調查報告不僅可以幫助我們了解問題的發展趨勢，還可以為決策提供依據，從而對問題進行有效的解決。如果您正在進行調查報告的寫作，以下的樣例報告可能會對您有所幫助。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇一

汪銳武雪萍鄭曉丹何丹農。

摘要:虛擬企業以網絡為依托,擁有全新的企業文化和管理模式,采用扁平化、網絡化的組織結構,避免了傳統金字塔組織結構產生的信息傳遞的時滯、延誤、失真和扭曲。具體組織的實現可以采用混合型組織形式,從而結合了集中式分布組織結構和網狀對等實體分布式組織結構的優點。

一、虛擬企業概述隨著電子技術、計算機技術、通信技術特別是網絡技術的飛速發展,人類的經濟系統也產生相應的進步。企業面臨的環境已經由傳統意義上相對的靜態、單一、穩定轉向動態、復雜、不可預測,消費者的需求由大眾化、單一化發展為柔性化、多樣化。傳統企業的生產、銷售、管理等環節全方位受到沖擊,單靠技術革新已經無法解決企業所有的問題,制度革新已經成為企業產生突破的關鍵。虛擬企業是一種嶄新的企業制度,它用信息流連接整條生產價值鏈建立開放式動態聯盟,組建和運營的動力來自多樣化、柔性化的市場需求,以市場價值的實現作為目標,因此具有極強的適應性;參加合作的企業通過各自核心能力的組合突破了資源有限的限制,整個虛擬企業組織以網絡為依托,充分發揮了協同工作和優勢互補的`作用,同時采用扁平化、網絡化的組織結構和管理模式,避免了傳統金字塔組織結構產生的信息傳遞的時滯、延誤、失真和扭曲。實際上,虛擬企業已經成為知識經濟和網絡經濟時代越來越多的企業制度創新的方向,世界500強企業的大多數都在不同程度上引入了虛擬企業的運作機制,實現了自身的壯大與發展。

二、虛擬企業管理模式知識經濟的關鍵特征是創新,面對新環境的挑戰,管理理論也涌現了多種創新理論,如企業過程再造理論、競爭-合作理論、學習型組織理論等。1990年美國mit教授michaelhammer博士首次提出企業過程再造(businessprocessreengineering,簡稱bpr)理論,并于1993年出版了《再造企業》,迅速掀起了全世界的bpr理論研究浪潮。企業過程再造理論的基本內涵是:以過程作業為中心,擺脫傳統組織分工理論的束縛,提倡面向顧客、組織變通、員工授權及恰當運用信息技術,達到適應快速變動的市場環境的目的。bpr的主要原則之一就是使組織扁平化,通過適當授權,把決策點置于工作進行之中。它注重工作過程中的管理,簡化了信息傳遞過程,大大提高了工作效率。競爭―合作理論是相對于現代管理理論過分強調競爭這一缺陷而提出的,它認為為了實現創新,企業應當與供應商、用戶甚至競爭對手建立起戰略伙伴關系,目的是為了通過相互交流和學習,達到創新(包括制度創新、技術創新、知識創新等)的目的,最終實現雙贏。學習型組織理論是著名經濟學家彼得?圣吉于《第五項修煉》一書中提出,強調企業員工不分層次組成小組,通過團隊式學習,充分利用各自的知識差異進行交流和相互學習,有利于產生新思維并學會系統思考。

以上幾種理論都是針對網絡經濟和知識經濟時代而提出的新型管理理論,核心是實現創新。為了實現這一目標,企業需要全新的企業文化和管理模式。虛擬企業作為網絡經濟和知識經濟時代企業制度的創新方向,企業文化主要包括開放的氣氛、高效的組織結構、密切合作的團隊精神和有效的綜合協調,從而形成了新型現代化管理模式―――扁平化、開放式管理模式。

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企業組織結構調查報告（專業17篇）篇二

——崗位管理現狀內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。

關鍵詞：企業人力資源管理崗位管理應用。

現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點——崗位的管理上。以崗位分析為核心的崗位管理是現代企業人力資源管理的一項重要的基礎工作，反映一個企業管理的規范化水平。

我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。在調查的1883家企業中，92%的企業認識到通過崗位分析加強崗位規范化管理的重要性，其中，51.8%的企業做過崗位分析，41.4%的企業正在做或準備做崗位分析。這表明，我國企業通過崗位分析加強崗位規范化管理的態度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業做過崗位分析，企業崗位管理規范化水平仍比較低。

絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。調查顯示，在進行崗位分析前，81.7%的企業對自身組織結構都進行了調整，其中，進行局部調整的企業占60.4%，調整較大的企業占21.3%，沒進行調整的企業僅占18.3%。有76.3%的企業通過崗位分析對人員進行了調整，其中，人員調整大的企業僅占10.1%；人員局部調整的企業占66.3%；另有23.7%的企業沒有進行人員調整。這表明，大多數企業在崗位分析之后進行了人員調整，但調整幅度主要以小范圍局部調整為主。

企業崗位分析結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業進行崗位分析的結果主要應用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬設計的占33.3%、人員崗位調整的占31.5%；而應用于培訓和職業生涯規劃的僅占23.1%和10.9%，比例較低。

企業對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致。87%的企業認為崗位分析對企業人力資源管理工作發揮了比較大的作用，其中，9.4%的企業認為作用非常大，31.7%的企業認為作用很大，46.3%的企業認為作用較大。另有10.1%的企業認為有一點作用，僅2.2%的企業認為沒有發揮作用。

反映出西部地區企業的管理模式正發生重大改變。

不同地區企業崗位分析結果應用稍有差別。東部地區企業崗位分析結果主要應用領域是考核、招聘、薪酬設計，中部地區企業主要應用于考核、薪酬設計、人員崗位調整，西部地區企業主要應用于考核、人員調整、招聘。東中部地區企業越來越認識到薪酬設計對提升人力資源管理水平的重要性，并逐漸將崗位分析的結果應用于薪酬設計領域。

集體企業正規化管理意識兩極分化，私營企業管理正規化水平較低。從企業性質來看，國有企業、非國有股份公司及外資企業“做過”、“正在做或準備做”、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業中，做過崗位分析的企業占60.7%，為最高，但也有14.3%的企業不打算做崗位分析，這表明集體企業管理意識兩極分化；私營企業中，做過崗位分析的企業占47.1%，低于其他企業，這表明私營企業還不太重視管理正規化。

集體企業組織結構和人員調整的比例和幅度最大，外資、港澳臺企業和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小。94.1%的集體企業進行了調整，其中進行較大調整的占29.4%，進行局部調整的占64.7%。外資、港澳臺企業和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小，有超過20%的企業基本沒有進行組織結構的調整。從人員調整的情況看，集體企業人員調整的幅度和調整比例最大，人員調整大的企業占17.6%；非國有股份和有限責任公司的調整幅度最小，僅有5%的企業進行了較大幅度的調整；外資、港澳臺資企業調整比例最小，31.6%沒有進行人員調整。

不同性質企業崗位分析結果應用領域稍有差別。國有企業和國有控股企業的崗位分析結果主要應用于考核和薪酬設計；集體企業主要應用于薪酬設計和考核；外資、港澳臺資企業、私營企業和非國有股份及有限責任公司主要應用于招聘和考核。這表明，國有和集體企業越來越認識到薪酬設計在人力資源管理中的重要作用，過去平均主義的分配方式已經明顯不適應現代企業管理的需要，并根據崗位分析和評價的結果逐漸拉開收入差距。

上市企業管理規范化水平明顯高于非上市企業。境內外都上市的企業崗位管理規范化程度最高，做過崗位分析的比例高達72.5%；非上市的企業崗位管理規范化程度最低，做過崗位分析的比例僅為47.3%；境內上市、境外上市或擬上市企業做過崗位分析的比例差別不大。

擬上市企業的組織結構調整幅度最大，企業上市有利于促進企業管理水平提升。擬上市的企業組織結構調整大的占28.9%；境內外都上市的企業100%都進行了組織結構調整。

上市企業更注重把崗位分析的結果應用于薪酬設計。境內外都上市的企業崗位分析結果主要應用于薪酬設計和考核；沒有上市的企業、擬上市企業主要應用于考核和招聘。這表明上市企業更注重把崗位分析的結果應用于薪酬設計，來提升人力資源的管理水平。

上市企業更加認同崗位分析對企業人力資源管理的作用和地位。上市企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%；非上市企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企業。

企業資產規模越大，企業崗位管理規范化程度越高。企業資產額3000萬元以下的企業、3000萬元至1.5億元的企業、1.5億元至3億元、3億元以上的企業做過崗位分析的比例分別為：42%、52.2%、52.8%、58.9%。從企業的銷售額來看，也有類似規律。這表明，企業的規模越大，管理的層級越多、管理的復雜程度越大，越需要通過崗位規范化管理提升企業的人力資源管理水平。

企業規模越大，組織結構調整的比例越大。資產額3億元以上的企業組織結構調整幅度最大，28.1%的企業組織結構調整大；資產額3000萬元以下的企業組織結構調整幅度最低，只有16.1%的企業進行了組織結構的大調整。從企業銷售額看，也有類似的規律，即銷售額越大，調整幅度越大。

企業規模越大，薪酬設計受崗位分析的結果的影響越高。資產額3億元以上企業的崗位分析結果主要應用于考核、薪酬設計和招聘；資產額1.5億元至3億元企業主要應用于考核、招聘和薪酬設計；資產額3000萬元至1.5億元的企業主要應用于考核、招聘和薪酬設計；資產額3000萬元以下的企業主要應用于考核、招聘和人員崗位調整。

企業規模越大，越認同崗位分析對企業人力資源管理的作用。資產規模3億元以上的企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%；資產規模1.5億元至3億元企業的比例占39.1%；資產規模3000萬元至1.5億元的企業占38%，資產規模3000萬元以下企業的比例占37.8%。

采掘業企業做過崗位分析的為79.2%，高于其他行業；其次是公用事業類企業，占61%；金融保險和建筑業企業做過崗位分析的比例較低，分別為47.9%和48.7%。

從組織結構調整情況看，農林牧漁業企業調整比例最大，95%的企業都進行了組織結構調整；批發零售餐飲業企業的調整幅度最大，進行組織結構大幅調整的占46.7%；采掘業企業調整幅度最小，調整大的企業所占比例僅5%。

從人員調整看，采掘業企業調整比例和幅度最大，所有受調查的企業都進行了人員調整，且絕大部分企業以較大范圍的人員調整為主，人員調整大的企業占89.5%。通訊與信息技術（it）及制造業企業調整幅度最小，進行較大范圍人員調整的企業不到8%。交通運輸、倉儲和郵政業企業調整比例最小，進行人員調整的比例為67.6%，低于其他行業的企業。

從崗位分析結果應用看，農林牧漁業、制造業、批發零售餐飲業、房地產業、金融保險崗位分析的結果主要應用于考核和招聘；采掘業企業主要應用于薪酬設計，公用事業企業主要應用于人員調整和考核；建筑業、交通運輸、倉儲和郵政業主要應用于考核和薪酬設計；通訊與信息技術（it）、社會服務業主要應用于招聘和人員崗位調整。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇三

中國企業要將這種管理時尚轉化為企業的一種戰略管理能力，并成為企業競爭優勢的來源還需要一個長期的努力過程。大客戶管理作為企業的一種長期的、具有戰略意義的經營管理行為，需要全體員工在價值觀上達成共識，需要相應的組織和流程變革的支持，需要企業家和管理者行為的轉型與能力的提升。

在咨詢實踐中發現許多企業在推行大客戶管理的過程之中，還存在以下幾個方面的問題。

1、大客戶管理與企業戰略脫節。

大客戶本質上是企業的一種戰略性客戶，大客戶管理的精髓在于通過與客戶形成長期的戰略合作伙伴關系，以贏得雙向的長期價值。所謂雙向的長期價值，一方面是指企業要從客戶身上獲得終身的長期價值;另一方面，企業要通過持續的產品服務，不斷地給客戶提供長期的持續價值，以贏得客戶的忠誠。因此它有三個最基本的目標：

1、通過大客戶管理，形成差異化，獲得可持續的競爭優勢。

2、以持續的個性化產品與服務，贏得客戶的忠誠，獲得大客戶的終身價值，提升客戶資本價值。

3、企業獲得更大的盈利空間與機會，提升獲利能力，實現持續的財務價值。

因此大客戶管理是企業獲取持續競爭優勢的有效途徑和手段，它必須與企業的戰略相契合。盡管國內許多企業都在推行大客戶管理，也設立了大客戶的職能管理機構，但大客戶管理執行能力缺乏，成效不顯著。究其原因，關鍵在于很多企業的大客戶的管理僅僅停留在營銷的戰術行為層面上，而沒有上升到企業的戰略行為層面上來，更沒有將大客戶管理轉化為企業的一種戰略性營銷管理能力。

那么如何將大客戶管理理念轉化為大客戶管理能力呢?

