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管理者自我分析（匯總18篇）篇一
有效執行是企業成功的關鍵,能否有效執行取決于管理者的執行力。科學地解析管理者執行力的內在結構,有利于管理者執行力的培育和提升。
執行是一套系統化的流程,是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。“執行力是一種專門的、獨特的技能,它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動,并繼續向前推進,最終完成目標,其中之一還要經歷阻力、混亂,或者意外的干擾”。通俗地講,管理者執行力就是管理者帶領員工保質保量按時完成團隊任務和工作的能力。
bossidy和charan認為,企業領導的執行力主要包括七個方面:一是了解自己所在的企業和員工;二是直面現實,用客觀的態度將自己所在的公司與其他公司進行比較;三是確立明確的目標和實現目標的先后順序;四是建立一種及時的跟進機制,以確保每個人都能夠意識到并切實完成自己的任務;五是對執行者進行獎勵;六是提高員工能力和素質;七是了解自己、認識自我。leighton認為,企業領導的執行力就是溝通能力,一是與內部員工溝通,將企業的使命傳播出去;在管理過程中,堅持做正確的事,如果做錯了,敢于承認并予以糾正;二是與客戶溝通,把握客戶的需求,收集客戶的意見和建議。
nelson和economy將領導的執行力歸結為四個方面的能力:目標設定能力、授權能力、監督能力和培養員工責任感的能力。這里的目標指的是企業的總體目標和愿景;在授權時,要明確任務和任務背景以及完成任務的標準,既要給予權力和支持,又要對方做出承諾;監督主要針對的是績效表現,重在關鍵點和監測工具與手段;培養員工責任感需要領導與員工之間進行有效地溝通,還要發揮領導的表率作用。
國內培訓專家盧文平等人認為,企業領導的執行力包括三個方面的內容:其一是規劃企業的未來目標,找出實現未來目標的路徑和方法,并適時作出合理的決策;其二是主導建立執行體系,因為領導的推動在執行體系的建立中起決定性的作用;其三是以身作則,企業領導的執行行為直接影響員工執行力的建設。周永亮等人認為,企業領導執行力的構成因素主要包括:選人用人、堅決跟進、身體力行、培養下屬的執行力、獎勵優秀執行者、用溝通推進執行、監督檢查與反饋。企業中層管理者的執行力主要包括:領悟能力、指揮能力、協調能力、判斷能力和創新能力。
haughton認為,管理者的執行力包括四種能力。一是將模糊、籠統的`期望轉化成清晰、具體目標的能力；二是為每一項任務找到合適負責人的能力;三是克服阻力,贏得支持的能力;四是讓員工保持主動性的能力。
neiman將中基層管理者的執行力歸納為四個方面十二個要點。一是領會與設計能力。執行始于委派,首先要明確需要完成的任務和完成任務所必需的條件;其次是對任務進行分解和設計,以制定完成任務的路線圖;再次是組成任務團隊;二是按原則辦事的能力。包括成員的公開承諾;嚴格的計劃、時間表、預算和控制體系;有效的指揮和命令;還有適時的監督;三是處理棘手問題的能力。包括克服和牽制各種障礙;杜絕延誤;全力做好最后的沖刺;四是學習能力。不斷在實踐中總結,向經驗學習。
企業中基層管理者隊伍是企業戰略決策貫徹執行的中堅力量,其執行力舉足輕重。魏中龍認為,企業中層的執行力主要包括以下八種能力:(1)領悟能力。中層管理者傳達和執行高層的戰略決策,本身也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而,中層管理者對戰略決策的領悟是否到位就顯得十分重要。(2)計劃能力。執行任何任務都要制定計劃,中層管理者要善于把各項任務按照輕重緩急列出計劃表,然后分配部屬執行。在計劃的實施和檢查過程中,要抓住關鍵性問題,實現重點突破。(3)指揮能力。計劃的落實和執行,離不開有效的組織和指揮,中層管理者要不斷提高指揮能力和指揮藝術,要正確地分配工作,激發部屬的積極性、責任感和使命感。(4)控制能力。控制就是追蹤考核,確保目標達到,計劃落實。中層管理者也是計劃進展的控制者,要注意控制的力度與部屬的能力、責任心、積極性之間的關系,實施有效控制,使控制成為督促部屬提升執行力的保證。(5)協調能力。任務的完成除了制定完善的計劃、下達適當的命令、采取必要的控制外,還需要中層管理者進行人員的協調。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調,也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調,任何一方協調不好都會影響計劃的執行和完成。因此,中層管理者要善于協調,實現共贏。(6)授權能力。中層管理者要培養部屬的執行能力,為部屬的成長創造機會,要把部屬看作延伸自己智力和體力的載體,要賦予部屬責、權、利,激勵部屬干事業的責任心和成就感。(7)判斷能力。企業面臨的經營環境錯綜復雜,從而使得中層管理者在帶領部屬執行決策時常常面臨新的抉擇,并調整原有的工作計劃。這就需洞察問題的癥結,判斷形勢的發展,作出正確的抉擇,確保任務的完成。(8)創新能力。創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志。要提高執行力,除了要具備上述這些能力外,更重要的是還要時時事事都有強烈的創新意識。
對企業管理者來說,只有參與到企業運營活動之中,才能擁有足以把握全局的視角,做出正確的取舍;才能堅定不移地帶領員工向既定的目標邁進。
?8. 創新能力：創新是衡量一個人，一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，
2、 從被領導中學習領導：在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功， 通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中你會經歷大大小小許多領導，只要你用新學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學習到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。 大部分管理者都樂于布置任務，做決定，但真正有效的管理卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
管理者自我分析（匯總18篇）篇二
光陰似箭，一晃x年酒店生活快過去了。工作以來，在單位領導精心培育和教導下，我通過自身不斷努力，無論思想上、學習上還工作上都取得了長足的發展。
學習上，嚴格要求自己在專業知識和技能上的熟練度，端正工作態度，注重理論聯系實際；除了專業知識學習外，還注重各方面知識的擴展，廣泛涉獵其他部門、學科知識，從而提高自身一專多能的綜合素質。
生活上，我注意良好習慣的培養，讓自己的生活充實并且僅僅有條，待人熱情大方，誠實守信，為人處事有自己的.良好原則，身邊有一群樂觀向上的朋友互相鼓勵。
工作上，本人自x年工作以來，在餐飲部、總臺、房務心等部門先后工作過，不管在哪個部門都嚴格要求自己刻苦鉆研業務，憑著堅定的信念為自己的工作順利發展打下良好的基礎。
記得剛進餐廳時，酒店生意爆滿，我剛從母校學習了些理論知識，基本滿足工作現狀的需求，但是我知道遠遠不夠，希望可以盡快掌握服務行業各種狀況的解決辦法，每天堅持來酒店學習酒店制度及理論知識，閑暇時間和前輩們學習實際操作，并且幫忙做點小事情，經理也常給我們開會聊聊工作并且會給予工作上的支持、精神上的鼓勵。經過較長時間的鍛煉，我也成為了一名合格的服務者。我的收獲頗豐，本身性格上的一些小缺陷都在工作的磨礪中，變得越來越好。
我想說，我工作上取得一點成績與單位領導和同事們無私幫助我是分不開的，我始終堅信一根火柴再亮也只有豆大的光，倘若用一根火柴去點燃一堆火柴，則會熊熊燃燒。我希望用我亮麗的青春，去點燃周圍每位客人，感召激勵著同事們和我一起，共同進取、創下美好明天！
管理者自我分析（匯總18篇）篇三
中層管理，先管理自己，再管理下屬。下面小編為大家準備了關于中層管理者自我分析的文章，歡迎閱讀。
首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監職位，要明白公司對品牌發展(內營銷、vi標準化建設、行業會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統建設等)、銷售管理(市場分析、銷售計劃及產品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分析等)、客服管理(客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議)等方面的要求、現狀和資源配置。
梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。
認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。
每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節;有的同事，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。
同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多采用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判;喜歡說的，管理下屬時多采用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。
要是你說自己不知道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。
對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的`工作也會接踵而來(公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等)，要是沒有時間管理和規劃，很容易疲于應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。晚上休息前只要當天的工作計劃中，該處理的事務都處理完成，下一步工作計劃的微調也都添加到工作計劃表中，就可以安然入睡了。天天如此，讓每個在進程中的工作，都按照慣有的節奏前進，不會因為臨時事務而受到影響，處理起來，你就會游刃有余。
管理者自我分析（匯總18篇）篇四
在任何一個企業,中層管理者都是企業發展前進的中堅力量,中流砥柱。作為企業的中流砥柱,中層管理者既是指揮員,又是戰斗員,起著上下溝通,上傳下達的紐帶和橋梁作用,不但要正確理解和貫徹好上級領導的意圖,而且要全面掌握本部門人員的思想和工作狀況,帶領大家完成各項工作任務。一個企業管理、經營的好壞,與中層管理者的素養與能力有著很大的關系。如何做一個合格的中層管理者,如何履行中層管理者的職責?筆者認為要做到以下七個方面。
一、找準自身定位
中層,即一個企業內部居于中間層次的部分。中層管理者既是領導,又是員工,兼有領導和下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責,崗位職責外,還肩負著與單位決策者和領導層之間上傳下達的作用,中層管理者是企業發展壯大的棟梁,是企業管理團隊中的重要層次,是領導各單位、各部門,按照企業領導的工作部署,創造性地開展工作的組織者和實施者。
中層管理者的總體定位應該是:管理者,組織者,貫徹者,協調者;中層管理者的實際作用與任務是:落實與執行,管理與服務,聯系與溝通。
二、正確理解把握企業決策者的戰略思想和工作部署,加強自身學習能力
一個企業的成功關鍵在于決策者正確的發展戰略和發展定位,作為一個企業的中層管理者必須深入理解和全面領會,只有和企業決策者心神相通,企業的中層管理者才能在戰略推動和戰略實現過程中發揮事半功倍的作用,才能準確地將上級指示及有關精神傳達給下屬每位員工,才能創造性完成企業的工作部署和工作目標,并且在實際工作中及時發現問題,找到解決問題的途徑和辦法,為企業決策者提供戰略調整的正確意見,豐富和完善企業的發展戰略,使得企業始終朝著健康、良性發展的道路前進。
三、發揮榜樣作用,正人先正己
中層管理者是員工學習的榜樣,中層干部全力以赴地做好企業的各項工作是對下屬最好的教育?,因此中層管理者一定要嚴以律己,要求別人做到的,中層管理者自己首先要做到。可以概括為以誠待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以誠待人,就是要誠實守信,襟懷坦白,為人處事兼顧各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉潔,清正。再次是以情感人,講人性,關心人、體貼人、理解人,以人為本,切實為本單位員工著想,急員工所急,想員工所想。最后是以才服人,應該具備一定的組織能力、決策能力、駕馭能力、協調能力和表達能力,不僅要自己做得好,還要能充分調動團隊中每個成員的工作主動性、積極性,充分激發他們的創造性,發揮團隊的整體優勢和最大效能。
四、注重溝通協調,團結協作
每個部門在企業的整個組織機構中只是一個環節,各部門工作的順利開展離不開其他部門的配合、支持與幫助,因此,作為部門的負責人,中層管理者必須善于和其他部門的負責人溝通協調,和他們平等相處,相互支持,不能在各部門日常工作當中拖、卡、壓,要積極主動地率領本部門員工配合好、服務好其他部門,積極為其他部門順利開展工作創造條件,涉及部門間利益沖突時,以大局為重、以企業利益為重,不把部門間工作中的不同意見上升到部門矛盾,遇到部門間不能協商解決的問題時,及時提請上級領導給以指導、協助解決,這樣才能贏得各部門的工作支持和大力配合。
