舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。

沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行。混凝土中的水就是一種良好的團隊氛圍，團結信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

項目主管在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論、學習、攻關和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

2 制定良好的規章制度

小頭目管事，大主管管人。在項目規模小的時候，項目主管既要是技術專家，善于解決各種各樣的技術問題，還要通過傳幫帶的方式實現人管人；在項目規模較大的時候，項目主管必須通過立規矩、建標準來實現制度管人。

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但并不覺得規章制度會是一種約束。

執行規章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規行為就會滋生、蔓延且繁榮。

3 建立明確共同的目標

先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”

這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

當然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆-綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。a為一高科技企業的研發經理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區別，老板搞員工持股，還是網不住這些骨干員工的。

筆者看來，項目主管也許還沒有調配員工股的權利，但是可以給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計劃，并使之與項目目標相協調。

3 營造積極進取團結向上的工作氛圍

假如項目缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。

項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民-主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

4 良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙

由于每個人的知識結構和能力的區別，導致對于同一問題的認識很出現相應的偏差。

舉個簡單的例子，在軟件設計中，b和c之間有接口。項目主管在給b和c分配任務時，就可能講到了這個接口，但是b和c由于理解上出現不一致，導致在調試過程中出現問題。在這種時候，項目主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把b和c的理解提升到同一層次。

在現實研發中，會經常出現接口問題，在實際工程項目中，還會經常出現客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經進行到了收尾階段，客戶發現現實需求已經發生變化，需要項目組做大幅度的調整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義；項目主管要是按照客戶需求來調整項目目標，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復雜問題。

5 團隊管理的幾個誤區

團隊管理的誤區是指在團隊管理中對團隊的發展產生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。

常見的團隊管理誤區有以下一些：團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法；團隊的計劃不連貫；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中經常有制造混亂的成員；團隊成員之間缺少協同工作的習慣等。

解決團隊管理誤區的措施：

* 提高團隊的開發能力

讓全體成員分享所有相關的商務信息（商務秘密除外），而且要保證團隊成員完全明白這些信息；強化團隊發現問題和解決問題的能力；提高團隊的整體決策能力。

* 在經驗教訓中成長

如果團隊已經做出了錯誤的決定，項目主管應當同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發生的原因，強調從這次教訓中可以學到什么。不要指責任何人或濫用職權，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，并讓團隊研究所學到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發生。

* 避免短視行為

要確保所有團隊成員對該組織、其目標和其結構有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關于團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。

* 快刀亂斬麻的魄力

要想在當今時代保持一定的競爭力，經營機構在決策和實施決策計劃時必須當機立斷；任何延誤都會造成嚴重后果。當決策完全陷入僵局時，應該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比行動的后果更嚴重。

* 解決反抗與抵制情緒

技術人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發展初期。項目主管都應明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談論如何實現項目目標上。在這個大前提下，充分激發團隊成員的積極性。

* 工作重點和工作能力

項目主管可能不是技術專家，所以主管的工作重點是調動團隊成員的積極性，為解決技術問題創造充分的條件。一個缺少基本技術技能的團隊很容易出現問題，而有著良好基礎但并不繼續獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境。

一、建立完善的團隊管理體制

有效的團隊管理體制可以提高團隊的運做效率以及速度。這個是團隊的核心和基礎。所謂團隊管理體制也就是團隊管理的規章制度，俗話說“不以規矩，無以成方圓”，高效團隊要有嚴格的規章制度和高的管理標準。一般的大企業都會舉行一些團隊的活動，但光靠這些活動是不夠的，因為一個員工每天在這里工作，一天保守來說也要八個小時，所以他的工作環境對他的影響是很大的，因此，團隊管理應該用在他的工作環境的所見所聞中，來刺激他走團隊路線。再加上必要的年度活動，把他們的向心力帶動起來，這兩者共同作用才能達成有效管理團隊的目標。試想一個人第一天來上班，走進辦公室第一眼看到的是什么?是公司的標志、形象，是一個品牌，假如這個公司的品牌做得非常好，顧客對這個品牌有很好的認同感，員工也會有很好的認同感，他們從第一眼看到這個品牌，在走進公司和坐下來工作的第一剎那間就產生了對品牌的效忠，產生一種團體意識。