首先，企業家與管理團隊要有大客戶管理的戰略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上，如果企業上下對大客戶管理達不成共識，大客戶管理的執行效果就會打折扣，大客戶管理就得不到來自企業文化的支持。

其次，制定大客戶管理的愿景與戰略目標，并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃。

第三，大客戶不是獨立于整個企業戰略和經營計劃之外的，要建立基于戰略的大客戶選擇標準，要制定具體的大客戶發展計劃，而且這種發展計劃要跟整個企業的其他經營發展計劃相匹配。大客戶計劃要與整個企業的市場計劃與業務計劃相銜接，企業要給每個有價值的客戶制定一套個性化的系統解決方案。包括大客戶年度財務分析、客戶內部價值鏈分析、客戶購買的過程和信息需要的分析、大客戶競爭對手的分析等等。

第四，將大客戶管理作為企業的一種長期的經營行為，據研究，從識別一個客戶價值到將對方發展成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業對大客戶的管理要戒除投機心態，對大客戶關系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性。

2、大客戶管理的推進缺乏組織與流程變革的支持。

大客戶管理不等于大客戶銷售，它是基于企業戰略的一種新的經營管理模式，新的經營管理模式必然帶來組織與流程變革的需求。它要求組織與流程設計要以客戶為中心，要以客戶來決定企業的組織結構與流程，建立“客戶驅動型”組織。而國內目前許多企業的組織是“金字塔”式的職能結構，主要是以權力而不是客戶來驅動組織的運行。而大客戶管理要求的是“倒金字塔”式的組織機構，大客戶管理的底部是客戶，組織運行的驅動力來自于客戶價值。大客戶的管理需要組織內部的運行面向客戶無縫鏈接，無障礙信息共享與溝通，需要組織的一體化的運作，而國內許多企業研產銷脫節，職能部門與區域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。

那么企業組織與流程體系如何才能保證向大客戶提供持續的長期價值呢?

(1)建立專業化的大客戶職能管理部門，為大客戶管理提供組織支撐。

(2)建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組。大客戶管理是面向客戶提供系統的一體化解決方案，需要在組織中獲得各種資源的支持，這就需要在高端建立大客戶支持小組，以迅速調集與配置企業資源來滿足大客戶管理的需求。

(3)要為服務大客戶重新整合現有的流程。目前許多企業的流程不是面對客戶的，而是面對權力傳遞系統的。大客戶管理要求面向客戶，縮短流程，提高速度，快速響應客戶需求。無邊界協同，要求所有流程、環節和部門的對接都是無邊界、無阻隔的，各個部門和員工都要以整體利益為重，強化團隊意識，主動承擔責任，為其他部門提高工作效率作貢獻，為最終成果的最大化做貢獻。追求協同的效率和效果最大化。

(4)大客戶管理需要組織基于內外價值鏈的一體化運作，建立以研發、制造、營銷統一于獲取、維持、深化客戶關系的主價值鏈，將大客戶需求轉化為內部業務責任。目前企業大客戶管理面臨的問題就在于研產銷脫節，各個職能部門形成各路諸侯，彼此沒有溝通，無法產生協同效應。要強化研產銷之間的關系，形成一體化運作，實現知識與信息的共享，通過并購重組或股權交易整合上下游資源;通過建立信息共享平臺、策略聯盟與合作，實現外部價值鏈的協同。

3、大客戶經理角色模糊、地位低下、職業化能力不足。

大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶經理的素質與能力，

國外企業中，客戶經理跟產品經理、品牌經理的地位是同等的，甚至大客戶經理比產品經理、品牌經理在組織中的位置更高，相應的，對客戶經理的素質和能力要求也很高，大客戶經理要扮演“工程師+銷售員+領導者”的角色。所謂工程師角色，大客戶經理首先是個專家型人才，他能夠為大客戶提供個性化的系統解決方案;所謂銷售員，他要具有很強的溝通與服務能力;所謂領導者，一方面是指大客戶經理對客戶和企業內部要有一定的影響力，另一方面，大客戶經理是大客戶服務團隊的領導者，要有一定的團隊領導力和決策力。目前國內企業推行大客戶管理的最大障礙是來自于人力資源。那么企業要培養一個優秀的大客戶經理，要注意這樣幾點：

首先，尋找具有潛在素質的大客戶經理，建立大客戶經理的素質模型。并不是所有人都具有做大客戶經理的潛質，跨國公司都通過建立大客戶經理的素質模型(勝任能力模型)來提高大客戶經理選拔、評價、開發和培養的有效性。

其次，持續進行大客戶經理的能力與職業化行為的建設，要為大客戶經理進行職業生涯設計，依據其潛能和組織需求，有針對性地進行培訓開發。

第三，建立基于大客戶經理績效特點的業績評估體系，對大客戶經理的績效評估指標的設計要反應企業獲取客戶長期價值的需求，要建立一套有效的基于流程和團隊的業績評估體系，要承認客戶經理以外的其它相關部門和人員為戰略客戶所作的貢獻。

第四，對大客戶經理進行持續有效的激勵。目前對大客戶的激勵存在兩個缺陷：一是短期的獎金激勵導致大客戶經理忽視大客戶的維護，二是重視個體激勵而忽視對團隊的獎勵，導致大客戶經理無法從企業其它部門獲得更多的支持。

第五，提升大客戶經理在組織之中的位置。大客戶經理在組織中要有一定的權威，否則他沒法去調動企業資源滿足客戶需求。買方如果認為企業大客戶經理在組織中沒有話語權，就會去尋找別的合作對象，也就很難與大客戶經理建立一種信任關系。

第六，強化大客戶經理的文化理念牽引。大客戶經理往往單兵作戰，需要對組織有很強的認同感，否則，對大客戶經理難以控制。

4、大客戶管理信息化基礎缺失，系統管理能力短缺。

大客戶管理需要企業信息系統的支持，尤其是企業的crm信息系統的建立。雖然目前很多企業建立了crm信息系統，但由于企業的基礎數據差，信息收集不真實，一線員工缺乏收集信息和分析信息的意識、動力和能力，使得企業的crm系統難以發揮作用;另一方面，企業的客戶資源管理系統不是基于客戶或客戶經理的需求，而是為了信息技術而信息技術，使客戶經理被動適應信息技術本身的要求，這就導致crm系統的推行難以見效。

同時，很多企業把大客戶管理當作一種管理時尚，低估了一個企業進行大客戶管理所需要的時間投入、財務與人力資源投入，內外協調各種關系的復雜程度，導致其實施大客戶管理時準備不足，能力不夠。

大客戶管理對企業來講是一個系統工程，首先對于企業來講，它需要企業有一個相對確定的基于大客戶營銷的經營計劃與預算系統;另外，企業應該建立基于客戶的內部溝通系統、知識管理與信息共享系統、業績衡量系統。如果沒有這些系統的支撐，企業的大客戶管理就成了一個孤軍作戰，形成不了整體面向大客戶的服務能力。

5、維系大客戶的手段同質化、單一化。

維系客戶的手段單一化，現階段的大客戶關系維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關系上，沒有進行關系維護的創新，彼此之間沒有討論如何共同參與制定發展戰略，如何進行信息共享，如何建立信任、開放、溝通的共創價值系統。

要真正深化與客戶的關系就要貼近客戶，了解客戶需求，進行有效溝通;要跟客戶之間建立戰略合作伙伴關系，彼此之間要誠信互信，共享知識。要在維護客戶關系上要創新，不能只停留在低層次的公共關系方面，要尋求深層次提升客戶價值，幫助客戶成功。

客戶關系要基于價值鏈，確定買賣雙方雙贏、共享的關系，通過這種策略聯盟與合作提升雙方之間在價值鏈上的整體競爭能力。不跳出買賣關系來看雙方的關系，不跳出低層次的公關手段來建立長期的戰略合作伙伴關系，不建立彼此之間在企業理念和終極目標上的共識，企業就不可能形成長期穩定的大客戶。

同時，建立買賣雙方處理各種矛盾關系的一套法則體系，將雙方之間的這種關系通過制度化的方式，通過契約的方式固定下來，形成一種信任、承諾關系。

推行大客戶經理制度必須打破整個企業的官本位系統，客戶經理一切以滿足客戶需求為基準，要為客戶提供系統的解決方案，要依據這個系統解決方案來調動企業資源服務于客戶，如果企業內部的運作仍然是以人治為基礎，以權力為基準，而不是以法治為權威的系統，那么客戶經理就難以調動企業的資源，當一旦需要資源時，還需要權重位高的領導來協調。因此客戶經理的權威必須來自于企業的組織理性，而不是他的職位權力，企業必須建立理性權威，不能是人治，必須是法治。只有建立在法治的基礎之上，才能真正推動大客戶經理制度。從更深層次來講，推行客戶經理制度需要文化上的支持，文化變革除了大家在理念上達成共識之外，每個人都要改變自己的習性，改變自己的行為方式，每個管理者在面對客戶經理和客戶的時候，就得一切圍繞客戶來提供及時的服務。

另外推行大客戶管理制度需要員工有很強的工作自主性和創新性，只有建立勞動契約與心理契約為紐帶的雙重契約關系，才能提高員工的自我開發與管理的能力。

推行大客戶管理也需要企業領導人進行角色意識與行為方式的轉型，領導要能夠授權、放權。如果企業仍然停留在專制的管理模式上，所有問題都得老板來定奪，客戶經理也沒法承擔責任，也就不可能為客戶提供及時的持續的服務。

推行大客戶經理制度，要培養職業經理人，要把大客戶經理從“救火隊隊長、大業務員”轉化為團隊的領導者與管理者。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇四