中層管理者在部門內部也要發揮好溝通的作用,和下屬進行思想和業務溝通時,要表達出自己的誠意,多聽取下屬的意見和建議;要講究方式,善于運用語言表達的藝術;要直接表明自己的觀點,提出自己的看法;要換位思考,重視下屬表達的意見,通過深入溝通達成共識,這樣才能調動部門每個員工的工作積極性和創造性,整體提高部門的工作績效。
團結分兩個方面:中層干部之間的相互團結和各中心、部室內部的團結。是否搞好團結應體現在以下幾個方面:能輕松共事,能協調工作,能溝通感情,能融洽生活,能相互關心理解,能相互支持配合。
一個公司猶如一臺龐大的機器。要是它正常運轉,必須要有源源不斷的動力,這個動力就是來自公司領導班子的領導行為,來自公司員工的工作責任心和積極性。但是光有動力是不夠的,還需要有傳動帶,來帶動整個機器的各個部件運轉起來。中層干部就是傳動帶,而沒有傳動帶的動力是無效和白耗的。中層干部之間如果不團結,機器就無法正常運轉,就不能發揮各個部件的功能作用,促進發展,保持穩定,更談不上創造效益。所以,中層干部的團結,關系著公司的發展,關系著公司的大局。真正的團結不是無原則的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意見的情況下達到基本統一,在不同利益的情況下達到基本平衡,在中心、部室成員間不同個性的狀態下達到基本相互包容。
首先談談不同意見的基本統一。在我們的日常工作中,有很多事情盡管目標一致,但每個人選擇的途徑與方法不同。各人的年齡,經歷,性格,專業,受教育的背景,成長的環境等不同,則對事物的看法也各有差異。解決的方法一般有兩個,一是敞開思想,讓各種不同意見充分表達出來,集中多數人的觀點達到基本統一;二是以目標為重,以大局為重,由領導拍板,不浪費時間做無辜的爭論。在這里,主事領導對一些不同的意見,不同的觀點,要引導大家出以公心,就事論事,不計較勝負,只做理性論證;而不是因人論事,搞情緒化爭論,把簡單事情復雜化。只有這樣才能在維護原則的基礎上,在以大局為重的前提下,在目標一致的條件下,求得不同意見的基本統一,達到團結合作的目的。
其次,談談不同利益的基本平衡。利益一般分為公司利益、部門利益、個人利益。一個中層干部,為本部門及其下屬爭取一些利益,創造一些條件和環境是完全應該和可以理解的,也是其職責所在。不考慮個人利益是不現實的,也是不可能長久的。但要分清先后緩急,個人利益必須服從部門利益,服從公司利益。中層干部一定要有這個意識,也一定要堅持這個原則。這一點做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。
最后談一下不同個性的相互包容。個性,是區別每個社會成員不同點的標志。在這個多元化的提倡個性的社會里,每個人都有自己的個性。總之,在這個包容度日見擴大的社會里,人海茫茫,無奇不有,在人才輩出的同時也泥沙俱下。無論何種現象,只要不違法違規,不危及社會,不危害單位,不傷及他人,都是可以容許的。人與人之間一定要相容,人類的最大的特點就是能共處。包容性越強,社會就越穩定,越和-諧,這就是不同個性的基本相容,可以說,基本相容是團結的基礎。
五、建立以業績考評為主體的績效管理體系
作為中層管理者,要針對本部門各崗位特點設計業績考核指標,業績考核指標體系能夠充分反映員工日常業績表現,通過將業績考評結果與業績獎金掛鉤,能夠最大限度地反映崗位員工的價值和貢獻;通過加強工作能力與工作態度的評價,并根據各崗位員工的特點設計該崗位晉升、培訓、職業發展方案,進而促進本部門人力資源管理工作的科學?化、公正化和民-主化,績效管理使中層管理者明確了解下屬的工作狀況,通過對下屬的工作績效考評,中層管理者能充分了解本部門的人力資源狀況,有利于全面提高本部門的整體工作效率。
六、搞好培養,親為與授權二者兼備
每一名中層管理者,在企業中都起著承上啟下的作用,都有著獨當一面的工作要做,都有一部分人員要管。尺有所短,寸有所長,中層管理者要有豁達大度的心胸,將自己的工作分授出去,正確利用部屬的力量,讓他們得到鍛煉,發揮積極性,使團隊成熟起來,把最合適的人放在最合適的位置上,將員工的長處發揮到極致,這于人于己于工作都是非常有利的。只有下屬成長了,中層管理者自己才會有更大的發展空間。
七、按照企業的'發展需要提高自己的綜合素質
企業在發展,對中層管理者的知識結構和綜合素質會不斷提出新的要求,作為中層管理者,必須不斷學習、不斷提高政策理論水平、不斷更新觀念、不斷更新專業知識,不斷掌握新的專業工作技能,才能在平時工作當中及時掌握本職工作的基本規律、基本技能,提高專業技術水平和業務能力,成為本職工作的行家里手,以保證自己始終能夠滿足企業工作需要,才能保證自己的工作結果、工作成績在企業中層管理者中名列前茅。
對于企業的中層管理人員來說,要不斷學習如何深刻領會上級領導的管理思想和決策部署,如何全面提升個人的綜合素質,提高執行力,如何發揮部門員工的主觀能動性,協調部門之間形成團隊整體合力,在實際工作中學習、在學習中實踐、總結?,再學習、再實踐、再總結,這樣,才能成為一個德才兼備,敬業勤政,員工公認的能想辦法,能謀發展,能解決問題的合格的中層管理者。
在很多人的眼里，管理者就是一種職務，行使管理職責。甚至認為管理者就是一種地位，意味著更大的權力、更好的待遇和更高的地位，把自己同員工分離出來，高高在上。其實我是不這樣認為的。
管理的基礎來自員工。沒有員工就不存在管理。正是員工構成一個有機的組織，組織出現了，管理才應運而來。因此，在真正的管理中，管理的前提就是擁有員工，而不是管-理-員工。
如何擁有員工呢？這顯然是很多管理者并沒有想到的。管理的難度的出現就是因為管理者與被管理者之間的矛盾。人的性格與習慣，以及心理都不同，包括行為舉動也各有差異。作為社會的個體來說，需要更多的個性；但是，作為一個組織來說，則需要將個性統一到組織規則這個大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免會產生誤會、猜忌、摩擦、矛盾，惡劣的就會變成一種水火不容的對立。這幾乎在任何企業都存在，也是任何企業都需要迫切解決的。
擁有員工，其實是一種高超的管理藝術。把員工當作合作伙伴，這樣的心態必須有。在很多企業，往往把客戶關系、政府關系當作最重要的資源，反而忽視了員工這個最大的內部資源。員工不僅是企業經營行為的具體實踐者，擔負著關系企業命脈的生產環節，任何的忽視都可能造成巨大的損害。因此，他不僅是利益相關者，還是企業長遠發展的伙伴。只有真正把員工當作伙伴，才可能真正重視并尊重員工，才可能拉近彼此之間的心理距離。
而對于一個企業來說，最重要的也許并非技術、產品、品牌等，而是這個企業員工的文化素養，他們決定著這個企業的文化價值取向。盡管，企業文化的形成需要管理者來引導，來培養，但是，最終還是要員工能夠真正地領會，并變成一種理解與認同。要做這樣，要避免文化成為一件形式主義的外套，就必須跟員工建立伙伴關系，必須讓員工真正地融到企業中。最好是在文化心理上融為一體。
管理者的職責其實并不是管理，而是維持組織的正常運轉，理順復雜的員工關系，建立員工與企業交流、溝通與認同的心理渠道。當然，對于管理者來說，這是一個比較困難的問題，因為在中國這個官本位思想比較嚴重、經歷了數千年等級制度文化熏陶的國家來說，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”這個詞匯的外在意義，不是那么容易的事情。但是，管理是一種實踐的藝術，它必須藝術地為企業的經營提供更好的解決方法，并為企業的良好運行護航，因此，就必須發動全體員工為這樣的現實目標而努力。也因此，管理者的真正責任就是把每個人都變成管理者，這無數個管理者構成了現代企業組織的管理行為與成效。
當然，遺憾的是，并不是每一個管理者都能接受這樣的觀念的。但是，我相信這必須會是比較有成效的管理，因為，這是一個更加開放的社會，也是更加開明的社會，尊重與激發比什么都重要。
管理者自我分析（匯總18篇）篇五
第一，如鸚鵡般沒有創意:只會模仿（以為自己在創新，實際上還不如直接模仿照搬，“創新”改得四不像，還不如不改）
第二:如小孩般沒有知識:不具備本職工作的基本素質和不斷學習的能力（有的管理者以為自己具備，甚至有的管理者認為自己是做管理的，員工知道就好了，可是自己如果沒有做過，不懂，又怎么更好的作為“教練”指導員工學習進步呢？）
第三:如白紙般毫無資料:不具備收集\分析\應用資料的能力（做了管理者之后，人就越來越懶，很多信息資源就是“道聽途說”，沒有自己客觀理性的適合自身企業或個人的分析）
第四:如荒野中的一匹狼無法團隊合作:無組織\無紀律\無團隊意識（在做咨詢的過程中，發現很多小企業的老板創業初期勤勤懇懇，稍有起色之后，因為自己是老板啊，也沒有想到或者有能力甚至是無愿望去做強做大，不知道怎么繼續運營團隊，又不放心其他人，自己一切親力親為，培養不出“下一代”，但是自己的韌性是有限的，就放松了！）
第五:如磐石般紋風不動:不嘗試改變環境（‘以不變應萬變’，似乎已經是歷史了，現在的社會變化雖然快，但是已經不是能眨眼的功夫富翁變乞丐，窮人一夜暴富，在浮躁的背后，實際上努力學會耐得住寂寞，有方向并堅持的人，在適應社會不斷求變求新的人的社會，已經進入高智慧和比“慢”的時代。）
第六:如孤猿般沒有人脈:不明白做人的道理（人脈永遠是個需要追求的資源，互相真誠支持的人脈更是可遇不可求！做事先做人吧！現在是個大同的社會，整合資源是這個時代要去探討和挖掘的最大課題）
第七:如恐龍般沒有適應能力:無法適應環境（隨著年齡的增長，人變得慵懶，變得習慣于現狀，而最怕的`是變化和迎合，管理者的年齡越大，思想意識越不先進，和年輕的同事或者下屬，代溝越來越重，70后與90后的無縫連接是需要重視的管理內容。最近，預接的一個二線市場生產型企業的管理咨詢，主要矛盾就是管理協調和溝通問題，管理層和執行層年齡差異過大，理念不易融合）
第八:如流水般浪費資源:包括人力\物力\時間\金錢（大多數的資源，是在指縫中溜走的，有時候很無奈，因為隨著大勢走；有時候又如同自己是暴發戶一樣毫不在意它的流逝！管理者最多還念叨節約成本，控制支出，但是卻沒有合理的去理智的分析支出和回報的比率，以至于看似節約的成本，實際上浪費了很多的資源，是無形的。也許是因為無知和沒有經驗造成不能看清未來形勢，缺少起碼的魄力和把控能力，犯下的錯誤，這點我深有體會，通過自己管理團隊，我感覺很多問題出現在過于“在乎”成本，而不知道怎么去合理“在乎”上！歡迎有同感的朋友們與我交流，共同進步）
第九:如貝殼般默默無語:不會溝通（都說管理者有“英雄孤獨”的感覺，孤獨與否是心態問題，也許很多管理者喜歡思考不善言辭，可是好的管理者是影響者，是傳播思想的“信徒”，是交流思想的智者，我們朝著這個方向努力吧。所以有人是天生的領導者或者管理者，性格和機遇決定的！呵呵~~不服不成啊）
第十:如飄忽的風箏失去平衡:沒有立場（不是要堅持錯的，而是深思熟慮后的正確的東西，一定要堅定堅持堅韌的做下去！不要為了迎合市場而左顧右盼，瞻前顧后，耳根軟隨風倒。主要方向是不能隨意變動的，工作方法和計劃可以隨著市場微調。關注民-主意見和同事諫言，但是要經過自己掌握的信息數據和能力客觀分析甄別之后，選擇運用，同時鼓勵員工的智慧和創新。）
管理者自我分析（匯總18篇）篇六
因此，對員工的績效考核結果的直接影響者是部門直接主管，而不是人力資源?主管。?
5、培訓與發展?
接受新的技術與管理理念，進行合理的培訓是保持團隊活力的有效方法之一。?
對員工進行培訓，是整合團隊效益的捷徑。?
6、薪酬福利?
7、員工關系?
8、工作安全?
人力資源?主管在工作中要明確自己的角色，把握好分寸，不僅有利于自己完成工作，更能贏得別人的尊重。在企業的人力資源?工作的過程中，人力資源?主管其實只是起到了政策咨詢與引導的作用，并快速讓各職能主管成為人力資源?管理專家。做一個輕松的人力資源?引導者，成就別人，快樂自己。
中層在企業發揮著不可替代的作用，是否優秀，直接決定著企業的競爭力；?
中層團隊的品質如何，直接決定著企業人才發展管道是否通暢。?
研究發現，企業之所以缺乏高績效，與中層存在的困惑有著直接的關系：?
那么，很好的角色認知與定位有什么好處呢？?
1.中層知道自己是誰，應扮演什么角色；?
2.中層知道自己應該做什么，不該做什么；?
3.中層知道如何更好的做好部門的工作；?
4.中層擁有正確的思維方式，幫助企業與員工創造價值。?
管理者自我分析（匯總18篇）篇七
本人性格開朗、為人誠懇、吃苦耐勞、樂觀向上、興趣廣泛、擁有較強的組織能力和適應能力、敢于面對挑戰，具有良好的適應性和做事情認真負責的態度。通過實習掌握了管理的相關常規操作和初步具備了從事管理的工作能力。培養了敏銳的觀察力，正確的判斷力，獨立完成工作的能力，嚴謹、踏實的工作態度。并以細心、愛心、耐心、責任心對待患者。適應整體管理的發展需要。在大學期間我成功地組織了多次班集體校內外活動，工作得到同學的認可與老師的好評，我相信有了這些工作經歷，我一定能夠協調各種關系、處理好日常工作中遇到的問題。因此我對自己的未來充滿信心。我熱愛管理事業，并希望將自己所學所得都奉獻給管理事業這片熱土!我將用心去對待每一個人,用愛去感染每一個人,為管理事業注如自己的能量和智慧!
我的理念是：在年輕的季節我甘愿吃苦受累，只愿通過自己富有激情、積極主動的努力實現自身價值并在工作中做出最大的貢獻：
作為工作者，我具備做事干練、果斷的風格，良好的溝通和人際協調能力。受過系統的管理學專業知識訓練，有在國企醫院的實習經歷;有很強的忍耐力、意志力和吃苦耐勞的品質，培養了自己有愛心、細心、責任心、關心的管理人員，對工作認真負責，積極進取，個性樂觀執著，敢于面對困難與挑戰。
即將走上工作崗位的我，懇切地需要能夠在貴單位找到無限動力的事業支點，而我的熱情和激情也必將為貴單位帶來應有的價值，相信您的選擇和我的努力會為我們帶來雙贏的結果!
