工資+績效獎金”結構的薪酬管理體系，雖在薪資結構中有“浮動工資”項目的設計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現象，隨即產生：
（1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；
（2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發展壯大，目前的薪酬制度已無法適應，需要建立一套新型的、科學的薪酬體系，以發揮薪酬的最佳激勵效果。
如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的激勵約束機制？
對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？
如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“大鍋飯”的問題？
如何打破身份界線，統一設計薪酬體系，向企業崗位工資制轉變？
如何將個人收入與公司業績、部門績效和個人績效掛鉤，發揮績效考核管理驅動作用？
1、基本原則。
（一）合理拉開收入差距，優化分配結構，工資報酬向重點部門、關鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續創造價值的員工傾斜。
（二）堅持工資分配與企業經濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業整體經營業績緊密相連，充分調動員工積極性、創造性。
（三）員工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業績定薪酬的動態管理機制。
2、總體思路。
統一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現公司目標提供有力支撐。
1、同等業績條件下總體收入水平不降低。
改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態的變化，在同等業績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。
2、效益目標導向。
薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現目標的激勵和驅動機制，充分激發和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力。
3、崗位價值導向。
由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。
4、市場價格導向。
根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。
5、崗位績效導向。
嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業績掛鉤。
1、職系劃分和薪酬模式選擇。
崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協議承包制等多種形式。
2、確定薪酬總額。
通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數。具體確定方式見后頁。
3、確定薪酬標準。
崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應統一規范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。
針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。
在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。
薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。