（一）該公司的組織結構。

（二）該公司組織權利的分配與劃分。

些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。

二，調研結論。

這個企業一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業內部理清事、分好工的任務。所謂戰略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰略實現。

其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業在自身的不同發展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規范的、職能制的組織結構設計支撐企業規模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業部制的組織結構設計來進一步推動企業精益經營、提升企業的市場地位。

最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發創新、實現持續穩健經營。

三，針對調研結果提出建議。

所以企業的這些問題歸根究底是企業組織結構的設置問題。那么在以后的企業管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業設計組織結構的目的。企業內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據就是企業內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的.責任、產品研發的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。

其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的就是為了讓實現企業內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：

1，分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環節責任；職能分工實現的手段：專業化能力，如營銷部門需要具備專業的營銷管人才、財務經理需具備專業的財務知識和通用的管理技能。

2，分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監、業務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業才能實現責權匹配的目的。

再次，要根據組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據組織結構設計的分工策略，企業在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業價值。

1組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。

2，即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業務審批程序表等。

3，人力資源經理應該運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性做評估。

在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發生。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇五

這次調查以電大和財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對xx（集團）有限公司進行了調查。并根據“調查企業組織結構是否與企業戰略目標一致”對公司的戰略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最后得出了結論：其戰略目標和企業結構基本相符。最后對戰略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意見和建議。調查的資料，數據真實；調查報告敘述清楚、明白；結論有理有據。

這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯系實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。

內容提要：

這次調查的內容是對企業組織結構是否與企業戰略目標一致的調查。通過對xx（集團）有限公司的戰略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長歷程，看二者是否合理，彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業戰略目標決定組織結構，組織結構應該為企業戰略目標發展服務。

xx（集團）有限公司，是一個多元化企業。集皮鞋產品開發、生產和銷售以及房地產開發、銷售的企業。公司創立于19xx年。歷經十幾年的發展，已由原來幾十個人的小廠，發展成為全國知名的集設計開發、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋行業大中型集團，下轄產品設計開發中心、科路詩xx有限公司、廣州xx有限公司和xx有限公司。3月成立房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，實現銷售收入上億元。

由于公司對皮鞋的精心營造，品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業的前列；公司設計生產的男女式真皮皮鞋，19xx年獲中國皮革工業協會頒發的真皮標志產品稱號；19xx年獲市政府頒發的市名牌產品稱號；19xx年品牌商標獲市工商局頒發的市著名商標稱號，3月獲國家質量技術監督局頒發首批國家免檢產品稱號及消協頒發消費者滿意商品稱號；7月通過iso9001國際質量體系人證。在市場網絡擴張到的省市區域，已成為消費者認同的知名品牌。

集團公司的產品生產品能力、企業綜合實力多年來均穩居中國皮鞋行業西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產和營銷能力，擁有相當規模的企業實力，而且擁有穩健發展，良性運作的企業經營理念和高級管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被市農行授予aaa級信用企業。

1.發展戰略。

在調查中了解到：戰略制勝--不敗的奧秘。

公司認為企業要研究戰略，不斷地分析未來。一個戰略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業，由于某一戰略決擇的失誤，會導致災難性后果。xx多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益于公司領導層對企業發展戰略的精心研究。

廣羅賢士，納計如流，班長魅力使企業戰略制勝得以保證。決策是心智的.活動，是智慧的較量。一個人的心智有限，而集體智慧無邊。董事會深知基層管理的的重要，深知企業家素質對戰略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。

優勢對接--國際大道任我行。

參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態去參與，要看到自己的優勢，不能降低標準去參與，要敢于拿來人家的優勢，與國際接軌，定位在優勢對接。

盡管已取得西部xx老大的位置，盡管皮鞋的產銷率一直是100％、的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國意大利的決定。我們成功地與意大利著名xx集團組建合資公司，并運行良好，贏利前景喜人。

所以公司的戰略是：從做男士皮鞋開始逐步發展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業的多元化的集團公司。為支持公司目標的實現，在人力資源戰略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規劃，儲備體系戰略。然后再根據經濟和環境的發展決定重點發展方向。

2.公司戰略目標的類型。

公司在總的發展戰略采用了多元化和一體化戰略。在多元化戰略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業，開發了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們采用了同心多元化。他們開發了休閑鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上采用了集中化戰略，在銷售方面則爭創名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓家。

1.公司的職能部門。

公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管采購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處。總經理則主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發設計中心，九龍坡區宏鴻xx限公司，房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組或者部，下面根據不同要求和需要再細分。

由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線職能制組織結構。公司總經理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門。

1.戰略目標分析。

在企業所處外部環境中，過去的皮xx雖然產量大，但是沒什么出名的品牌，并且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環境和資源中，由于是私營企業，權力比較集中，也沒有國營企業的一些負擔，所以運作比較靈活。對于產品質量，從一開始就有一支從業50年以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的背景下在具體的戰略目標上選擇了集中化，創名牌戰略。并且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創出名牌。

在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國意大利的企業合作;在做大做強皮鞋以后，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業，給公司帶來了較好的回報。這是企業采用多元化發展戰略的具體體現。在當前的企業發展戰略中，這是一個比較好的發展方向。

從當前的國際國內環境和發展方向來看，公司的發展戰略是穩健的，逐步過渡，符合發展規律的，并且是經得起實踐檢驗的。公司作為一個從十幾個人的作坊式企業發展成資產超億元，員工過千人的大企業，其經營無疑是成功的。

戰略目標是企業的發展目標和方向，企業的組織結構應該根據企業的戰略目標決定，并且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。

要有一個正確的組織結構，首先就應該有正確的戰略目標。根據上面對戰略目標的分析，公司的戰略目標是符合其自身條件和特點的，并且也是國際上企業發展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對于公司來說是正確的戰略目標。

企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它是為企業戰略目標服務的。所以它應該圍繞戰略目標設置職能部門，以戰略目標為中心開展工作。

他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發展起來的，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業人員無指揮權。

這種形式適合于為數眾多的大中型組織。其缺點是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。

3.對二者是否一致的分析。

的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，并盡量降低成本，使產品物美價廉，創出了名牌，并多次在和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業務的性質（如銷售，生產，財務等）分工，分別從事專業管理，這就可以發揮具有專門技術業務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業化生產的戰略目標。

從調查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業的管理明晰，提高了工作效率。

另一方面，各職能部門之間聯系比較少，這是由于分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。

綜上所述，這種當前很普遍的用于大中型企業的組織結構保證了公司的有效管理，從一個小企業發展成為一個知名的大企業，使其總的戰略目標和各個時期的戰略目標得以一步一步實現，并且向不同的領域發展。因此公司的組織結構從總體上說是適合其戰略目標的，大體上是與戰略目標一致的。

戰略目標關系到一個企業的發展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實干家來企業調查，根據企業的具體情有針對性的量身訂做本企業的發展戰略。在繼續做好皮xx以外，還要不斷開發創新新產品，保持良好的發展勢頭和領先地位。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇六

該公司的組織結構相對完整，但是還是存在著一些問題。具體表現為：

1.因人設崗，因人設職這種現象出現最多的就是部門副職的位置。

2.多頭領導在目前的企業管理中這種現象常常出現，一個人即受這個領導的管理又受那個領導的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令，必然會無所適從。企業發生指揮部統一，秩序混亂的根本原因就在于此。

（二）該公司組織權利的分配與劃分。

該公司的權責不相等在企業中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權利造成工作協調難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要承擔責任。還有以下企業內設置一些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。

企業內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權力的分配越來越混亂、老板臨時性的協調工作也越來越多當然，該老總也知道是企業內部的組織分工有問題，需要花時間對企業內部的組織架構進行診斷、優化。但是人力資源經理，對公司研、產、供、銷等各項核心業務都不熟悉，就更別提對業務系統的組織架構再設計了。

這個企業一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業內部理清事、分好工的任務。所謂戰略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰略實現。

其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業在自身的不同發展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規范的、職能制的組織結構設計支撐企業規模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業部制的組織結構設計來進一步推動企業精益經營、提升企業的市場地位。

最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發創新、實現持續穩健經營。

所以企業的這些問題歸根究底是企業組織結構的設置問題。那么在以后的企業管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業設計組織結構的目的。企業內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據就是企業內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。

其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的`目的就是為了讓實現企業內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：

1.分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環節責任；職能分工實現的手段：專業化能力，如營銷部門需要具備專業的營銷管人才、財務經理需具備專業的財務知識和通用的管理技能。

2.分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監、業務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業才能實現責權匹配的目的。

再次，要根據組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據組織結構設計的分工策略，企業在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業價值。

1.組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。

2.即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業務審批程序表等。

3.人力資源經理應該運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性做評估。

在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發生。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇七

在生活中，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編為大家整理的企業內部組織結構的調查報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。

（二）該公司組織權利的分配與劃分。

些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。

這個企業一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業內部理清事、分好工的任務。所謂戰略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰略實現。

其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業在自身的不同發展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規范的、職能制的組織結構設計支撐企業規模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業部制的組織結構設計來進一步推動企業精益經營、提升企業的市場地位。

最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發創新、實現持續穩健經營。

所以企業的這些問題歸根究底是企業組織結構的設置問題。那么在以后的企業管理中應該做到的'是：首先，搞清楚企業設計組織結構的目的。企業內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據就是企業內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。

其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的就是為了讓實現企業內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：

1、分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環節責任；職能分工實現的手段：專業化能力，如營銷部門需要具備專業的營銷管人才、財務經理需具備專業的財務知識和通用的管理技能。

2、分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監、業務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業才能實現責權匹配的目的。

再次，要根據組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據組織結構設計的分工策略，企業在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業價值。

1、組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。

2、即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業務審批程序表等。

3、人力資源經理應該運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性做評估。

在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發生。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇八

這次調查以電大和xx財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對xx鞋業（集團）有限公司進行了調查。并根據“調查企業組織結構是否與企業戰略目標一致”對xx公司的戰略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最后得出了結論：其戰略目標和企業結構基本相符。最后對戰略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意見和建議。調查的資料，數據真實；調查報告敘述清楚、明白；結論有理有據。

這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯系實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。

內容提要：

這次調查的內容是對企業組織結構是否與企業戰略目標一致的調查。通過對xx鞋業（集團）有限公司的戰略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長歷程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業戰略目標決定組織結構，組織結構應該為企業戰略目標發展服務。

一、公司簡介。

xxxx鞋業（集團）有限公司，是一個多元化企業。集皮鞋產品開發、生產和銷售以及房地產開發、銷售的企業。公司創立于。歷經十幾年的發展，已由原來幾十個人的小廠，發展成為全國知名的集設計開發、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋行業大中型集團，下轄產品設計開發中心、xx科路詩鞋業有限公司[中意合資]、廣州xx有限公司和xx市九龍坡區宏鴻有限公司。3月成立xxxx房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，實現銷售收入上億元。

由于公司對“xx”皮鞋的精心營造，“xx”品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業的前列；公司設計生產的男女式真皮皮鞋，獲中國皮革工業協會頒發的“真皮標志產品”稱號；獲xx市政府頒發的“xx市名牌產品”稱號；“xx”品牌商標獲xx市工商局頒發的“xx市著名商標”稱號，3月獲國家質量技術監督局頒發首批“國家免檢產品”稱號及xx消協頒發“消費者滿意商品稱號”；7月通過iso9001國際質量體系人證。在xx市場網絡擴張到的省市區域，已成為消費者認同的知名品牌。