真誠地希望您能夠為我提供一個施展才華的平臺，更希望我的加入能夠為您帶來卓越的價值!
管理者自我分析（匯總18篇）篇八
中層管理者在企業的組織架構立面起到的作用是上傳下達的作用，作為信息流的推動力，是高層管理者與基層管理者之間信息溝通的橋梁。中層管理者們能夠按照最高層管理者的意圖和決策，協助規范公司創業行為。中層管理者通過促進高層管理者和基層管理者之間的信息交換，促成他人的創業行為。中層管理者是最高層管理者與執行層管理者之間進行有效的信息溝通的橋梁。為做好這個角色，中層管理者要綜合信息并報告或傳達給高層管理者或執行層次的管理者，并在適當的時機支持某項可能會有所創新的方案。
由此可見，能夠集組織領導能力、協調能力和執行能力等關鍵因素于一體的人選，非中層管理者莫屬。而這正是一個小企業，做為老板需要認真去思考的一個問題。保持公司在正常的軌道上穩定發展，那么就需要建立以中層以上管理者為核心的管理團隊，且需要保持這個團隊的穩定性。而這個穩定性，就需要我們企業能夠在企業內部自己培養忠誠的中層，才能夠達到相對長期的穩定。
或者很多企業家們經常感嘆，我們公司規模小，沒有培養人才的體制，也沒有這樣的精力和預算來進行一系列的規范化的培訓，來培養自己公司的員工，讓他們和公司一起成長，成為公司的中堅力量。我認為這樣的想法是不用心的結果。你的企業希望走多遠，多久，能不能做大做強，創業時期，最關鍵的就是做為開創者的思想格局和前瞻性。今天的企業業務量不多，對于人才的儲備和培養支出上是個最頭痛的問題，所以寧愿是拿來主義，但就是這個拿來主義，害死了很多小企業，經常因為人員的變動給公司造成致命的打擊，公司不得不從頭做起。
那么矛盾存在了，我們需要探討的是通過怎樣的方式不但能夠節約成本的前提下，培養出公司自己的中層，并且公司能夠隨著他們的成長而壯大呢？這個是個很大的課題，我只能闡述一些我認為行之有效的方法，可以在企業發展的過程中加以應用。
設定企業發展的階段，目前需要5名中層管理，公司現有2名，3名是需要通過招聘的形式來獲得。
第二：通過階段時間的磨合，確定這5-6名的初級管理干部的忠誠度和契合程度；
第三：給足壓力和動力，讓他們在實踐中迅速成長，并能夠獨擋一面；
第五：參加適當的外訓課程，需要有效的管理課程；
通過這樣的培養過程，經過階段時間，公司就可以擁有自己的得力中層，當這些中層都成長成熟時，公司的業務應該也需要擴張了，人才的儲備也順利完成。這樣的循環，可以減少很多企業發展的人才危機，并且在公司能夠形成良好的上升通道，給公司的員工足夠的空間和遠景，也保證了員工能夠跟隨公司一起成長，同時也促進公司穩步發展。
當然，其實直接招聘1-2個中層進行文化的對沖也是很有必要的，通過大家交流的方式，能夠更好地促進管理水平的提高，并能夠為企業儲備真正的人才。
這個時代的'競爭就是人才的競爭，公司保證了競爭力，發展也是指日可待。
俗話說：中層不倒，企業不倒。企業中層管理者，是企業管理層的中間力量。他們在企業中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續成長，所以老板要對中層管理人員的培養有足夠的認識。企業中層管理者普遍存在的問題有哪些呢?下面我們來看看企業中層管理者普遍存在的問題。
一、業務能力強，交際能力差
企業中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。
二、角色轉換速度慢，管理能力差
中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經驗和管理技能，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢?首先要使他們在潛意識中實現從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最后再根據自己的實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中先從心理上轉變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷地學習、演練和總結積累才能練就。
三、危機意識淡薄，學習力不夠
中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業領導對中層管理人員的關注和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。
四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事
中層管理者與企業最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業的執行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業所有基層人員都這種思想。這祥企業才能做到上下同欲，萬眾一心。
企業中層管理者的作用我們都已經非常明白了，他們中存在的問題也知道了，因此，在企業管理中我們就要明白這些薄弱環節，針對這些存在的問題提高中層管理者各方面的能力。
管理者自我分析（匯總18篇）篇九
本人對于工作能夠細心有耐性，自學能力強，有責任心，有相當的專業知識，具備良好的團隊合作精神，踏實肯干，積極上進。有團隊合作精神，能夠虛心向他人學習，樂于助人，有較強的組織及領導策劃的能力。
在四年的大學生活期間，不僅筑就了我扎實的理論知識體系，并且通過各項豐富的實踐活動，提高了我的綜合能力。為了適應社會發展的需求，我認真學習各項專業知識。
發揮自己的特長，挖掘自身的潛力，結合每年的暑期社會實踐機會，從而逐步提高了自己的學習能力和分析處理問題的能力以及一定的協調組織及管理技能。
尤其是在大學二年級的時候有幸能夠成為了房地產研究學會的宣傳部部長，這不僅使我繪畫創作能力得到充分的發揮，而且從中通過與房地產的專業人士的溝通交流，增強了自身的專業知識，并且還學會了領導組織一項活動的流程、方法等等。
“學而知不足”是我大學期間學習及工作的動力。在大學課程學習的過程中，我覺得光只是學習學校所安排的專業課程是十分的不足夠的，一項工作要做的好，除了要靠豐富扎實的專業知識之外，其一些課余知識的學習的幫助也是十分重要的。
因此，我自學了office、access、photoshop等電腦軟件。除此之外，由于自己本身對日語有著濃厚的興趣，因而以自學的方式進行學習。通過一年的學習，我現在已經達到日語3—4級的水平，能夠與日本人進行基本的交流。以后我還會不斷學習，不斷豐富自己，我覺得自己還是個蠻有毅力的人，相信以后我會變得更加出色。
在大學的第四年里，我通過的富力集團不同的樓盤進行全方面的物業助理實習后，使我對物業管理的工作內容有了更進一步的了解，對物業管理中不同崗位的只能分配有了較全面的認識。
從而加深了自己在這行業的經驗。而且通過2個多月來的實習使自己的社會經驗得到很大程度的豐富積累，物業管理這份工作主要都是通過與業主溝通來使其管理工作得到順利進行，這對于以后從事其他行業也有很大的幫助。
作為一名物業管理專業的大學應屆畢業生，我所擁有的是年輕和知識。年輕也許意味著欠缺經驗，但是，你也可以想象它是一張白紙，你能夠在上面畫出你想要的圖畫，只要你能夠給與機會，它必定能夠成長為你所需要的人才！我自信能憑自己的能力和學識在畢業以后的工作和生活中克服各種困難，不斷實現自己的人生價值和追求的目標。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十
3、在部門監管力度方面。作為一個部門經理，特別是作為酒店重要經營部門來講，前臺是有著大量現金和賬務業務的部門，怎樣從制度上約束員工，從業務上指導員工，通過不斷的檢查和復查，找出流程上存在的問題和預見可能發生的問題，是作為一個管理者必須要做和思考的事情。但是，在這點上面，我沒有做到認真監督、努力去尋找及發現錯誤和漏洞，造成酒店的損失。
尊敬的單位領導：?
總而言之，我工作管理監督失職的原因種種，然我的工作管理監督失職已是不爭事實，我并不想說說出種種緣由來掩蓋我的錯誤。此次我這般工作管理監督失職，歸根結底是我主觀方面犯下的嚴重錯誤。
尊敬單位領導：?
檢討人：xx-x?
管理者自我分析（匯總18篇）篇十一
自我管理在近年來將成為許多企業家首要考慮的管理話題。李嘉誠說：“在我看來，要成為好的管理者，首要任務是自我管理，在變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成為什么模樣，建立個人尊嚴。”
不過，我個人更偏向于將自我管理稱之為自我領導，因為它的內涵與領導力的內涵是相同的。自我領導是一種能力，也是一種能量。能力是比較偏向管理學的用語，能量則比較偏向心理學用語。
我們常說一個人的“心理素質”很好，什么叫做“心理素質”？我認為心理素質好代表的就是他的心理能量高，這樣的人心里是富裕的，而不是貧窮的。
心理能量高的人，你交付任務給他很放心，因為你知道他不會中途放棄，遇到挫折，他會給自己打氣，也會給別人帶來希望；反之，一個心理能量低的人，常常會將“做不到”、“我沒有辦法”、“這不是我的問題”掛在嘴邊，所以你跟他在一起，反而要花時間來安慰他、鼓舞他。
心理能量高的人才適合擔任領導者。我認為心理能量高也是一個可以“自我領導”的人。
因為領導要帶動人心，如果你沒有能量，你怎么可能帶動別人？一個人在被交付擔任領導他人的工作前，他最常被問到的一句話是：“你準備好了嗎？”這句話的用意是在確認他是不是已經聚積了領導他人的能量。
理查布蘭迪曾是微軟公司的首席軟件設計師，在26歲的時候就設計出第一版的word軟件，因此被比爾蓋茨重用，讓他帶領一個小組開發一套新的軟件。但這個計劃沒有成功，布蘭迪因為缺乏領導他人的心理準備，導致計劃延誤，最后離開了微軟。布蘭迪自己分析，他認為自己不適合擔任小組或是部門領導人的工作，原因是他不知道該怎么做好領導者的工作。他缺乏信心、又不敢求救；他怕別人看出他的缺乏能力，不是技術能力，而是領導能力。
我們所說的自我領導能力包括：對自己領導天賦的認識以及如何揚長避短；如何理解工作與生活的意義及建立正確的人生價值觀；如何認知及管理自己的情緒、壓力；如何評價以及建立自己的工作目標與職責。
首先，談到領導天賦。天賦是人與生具有的特質，這是老天恩賜的禮物，我們要學習善用它。我指的就是我們的性格傾向。有人問，為什么要將性格說成天賦特質？因為光談性格太過狹隘，性格有許多學說及分類，不管哪一種，它都只是描述。例如：適應性在于描述一個人對環境變化是否穩定或是情緒化？那么穩定也好、情緒化也好，它都是一種天賦。我們可以說，穩定的人處變不驚，情緒化的人容易調整。所以我不說傾向，而說天賦。
其次，談到價值觀。價值觀是辨別是非曲直的，也是更深層次的“我是誰——我想成為什么樣的人？”，也許問“生命的意義”這個命題太抽象，但是問“我為什么在這家公司工作？”就會觸及到價值觀，觸及到我的價值觀和公司的價值觀(使命)是否一致的問題。不要忘記我們是一群人在這里工作，每個人都不是圣人，所以，我們不能只要求“圣人的答案”。例如：我的價值觀是為了創造人類的幸福，或是我的價值觀是為了尊重生命的意義。有的人價值觀很實際，就是能讓家庭有一份好的收入，或是擁有一份穩定有尊嚴的工作。這樣的價值觀與公平、正義、幸福是同等重要的。
第三，談到情緒與壓力。通常我們判斷一個人的潛力，可能采用智商測驗。但智力高的人未必懂得管理自己的情緒或是處理與他人互動的情緒，主管人員80%的時間都是花在人的問題上，情商(eq)高是主管人員的必要條件。所謂情商高，指的是能在不同的情境中做出最適當的行為反應。例如：在談判的時候，能夠講兩個無傷大雅的笑話緩解氣氛；在需要指責部屬的錯誤時，能夠既嚴厲地指正，同時可以顧及對方的感受。情商高，對壓力的調適能力也高，懂得調適壓力就能將壓力轉為驅動力，否則壓力就變健康的殺手。