集團公司的產品生產品能力、企業綜合實力多年來均穩居中國皮鞋行業西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產和營銷能力，擁有相當規模的企業實力，而且擁有穩健發展，良性運作的企業經營理念和高級管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被xx市農行授予“aaa”級信用企業。

1、xx發展戰略。

在調查中了解到：戰略制勝--xx不敗的奧秘。

xx公司認為企業要研究戰略，不斷地分析未來。一個戰略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業，由于某一戰略決擇的失誤，會導致災難性后果。xx鞋業多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益于公司領導層對企業發展戰略的精心研究。

廣羅賢士，納“計”如流，“班長魅力”使企業戰略制勝得以保證。決策是心智的活動，是智慧的較量。一個人的心智有限，而集體智慧無邊。xx董事會深知基層管理的的重要，深知企業家素質對戰略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。

優勢對接——國際大道任我行。

參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態去參與，要看到自己的優勢，不能降低標準去參與，要敢于“拿來”人家的優勢，與國際接軌，xx定位在優勢對接。

盡管已取得西部鞋業老大的位置，盡管xx皮鞋的產銷率一直是100％、xx的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國意大利的決定。我們成功地與意大利著名鞋業集團組建合資公司，并運行良好，贏利前景喜人。

所以公司的戰略是：從做男士皮鞋開始逐步發展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業的多元化的集團公司。為支持公司目標的實現，在人力資源戰略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規劃，儲備體系戰略。然后再根據經濟和環境的發展決定重點發展方向。

公司在總的發展戰略采用了多元化和一體化戰略。在多元化戰略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業，開發了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們采用了同心多元化。他們開發了休閑鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上采用了集中化戰略，在銷售方面則爭創名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓家。

三、xx公司的組織結構。

1、公司的職能部門。

公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管采購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處。總經理則主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發設計中心，xx九龍坡區宏鴻鞋業限公司，xx房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組或者部，下面根據不同要求和需要再細分。

2、公司組織結構的類型。

由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線－職能制組織結構。公司總經理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門。

四、對組織結構和戰略目標是否一致的分析。

在企業所處外部環境中，過去的xx皮鞋業雖然產量大，但是沒什么出名的品牌，并且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環境和資源中，由于是私營企業，權力比較集中，也沒有國營企業的一些負擔，所以運作比較靈活。對于產品質量，從一開始就有一支從業以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的背景下xx在具體的戰略目標上選擇了集中化，創名牌戰略。并且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創出名牌。

在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國意大利的企業合作;在做大做強皮鞋以后，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業，給公司帶來了較好的回報。這是企業采用多元化發展戰略的具體體現。在當前的企業發展戰略中，這是一個比較好的發展方向。

從當前的國際國內環境和發展方向來看，xx公司的發展戰略是穩健的，逐步過渡，符合發展規律的，并且是經得起實踐檢驗的。xx公司作為一個從十幾個人的作坊式企業發展成資產超億元，員工過千人的大企業，其經營無疑是成功的。

戰略目標是企業的發展目標和方向，企業的組織結構應該根據企業的戰略目標決定，并且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。

要有一個正確的組織結構，首先就應該有正確的戰略目標。根據上面對戰略目標的分析，公司的戰略目標是符合其自身條件和特點的，并且也是國際上企業發展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對于xx公司來說是正確的戰略目標。

2、組織結構分析。

企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它是為企業戰略目標服務的。所以它應該圍繞戰略目標設置職能部門，以戰略目標為中心開展工作。

他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線－參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發展起來的，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業人員無指揮權。

這種形式適合于為數眾多的大中型組織。其缺點是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。

3、對二者是否一致的分析。

xx的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，并盡量降低成本，使產品物美價廉，創出了名牌，并多次在xx和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業務的性質（如銷售，生產，財務等）分工，分別從事專業管理，這就可以發揮具有專門技術業務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業化生產的戰略目標。

從調查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業的管理明晰，提高了工作效率。

另一方面，各職能部門之間聯系比較少，這是由于分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的.員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。

綜上所述，這種當前很普遍的用于大中型企業的組織結構保證了xx公司的有效管理，從一個小企業發展成為一個知名的大企業，使其總的戰略目標和各個時期的戰略目標得以一步一步實現，并且向不同的領域發展。因此xx公司的組織結構從總體上說是適合其戰略目標的，大體上是與戰略目標一致的。

五、公司組織結構和戰略目標的改進和完善。

1、戰略目標需要改進和完善的地方。

戰略目標關系到一個企業的發展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實干家來企業調查，根據企業的具體情有針對性的量身訂做本企業的發展戰略。xx在繼續做好皮鞋業以外，還要不斷開發創新新產品，保持良好的發展勢頭和領先地位。在實現多元化戰略的時候，應該選一些自己熟悉和相關的行業，并請一些這個行業的權威進行論證，不能盲目投資。最好以同心多元化和一體化戰略為主。

公司的組織結構有其好的地方，但是其弊端也是明顯的和普遍的，很多企業都出現過這些情況。公司橫向溝通的不暢影響了生產效率更大程度的提高，不同勞動強度的生產也容易影響職工的積極性，使職工產生浮躁情緒，進而容易影響生產質量。所以可以采用以現有結構為主，與矩陣制結構相結合的組織結構。矩陣制結構的優點之一就是橫向溝通比較好，信息比較流暢。

得克魯說過：“能夠完成工作任務的最簡單的組織結構，就是最優的結構。”由此根據需要增設一些有利于溝通和整體協調的機構是適合和必要的。

企業結構組織應該適應企業的戰略目標，而且應該根據企業外部環境和內部環境做相應的改革或調整，以利于企業戰略目標的實現和企業的長遠發展。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇九

企業不得不保持動態的變革態勢來在生存中求發展，企業家不得不經常反思以不錯過變革的時機。企業是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經過變革來重新打通經絡。

組織結構作為企業資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。

我們可以從組織結構對企業的貢獻這個角度來尋找答案。

組織結構對企業價值創造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯性，我們就可以為組織結構號脈。

效能：做正確的事。

（1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。

（2）看企業發展戰略制訂的情況和實施情況。

（3）看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。

（4）看企業客戶滿意度的高低。

組織結構影響效能發揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規范性，決定了企業的決策和監管水平。管理模式是企業的基本管理風格和方針，它對企業的集權和分權程度、制度化管理水平、企業子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業目標和戰略實施效果。企業目標和發展戰略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業中的重要地位。

我國的國有酒店從1997年全行業開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優勢的國資酒店集團規模優勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰略模式，就需要重新考慮企業的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業以市場營銷為關鍵職能，將企業資源和管理重心對之傾斜的結果。ibm公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發和服務作為新的關鍵職能。

效率：正確的做事。

為企業都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰略指導下，使企業能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

（1）看企業計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。

（2）觀察推諉扯皮現象。

（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。

企業計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統計分析，還要參照標竿企業的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。

企業各崗位的責權利界定是不是規范、清晰，業務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。

我國多數民營企業快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業創業時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優化、溫和調整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事。

安全是現在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業運營的持續性發展的保證。表現為四個方面。

（1）財務安全。資金不會流失，現金流保證企業正常運作。

（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規范，不出質量事故。

（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。

（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業務行為合法與合規。企業最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業“能健康地一直活下去”。

（1）分析企業的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發行債券、債務、信用擔保、股票市場表現等狀況。

（2）分析產品或服務的質量標準執行情況，質量標準的改進情況。

（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。

（4）統計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。

組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業經過創業期、成長期，在進入成熟期、或者二次創業的時候，要在重視戰略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業健康持續發展保駕護航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監審中心，將原來分散在供應部的采購行為監管、營銷部的銷售行為審計、財務總監部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統一管理和協調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。

望聞切問，辨證分析。

組織結構功能的發揮，是與企業的人力資源、企業發展階段、業務性質、組織文化、等密切聯系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統的、聯系的、發展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業運作平臺，還需要企業領導者、管理人員、技術人員和一線員工發揮創造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業處于不同發展階段，其組織結構的功能也有很大區別。創業期的企業，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數企業才能具備的。創業初期企業具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業更關注投入資源的回報率、競爭優勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創業階段，企業更關注內部控制，關注企業持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。

不用業務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環境中的高新技術企業，快的反應速度往往是企業生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業，持續經營和穩健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業對組織結構功能的偏重。穩健的組織文化強調效能和安全，開拓創新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。

考行業經驗，結合自身實際進行創新。沒有特色的組織結構，很難為企業提供競爭優勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業特定性質和發展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十

今年暑期，在團省委和院黨政領導的高度重視關心下，我院根據上級的指示精神，本著“受教育、長才干、作貢獻”的指導思想，以“落實科學發展觀，創建和諧社會”為活動主題，以“走進企業、走進行業、走進職業”調研活動為內容，來深入了解企業對高校畢業生的需求標準以及企業家的人才觀，對高校人才培養機制進行研究與分析，促成高校培養的人才與社會接軌，更好地整合學校教學資源，促進學校提高自身服務質量，此我們開展了關于企業人才需求的調查。

從7月6號正式去往溫州到7月10號，我們用了一個星期不到的時間走訪了溫州三十家服裝企業，這些企業大都屬于市級企業，以有限責任制的形式存在的，以私營企業居多，我們采訪的這些企業大多是中型的，大型的我們只采訪到一家，有xx多名員工的莊吉集團。

這次我們調查的主要有四個方面，一是企業的基本情況，二是企業對所聘人才的要求，三是關于企業的招聘情況，四是關于企業已聘畢業生的情況。所有問題的回答都是由企業的部門主管所回答，其準確性是值得信賴的。以下，我從四個方面來分析我們這次的調查結果。

這個我在以上就有提到，如企業屬于哪種性質，哪種行業，在溫州服裝企業大都是私營的，這跟當地的政策帶有一定的關系。溫州是中國經濟較繁華的城市，溫州是大都以私營性質而致富的，所以這邊的企業大都是私營企業。

一般來說企業需要的大多是綜合素質高的人才，在調查中，結果顯示，不管哪個公司對于人才要求主要還是會看是哪個缺哪種崗位，再篩選人才，也就是不同崗位有不同的需求，現在這些企業最需要的主要是高級管理人才和專業技術人才。在學歷上，雖然都說看不同的崗位再決定需哪種學歷的人才，但是大多數的企業還是比較偏重于大中專學歷的人才，原因雖詞不同，但大意大同小異，認為本科學歷的學生眼高，容易跳槽，且大多數在技術上也并不是很優異，在薪資與學歷上，掛鉤并不是很大，若是剛入某企業，大多數企業并不會根據學歷的高低來平定薪資的多少。

企業在錄用應屆畢業生時對于其畢業院校聲譽、成績優秀、學歷的高低、或黨員的身份及或是學生干部并不是很看重，只是做一個參考，并不是一個決定因素，而在社會實踐、專業學習及實踐工作經驗上大多數企業是非常看重的，除專業能力。

在思想素質能力上也非常的重視，在調查的這些企業上，大多數企業認為員工的思想素質能力和專業技術能力與企業的經濟效益是息息相關的，且相關程度達80%以上，思想素質能力與專業能力對于企業的經濟效益，大多數服裝企業認為是同樣的重要，在企業招聘時，他們是認為能力比專業更重要，會優先考慮能力，這也應證了許多畢業生在畢業后走了以自己專業相關不是太大的路。