最后，談到目標與職責。主管的成就動機比別人強，因為他會為自己設定目標，不管是工作的目標或是人生的目標，他會清楚地知道該往哪里去，他也會知道現在在哪里。有了目標，他就有努力的方向，也能知道自己做得好不好。主管的職責不是別人加在他身上的，而是一種自覺。當主管的人很容易就會發現他必須扮演船長的角色，因此，他在到達一個目的地后，會自動地設定下一個目的地。
在企業的經營管理中，不同層級的管理者對能力的要求側重點，各有不同。高層重概念性能力，基層重執行能力，而中層最重溝通、人際交往能力。（對于絕大多數的中層管理者而言，平均與人進行溝通、交流的時間要占到所有工作時間的50%以上。）
拋開非語言因素如搓手、抓耳、信件等外，溝通、交流的基本形式就是聽與說（含問）。聽要能聽懂對方的真意，說要說得簡單、明了，問要能問到點上。標準雖然簡單，卻非常不易做到。事實上，糟糕的溝通讓很多管理者一籌莫展。例如：
案例：某公司業務員小張半年來一直在追蹤一個大客戶，最近趕上機會，一筆大買賣即將簽單，小張一直在密切跟蹤。這不，趕上周五了，簽了單，要與客戶聚一聚，只能下周一去公司了，算算看，已經四天沒去業務部門報到了，只是在電話簡單地跟上司a經理說了說，小張想下周一例會的時候拿著協議要給a經理一個驚喜。業務部a經理這幾天一直在想，早聽說小張這人辦事經常出格，哼，這幾天還不知道他一個人在外面做什么呢？周一早上，a經理幾次看到小張從門前經過，都沒有主動進來，心里很生氣。忍不住了，他親自出馬了，當著許多同事的面大聲叫道：“張..，你上周幾天沒來公司，怎么回事？一會兒開會，你要講清楚”。小張聽到了，明顯感到a經理的責怪與怒氣，原本興奮的心情，一下子涼了大半截。
例會上，小張說自己在跟蹤一個大客戶。a經理緊跟著問：“那結果呢？”。小張感覺到a經理咄咄逼人的氣勢，心里很不舒服，應付了一句：“繼續跟蹤唄”。a經理又針對小張上周的事強調了一下銷售隊伍紀律問題，還聲稱，下不為例，如有再犯，必定嚴懲。
會后，小張將合同交到了a經理處，a經理說：“咳，你怎么不早說呀”。小張無語……
案例中，從管理者的角度分析，a經理至少有以下三點做得不好：
先入為主。沒有搞清楚狀況，即自以為小張沒有用心工作，在玩小聰明。
情緒化。周一例會前，小張沒事先主動報告。情緒就上來了，不顧場合，大聲說小張，不象是要了解情況，更象是問責與呵斥。
他責傾向。例會后，小張將合同交來，一句“你怎么不早說呀”，好象都是別人的錯。
本來一件很好的事：
結果好，小張簽訂了一個大單。
機會也好，教育小張與其他團隊成員的機會。小張工作有了成果，先褒獎一下。然后，鄭重、堅定，并具體簡明地說說小張的不主動及時聯絡相關信息，可能造成一些誤解，以及給整個團隊帶來不好的影響，要求小張及其他成員注意。最后，對小張表示相信，相信他一定能做得更好。此即所謂三明治的方法。
然而好事，并不都能辦出好的結果。那么，做為管理者，應該怎么做，才能從質上提高自己的溝通效果呢？最重要的就是管理者的自我反省。
曾子可能是我國古代第一個對自我反省有深刻感悟的人。“吾一日三省吾身”就是曾子所言。曾子常反省自己為別人辦事是不是盡心竭力了？和朋友交往是不是做到誠實了？老師傳授的.學業是不是復習了？”孔子認為曾子能夠繼承自己的事業，所以特別注重傳授學業于他。因為孔子也特別推崇自我反省，孔子曾經說過“什么是最大的勇敢？自我反省！正義不在自己一方，即使對方是普通百姓，我也不恐嚇他們；自我反省，正義在自己一方，即使對方有千軍萬馬，我也勇往直前。”
當然，作為管理者在工作中所要進行的反省，其目的是提高管理者的溝通水平，從而提高工作的效能。
管理者的說與問，都是表象，其基礎與來源在于管理者的思想及認知。如果說與問是花，那么思想就是花籽！一把狗野巴花的花籽，是開不出漂亮的玫瑰花的。
思想與認知怎么來？學習！反省！
說過的，做過的；成功的，失敗的。只要有價值，就花點時間與精力去反省反省。
在本案中，a經理可以反省出以下一些結論：
1、做事首先要目的明確。不是為了要批評小張而批評小張，是為了整個團隊的秩序與績效。
2、事實一定要搞清楚，再思考如何行動。“事實不明主意多”，是一大忌。
3、克服情緒化，是自己近期的一個課題，需要不斷跟蹤與自我調整。
4、養成遇事先自責的習慣，是自己的又一個課題。需要深刻認識并能知行合一。
“面子是別人給的，臉是自己丟的。”
要想獲得隊員的尊敬，多給自己面子，少丟臉，那就得提高自己的工作水平。作為管理者，對待下級的時候，如果連續三次表現出無能，就會失去尊敬。通過反省獲得提高是非常有效的辦法。因為反省花費的成本很低，而收效很大。
事實上，每個人在做事的時候都要持有自我反省、自我修正的態度，并以不斷的追求去實現自己美好的愿望。一個善于自我反省的人，往往能夠發現自己的優點和缺點，并能夠揚長避短，發揮自己的最大潛能；而一個不善于自我反省的人，則會一次又一次地犯同一些錯誤，不能很好地發揮自己的能力。
善于自我反省的人，生活中處處都是提高自我的機會。“見賢思齊”，看到別人做得好，比如d君在某種場合下，對某件事的處理特別機變，顯示出了極強的應變能力。自我反省能力強的人，就會想，我為什么做不到，我怎么才可以做得到，我要怎么做？自我反省能力差的人，根本就不知道，“啊，你說什么呢，老d怎么著來著？”
能力提高了，機會就多了，心里也更踏實。史蒂芬.柯維說：財富并不能使一個人踏實，唯有具備了賺取財富的能力，才會讓人踏實。
管理者通過“自我反省”這個修養，可以越來越踏實。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十二
組織中任何團隊的生命周期都不如銷售團隊的生命周期看得清晰了然，企業無論是處于初創期、成長期還是成熟期，位于企業第一線的銷售團隊始終在馬不停蹄地完成以業績或者項目為單元的一個又一個業務周期。在每個業務周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經理還是新手銷售經理，如何帶領團隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。
扶上一程：幫著骨干成員找“下家”
不管你怎樣想，銷售經理除了完成業績目標外，最重要的任務莫過于帶領出一個隊伍，甚至是復制出一個隊伍。雖然銷售經理每個業務周期中最直接的目標是銷售業績，但是從企業層面來講，銷售經理培養出一只只銷售團隊是最重要的任務，因為只有眾多出色的銷售團隊才能將企業的戰略目標變為最后可見的現實。
其實，很多銷售經理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運氣，也是銷售經理輔導培養的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導向，個人能力的匹配與提升，往往有很強的成就導向，這種導向在現有的團隊邊界上已經不容易得到滿足。因此，銷售經理這個時候就要幫著他們找“下家”。
最為直接入選的“下家”就是新設銷售及相關組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據公司發展情況，需要增設并行的銷售業務組織機構，由此原有銷售團隊中輸出的團隊骨干就成了新設并行機構最佳人選。縱向同樣是依據公司的發展策略，在原有的銷售業務組織機構基礎上進行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應的組織構成，而這些銷售團隊中輸出的團隊骨干也成了這些機構的不二人選。
這種以增設組織部門的方式用來吸納并培養骨干人員是相對最快捷的方式，但是當企業發展到一定的階段，不需要以增設更多的銷售或相關業務部門作為企業的發展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。
輪崗本質上是為骨干成員提供更多的學習與成長機會，雖然不如到新增設部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當然，是否采取輪崗的方式也要根據輪崗職位的相關性以及輪崗結果的預期評估來采用。
掛職應該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責任上的承擔效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業務的相關性要求沒有那么嚴格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續組織調整的人才緩沖。在銷售團隊這些骨干成員的輸出時綜合企業整體情況來考慮。
幫著骨干成員找下家，是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業生涯規劃體系的落地。雖然一些銷售經理會對骨干進行“惜售”，但企業終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經理進行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業的戰略，符合個人的自我價值。
知人善任：幫著團隊成員重定位
在對銷售團隊成員的認識過程中，整個銷售業務周期就像一個考場，而銷售經理就是考官，所有團隊成員的表現盡收眼底。有表現出色的，就是表現不盡如意的。上述對表現出色的骨干成員考慮完成后，就是對其它成員的考慮。盡管我們提倡沒有不合適的人，只有用不好的人，但銷售經理在業務周期結束之時必須對原有團隊表現不適合的人給出明確答案。
對于能力或者態度不足的銷售成員，可以通過與成員進行下一步發展探討，解釋并發現能力或者態度不足的根結，找到團隊組織可以解決的方案，進行有針對性提升的組合式調整，幫助這類成員調整到團隊中最為合適的位置，提高其在團隊中的價值，并在下一個周期內給以更多的關注與輔導。而對于能力或者態度都不足的銷售成員，本著對個體及組織負責任的態度，銷售經理對這類人員要給以明確的評估，幫助他們找到自身適合的崗位或組織。
雖然我們一直在討論銷售團隊的成員，但我們不能忽視銷售業務的運營與管理，有些時候也許是業務流程設置問題導致了團隊成員的表現不佳，也可能是崗位職責劃分不清帶來了職責交叉，由此表現出的扯皮不負責任的態度等等。那么此刻對于銷售經理來講，在這樣的時點與團隊成員的對話，也是發現業務及團隊管理問題的好時機，并進一步系統思考，全局規劃，將團隊成員放入最為適宜的位置，發揮他們的價值。
新貌新顏：重塑團隊
雖然在業務執行過程中，銷售經理應該像伯樂一樣，發現人才，像導師一樣，培養人才。現在則要像建筑師一樣，構筑新的團隊。
原有成員結構發生變化后，銷售經理眼下的緊要任務就該重新“搭班子”，不管原有的骨干成員是以并行橫向的方式，還是以深入縱向的方式構建在新的銷售團隊中。是去輪崗了還是掛職了。且對原有的其它團隊成員有了進一步的了解和認識，此刻這個變化后的銷售團隊經理，最緊要的任務就是根據業務內容組建部門結構，設置相應的崗位，并進行人崗匹配。
重塑團隊既是銷售業務周期的結束也是新的周期的開始，銷售經理將開始新一輪的業績實現過程中，并在不遠的將來再一次地在業務周期尾聲時對組織輸送人才、復制團隊、團隊調整。即便此刻的銷售經理，是后續的銷售總監，乃至總經理。此銷售經理非彼銷售經理，但銷售經理的責任與使命不變：即搭團隊、創業績和養人才。
以上我們對企業的前提假設都是業務的不斷增長與擴張，即便是企業處于衰退期，我們也認為企業已經開始在戰略上進入新的業務，銷售團隊始終都是處于完成一個有一個業務周期之中。
銷售團隊在組織中的戰斗性、緊迫性、活躍性，決定了其團隊帶頭人對成員更多的關注，其團隊管理在業務各個周期的重點有所不同。在經濟發展中，市場化越來越強，競爭越來越激烈，企業一線永遠都是企業的邊界線，銷售經理永遠都是企業開拓、競爭防御的排頭兵，構筑堅實無縫的`城墻是每一任銷售經理的使命及職責所在，在每一次銷售業務周期結束之時，不是抽磚挖縫，而是要更為小心地添磚制瓦，企業也就因每一位銷售經理而更夯實。
隨著越來越多的企業意識到，粗放式的野蠻生長已經成為歷史，自己必須通過管理來贏得競爭優勢的時候，一支優秀的管理者隊伍就成為企業的核心競爭力來源。對企業而言，如何才能更有效地塑造一支優秀的管理者隊伍？對...
成為管理者意味著什么？意味著除了管理好自己之外，你還要管理好別人。你要學會給他人設定目標，并且激勵別人去努力工作。然而，只有你自己的內心足夠強大有力，你才會真正為別人傳遞激勵的能量和動力。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十三
今天我就自己在廣利工作2個月以來的心得和體會來跟大家進行探討和研究，在我這2個月的工作中，得到了站內各級領導的大力支持，在此深表感謝!也從公司各位領導身上學到了很多經驗和做法，比如王秀濤站長、張盛聰副站長、馮漢彪經理等，因為我覺得這些領導在各自的崗位上都有一套獨特的管理方法和管理理驗，而且是比較成功的，我們中國有句古話叫做“有容乃大”你們的方法與經驗也是我將后工作中不斷學習與總結的借鑒，“他山之石，可以攻玉”。作為廣利公司管理層中的一員，我將我的管理思路和方向向各位領導作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領導見諒指正。
一、樹立正確的領導管理心態，嚴格要求。
作為一名領導者，對每一個員工都應該做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不同的意見，工作中的分歧不能摻雜個人感情。對下屬員工的嚴格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫助他們，逼迫他們進步，能適應社會殘酷的競爭，我在給機修班開會時說過：每一個行業都逃不過市場經濟發展的潛規則，高速發展期(目前混凝土行業就是這個階段)，市場飽和期、優勝劣汰期。在不久的將來，混凝土行業就會進入市場飽和期和優勝劣汰期，那時就會有部分企業被市場淘汰，行業從業人員就會超過市場需求，崗位競爭會越來越激烈，如果沒有過硬的工作作風和技術，就會被市場所淘汰。而我們都是男人，男人最基本的要求是應該有種家庭責任感，要有能力養活妻子，撫養孩子，照顧父母，這些能力需要我們有較強的社會競爭力，社會競爭力要靠我們積極的心態，努力工作，不斷的學習，不斷的進步，跟上社會發展的步伐。我們也更應該抓住現在行業的高速發展期這個機遇，通過不斷的努力進步把自己提升到一個更高的層次，我不希望你們在我手下干了三年或者五年后還是一個機修，希望你們都能有獨擋一面的能力，如果你們現在都不能嚴格要求自己，自己范圍的事都做不好，怎么能進步，又會有哪一家企業、有哪一個老板會放心讓你們去帶一個團隊。
二、營造良好的團隊工作氣氛。
在我的工作中，我積極主張這樣一個理念：積極的人象太陽，照到哪里哪里亮;消極的人象月亮，初一十五不一樣。在團隊管理中，我會通過各種途徑樹立一個積極的榜樣，讓每個員工都有一把衡量自己的標尺，都有一個努力的方向。在這次的員工評級制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的'心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫助每一個員工進步。紀律上我積極主張“先專-政后**”，一個團隊必須要有鐵的紀律，一切行動聽指揮，步調一致才能獲得勝利。凡是違反紀律的一定要受到紀律處分，而且領導一定要考試，大網站收集堅守自己的原則，一旦有一次你沒有遵守你自己的原則，那么你將變成一個沒有原則的人。在你處理違紀的過程中，必然會有少數員工對于處理不滿意，那么領導在這個時候應該馬上進行疏導工作，這就是“法”和“情”的關系，法律不外乎人情，我們先講-法律在講人情，這是領導的工作原則。領導在工作中，對員工在工作的得失、態度，該肯定的就肯定，并給予適當的表揚和獎勵;該否定的就否定，并給予適當的批評和教育，在整個團隊形成一種能夠扶持正氣、伸張正義、制止錯誤思想、阻止不道德現象的集體輿-論。這種集體輿-論不是領導的單向灌輸，而是建立在整個團隊占壓倒多數的正確認識與言論基礎上，具有同一性、扶正性和對全體員工都有感染力和道德上的約束力，在具體實施的過程中我的方法是借力用力，借助集體的力量。
三、領導工作細致化。
在工作中，我盡量做到將每一個員工，每一個崗位的工作都細致化，通過工作程序、崗位職責、工作表格等形式讓每一個員工都知道自己每天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。
我們可以看到這樣一個事實，很多客戶更愿意去尊重作廣告、平面媒體的設計師，做網站設計這塊兒，特別是地產網站設計，整體的行業高度還不夠。
說起做網站，我們遇到過很多做技術的、業務的，他們更愿意談技術、談實現。“我們實現了什么樣什么樣的技術。”、“我們的技術在行業中什么水平。”，其實這些很多人都會做，而且做得很好，從很多做網站私活的這一方面就能看出來；不過，談創意設計、談思想、談規劃策略的，想必很少；一方面是意識問題（這種意識也深深地影響了客戶），另一方面確實是這方面的人才、公司稀缺。
地產網站的建設，就應該從項目的品牌核心概念和推廣策略來挖掘，就是說根據項目的核心傳播概念、推廣目的和策略等，去和客戶溝通需要建設什么樣的網站，其實，建設什么樣的網站只是其中一部分，客戶更需要完善可執行的網絡解決方案，值得注意的是：是網絡解決方案，不是網站解決方案！只有把項目的核心價值和網站融合統一到一起，客戶才能發現我們的價值。只有越來越多的網站設計公司有這樣的意識和發展，對整個行業，對網絡的解決之道才是好的事情。
我們的路還很長，只有堅持下去，才能走得更好、更遠！
上面是今天的心得之一，那么之二，我來說說工作流程與方法。
在我心里，對于一個公司最重要的是員工；對于員工最重要的是工作效率。我們再說一下工作效率的定義：“單位時間完成的工作量。”
從上面簡單的定義中可以得出：一項工作是否有效率、出色的完成，關鍵有三點，
一是在規定時間內完成的；
二是完成規定數量、質量的工作任務；
而且跟預期的想法、表現等相符合，甚至更杰出。
相反，沒有完成，則會是以上的幾點沒做好。
當然，工作中都會面臨問題，我們把問題分細了、看透了，就可以更方便得解決問題。
1、規定時間內沒完成任務
1-1 原因：
a、規定的時間太短，本來就完不成；
b、任務進行的過程中，又有新的任務插入；
c、發覺新的關注點，一不小心，去研究新的事物去了；
d、遇到難題，鉆進黑洞里了。
1-2 對應解決辦法：
b、首先要抓工作重點，大部分員工都是這個二八原則：“80%的時間做了20%的有用工作”，其實這是沒有分析而盲目得去工作的結果。在做某項工作的時候，新的任務介入，可能發生的情況是兩方面工作都難以完成，正確的解決方法是：明白哪個任務更重大一些，原來的任務更重大，可以把新任務排在原來的時間表后面；新的任務更重大，就快速處理（存盤、歸檔等）一下原來的任務，投入到新的任務上。總之，不要同時開展多項工作，要做完一項任務再去做另外一項，才是把所有工作都完成得最佳方法。
c、任務分解，將自己的工作進行一個細分，細到每項工作可以分配到每天、每小時，這樣的任務分解，不僅可以使自己不浪費時間，而且能更好的鎖定關注點，某時某刻按時完成那個任務。提醒自己不能分散精力，不要去研究新事物。
d、解決這一問題只有四個字：“先想后做”。為什么要先想后做？我們接到某個任務，如果先做后想，表面上執行的效率挺高，但是帶來的是時間和資源的浪費，而且，對于一個比較復雜的任務，不把每個細節想清楚了，做出來的東西，在后期可能就要反反復復的修改，甚至推翻重來！消耗很多時間和資源（創意也是資源）。在初期把整個過程過一遍了，理清哪些是重點、哪些是困難點，遇見這些問題，把重點先解決了，后期再去處理難點，會讓我們減少鉆黑洞的次數、縮短鉆黑洞的時間。
1-3 附加一點：
提前動手。我們經常被工作壓得喘不過氣來，也是因為被突如其來的工作所逼的，事實上，自己分內的工作，是有很多可以預見的。就拿我們在做設計的時候說，在做一個新的任務前可能要看很多的資料或素材，我們就可以提前動手，在平時不忙的時候，多注意觀察和收集積累，建立一些“庫”：資料庫、效果庫、元件庫、代碼庫等等，等你接到某項工作時，你就占據了主動、縮短時間；而事先沒準備好的，當工作壓到頭上來的時候，只有被工作壓得喘不過氣來了。
2、規定的任務沒完成
如果解決了上面時間的問題，還是沒有完成規定的任務，水平和技術在這里占很重要的一部分，解決辦法就需要你不斷地提高自身了。這個不細說，每人都有適合自己提高的方法和方式。
3、與預期的想法、表現等不符合
表現方式：
a、領導會說：這個地方怎么做成這個樣子了？跟我們預期的想法不一樣啊？
b、同行或同事會說：你這個地方應該這樣改；又來一個人說，那個效果不是那做的，應該那樣做。
c、客戶會說：我不需要這個，給我這個功能做什么？
上面出現的問題我們每個設計師都遇到過，最頭痛的問題就是“修改”，更嚴重者“返工”。應了網上現在流行的設計師之歌：《死了都要改》。一遍遍的修改或返工，會讓設計師疲于應付，而使客戶也不滿意，最重要的是在這個共贏的社會，客戶、個人、公司都沒有帶來效益。
解決方法就要靠工作方法和流程去避免問題的出現。
4、工作流程
4-1 關于任務的布置
作為一個項目的帶頭者或者一個團隊的核心人物，必須自己先想清楚并做好計劃，再分配給每個人任務，假如給下級一個模糊的計劃或說法，等他們努力做完了再否定，是對個人和團隊的不負責任！
4-2 關于分解任務
4-3 關于溝通和確認
大到風格稿的確認、結構框架的確認，小到元素等細節的確認，每一步都離不開有效的溝通，只有得到客戶或負責人的確認，才不會走上岔路，不然，走得越多，偏離越遠，最后只能重新回到起點。
5、開會
開會是一個動作，一個活動，一項工作。
說它是工作，是因為它能讓我們平時無論是團隊還是個人都能從中明確方向、促進了解，從而得到客戶、個人、公司利益的統一。
6、各種總結
無論會議總結、工作總結、生活總結，將自己的信息跟大家分享一下，一方面是對工作的重視；另一方面也方便時時對照進度、審視自己；能鍛煉思維靈活度就更不在話下了。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十四
自我修練的工具太多了，我們選出了10個主要的修練工具。這10個工具中，我們把“時間管理”、“團隊精神”、“潛能開發”、“健康管理”排在前四位，前三個的重要性大家都明白，而對于健康管理，不必問別人，就問自己好了。切記：身體是革命的本錢!
1.時間管理人生的每一件事情都跟時間有關。經理人對時間管理這個工具在自己走向成功的歷程中，應扮演什么角色是明白的。一談到時間管理，多數人都會想到：一是在工作上如何有效地利用時間。這方面有很多相關書籍及專家的建議，比如寫工作計劃，用abcd列出每天要做的事的優先次序然后遵照執行;運用80∶20原則;提高工作效率等。二是在業余時如何有效地利用時間用于學習或工作。
其實，這樣理解時間管理這個工具是錯誤的。你進行時間管理，應該涉及人生的8大領域，而不僅是某一兩個領域。這8個領域是：健康、工作、心智、人際關系、理財、家庭、心靈思考、休閑。時間管理就是耕耘你自己。時間管理實際上是你把有效的時間投資于你要成為的人或你想做成的事。你對什么進行投資會收獲什么，你投資于健康就會在健康上收獲，你投資于人際關系，你就會在人際關系上有收獲。盡管我們總覺得時間管理應該主要是與工作相關，但你的時間分配還是必須涉及到八大領域，這才是對你最好的結果。
比如在休息日，你也許該在家庭、健康、休閑上有更多的時間分配，而不是用于工作。關于如何在工作、學習這兩個領域上進行時間管理，你可以輕而易舉地找到非常有參照作用的原則和建議，你不妨根據這些步驟執行或反思自己的時間管理，你將會取得一定的成效。
然而，經理人在時間管理上的最大誤區是對時間管理目的性不清楚。時間是過去、現在、未來的一條連續線，構成時間的要素是事件，時間管理的目的是對事件的控制。所以，你要有效地進行時間管理，你首先必須有一套明確的遠期、中期、近期目標;其次是有一個價值觀和信念;第三是根據目標制定你的長期計劃和短期計劃，然后分解為年計劃、月計劃、周計劃、日計劃;第四是相應的日結果、月結果、年結果，及各結果的反饋和計劃的修正。這個過程實際上是一個循環，即pdca循環。你在進行時間管理時，要特別注意以下5點：時間管理與目標設定、目標執行有相輔相成的關系，時間管理與目標管理是不可分的。你的工作、事業、生活等目標中，每個小目標的完成，會讓你清楚知道你與大目標的遠近，你的每日承諾是你的壓力和激勵，每日的行動承諾都必須結合你的目標。
在時間管理中，必須學會運用80∶20原則，要讓20%的投入產生80%的效益。從個人角度看，要把握一天中的20%的精典時間用于你的關鍵的思考和準備，這你可以根據你的生活狀態、生物鐘來確定你的20%精典時間是哪個時候。
特別推薦的是：每一天，你要強迫自己執行或做對你未來有影響的事情。這6件事不包括基本的工作、基本的雜事，盡量都涉及到8個領域。時間管理是一種心態，時間管理不能說安排事情妥當或把事做好了就行，你應該是更長遠和更系統地考慮你的時間分配和使用效率。在工作和生活中要學會授權。要分析浪費時間的方面，學會珍惜時間。唯有計劃，才有效率和成功。評估時間管理是否有效，主要是看你的目標達成的程度。時間管理最關鍵的要素是目標設定和價值觀;時間管理的關鍵技巧是習慣，你運用時間管理工具變成習慣了，什么都變得有序了，有效了;時間管理最大的難題是習慣，一個人的習慣太難改了!人的生活不能像工廠，你可以在工作中幽默，也可以在生活中浪漫，時間管理絕不是讓你變得機械化。但人們在人性化工作、生活中，往往會迷失時間管理。這時關鍵是學會說“不”，對浪費時間的事情、不良習慣說“不”!