還有，現在有很多的大學生在考各種的證書，根據我們這次的調查，對畢業生所持的各種證書及證明，企業單位有以下看法：學歷證書上，企業認為學位證與畢業證稍微重要點，其他的如輔修證，雙學位證只是起一個參考的作用;在國家等級考試證書上，企業單位較重視英語四級或六級的證書或分數及計算機二級證書，對于計算機三級要求不高，只是起參考。

在榮譽證書上，如三好學生、優秀干部、獎學金等，只是參考;在競賽獲獎證書上，如全國比賽、省市比賽，校級比賽在應聘時大多數企業也只是把它們當做個參考物;在職業證書上，企業就較重視，如管理認證，技術認證，這些就很重視，而對于英語重視不是很高，只做個參考;在他人評價證明上，如實踐單位、老師同學等，他們的評價中是做個參考，不起決定作用;以上這幾條關于證書證明的，在這只是大多數服裝企業對于服裝專業證書的看法。

總的來說，企業看中的是綜合能力，專業能力，思想素質能力，實踐能力，實踐經驗，而對于學歷的或是一些現在大學生特別看重的那些證書的，企業單位并沒將其做為決定因素，只是做為一個證明，一個參考物。所以在校大學生別只以為拿個學歷證書就可以，重要的還是要培養自己的專業技術能力，實踐能力，思想素質能力，交際能力等綜合能力。

服裝企業的服裝專業畢業生主要是來自綜合類性質的學校，服裝專業畢業生所從事的工作主要是專業工作，與其所學專業一點都沒有關系的非專業工作很少。現在，大多數服裝企業很難完成招聘服裝專業畢業生的計劃，而影響其的主要是單位的發展需要。一些大學生畢業后心態未調好，眼界過高，不符合企業的發展需要，這也是導致企業難以完成服裝專業畢業生招收的計劃的原因之一，再者，有很多企業，其發展需要與一些大學生的需求存在著異處，這也是一些大學生跳槽的一因素。

總的來說，在今后的三年里，對于服裝專業本科畢業生的總體需求將呈上長升趨勢。現在的服裝企業一般是通過該校校友在單位的工作表現，或其他用人單位的反饋或其他途徑來了解畢業生所畢業院校的人才培養情況，接下來，我來講講企業在各種招聘渠道的使用頻率及招聘后人才的使用效果及選拔方式的使用頻率與其效果：

2)關于選拔方法的使用頻率及其效果：現在企業經常用的有求職簡歷、面試、專業知識或技能考試、工作取樣(實際操作)，這些常用的方法除了簡歷形式的效果只是一般外，其它幾樣效果都不錯，簡歷只是一個參考，其實也相當一個畢業生的名片一樣，而那些通過評價中心或是推薦資料的方法，只是偶爾用下，而且效果也不是很好，另外如心理測驗的或體檢的方式的很少使用，就算用了效果也只是一般般。在這個方面里，主要是希望學生懂得調整心態，知道選擇或是了解何種應聘方式。

調查的三十家中，對已在該單位工作的各類高校服裝專業的畢業生的整體評價還是不錯，滿高的。敝開來講，在思想道德素質上，如關心集體，遵守紀律，服從崗位分配，自律能力強上;在職業精神上，如上進心，團隊精神，職業道德等：在誠信素養上，如忠誠所屬企業，保守企業秘密，平等競爭等;在勞動技能上，如外語，計算機的運用和動手能力，在這些能力上，企業對這些已畢業的服裝專業的畢業生的評價都非常的高，還有在專業能力上，心理素質上和商務能力上，企業的評價也不錯。這體現了留下來的畢業生在各方面的都不錯，值得企業單位的信賴。

同時，各企業也給我校提了點建議：一在人才培養規格和教學上需做哪些改革：建議加強動手能力和專業技能的培養，加強處理人際關系的能力及協作精神的培養，加強專業知識的培養，加強人生觀、職業道德和勞動態度方面的培養及加強個人道德和修養;二對在校大學生所提的一些建議：如溫州拜麗德服飾有限公司的一位部門負責人說：實踐加實踐;加強專業理論知識,切實掌握;調整工作心態，合理規劃個人職業生涯。

還有溫州透秀服飾有限公司的負責人也說到了：在學校期間學好理論的同時，暑期可到企業實習，多接觸現代企業工作模式，要調整好心態，要從基層做起。及溫州愛蔓斯服飾有限公司的設計師也說到了：增強自己的專業能力和知識的同時，職業道德與綜合性的思想素質尤其重要，良好的人際關系與團隊精神也是關鍵。等等，有很多公司都給了我們很多寶貴的建議，希望我們這些新一代的接班人能緊記這些建議，完善自我，提高自我，讓自己成為一個能被社會認可的有用人才。

過一個星期的實踐，在這實踐過程中，我們深深感到：社會實踐活動有利于全面貫徹黨的教育方針;有利于提高學生思想認識，增強大學生的社會責任感和使命感;有利于培養和鍛煉學生的能力，加深他們對所學課程的理解，增長知識和才干;更有利于青年知識分子克服自身的弱點，在實踐中砥礪品格、升華思想，樹立起正確的世界觀、人生觀和價值觀。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十一

××市區仍有109家國有企業未改制，完成企業改制需要46億元總成本，約有4.5萬名職工需就業和社保安置。這是全市實現科學發展、奮起趕超要直接面對和破解的重大課題。有著顯著地域優勢和產業資源優勢的××市區，為何國有企業改制進程如此緩慢,以致目前改制成本高筑，推動企業改制如此艱難;目前影響企業改制的凍結問題在哪里;要采取哪些措施整體推進改制，是貫徹落實市委九屆七次全委擴大會議精神，實現科學發展，奮起趕超的需要，是市直各部門，各企業班子要認真分析、深入研究解決的問題。

1997年全市學南通，對國有企業實行股份制改造，全市上下刮起了改革風。但未能從企業機制和職工身份轉變上實行徹底改革。遇上1998年全市抗洪救災與災后重建等諸多因素影響，致使市屬企業改革拖后了三年。20xx年起全省掀起國有企業改革熱潮，××各縣區都集中時間、精力進行國有企業改革，但市屬國有企業改革力度較小，進展緩慢。20xx年起，市屬企業市直各行業紛紛向政府呈送改制方案，但政府要抓的大事太多，國有企業改制問題似乎提不上主要議題。20xx年各部門以企業為單位向政府呈報改制方案，但市政府未成立改制辦。一個企業改制從改制立項、職工分流方案初審、資產評估、職代會成立、企業改制方案通過到最后的領導小組批復，全程要經過六個部門、八個程序，最快要八個月至一年，有的甚至是一年半或兩年。因此，一段時期政府叫得響、企業干著急、部門慢慢來www.的改革態勢，桎梏著市屬國有企業的改制進程。20xx年市政府加大力度推進企業改制，成立企業改制領導小組和市政府改制辦，促進了市屬國有企業改制。但20xx年4月調整職工身份置換補償金標準，和改制企業“四零五零”人員養老、醫療保金續繳年齡，增加了企業改制成本，在有些部門與行業引發了新的矛盾。綜上所述，筆者認為：政府推進企業改制的工作力度、部門服務企業改制的態度、改制政策標準制定和前后一致的尺度、企業班子實施企業改制的同心度，是近幾年××市屬國有企業改制工作滯后的主要原因。

××市屬國有企業改制進程與長江沿岸市區相比落后五至六年，與全省其他設區市相比滯后二至三年。表面上是109戶國有企業的存在與急待改制，實質上，一是錯失改革良機，增加企業成本;二是國有資產的休眠與浪費;三是挫傷了企業骨干和企業職工創業激情與工作熱情;從根本上影響著××的經濟發展速度。當前推進市屬國有企業改制，要著重圍繞，錢從哪里來，人往哪兒去，妥善研究和解決好以下三個根本性問題。

(一)企業改制成本不足和成本動態增長問題。企業改制成本由企業職工身份置換補償金，企業應繳職工養老保險金、醫保金、失業保險金，企業各類債務等組成。隨著時間的推移，企業改制成本年增長速度超過兩位數。以市糧食直屬分局六戶企業為例，20xx年底測算改制成本為2800萬元，20xx年底基本完成企業改制成本為4300萬元，如果拖到明年完成改制，成本要達到7000萬元。市直109戶未改制企業今年底完成改制成本是46億元，明年底完成接近50億元，20xx年底完成改制，成本將達到55億元。市直早完成一年企業改制相當于增加三十個1000萬元利稅大戶。就市屬各行業，各部門來說，今明兩年推進市屬國營企業改制所帶來的經濟價值大于任何產業和工作所創造的經濟價值。

(二)企業老職工安置和企業員工再就業問題。據統計市屬109戶企業共有職工4.5萬人，剔除己達到退休年齡和五年內提前退休老職工2.5萬人，約有2萬人需再就業尋求出路和生活保障。如何以人為本，以保民生、保增長、保穩定來實施企業改制，是改制工作的核心問題。改制企業，主導改制的行業主管部門，制訂企業改制方案，選擇老企業的關、停、并、轉時，首先要考慮的是企業老職工的安置問題。要以妥善積極的辦法，落實老職工的養老和醫療保障安置，幫助就業有困難的職工實現轉崗創業和再就業，切忌只顧少數人利益把職工安置問題簡單推給政府，推向社會。

(三)企業債務清理和銀行債務償還問題。市屬國有企業普遍存在企業債務重，銀行欠款多的問題。絕大部分企業的地產、房產都抵押在各國有商業銀行。企業不啟動改制，債權債務得不到有效清理，抵押資產一定程度也在流失和貶值。國家支持國有商業銀行發放貸款，支持中小型企業發展，××各商業銀行也要站在支持××經濟發展的高度，支持市屬國有企業改制，支持國有老企業的關、停、并、轉，支持新企業的整合重組，從而有利于銀行債務的有效清理與落實。

整體推進市屬國有企業改制的對策與措施。

推進市屬國有企業改制是一項系統工程，需要市委市政府的高度重視，需要各部門各行業的精心組織與服務，需要各改制企業干部職工的同心參與和配合，全市上下要站在發展的高度，兼顧長遠利益與眼前利益，全局利益與局部利益，以人為本，協調各方關系，整體推進改制工作的順利進行。

(一)以經濟規劃和產業發展主導企業改制。一個地區有一個地區的經濟發展規劃和產業特色。××前幾年制訂了“十一五”經濟發展規劃，明確了發展機械、電子、汽車、化工、棉紡、水產、旅游、食品等特色產業。市屬眾多家國有企業曾經都有自己的產業發展定位，市屬國有企業改制，首先要分析確認現有企業的產業發展前景、行業發展定位。主導改制的政府行業組成和工作部門，要充分研究行業發展、行業企業整合、行業內企業財稅增長培植問題，在本行業內做出企業改制和企業發展方案，以發展主導改制，以改制促發展。

(二)以產權改革和機制創新實施企業改制。許多發達地區的經濟發展事實證明，國有中小型企業生存發展的障礙不是產品不適應市場，也不僅僅是設備、技術、資金問題，而是計劃經濟遺存下來的公有制形式下的企業經營、管理、分配機制不適應市場經濟的發展。市屬國有企業的改制，首先要動產權、動機制，宜股則股、宜租則租、宜賣則賣，鼓勵全民創業，徹底改變企業現有的經營體制與管理機制，以現代企業制度的建立，實施企業改制。