2.團隊精神。
瓊·r·卡扎巴赫與道格拉斯·k·史密斯合著的《團隊的智慧》曾對團隊有這樣的詮釋——“團隊就是一群擁有互補技能的人，他們為了一個共同的目標而努力，達成目的，并固守相互間的責任。”
在自然界里，螞蟻是隨處可見的，有時一窩螞蟻多達幾萬只，但每一個蟻窩只由一只蟻后(有時會多于一只)、若干工蟻、雄蟻及兵蟻共同組成，它們各司其職、分工明細：如蟻后的任務是產卵、繁殖，同時受到工蟻的服侍;工蟻負責建造、覓食、運糧、育幼等;而雄蟻負責與蟻后繁殖后代，兵蟻則負責抵卸外侵、保護家園，大家各盡所長、團結合作、配合默契，共赴成功，所以現在“螞蟻搬家及運食”的故事，經常被人們用于詮釋齊心協力、團隊合作的意義，因為它們這種群策群力和其高效率的團隊協作方法，是值得人類的反思與借鑒的。
我們對于真正意義上的團隊精神，卻需要有一定的能力為基礎，因為團隊的目的不是單純意義上的集結，而是優勢資源的整合與發展，一位資深人力資源專家曾對團隊精神的能力要求有這樣的觀點：要有與別人溝通、交流的能力以及與人合作的能力。作為現代職業經理人，要加強團隊精神：第一是要堅定信念，相信團隊合作的力量是制勝的不二法則;第二是要明白一個道理，市場經濟越完善，靠個人努力、單打獨拼取得成功的可能性越來越小。第三是要有“適當的放低自己，方能海納百川”的胸懷。現實中，經理人在團隊精神上的誤區：個人英雄主義仍然存在;團隊精神與集體主義的概念相混淆。
經理人在團隊中多半扮演的leader的角色，與隊員之間可以傳遞的方式有很多，如溝通、互動等，具體方式體現在以下方面：與團隊成員一起構筑團隊的愿景、目標、運作規則、團隊文化，并培養共同價值觀，與團隊成員共同培養團隊的意識;用服務者、合牛津管理評論的心態，幫助團隊成員完成他的個人目標，不要吝嗇自己的付出，做到主動付出、堅信因果。
作為一個團隊領袖，“幫他即幫己”的意識非常重要。否定個人英雄，培養整體出色的團隊。個人要想成功及獲得好的業績，必須牢記一個規則：我們永遠不能將個人利益凌駕于團隊利益之上，在團隊工作中，會出現在自己的協助下同時也從中受益的情況，反過來看，自己本身受益其中，這是保證自己成功的最重要的因素之一。我們要善于判斷和區別對待，我們通過區別對待每一個人而建立一只強有力的團隊。比賽就是如何有效地配置最好的運動員，誰能最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對于商業來說沒有任何不同，成功的團隊來自于區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
3.潛能開發。
在美國，潛能開發正在風靡于各大企業。潛意識可以產生三萬倍的力量!美國著名心理學家博恩·崔西如此說。這意味著只有把潛意識的力量開發出來，我們才能獲得巨大成功。潛能開發的本質是腦力開發。它也稱“第五層次開發”。人的第一層次開發是“知識更新”;第二層次開發是“技能開拓”;第三層次開發是“思維創新”;第四層次開發是“觀念轉變”。個人的成功是潛能開發的過程。經理人進行潛能開發應是全方位的，因為你現在既有的能量只是總能量一小塊，而更大的一塊則在水底，你無法看到，水面下面的那一塊正是人類的奧秘之所在。潛能開發就如解決你各種問題的一把鑰匙，它的開發方法是心理修練。潛能開發有幾種技巧：設立目標，并且使目標視覺化，我們把目標放在板子上叫夢想板!自我正面暗示，排除負面暗示，正面暗示能使你充滿自信。光明思維，即思考問題要看到事物光明面，積極的心態很重要。綜合情緒，情緒與智力正如鳥之兩翼，車之兩輪，可以幫你走向成功的彼岸。放松自己，使心靈松弛下來。潛能開發的誤區，一是沒有認識到自己有潛能;二是只把著眼點放在某些具體技能上，沒有注意到一個人需要均衡發展;三是潛能開發跟做事是另一回事，不要每天只是潛能開發不做事。最好方法是，做事情的時候不要忘記潛能開發。
4.健康管理。
今天，人們迫切地需要尋找一個在科技不斷發展并在體力與腦力上不斷替代和挑戰人類的同時，工作和生活將被賦予的新意義，以及它所帶來的管理思想的變化。環保，和諧和健康的生活和工作已經必然地成為社會主流意識和價值觀。健康管理對于經理人來講，無論是對個人的行為指導，或者是對組織的管理問題的揭示都具有無可替代的作用。狹義的健康管理僅指在醫學領域的針對個體或群體的身心健康的管理。
廣義的健康管理是建立在生理學、心理學、組織行為學等學科的研究基礎上的對個體和組織發展完善狀態的研究和實踐。對個體的關注要素：行為，營養，關系，環境，心理等。對組織的關注要素：行為，關系，環境，個體健康能力，效率等。健康管理工具的流程：認知——評估——策略——實施個人操作上，健康管理可以分解為：專家咨詢，評估和分析，糾正和提高。經理人對健康管理還存在不少誤區：偏見：對健康問題不夠重視，認為健康問題是醫院關注的問題，不知道身心與環境的微妙關系隨時影響著他的工作和生活,更無法接受組織健康管理的概念。
片面：只是從報刊雜志，甚至道聽途說得來的一些健康指南就確信無疑。無論是在營養，運動和關系調整方面都是心血來潮，追隨時尚而不對自己全面認識和分析。偏離：在身體，心理和環境三者的關系上只注重一個或兩個方面，而沒有有機的統一這個關系，這就必然導致行為的偏離。忽視：經常見到對健康管理問題視而不見的現象。越是工作壓力大就越不顧及健康問題，而壓力造成各種問題進一步惡化，陷入惡性循環。
5.學習力。
學習的重要性不言而喻，“一次性學習時代”已告終結，學歷教育已被終身學習所取代。更重要的是，越來越多的人認識到，一個企業僅僅經理人個人肯學習還是無法形成競爭力的。只有當整個組織具有很強的學習力時，企業才能非常的輝煌。這是學習型組織的興起的根本。學習力是一個人學習態度、學習能力和終身學習之總和。這也是動態衡量人才質量高低的真正尺度。“未來屬于那些熱愛生活、樂于創造和通過向他人學習來增強自己聰明才智的人。”亨利·德特丁爵士(sirhenrideterding)所說的這句話完全適用于21世紀那些開明的經理。以下是6種終生學習的實踐方法：自覺學習：反省檢討自己的心結在哪里，盲點是什么、有哪些瓶頸需要突破是自我精進的關鍵途徑。流通學習：與人分享越多，自己將會擁有越多。快樂學習：終生學習就要快樂學習，開放心胸并建立正確的思維模式，透過學習讓自己完成心理準備，應對各種挑戰及挫折。改造學習：自我改造，通過學習向創造價值和降低成本努力，這種改造的效果往往是巨大的。國際學習：面對無國界管理的時代，不論是商品、技術、金錢、資訊、人才等，皆跨越國界流通。因此，身為現代經理人，學習的空間也應向國際化擴展，開創全球化學習生涯。自主學習：每個人有自己和生活規劃時，更要自主地選擇學習項目安排自主學習計劃，以迎接各種挑戰。
6.情商管理。
你有很高的智商(iq，intelligencequotient)，但并不表示你就有高的情商(eq，emotionalquotient)，人生的成就至多只有20%歸于智商，而80%歸于情商。自哈佛大學推出了情商教育概念后，越來越多的經理人開始學習情商管理。美國專家danielgoleman寫了《情商管理》一書，他對121家企業中181個不同職位的能力標準進行研究時，發現其中67%(即2/3)的工作必備能力是“情商能力”，比如個人的自控能力、專注力、值得信任、為他人著想以及處事能力等。他的研究確定了溝通能力、團隊合作能力及生活管理能力的重要性。情商管理主要包括以下內容：認識自身的情緒。善管理情緒。我激勵。認知他人的情緒。人際關系的管理，即管理他人情緒。情商管理做好的經理，可以有一些具體的表現，比如擁有健康的人格魅力;喜歡自己;相信自己能成功，相信有屬于自己的天空;能讓自己愉快的心情成長;能有效控制生活;有克己自律的習慣等等。
7.授權。
有效的授權是管理者的一項基本職責。通俗地說授權是把部分工作交由別人做的管理過程。授權并不意味著放棄自己的職責。授權意味著準許并鼓勵他人來完成工作，達到預期的效果。同時你自始至終對工作的執行負有責任。授權行為由三要素組成：工作之指派;權力之授予;責任之創造。一個經理人的領導權力來源于職務權力或法定權力、強制權、獎罰權、專門知識權等，他的全部權力主要由四項權力構成：全部權力(tp)=領導權力(lp)+下級權力(sp)+工作設計權力(wdp)+額外權力(ep)如何授權?即把各項工作按重要性、緊急性來分類，一、重要且緊急的;二、是重要但不緊急的;三、是不重要但緊急的;四、是不重要也不緊急的。根據以上分類，當進行授權時要優先考慮把第四類工作授權出去，接著是第三類，第二類，第一類。授權是發揮管理才能的一種有力手段，上層主管之授權范圍占其份內工作的60%-85%，中層主管占50%-70%，下層主管占35-55%。以下8個簡單的標準能讓你大致了解你進行授權的效果：當你不在場，下屬繼續推動例行性工作;你不感到日常工作占用太多時間;遭遇緊急事件，整個部門不出現手足無措之現象;下屬不等待你示意“開動”就能著手工作;部門團結;工作按原定計劃進行;下屬不光執行你的命令，還有工作熱忱;下屬經常提供建議和意見。
8.pdcar。
pdcar屬于舶來品plan計劃，doit立即實施，checkit實施中檢驗，actionagain吸取教訓后再次行動,record繼續備案供以后借鑒。翻譯過來又十分熟悉，只是把中國的一些傳統理論變形整理，系統化一個自我修煉工具。職場的廝殺成敗的背景因素眾多，經理人的個人性格，素養，經驗以及其他人格特性決定性作用，為每個級別的經理人所矚目。除了先天的養成和特別培訓，pdcar工具最適用于在做事中學做事，來培養“今日事今日畢”和“不犯第二次錯誤”習慣。這兩個習慣被西方管理界譽為“掌握其中之一，你就能成為500萬(美金)富翁”。plan，經理人每個行為都應該理性的，從一個小項目到自己創業，離開了計劃，得到的只是盲目和失敗，這也是企劃案在現代管理中風行的原因;doit，這點很重要，現代社會最忌優柔寡斷，在機遇面前躊躇。行動弱者的缺點在于彷徨中喪失千載難逢的機遇;checkit，任何思維計劃的合理性都要放在實踐中檢驗調整，糾正方向。正確的，更大投入，將事業進行到底。有瑕疵的，查漏補缺，在危機中循序漸進。背拗的，就地停車，不犯戰略性的錯誤，將損失減小到最低點;actionagain，汲取以往的經驗或教訓，不被挫折打敗，再次行為，為每個成功的經理人必備的素質和經歷。再次action的勇氣是成功之母;record，將案例備案，惠及自身和團隊中的后來者。所以pdcar幾乎時時可以應用，事事可以操作，而且講求效率無須特殊時間和精力付出，無論是對freshman還是senior都是基本必須的工具，所以其生命力貫穿古今，風靡東西方的管理界和思想界。
9.效率與快速反應。
即使是像跨國公司那樣的龐然大物，經理人個人的作用也舉足輕重。能否在日理萬機中張弛有度，看效率;能否在大敵壓境時保證企業的利基，看快速反應。在“個性”被無限放大的未來社會里，能否具有在轉瞬即逝中把握商機的快速反應?能否具有在日常經營中保證優質高效?是經理人能否成功的首要素質。經理人應該在現有崗位上從現在做起，講求效率，做事干練，眼力好，出手快。“從一開始就作對”，也就是不返工，不重復勞動，這是強調品質管理的德國人的成功經驗。“倒流程”，是豐田的發明，不積壓，不浪費，也就是高效率的產生。說到經理人個人，張瑞敏創造了“5e法”并成為海爾文化的精髓。一個渴望成功的經理人，只有在日常工作中做到干凈利落和老成持“重”，一旦需要做出快速反應時才能舉一反三，游刃有余，頗顯大將風度。過去的和一般的經理人，其反應帶有條件反射即“刺激”才“反應”的動物性，體現的是農耕時代和工業文明的惰性。而在轉軌時期，因為不能處理好自己與環境的關系，特別是不能首先提高份內工作的效率，便在與他人和其它部門的合作中“踢皮球”和“窩里斗”
最后形成“大企業病”，在久治不愈中消磨了意志，扼殺了創造，變得世故圓滑，變成小人和市儈。在自己都不認得自己中走向人生的“低谷”。未來社會要求經理人，要以戰略目光審時度勢，在凝縮、模糊和被壓扁的發展中找好自己的方位。要以高昂的情緒和熱情保持在“戰術”上的逢戰必贏。調節好心態，在身心健康的前提下以“平常心”做“非常事”。加強修養，特別是要堅持做“頭腦體操”，使大腦總是處在靈感迸發的狀態。
10.習慣管理。
習慣是一種恒常而無意識的行為傾向，反復地在某種行為上產生，是心理或個性中的一種固定的傾向。成功與失敗，都源于你所養成的習慣。著名的成功學大師拿破侖·希爾說：我們每個人都受到習慣的束縛，習慣是由一再重復的思想和行為所形成的，因此，只要能夠掌握思想，養成正確的習慣，我們就可以掌握自己的命運，而且每個人都可以做到。許多事情你反反復復做就會變成習慣，人的許多行為習慣都是做中養成的。對習慣進行管理，簡單地說就是用新的良好習慣去破除和取代舊的不良習慣。改掉壞習慣，關鍵是明確什么是好習慣。習慣有些是具體的，有些則是模糊的，但一些好習慣是可以描述出來的：工作有計劃性，分清事務的輕重緩急;以工作和生活為樂;面對自己的缺憾，利用它來激勵自己和困難作斗爭;做事追求高效;強調時間管理，決不拖延強調與同伴協作，講求雙贏;強調授權并信任;時常思考;工作或生活都有激情和熱情;等等以上是一些好習慣，你可以學習去建立，如果你已經有了這個習慣，你可以去鞏固。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十五