(三)以招商引資和資產盤活促進企業改制。近幾年推動經濟發展的手段是招商引資。市屬國有企業改制，要以招商引資為切入點，加大企業招商，產業引資力度，引進外來資金、技術、機制、人才，對現有企業進行徹底的改組、改造。只要企業在××落戶、安排××人就業，向××財稅部門納稅，要舍得讓利，與其企業關停，留守人員坐食國有資產，不如引進盤活，讓資產生財，讓政府得稅，讓員工得利，促進地域經濟發展。

(四)以土地收儲和資產抵交扶助企業改制。近兩年市屬企業改制，普遍遇到一個有地無錢，有業無現的問題。很多企業通過了改制方案，確無資金起動。如何解決影響市屬企業改制的資金瓶頸問題，按市場價格集中收儲市區各改制企業的國有土地，和企業應繳養老保險金、醫療保險金，經評估后以資產抵押，暢通改制企業與社保、醫保，為參與改制職工進行養老保險、醫療保險通道，在政府集中土地資源和有效資產的基礎上，最大限度地支持企業盡快完成改制。

(五)以整體推進和分步實施督促企業改制。市屬國有企業改制，是一項規范性和系統性很強的工作，宜分系統分部門整體推進，分步實施。一要分系統制訂企業改制總體方案，各企業實施方案;二要以系統為單位籌措改制成本，平衡調度改制資金;三要分系統做好老職工社、醫保托管，新企業員工培訓、轉崗、分流、再就業服務;四要以系統為單位清理企業債權債務，盤活存量資產;五要加強督促檢查，嚴肅改制工作紀律，確保改制工作健康有序進行。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十二

員工滿意度然而指員工對所在公司中扮演主角的感受或情感體驗，然而員工對其工作或工作經歷評估的一種態度反映。透過員工滿意度調查，有助于分析員工滿意度(es)、客戶滿意度(cs)和公司業績三者之間的關系，提高品牌公司的經濟效益;有助于了解員工如何看待公司、評價公司，診斷品牌公司潛在的問題，不斷完善公司的管理制度;有助于增強管理者的職責意識，使品牌員工對公司戰略目標有明確認識，強化公司健康和諧的文化氛圍。

xx日，人力資源部前往某公司開展了員工滿意度調查工作，經后期調查數據的錄入、整理、統計與分析。現將本次某公司員工滿意度調查結果作如下分析匯報：

某公司車間二樓培訓室

xxxx

公司各部門員工

抽樣匿名調查

本次員工滿意度抽取42個樣本進行調查，其中，有效問卷為41份。

本次員工滿意度問卷從總體滿意度、管理環境、工作環境、績效考核、職業發展、薪酬福利和協作溝通等七個維度進行設計，問卷較為全面地包含了員工滿意度的各項資料，較為客觀地反映了員工在現階段對品牌公司的滿意度。

1、整體滿意度分析

從上圖能夠看出，十分滿意的員工占抽樣調查員工的56%;滿意的員工占抽樣調查員工的34%;員工感覺“還能夠，有部分地方不滿意”的占調查員工的10%。從中能夠看出，某公司員工滿意度整體較高，滿意以上為90%。其中還需要進一步了解被調查員工提到的部分不滿意的具體方面。

2、管理環境維度分析

其中，在了解員工對“管理制度然而否合理”的看法時，有2%的被調查員工認為公司的制度常與實際脫離，管理還然而得靠自我的經驗，22%的被調查員工認為公司制度基本能為管理帶給幫忙，76%的被調查員工認為公司制度很完善，我們工作生活都很有序。

推薦管理者在管理中精益求精，用心聽取員工的推薦。同時，了解少部分員工對管理制度不滿的原因。

在了解員工對“公司的激勵獎勵制度”的滿意度時，有76%(即圖中1、2之和)的被調查員工認為公司的激勵制度基本公平，能滿足管理需要;有17%的被調查員工認為公司制度懲罰多于獎勵，需要激勵員工還然而得靠自我掏錢包;有5%的員工認為公司激勵制度形同虛設，員工得過且過。(說明：本題實際做作答員工為40人。)

推薦管理者在達成公司經營目標的基礎上，思考調整現有的激勵獎勵制度，或了解個別部門的激勵獎勵措施，找出部分員工的不滿之處，增加團隊的凝聚力，提高員工的工作用心性。具體比例請見下表：

在了解員工對“上司的承諾兌現狀況”的滿意度時，總體滿意度較高，78%的被調查員工認為上司的承諾總然而能夠實現，只有2%的被調查員工認為上司的承諾從不實現。

說明品牌的大部分管理者言行一致，得到員工的信賴。推薦管理者掌握豐富的管理知識和技巧。

3、工作環境維度分析

其中，在了解員工“哪些方式有助于提高工作熱情”時，具體比例如下：

有41%的被調查員工認為“公平、及時、恰當的激勵”有助于提高工作熱情，有44%的被調查員工認為良好的工作氛圍和團隊精神;有10%的被調查員工認為不斷參加培訓，獲得與崗位相關的知識。被調查員工沒有員工選取“加強內部競爭，實行員工的優勝劣汰”。

從中能夠看出，被調查員工更加注重良好的工作氛圍和團隊精神，其次然而注重公平、及時、恰當的激勵。相比其他品牌，某公司員工整體凝聚力較強，注重團隊協作。推薦品牌管理者能夠從以上幾個方面提升員工的工作熱情。

4、績效考核維度分析

在了解員工對“考核然而否公正、客觀、有說服力”的滿意度時，有56%的被調查員工認為完全貼合，39%的被調查員工認為基本貼合，2%的被調查員工認為不相符。

推薦管理者透過員工訪談的方式，了解該部分員工對考核方法不滿意的深層次原因，識別該部分員工在團隊中的作用。詳細比例請見下圖：

在了解員工對“考核過后上司的反應與關注”的滿意度時，有63%的被調查員工認為對于做得好的表示贊揚，并與你分析考核中需要改善的地方，并協助你改善。有24%的被調查員工認為告訴你考核結果，對做得不足的給予指出。有10%的被調查員工認為只告訴考核結果，不做出任何行動。同樣，也有2%的被調查員工認為考核只然而為了應付，上司無任何作為。

推薦各層級管理者對下屬的績效考核給予合理的關注，以了解下屬的想法，并做出績效輔導和工作幫忙。

5、職業發展維度分析

在了解員工對“對自我的晉升渠道然而否清晰”的滿意度時，有37%的被調查員工認為自我十分清晰并清楚方法;有37%的被調查員工認為基本明白，但具體方法不清楚;有17%的被調查員工認為“只明白做得好就有機會，上司沒有給到明確指導”;也有7%的員工認為“不明白也沒有想過要升職。”

從此項調查資料發現，只有一部分被調查員工對自我的職業發展明晰明確，有54%的被調查員工認為明白，但不明白具體方法，也得不到上司的明確指導。推薦管理者對下屬更加明確的工作指導，重視人才培養;同時，推薦各級管理者深入了解員工的職業發展興趣，鑒別員工的潛力優勢，規劃員工的技術，或管理職業發展路徑。

6、薪酬福利維度分析

在調查員工“對自我工資待遇的滿意程度”時，17%的被調查員工認為此刻公司的工資在同行業來說然而稍高的，56%的被調查員工認為此刻公司的工資在同行業來說然而差不多，22%的被調查員工認為偏低，5%的員工認為差遠了。

綜合分析，認為73%的被調查員工認為此刻公司的工資水平在同行業內中等偏上，內部員工認為較為適宜;但也不能否認，27%的被調查員工認為偏低。推薦管理者透過多種渠道了解行業內薪酬水平，同時了解不滿意員工所代表的崗位，具體了解不滿意薪酬水平的深層次原因。具體比例請見下表：

在調查員工“對哪種文體活動最感興趣”時，5%的被調查者選取卡拉ok;37%的被調查者選取戶外運動;54%的被調查者選取旅游。具體比例請見下表：

本項調查資料能夠為綜合部組織員工活動帶給依據，推薦綜合部首先思考戶外運動和旅游這兩種形式，進而增加員工的滿意度，豐富員工的業余生活。

7、協作與溝通維度分析

在調查員工“遇到困難時，所選取的傾訴對象”時，39%的被調查員工選取直接主管作為傾訴對象;7%的被調查員工選取人力資源部，，24%的被調查員工選取同事;24%的被調查員工選取家人、朋友。

從本次調查資料能夠得出，39%的員工在遇到困難時，會選取直接主管，說明品牌部分管理者值得員工信賴和肯定，有利于團隊目標的實現。當然，被調查員工中僅有7%的員工選取人力資源部，說明人力資源部和綜合部作用沒有充分發揮。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十三

圖1所示，認為自己從來沒有過創業想法的`網友僅占4%。僅有4%的“不創業者”這一數據說明，網絡資訊時代，信息的傳遞對于創業觀念普及起到了很好的促進作用。更頻繁接觸網絡和信息的用戶，對于創業了解更多，潛在創業可能性也更大。

圖2。

在對不同職業屬性的人群做創業潛力分析中，我們發現了兩個有趣現象：不同職業屬性人群的創業潛力占比相對平衡，第一名僅領先最后一名10個百分點；文職人員創業熱情相對較低，市場族則以微弱優勢領先于管理族，排名第一。此前被認為最有創業熱情的“工程獅”“程序猿”們，潛在創業熱情為48%，比學生和自由職業者還少。

圖3。

我們試圖對不同區域的人群做創業潛力分析，按照預期，我們認為直轄市和省會城市的網民中，有潛在創業想法的人群比例應該明顯高于其他城市。

圖4。

讓我們感到欣慰的是，在圖4調查顯示中，有53.1%的人選擇了“很偉大，致敬”，有30%的中國的網友將手中一票投給了“很刺激，向往”。認為創業“不靠譜，無視”的網友只有1%，這讓我們意識到，時代的觀念已經發生了根本性的轉變。還有9%的網友對創業表達的危險和擔心。其實，我們希望這一比例可以更高一些——因為創業并不是一件容易的事情，多一些敬畏和準備，并不是壞事。

當你創業的時候，你會發現：最先相信你的是陌生人，最先鼓勵你的是合伙人，最先看不起你的是身邊的人，最先不相信你的是親人，打擊你最狠的是你最親密的人，當你有一天功成名就請客吃飯的時候，你會發現除了最先相信你助你成功的陌生人不在，其他的人都在，所以當你遭受到反對聲、議論聲、嘲笑聲、謾罵聲，這一切都屬于正常，不要因為這些聲音，而放棄你的夢想，正因為有了這些聲音，才讓我們變的更加強大！

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十四

20xx年11月選煤總廠正試實施公務用車改革。在這一年的時間里，選煤總廠車改究竟取得什么樣的效果？帶著這樣的疑問，我們進行了深入的調查。感到選煤總廠的車改是一項成功的舉措，為企業轉換經營機制、探索和深化“砍掉成本”、降低費用、轉變干部作風等問題探索出一條切實可行的有效途徑。