1、提高學習動力如果你是一個學生，請你問問自己，我學習的動力是什么？如果沒有人管我，我還會不會學習？如果答案是肯定的，積極的，那么你的學習動力已經滿足了。否則，你需要提高你的學習動力。作為學生，動力的源泉往往來自于他人而很少源自于內心，一個學生可能可以為了老師的一個表揚而學習，為了家長一個肯定的目光而學習，為了一個人的青睞而學習，這一些，也都可以成為學習動力，我們稱之為外力。而真正提高學習動力，更需要從內心出發，你需要審視自己的內心，你學習是為了什么，你的未來你要怎么走，弄清楚這些，你的學習動力就來了，發自內心的學習動力。如果你是一個員工，請你問問自己，你工作的動力是什么？如果沒有上司的督促，沒有同事的陪伴，你還會不會學習？你還會不會提升自己？如果答案否定，你也不必擔心，畢竟這是學習動力的問題。當然我們可以很清楚的看到，作為社會上摸爬滾打的一員，學習動力是很容易產生的，因為社會會逼著這部分人成長，逼著這部分人學習。因此，作為員工，更重要的是，在提升學習動力的過程當中，搞清楚自己要什么。
2、提高學習毅力學習從來都不是一件簡單而從滿樂趣的事情，甚至于，在一些人的眼里，它很枯燥，而事實也是如此。學習沒有毅力是一個常態的問題。提升學習毅力，需要我們做一個看起來不那么具體的計劃。比如，你要看一本書，你就規定自己一天看多少頁，在哪個時間段要完成，同時設定一個獎勵，完成目標的時候獎勵自己，這樣，你就可以更大程度的靜下心來完成自己的目標，而在這個過程中，你不知不覺的提升了自己的學習毅力。有一種理論叫做“21天習慣養成”，在每一個21天里，你兢兢業業，堅持下來，你就提升了學習毅力。
3、提高學習能力學習能力其實是學習力提升過程中最關鍵的一環，也是一個人核心競爭力的體現之處。學習能力的提高并非一朝一夕，而是長期積累下來的效果。以上說的兩點，提高學習動力，提高學習毅力，都是為提高學習能力而作鋪墊的，三者環環相扣，相輔相成。學習能力，指的是一個人面對新事物而學習乃至掌握的能力。進入社會，你會發現學習能力的差別造就了人與人之間的差別。想要提高學習能力，就要多實踐，多動腦，多讀書，其中，實踐是很重要的一環。你需要在做各種事情當中尋找你所要的收獲，為之思考，為之打量，從日積月累的角度來看，這才是提高學習能力的關鍵。以上的三點，就是提高學習力的關鍵，無論對于企業還是個人，提高學習力是一個長期的'追求，這對于健康，快速的發展至關重要。
近日，從中小企業信息化服務商銘萬公司得知，為幫助中小企業規避經濟危機的影響，銘萬公司聯合清華大學，共同打造的“清華*銘萬企業競爭力高級研修班”第六期開班在即。
20xx年是不平凡的一年，一路走來，隨著金融危機對世界經濟的影響逐步深入，原本隱藏在企業深處的人事管理、財務等各種問題，紛紛的躍至臺前，致使企業的經營能力正經受著前所未有的考驗，也對企業家應對危機的能力提出了新的要求。為幫助中小企業，中小企業信息化服務商銘萬公司，攜手中國最高學府之一清華大學，邀請知名經濟學家，企業管理專家，為中小企業主解讀平穩度過金融危機妙法良方。
經濟專家指出，企業經營“剩者為王”，財務管理和成本控制，將是是企業生存之本。在經濟大環境逐步進入寒冬的今天，“財務管理”和“成本控制”更顯得尤為重要。寒冬雖冷，在危機面前采取有效的行動，用正確的方法的理念作為指導，在經濟回升前搶占先機，才能擁抱燦爛的“春天”。
眾所周之，即使在金融危機，中國也有4000萬家中小型企業參與市場的激烈競爭。應對新的壓力和考驗，要求企業主不僅要具備危機意識，更要縱覽全局、掌控行業發展趨勢，適時為企業做出應對危機的有利決策。而事實是，大多中小企業家均非營銷專業科班出身，很難應對這種新挑戰。透析當前經濟局勢，找出困擾企業管理和銷售的誤區，并與時俱進，吸收新的管理知識、營銷理念，著眼于未來發展，幫助企業明確市場拓展方向，才是中小企業真正所需。
據悉，由知名中小企業信息化服務商銘萬公司，聯合國內最高學府之一的清華大學，共同舉辦的“清華-銘萬中小企業競爭力高級研修班”，正是針對“財務管理”和“成本控制”而舉辦。從經濟學、管理學以及市場營銷學多學科，結合長任職知名企業和營銷顧問專家、學者的實戰經驗，通過互動式教學，解答長期困擾企業的內部管理和財務難題，分析當前和未來的經濟趨勢中中小企業所為和所不為，為企業發展助力。
筆者同期采訪了銘萬總裁張冀光。他認為，服務型企業的定義，決定了銘萬公司的使命是踏踏實實的幫助中小企業解決生存和發展問題。“銘萬作為中國最大的中小企業信息化服務商，憑借自身資源和服務廣大中國中小企業的信念，推出了‘清華大學銘萬企業競爭力高級研修班’”，張冀光說，“課程設置特別關注中小企業如何在金融危機中生存和發展。要規避金融危機的影響，提升企業家學習力是關鍵。由于各種企業的實際情況不同，受之企業于能解決眼前的問題的‘魚’，更應該傳授對企業長期發展的‘捕魚技巧’，盡銘萬能力所及為中小企業平穩過冬做點事情，是我們做服務型企業的責任。我們力圖促成更多的優秀企業走進清華大學，邀知名經濟專家學者開班授課，為企業化解危機中財務和管理的各種難題，也是清華‘自強不息，厚德載物’校訓，讓教育為社會服務在新時代的傳承。”另在采訪中得知，身為銘萬創始人之一的張冀光先生，曾是清華大學上世紀七十年代的優秀畢業生之一。
從清華培訓中心獲悉，“企業競爭力研修班”自開班以來，已有數百名中小企業家走進清華。據培訓中心負責人介紹，不斷接到中小企業家的回執和反饋，不少的企業家通過“競爭力研修班”學習，企業取得了突破性的發展。據悉，第六期“企業競爭力研修班”將于12月18日在清華大學內正式開班，屆時將由清華大學的經濟學教授、長期擔當知名企業顧問的資深專家學者，圍繞經濟危機為核心，為企業家解析經濟危機的成因、解讀危機對企業的造成的具體影響，為企業平穩度過危機出謀劃策。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十六
1、內部環境分析：
strengths（優勢）：
生活態度比較積極，善于發現事物和環境積極的一面待人真誠，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導別人喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚。
有責任心、愛心，并且喜歡做相關的工作。
心思細膩，考慮問題比較細致。
邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達能力。
愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作。
weaks（劣勢）：
競爭意識不強，對環境資源的利用不夠主動，也就是與環境的交互能力不夠。
口頭表達有時過于細節化，不夠簡潔。
保守，冒險精神不夠，沒有結合長遠目標，并且創新能力有待提高。
不喜歡：機械行重復的工作，也不喜歡沒有計劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應酬和刻意的事情。
2、外部環境分析：opportunities（機會）：
就專業方面來說，現在是一個信息爆炸的時代，
各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對很多人來說，海量的信息只會讓他們感到無所適從，而這也專業方向是很有發展前景的。
身邊很多優秀的同學，有很多向他們學習的機會，并且有構建良好的人際關系的條件。
threats（劣勢）：
國際化的環境同時也意味著國際范圍的競爭和挑戰，對個人素質要求也就更高了，對于英語來說，就不能只滿足與聽、寫，表達能力也至關重要。
時候并不是用人單位用人高峰期，就業的機會不是很多。
優秀的人很多，而機會不一定是均等的，這時就不單單是知識的比拼，更是對個人發現機會、展示自己并把握機會能力的考驗。
如果是要從事教育業，就要考慮繼續深造的必要；但是，就個人而言。
首先，需要注意的是主動與環境交互。去挖掘身邊的資源和機會，對將來能夠從事的職業有清楚的了解。
再者，加強適應職業要求的專業素質，提高英語口語表達能力。另外，突出培養自己的表達能力和表現能力。在現代社會激烈的競爭形勢下尤其重要，所謂好酒還怕巷子深，只有專業技能不行，還要能夠積極地展示自己。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十七
組織中任何團隊的生命周期都不如銷售團隊的生命周期看得清晰了然，企業無論是處于初創期、成長期還是成熟期，位于企業第一線的銷售團隊始終在馬不停蹄地完成以業績或者項目為單元的一個又一個業務周期。在每個業務周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經理還是新手銷售經理，如何帶領團隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。
扶上一程：幫著骨干成員找“下家”
不管你怎樣想，銷售經理除了完成業績目標外，最重要的任務莫過于帶領出一個隊伍，甚至是復制出一個隊伍。雖然銷售經理每個業務周期中最直接的目標是銷售業績，但是從企業層面來講，銷售經理培養出一只只銷售團隊是最重要的任務，因為只有眾多出色的銷售團隊才能將企業的戰略目標變為最后可見的現實。
其實，很多銷售經理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運氣，也是銷售經理輔導培養的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導向，個人能力的匹配與提升，往往有很強的成就導向，這種導向在現有的團隊邊界上已經不容易得到滿足。因此，銷售經理這個時候就要幫著他們找“下家”。
最為直接入選的“下家”就是新設銷售及相關組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據公司發展情況，需要增設并行的銷售業務組織機構，由此原有銷售團隊中輸出的團隊骨干就成了新設并行機構最佳人選。縱向同樣是依據公司的發展策略，在原有的銷售業務組織機構基礎上進行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應的組織構成，而這些銷售團隊中輸出的團隊骨干也成了這些機構的不二人選。
這種以增設組織部門的方式用來吸納并培養骨干人員是相對最快捷的方式，但是當企業發展到一定的階段，不需要以增設更多的銷售或相關業務部門作為企業的發展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。
輪崗本質上是為骨干成員提供更多的學習與成長機會，雖然不如到新增設部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當然，是否采取輪崗的方式也要根據輪崗職位的相關性以及輪崗結果的預期評估來采用。
掛職應該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責任上的承擔效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業務的相關性要求沒有那么嚴格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續組織調整的人才緩沖。在銷售團隊這些骨干成員的輸出時綜合企業整體情況來考慮。
幫著骨干成員找下家，是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業生涯規劃體系的落地。雖然一些銷售經理會對骨干進行“惜售”，但企業終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經理進行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業的戰略，符合個人的自我價值。
知人善任：幫著團隊成員重定位
在對銷售團隊成員的認識過程中，整個銷售業務周期就像一個考場，而銷售經理就是考官，所有團隊成員的表現盡收眼底。有表現出色的，就是表現不盡如意的。上述對表現出色的骨干成員考慮完成后，就是對其它成員的考慮。盡管我們提倡沒有不合適的人，只有用不好的人，但銷售經理在業務周期結束之時必須對原有團隊表現不適合的人給出明確答案。
對于能力或者態度不足的銷售成員，可以通過與成員進行下一步發展探討，解釋并發現能力或者態度不足的根結，找到團隊組織可以解決的方案，進行有針對性提升的組合式調整，幫助這類成員調整到團隊中最為合適的位置，提高其在團隊中的價值，并在下一個周期內給以更多的關注與輔導。而對于能力或者態度都不足的銷售成員，本著對個體及組織負責任的態度，銷售經理對這類人員要給以明確的評估，幫助他們找到自身適合的崗位或組織。
雖然我們一直在討論銷售團隊的成員，但我們不能忽視銷售業務的運營與管理，有些時候也許是業務流程設置問題導致了團隊成員的表現不佳，也可能是崗位職責劃分不清帶來了職責交叉，由此表現出的扯皮不負責任的態度等等。那么此刻對于銷售經理來講，在這樣的時點與團隊成員的對話，也是發現業務及團隊管理問題的'好時機，并進一步系統思考，全局規劃，將團隊成員放入最為適宜的位置，發揮他們的價值。
新貌新顏：重塑團隊
雖然在業務執行過程中，銷售經理應該像伯樂一樣，發現人才，像導師一樣，培養人才。現在則要像建筑師一樣，構筑新的團隊。
原有成員結構發生變化后，銷售經理眼下的緊要任務就該重新“搭班子”，不管原有的骨干成員是以并行橫向的方式，還是以深入縱向的方式構建在新的銷售團隊中。是去輪崗了還是掛職了。且對原有的其它團隊成員有了進一步的了解和認識，此刻這個變化后的銷售團隊經理，最緊要的任務就是根據業務內容組建部門結構，設置相應的崗位，并進行人崗匹配。