選煤總廠車改主要是采用了“三化”式運作方案，即：一是職工通勤市場化。上交原5臺通勤客車，改為租用公交汽車公司大客跑通勤，每趟按線路遠近交納費用，保證職工通勤和上下班安全。二是公務用車補貼化。取消副處級以下公務用車，改為發放通勤補助費，副處級領導每人每月1000元，副總級每人每月800元，各職能科室根據業務量大小每月50-300元不等，節約歸已，超支自付，解決公務用車問題。三是保留車量包干化。為了便于工作，選煤總廠保留了3臺正處級領導公務用車、1臺值班車和1臺貨車，制定嚴格的費用標準，由司機對油耗、修理費和其它各種費用進行包干，嚴格控制費用支出。

通過調查，我們發現，選煤總廠通過實施車改達到了預期目標，彰顯了“五大效果”：

1、節省了資金支出。車改前，選煤總廠車隊原有各種車輛16臺，20xx年11月—20xx年10月共發生各種費用143萬元，其中租賃費31.9萬元，工資27.7萬元，養路費、證照費等17.1萬元，修理費21.2萬元，汽柴油、潤滑油、配件費等40.5萬元，差旅費等4.6萬元。車改后，選煤總廠僅余車輛5臺，各項費用大幅減少，20xx年11月至今，保留車量發生費用52.9萬元，其中租賃費13萬元，工資12.5萬元，養路費等費用4.2萬元，修理費7.8萬元，汽柴油等13.6萬元，差旅費等1.8萬元；再加上為方便工作而新增的公務用車補貼19.2萬元、交納汽車公司通勤費29.7萬元，總計費用101.8萬元，比車改前減少了41.2萬元，實現了節約資金的目的。

2、精簡了輔助機構。選煤總廠車隊原為獨立的行政部門，原有43名職工，其中9名管理人員（7名副科級以上干部，2名干事），34名工人，車改后，車隊機構撤銷，其中33名干部職工重新分配工作，支援了生產建設；10名干部、職工并入辦公室管理，達到精簡了輔助機構的目的。3、提高了工作效率。車改前，有這樣一句話，叫“管車的不好管、要車的不好要、配車的難調配”，生動地形容了選煤廠公務用車狀況。各部門一有外出任務就要車，沒有車就等靠，影響正常工作，為此各部門與車隊經常因車輛分配問題發生爭執。如今，副處級以下廠領導和各部門都有了通勤補貼費，發生外出任務不等不靠了，廠領導也與職工一同出入，提高了辦事效率，改善了領導形象，密切了干群關系。

4、保障了通勤安全。過去由廠通勤車接送職工上下班，由于北方冬季路滑，再加上車輛狀況不好，通勤車經常中途發生故障，既影響正常工作，又威脅職工安全，企業承擔了較高的風險，如今，與汽車公司簽訂嚴格的服務合同，車輛途中發生故障將由公交公司包賠損失，降低了企業風險，保障了職工上下班安全。

5、積累了改革經驗。選煤總廠通過車改，走出了一條以轉換經營機制促進企業降低成本之路，既為該廠其它部門的改革提供了經驗，同時也為集團公司探索“以轉變經營機制，‘砍掉成本’”提供了有益的參考。

改革是一項復雜的“系統工程”，涉及企業內部利益的重新調整和分配，牽一發而動全身，思想不統一不能改革，時機不成熟也不能改革，條件不具備更不能改革。選煤總廠的車改，同樣需要注意這些問題。為保證車改順利實施，減少矛盾激化，選煤總廠針對各階段特點進行了周密的安排部署。

1、必不可少的前期準備。

一是統一領導的思想。車改作為一件涉及職工乘車安全和領導集體自身利益的大事，它的重頭戲就是統一思想認識，特別是領導干部的思想認識。當前，有個別領導干部認為，公務用車不單純是一種代步工具，更是一種身份地位的象征。正因為存在這種特權思想，無形中增加了車改的阻力。選煤總廠主要領導看到這一情況，認識到車改要想得到職工擁護，首先就要統一領導集體的思想認識，轉變思想觀念，消除這種特權思想。為此，他們通過開會討論、個別談心等方式，耐心細致地做領導集體的思想政治工作，使每一名領導干部認識到車改對企業的現實意義，教育個別領導干部要端正思想、樹立改革意識、發揮表率作用，從而達到統一思想認識的目的，保證車改順利推進。二是細致的調查論證。制定車改方案是實施車改的關鍵。為保證車改方案科學合理，選煤總廠由廠經營辦牽頭、工會參與堅持內查、外調相結合，進行了細致的調查論證。內查，就是詳細調查原車隊運行狀況，各種費用組成，發動職工提出合理化建議，進行各種方案的模擬和測算，分析不同情況的利弊，找出適合企業車改的運作方案。外調，就是到其它車改成功的企業進行參觀考察，集團公司內部重點考察了熱電廠，外部到了大慶等地實施車改的企事業單位，求取真經，借鑒成功經驗。通過大量的調查論證，最后形成了兩套六種方案，并詳細分析了每種方案的利弊得失，為領導決策提供了豐富的`選擇空間和可靠的參考依據。

2、組織嚴密的實施過程。

廠長辦公會進行專題研究，從不影響工作、保證職工通勤安全、確定利益分配方案、保持企業穩定等多個角度出發，進行了細致的研討、認證，最后通過不同的組合和效益分析確定了最佳方案。同時，嚴格履行改革程序，召開職工代表大會充分聽取職工的意見，尊重職工的選擇，為車改順利推進打下了良好的群眾基礎。

3、積極穩妥的善后處理。

一是妥善安置閑置人員。車改過程中，矛盾最集中和最棘手的問題是人員再分配問題。這一問題處理不好，將形成影響企業正常發展的不穩定因素。為此，他們一方面針對原車隊人員的特點和企業各單位缺員情況，按照保一線生產的方針進行了合理的再分配；另一方面要求接收單位加強崗位技能培訓和思想教育，使再分配人員盡快適應新崗位要求，保持企業和諧穩定。二是不斷調整利益分配。在車改方案實施后，他們堅持企業利益與個人利益相結合、并以企業利益為主原則，不斷調整通勤補貼方案，針對工作實際情況進行了適當的增補，如為榮工科、保衛科增設通勤費等，保證正常工作需要；同時，也不斷完善車改配套措施，針對保留車輛進行了配套改革，實行包干費用的作法，防止了公車私用和車改后照樣作公車等問題出現。通過不斷的調整，保證企業車改始終處于高起點推進、低成本動作，促進了節支降成。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十五

為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。

此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。詳細情況表附后）。

（一）人力資源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。

3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。

4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。

1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。

3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。

4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。

5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

1、招聘方面：

對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。

2、培訓方面：

對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。

3、入職管理方面：

對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十六

【導語】調查報告是對某一情況、某一事件"去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里"的分析研究，揭示出本質，尋找出規律，總結出經驗，最后以書面形式陳述出來。以下是大的企業調查報告，歡迎閱讀！

一、產業結構不夠合理，重復建設較為普遍。

一是產業結構層次較低。我鎮企業大多集中在加工制造業這種傳統的勞動密集型產業上，其產品大多停留在簡單制作的水平上。相當數量的企業技術裝備水平低，產品質量、產品附加值低。

二是重復建設，重復投入。由于我國消費品市場和資金市場的不成熟，容易形成短時期內的消費熱點，短期的利潤促使大量資金迅速涌入，在這個過程中，政府也缺乏宏觀的經濟引導，此后隨著生產能力的擴大，需求趨于飽和，在此情況下，企業不得不展開低水平的競爭。

三是產業關聯度低。在縱向合作上，即在關聯的企業之間，沒有建立起合作關系，缺乏統一的技術和質量標準;在橫向合作上，即在生產相同或類似產品的企業之間缺乏明確的市場分工,沒有在信息、人員培訓等方面共享社會資源。例如我鎮的一定數量的磚廠，就存在制造水平低，重復建設，關聯度低等問題。

究其原因，一是多數企業主要集中在生產基礎產品的產業上，這些產業對企業的規模、技術、資金、勞動力素質的要求都不高，產業的進入壁壘低，生產經營以“低質跑量”為主，在消費的短期熱點中，容易造成持續上項目而形成行業的惡性競爭。

二是從產品價值鏈的角度看，我鎮仍處于贏利較少的生產制造環節，而利潤豐厚的研發、設計以及市場營銷、品牌推廣等環節基本沒有涉及。

三由于大量企業處于高度專業化分工狀態，其固定資產專用程度較高，一旦出現全行業衰退或企業虧損,經營者也很難使設備轉用或轉賣，所以企業只能艱難維持經營，或偷工減料以求降低成本，使市場上產品質量不斷退化。這種局限于中低檔生產制造環節，處于產品價值鏈的低端部分，缺乏自主品牌和市場影響力，企業所獲得的附加值和利潤偏低就是必然結果了。

二、科技創新能力不足，產品更新換代緩慢我鎮企業大多沒有自己的核心技術和知識產權，只是以目前市場上極為普遍的甚至于落后的技術作為生產工藝，品牌意識不強。由于自主創新能力不足，缺乏對技術創新投入的力度，產品更新換代緩慢,僅僅依靠低價取勝。

這在我鎮企業中是極其普遍的現象，調查的這些企業中，大部分只有1-2名技術人員，有的甚至沒有技術人員，這造成了企業缺乏發展后勁，缺少自己的核心競爭力，在經歷短暫的輝煌后，發展動力不足，甚至會出現消亡的現象。

究其原因，一是企業起點低、實力小，大多缺乏自主創新能力，絕大部分企業都沒有自己工藝人員，更別提研發人員。就經濟大環境來看，以技術研發為主體的人才倒三角的高新技術企業往往具有更強的活力和潛力。二是高素質的專業技術人才和經營管理人才太少，員工素質普遍較低，大多數人只有初中及以下的文化程度。

我鎮企業大多仍沿用家族式管理方式，這一管理方式為企業建立之初的生存與發展曾做出過很大貢獻。但是，在當前形勢下，特別是在企業發展的中期，這一管理方式往往容易轉化為消極的阻滯，容易造成經營效率的低下和激勵機制的偏頗。

同時，大部分企業主小農意識嚴重,“小富即安、小進即滿”的心態制約了企業的進一步發展。調查中發現，部分企業完全有可能通過融資等手段進一步擴張，但由于擔心怕“外人”來分蛋糕，為了避免風險，企業只愿維持現狀，不想再去進一步發展。

究其原因，一是價值觀錯位。管理者將企業存在的價值看成是家族利益化的栽體，而不是上升到更高的社會價值層面，“私利”與“功利”相混淆，促使思想陷入封閉，拒絕改變，導致企業管理僵化。二是思維僵化。由于長期以來受小農文化熏陶，固步自封、志得意滿、看問題的片面性決定了無法在瞬息萬變的經濟浪潮中作出及時的改變。

為貫徹縣黨政聯席會關于手套行業發展問題的有關精神，按照縣委、縣政府的要求，我鎮及時組織經貿委人員對全鎮手套生產企業進行調查摸底，摸清了手套生產企業的個數、經營情況、市場情況及發展趨勢。現報告如下：

一、手套生產企業現狀。

全鎮手套生產企業可以說只有濟寧三園工貿有限公司一家，其余均為作坊式加工，不能稱之為企業，為此，只能以這家公司為例進行分析。

濟寧三園工貿有限公司位于疃里鎮前賈村327國道南側。公司成立于xx年5月，6月正式投產。公司占地30000平方米，建筑面積12000平方米，現有職工150人，主要生產防滑手套等產品。設備齊全、配套，固定資產475萬元。通過調查發現，工作中存在的問題是：