重塑團隊既是銷售業務周期的結束也是新的周期的開始，銷售經理將開始新一輪的業績實現過程中，并在不遠的將來再一次地在業務周期尾聲時對組織輸送人才、復制團隊、團隊調整。即便此刻的銷售經理，是后續的銷售總監，乃至總經理。此銷售經理非彼銷售經理，但銷售經理的責任與使命不變：即搭團隊、創業績和養人才。
以上我們對企業的前提假設都是業務的不斷增長與擴張，即便是企業處于衰退期，我們也認為企業已經開始在戰略上進入新的業務，銷售團隊始終都是處于完成一個有一個業務周期之中。
銷售團隊在組織中的戰斗性、緊迫性、活躍性，決定了其團隊帶頭人對成員更多的關注，其團隊管理在業務各個周期的重點有所不同。在經濟發展中，市場化越來越強，競爭越來越激烈，企業一線永遠都是企業的邊界線，銷售經理永遠都是企業開拓、競爭防御的排頭兵，構筑堅實無縫的城墻是每一任銷售經理的使命及職責所在，在每一次銷售業務周期結束之時，不是抽磚挖縫，而是要更為小心地添磚制瓦，企業也就因每一位銷售經理而更夯實。
進入一個公司，你就是公司的一員，作為管理者，明確你在公司中所處的地位，對于怎樣開展你的工作，十分的重要。我認為應把握以下幾點。
一，明確自己的工作職責。在自己的工作崗位上應該做哪些工作，應該怎樣去做。這一點說來很簡單，因為每個公司都會給管理者一個職責說明，一看就知道。其實很多情況之下，卻沒有深刻的了解，實際上在工作中沒有到達工作所要求的真正目的。比如，實施公司的規章制度，就是以為這是給員工劃的條條框框，必須遵守，某個下屬違反了，罰，員工心里不服，而你又不做解釋：“這是公司規定，每個人都必須遵守，包括我”。結果你的下屬滿腹牢騷的走了，這一天他的工作都是無精打采的。這時，你應該檢討自己了。“為什么，我沒有犯錯啊，我堅持了公司的制度，應該這樣處理”，“公司定制度，是為了公司的利益，你確實是執行了公司的制度，但你想想看，因為這，某某一天工作都是無精打采的，而你卻沒有注意到，這樣做是不是反而影響了公司的利益”，哦------。有時候我們只了解了工作的表層含義，而沒有了解到這真正的職責所在，這時，你就無形之中把自己定位在執行者的位置，而真正的位置應該是溝通者。
二，處理好跟下屬的關系。有些管理者跟下屬呼朋稱友，親密無間，似乎反映了自己得到員工們的喜愛。而有些管理者則是高高在上，威風凜凜。其實這兩種關系都不太恰當，不利于開展工作。關系過于親密，只能降低你的威信，是人覺得他們跟你不是上下級的關系，而是哥們兒了，他就會慢慢的不把你的命令當回事。而且，把自己的什么情況都讓員工們知道，很難保證他們某一天把你的弱點和秘密公之于眾，你將陷于一種難堪的局面。反而言之，也不要與員工們過于疏遠，那樣他們會感到自己只是別人的賺錢工具，工作就會沒有積極性。沒有感情的寄托，他們有機會就會離開公司。
三，跟上級的關系。每個管理者都喜歡能干的下屬，如果上司交給你的工作能夠按時完成，不打折扣，你肯定會得到他的賞識。應該充分的發揮自己的積極性，主動性，努力的成為上司的左膀右臂，排憂解難。但有時你不可能滿足如此，你有自己的想法，你喜歡創造性的工作。有時候甚至會覺得你的上司很平庸，不過如此。你會在某些場合來表露這種情緒，來顯示自己的過人之處。到這時，你就該清醒清醒了。你是生活工作在一個集體，不顧別人的心理感受而自我炫耀，也將不會得到別人的尊重，失去他人的支持就沒辦法工作。我國這個講人情的社會更是如此。對待有能力的上級也沒有必要小心翼翼，該所的還是要說，該做的還是要做，不應該是弱者的形象，人都欣賞自強自立的人。
管理者自我分析（匯總18篇）篇十八
諾基亞是一家很獨特的公司，在通信領域其實只是個年輕的公司，不同于愛立信、北電和西門子這些百年老店，愛立信比較重戰略，而西門子特別在意流程，北美公司又大多看重短期盈利并關注執行力。諾基亞有什么特點呢？這家誕生于北歐小國芬蘭的公司有一些純樸甚至是倔強的味道，沒有特別明晰的流程，責任分工也不很敏銳，初入這樣的公司難免會暈，但是，融入她的文化中才會發現，諾基亞有接近“共-產主義”的氛圍，管理松散，每個人可以根據自己的喜好做一些不同的事，比較依賴人的自覺性和創新精神。如果在北美公司工作過，會很快發覺諾基亞還缺乏那種口若懸河的煽動式講演風范，倒像是一群“老實人”做得小公司。輕松的氛圍，會讓個人愉悅，但應對危機時卻可能面臨挑戰；相反，讓每一個人感到痛苦的公司，在局部倒是會具有強勁沖勁。在諾基亞與西門子合并后，文化是有所改變的，今天的諾基亞，在高端手機上執著于自己的外觀設計而錯失了應用平臺的整合，諾基亞西門子也同樣在網絡設備上踟躕前行。可以說，正因為有了昨天的輝煌，今天變得有些艱難。昨天，可能是絆腳石，也可能是墊腳石。
讓我們回顧一下諾基亞曾經如何擺脫昨天。
1992年，約瑪奧利拉出任諾基亞總裁，大幅消減陳舊的業務部門，使得這家曾經生產紙漿、皮鞋、電視機、輪胎和電纜等雜七雜八商品的公司，開始關注手機和數字通信，奧利拉相信“過失導致發展”，不做嘗試就會在競爭中慢慢消亡。當愛立信和摩托羅拉依然沉浸在模擬通信的驚人業績時，諾基亞在1996年全面轉向數字通信，數字通信因其高容量、抗干擾和保密性好等特色迅速在全球鋪開。愛立信飲多元化經營穩定了戰略，摩托羅拉轉型較慢，并在產品設計上抱殘守缺，而諾基亞可算是異軍突起，雖然規模遠小于愛立信，但由于資源集中，與其在數字通信市場并駕齊驅。而中國的華為也在1996年后鎖定數字移動通信系統，并將這倆家作為市場跟進對象。
2004年，諾基亞再一次遇到產品發展的瓶頸，在中國市場，gsm擴容勢頭減速，而3g遲遲不來，此時，響應運營商要打造世界級領先網絡的號召，諾基亞推出符合r4標準的軟交換設備，以完全告別之前的電路型交換機，隨后，華為也宣稱推出了軟交換，2015年的通信關鍵詞就是“3g技術2g化”，這兩家成為軟交換的領頭羊，但華為在本地化研發和服務上更有機動優勢。而在技術上，諾基亞至少獲得了半年的領先時間窗。
可以說，每一次跨越，都是公司與昨天勇敢告別，并且順應了發展趨勢。而今天所面臨的挑戰，也恰恰是沉浸于昨天的經歷，未能及時找準新的方向。只有擺脫昨天，才能生機勃勃地走得更遠。
案例二：事分先后，學會從容
那一年我初到銷售部，任高級客戶經理，負責運營商總部的技術滲透工作，對口是運營商的研發、技術和規劃等部門，因為是技術行銷的背景，除了安排公司資源跟進項目，我自己也比較關注項目的內涵，但當時的項目實在太多了，以至于自己忙到最后精疲力盡，也嚴重影響了身體狀態。雖然多次按照事情優先級來理順工作，但經常是按下葫蘆起來瓢，半夜還有客戶和同事打來電話，好像每一件事都緊急，我完全陷入了困境。
經過了一段時間的沉思，我終于痛下決心要給手里的項目分類和排序，其實，這是最基本的處理方式。我發現這些項目和事務大致可以分為四大類：高層客戶拜訪、峰會與論壇、技術研究項目、產品入網測試。
首先，通過與相關客戶緊密溝通，將雙方高層互訪和峰會論壇的大致時間點定下來，這樣，盡量不要出現突發所帶來的焦慮和混亂。---將這些事件的時間點固定。
其次，產品入網測試通常分為實驗室測試和現網測試，安排好實驗室測試的事務，并與項目經理和工程師溝通，讓大家順利推進并與現網測試銜接好。---將這些事件的流程理順。
最后，比較頭疼的是技術研究項目，再仔細看看，這里又可分為三類項目，一是宏觀課題與質詢，通常與業界趨勢和技術走向有關，這個需要協同公司各個部門來集思廣益，并把握脈絡，自己作為主導者；二是研究院自己發起的前沿性研究課題，這可以安排公司研究人員跟進，短期內不會有結果，但跟蹤趨勢很重要，自己做個旁觀者；三是從網絡或計劃部門來的現網類研究項目，這些項目會影響公司業務，需要盡快出結果，需要公司售前技術支持人員的支持，自己做監督者。
通過思考每個項目的最終影響以及所牽涉的人，就會看到不同項目的重要性，應付好緊急的，把握住重要的。而經常會用到的思考方式就是：分類和排序。當然，順序也不是一成不變的。
“人生的訣竅就是經營自己的長處，這是因為經營自己的長處能給你的人生增值，經營自己的短處會使你的人生貶值。”
“卓有成效的管理者都知道，他們的職責是使人的長處具有生產力。”
“組織的效用就是要使每個人的長處發揮生產力。而管理者就是幫助人發揮他的長處的。”
2015年8月7日下午，深圳特區報社報告廳，中國彼得·德魯克管理學院副院長黃建東教授在和邦咨詢公司舉辦的“德魯克管理論壇”上，再次發出了大師針對用人之道的振聵之聲。
近一年時間來，“寒冬”、“風暴”、“危機”幾乎成了企業家、高管及hr經理最常見到的詞匯。怎樣在經濟低谷時期，充分地揮組織人力資源管理的效用，實現“現代管理學之父”彼得·德魯克“組織的效用就是讓‘尋常人才’完成‘非同尋常’的任務”，無疑成了當代管理人員苦苦追尋苦思的難題。
曾任北京第二外國語學院副院長、國家某部委國際司司長，曾任北京光華管理研修中心常務副院長、cde培訓總監等職的中國彼得·德魯克管理學院副院長黃建東教授，通過3個小時的理解與經驗分享，結合對德魯克管理思想的深刻理解及翔實的案例分析，讓在座數百名深圳企業家、高管及hr經理人茅塞頓開，贏得了陣陣經久不息的掌聲。
黃建東教授曾在美國克萊蒙特大學德魯克研究生院深入學習和研究德魯克論管理、戰略、市場等方面的課題。此次是應專注于領導力開發和勝任力建模的專業人力資源咨詢公司——深圳和邦咨詢的邀請，專程蒞臨深圳首屆“德魯克用人之道”管理論壇，為深圳及珠三角地區企業高管解讀德魯克的用人理念并指點企業的用人之道的。
“創造價值、追尋卓越——認識德魯克、實踐德魯克”，和邦咨詢公司首席顧問、人力資源管理專家嚴正老師在歡迎詞上，以這一主題鮮明地指出了中國企業管理人員對德魯克思想的認識與實踐，仍然存在一定的差距。對全球金融危機時期面臨挑戰與機遇的深圳企業而言，全面引入德魯克的思想，提升組織的用人之道，既有迫切性，也有相當的必要性。
那么，在德魯克看來，用人之道最重要的什么？
黃教授結合德魯克的用人之道，重點跟在座的企業高管們一起探討和分享了兩個方面的管理精髓，那就是，德魯克的用人之道當中提出來的，基礎是以人為本，核心是用人之長。
在人的有效管理中，我們都知道，不能通過短處來取得績效或提高生產力，唯一能做的，是將績效和成果建立在長處之上，而不是那些連做都做不來的事情上，更不用說那些根本不該做的事情上。
在德魯克管理思想體系中，最重要的貢獻之一就是“用人之長”。德魯克指出，用人“應發揮人的長處。”這里的“人”，指的是自己的屬下、同僚、上司。我們認為，除了企業內的“人”之外，也應包括企業外的“人”，如供應商、競爭者、客戶、顧問、朋友等等。如果能把企業內外“人”的長處都發揮出來，才是社會之福，才是人的.目的。
“一個卓有成效的管理者面對他的每一位下屬時會問，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他會感謝上帝賜給組織內每個人的長處，但是他會首先反過來問自己，我有什么長處？我必須發揮什么長處？我能做些什么？”
德魯克認為，世界上實在沒有真正全能的人，每個人都是在某一方面的能手而已。“有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來主持工作而不是用人來投主管所好。他們知道，一個紅得發紫的女明星如果能有票房，讓她發發脾氣有什么大不了呢。劇團經理會知道，也許他之所以應聘為經理，就在于他能忍受她的脾氣。以學校而言，第一流的優秀教師，會不會奉承校長，肯不肯在教務會上安靜而不發些抱怨，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就在于他能夠使第一流的教師教學有效。所以，一些無關主題的‘不快’，只不過是便宜的‘代價’而已。”
“你要雇傭一個人的手，就要雇傭他整個的人”。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”
他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”
所以，在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。如果因為某一職位而物色一位各方面都過得去的人選，往往是一位“最不至于出差錯”的人選——也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。
因此，組織的效用就是要使每個人的長處發揮生產力，而管理者就是幫助人發揮他的長處的。卓有成效的管理者都知道，他們的職責是使人的長處具有生產力。管理者關注的重點必須放在人的優點上。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。管理者的任務之一是要充分運用每一個人的長處，共同地、有效地完成既定的管理目標，從而使得個人目標與組織需要相融合，使得個人能力與組織成果相融合，使得個人成就與組織機會相融合。
如果一位管理者不能發掘下屬的長處，并設法使其長處發揮作用，那么，他和下屬只能受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。管理者對下屬的工作負有責任，并在相當大的程度上掌握著下屬前途發展的權力。用人所長，不僅是管理有效性的要素，也是管理者對下屬的道義責任，更是管理者對其職權和地位的責任。想讓成員在組織中表現卓越，就必須發揮他們的優勢，而不是強調他們的弱點。
總而言之，卓有成效的管理者在進行人員安排時，其任務和目的不是去改變人，而是要讓每一個成員的才干和靈感得以充分發揮，使組織的整體績效得到成倍的提升，從而實現組織和個人在管理上達到相輔相成的有效性。
我們相信，第二屆“德魯克管理論壇”會給我們一個清晰的答案！