1、思想不夠解放。在全縣上下“解放思想、干事創業”的良好氛圍下，特別是縣委、縣政府出臺了一系列鼓勵民營經濟發展的優惠政策，給全縣經濟注入了活力，激發了企業內部潛力。作為三園公貿內部，還存在著發展定位不高、怕擔市場風險的錯誤認識，沒能把握住機遇，導致企業發展不快。2、產品科技含量底。三園公貿屬于勞動密集型企業。產品科技含量不高，需要的是技術熟練的年輕工人。但隨著近幾年青島、膠東等地的快速發展，工人報酬高，大部分工人都遠赴外地打工，導致我們當地勞動力市場人員不足，使現有的設備不能全部正常運轉，影響了企業的高速度發展。

3、缺乏高素質的管理人才。現在的私營企業的管理大多還是家族式的粗放管理，企業內高素質、經營理念先進的管理人才較少，加上企業疏于對人才的培訓，導致企業不能形成一支高效的管理人才隊伍，使企業負責人大事小事一肩挑，抽不出較多的時間研究市場、充電學習，管理水平得不到快速提高。

二、下步工作的打算。

1、發展思路是：用足用好縣委、縣政府的各項優惠政策，加強企業的內部管理，促進生產機制的高效運轉，提高產品數量，提升產品質量，擴大市場占有率，利用自主出口權的優勢，使產品迅速打入國際市場。全力推進外貿出口，擴大出口創匯額，使三園工貿成為疃里鎮的知名龍頭企業，帶動一方經濟的發展。工作目標是：按照超常規、高速度、跨越式發展的總體要求，預計年產品數量達到15萬打，產值突破500萬元，實現利稅80萬元，出口創匯突破20萬美元。

2、具體工作措施：

(1)進一步解放思想、樹立搶機遇、大發展的意識。縣委、縣政府對企業發展越來越重視，對企業制定的政策越來越優惠。各級領導對企業發展越來越關心，為企業出謀劃策，增強了我們干事創業的信心和決心。給我們企業的發展、招商引資提供了一個較大的發展空間。所以我們要牢牢把握住這個千載難逢的機遇，以思想的大解放促進經濟的大發展，增強壓力感和緊迫感，堅定發展的決心和信心。

(2)加大企業投入，增加企業效益，帶動經濟發展。充分利用我縣全力推動招商引資的優勢，與韓國客商積極洽談、合作，投資150萬元新上一條牛仔褲服裝生產線，把企業發展成集手套加工，服裝生產多個品種共存，互助互補的企業集團。

(3)積極推進外貿出口。在鎮黨委、政府的大力支持下，企業實現了外貿出口10萬美元，但其余的多為代理出口。明年，將充分利用已有的自主出口權積極向國外市場進軍，打出產品品牌，使代理出口變為自主出口，增加企業效益。

(4)加強企業內部管理。向發達地區、縣內的先進企業學習，努力探索先進的管理經驗，建立現代化的管理模式。培訓提高現有人才，引進科技人才，向管理要質量，向先進機制要產量，向科技、人才要效益。限度地調動每一位員工的積極性，挖掘他們的潛力，激發他們干事創業的激情。

一、產業結構不夠合理，重復建設較為普遍。

一是產業結構層次較低。我鎮企業大多集中在加工制造業這種傳統的勞動密集型產業上，其產品大多停留在簡單制作的水平上。相當數量的企業技術裝備水平低，產品質量、產品附加值低。二是重復建設，重復投入。由于我國消費品市場和資金市場的不成熟，容易形成短時期內的消費熱點，短期的利潤促使大量資金迅速涌入，在這個過程中，政府也缺乏宏觀的經濟引導，此后隨著生產能力的擴大，需求趨于飽和，在此情況下，企業不得不展開低水平的競爭。三是產業關聯度低。在縱向合作上，即在關聯的企業之間，沒有建立起合作關系，缺乏統一的技術和質量標準；在橫向合作上，即在生產相同或類似產品的企業之間缺乏明確的市場分工,沒有在信息、人員培訓等方面共享社會資源。例如我鎮的一定數量的磚廠，就存在制造水平低，重復建設，關聯度低等問題。究其原因，一是多數企業主要集中在生產基礎產品的產業上，這些產業對企業的規模、技術、資金、勞動力素質的要求都不高，產業的進入壁壘低，生產經營以“低質跑量”為主，在消費的短期熱點中，容易造成持續上項目而形成行業的惡性競爭。二是從產品價值鏈的角度看，我鎮仍處于贏利較少的生產制造環節，而利潤豐厚的研發、設計以及市場營銷、品牌推廣等環節基本沒有涉及。三是由于大量企業處于高度專業化分工狀態，其固定資產專用程度較高，一旦出現全行業衰退或企業虧損,經營者也很難使設備轉用或轉賣，所以企業只能艱難維持經營，或偷工減料以求降低成本，使市場上產品質量不斷退化。這種局限于中低檔生產制造環節，處于產品價值鏈的低端部分，缺乏自主品牌和市場影響力，企業所獲得的附加值和利潤偏低就是必然結果了。

二、科技創新能力不足，產品更新換代緩慢。

我鎮企業大多沒有自己的核心技術和知識產權，只是以目前市場上極為普遍的甚至于落后的技術作為生產工藝，品牌意識不強。由于自主創新能力不足，缺乏對技術創新投入的力度，產品更新換代緩慢,僅僅依靠低價取勝。這在我鎮企業中是極其普遍的現象，調查的這些企業中，大部分只有1-2名技術人員，有的甚至沒有技術人員，這造成了企業缺乏發展后勁，缺少自己的核心競爭力，在經歷短暫的輝煌后，發展動力不足，甚至會出現消亡的現象。

究其原因，一是企業起點低、實力小，大多缺乏自主創新能。

力，絕大部分企業都沒有自己工藝人員，更別提研發人員。就經濟大環境來看，以技術研發為主體的人才倒三角的高新技術企業往往具有更強的活力和潛力。二是高素質的專業技術人才和經營管理人才太少，員工素質普遍較低，大多數人只有初中及以下的文化程度。三是缺乏公共的技術創新平臺，不能使企業有效的和高校等科研單位直接掛鉤，把最新的技術成果直接轉化為生產力。四是大型公司為了保持其技術優勢，一般都把核心技術和關鍵工藝嚴格控制在內部，我鎮企業很難獲得相關資料。例如我鎮德利煤化有限公司就難以獲得附加值很高的針狀焦的生產工藝。

三、發展理念不夠超前，管理方式普遍落后。

我鎮企業大多仍沿用家族式管理方式，這一管理方式為企業建立之初的生存與發展曾做出過很大貢獻。但是，在當前形勢下，特別是在企業發展的中期，這一管理方式往往容易轉化為消極的阻滯，容易造成經營效率的低下和激勵機制的偏頗。同時，大部分企業主小農意識嚴重,“小富即安、小進即滿”的心態制約了企業的進一步發展。調查中發現，部分企業完全有可能通過融資等手段進一步擴張，但由于擔心怕“外人”來分蛋糕，為了避免風險，企業只愿維持現狀，不想再去進一步發展。

內容僅供參考。

企業組織結構調查報告（專業17篇）篇十七

眾所周知，企業品牌創建是為了增強市場競爭力，是一個艱難的自我創新過程，而且很難有特定的模式給企業進行參考。但是企業又必須在充分審視自身的戰略經營規劃、資源產品、核心技能和市場環境的條件下，給企業品牌確立一個充滿活力的“角色”。也就是說企業必須要有自知之明、知己知彼的理性心態，對于那種脫離企業戰略實際的做法，刻意追求所謂的“國家品牌”、“行業第一品牌”等那些“想當然”的品牌目標，本質上就缺乏可操作性，那么在實際操作中就會使得企業摸不著頭腦，因此講，企業創建品牌首要關鍵之一就是要有正確的健康、理性心態，通過心態的調整來確立品牌創建的實際發展方向。

在創建品牌過程中，企業必須對所在行業的發展狀態準確把握，要分析評估本行業己發展到什么階段，當在對行業環境有所認識的前提下，才有可能對企業的產品呈現的特色和“含金量”有更為深刻的創意，而這個創意也必須建立在消費者的需求基礎之上，要知道企業產品所面對的消費者的需求性有多大潛力，以及替代品會在什么時間出現等等，通過思考，從企業的產品結構系統中描繪出品牌的應有價值，從而實現產品到品牌之間的轉化過程。現實中，不少企業對產品和項目只知道盡快“上馬”，卻不知道適時“馬下”工作的開展，導致產品結構混亂，使企業的整體品牌價值大大減弱。這就是說創建品牌的成功之道還在于對產品結構之間的內在關聯和發展狀態緊密把握，以品牌為導向促進產品結構的合理化。“寶寶”的做法值得一鑒。

在創建品牌過程中，核心技能也是關鍵之一。在明確品牌發展方向的同時，企業必須考慮自身推動發展方向的實際能力。換句話講，只有技能才會使品牌戰略規劃輕松出世，確保戰略規劃得以實施。在實際發展過程中，不少企業的領導都屬于智慧型的領頭人，對企業發展具備清晰而明智的指引思路，但企業的發展歷程總是跌跌撞撞，甚至失去很多大好機會。很大原是因為企業本身的核心技能較差，企業內各個部門成員的素質很難和企業的戰略規劃所需要的技能合拍，所以企業本應以良好的態勢健康發展，而如今企業的發展也十分艱難。可見素質技能是品牌創建的基礎，企業必須把提高自身素質技能擺在創建品牌考慮的核心內容之內，通過創建品牌工程，提高部門成員技能，增強企業核心競爭力。“巴大”的實踐值得借鑒。

創建品牌還有一個最關鍵、最重要的考慮因素：這就是市場環境。品牌創建說到底是為了提高市場競爭力，為此，在企業創建品牌過程中，應從市場環境當中分析出利于品牌競爭的有效信息。這些信息內容包括競爭對手的企業實力、發展策略、戰略規劃、品牌定位、關鍵目標、客戶群體等等，通過對這些信息的研析，制定出差異化的品牌競爭策略。一般而言，企業的競爭戰略可以歸納為：人才競爭、成本競爭、差異化競爭和專一化競爭，而品牌差異化的競爭策略可以使企業結合自身產品、技能、產品結構，準確從目標消費群體出發，勾畫出鮮明的品牌發展方向，這是確保創建品牌成功的關鍵，也是品牌戰略規劃的基礎工作。“金太陽”與“巴大”的經驗值得總結。

上述對品牌創建因素的分析，遵循最大的原則就是實效原則，所謂實效原則就是不要只是把品牌創建看作“形象工程”，而要實實在在的把品牌創建當作企業市場競爭的一把“利劍”，要理性看待品牌創建和企業發展戰略規劃、經營管理之間的關聯，理清品牌發展目標，從更深層次的角度推動企業品牌的發展。方向明確了，風險自然會降低，但涉及到品牌創建的路徑仍然需要根據企業的實際情況出發，從戰略、管理、經營、組織、績效全面衡量創建品牌的標準，使品牌成為推動企業經營發展的關鍵驅動力。