二、領導者和團隊的核心

很多人正常都會認為團隊的領導就是核心。這是一般意義上的，其實團隊的領導者是一個團隊的駕御者，他可以說是團隊領袖，但和核心還是有點區別。而這個核心也是要靠團隊的'領導者去樹立的，也就是說，團隊的領導者要在團隊中樹立一個核心。這個核心我們可以理解為標桿，我們做任何事情都需要有標準，其實團隊也一樣。有了標準我們做事情才更有效率，也會因這個標準而使大家團結起來。可是，有人說了，我們的團隊是有標準的，也有目標的。我們這里所說標桿并不是指團隊整體標準和目標，而是團隊內部個體中的一個標桿或者目標，或者說是一個模范者。這就需要團隊的領導去樹立和營造，讓團隊中的每個成員都可以感受到這個標桿的存在，這對于團隊內部良性競爭具非常重要的意義。

三、團隊中的個體重要性

團隊是由每個個體構成的，每個人都發揮著自己的作用，同時又與他人合作，從而使整個團隊發揮它的作用。而要想團隊實現團隊的目標，單靠某個人是行不通的，必須使每個人發揮其應有的作用，而又要相互協作共同來完成團隊的目標。這樣就要求我們對團隊中的每個個體的性格、特長等進行分析，把每個個體放在適合的位置上，利用每個成員的優勢，這樣才能發揮每個成員的積極性，團隊才會表現出強大戰斗力。除此之外，要讓每個員工感受到公司的關懷及公司和-諧的工作氛圍。每個成員的職業規劃和考*，都涉及到團隊，因此要在團體里面追求的就是一種公平的氣氛，員工應該感覺到他在這個團體里面是得到尊重的，享受公平的。讓每個人有一個公平的環境，付出多少得到多少，他認同這個團體的價值觀，然后才能產生團隊精神。

四、團隊凝聚力

定期舉辦一些可以提高團隊凝聚力的活動，這樣可以提高團隊內部的凝聚力。在活動中的互動和溝通還可以增加員工之間的感情。由于每個人的知識結構和能力的區別，導致對于同一問題的認識很出現相應的偏差。舉辦團隊的集體活動不僅可以提高團隊的凝聚力，而且還可以增強員工之間的溝通能力，良好的溝通能力將有助于解決一些復雜的問題。

人們在工作和生活之中每時每刻都進行著溝通，以至于大家對于溝通這個概念已經非常熟悉了，但什么是溝通？可能很少有人進行過認真、深入的思考。我們在向幾個大公司的中層管理人員提出這個問題時，多數人都不能予以全面的回答。據此，我們推測，善于運用溝通的技巧，并能夠進行有效溝通的人可能更少。

事實正如我們所推測的一樣，在實際工作當中許多很有才能的人，由于溝通環節存在問題而無法充分發揮作用；一件本來很好的事情由于溝通環節出現問題導致結果適得其反……因此，如何進行有效溝通，對于提高工作效率非常重要！

溝通就是信息（情感、觀點、事件等等）的流通和傳遞。溝通的途徑多種多樣，我們最常用的方法是語言溝通。美國斯隆學院的行為科學家們對語言溝通過程中的說話、聆聽、思考三個活動的速度進行了多次試驗，得出了這樣的結論：思考速度聆聽速度說話速度。另外，行為科學家還通過不同的信息傳遞手段，對獲取信息的有效性進行了多組比對試驗，得出的結論是：信息經提煉后再傳遞給聆聽者，其記憶的效果遠遠好于不加整理且沒有重點的敘述和圖片展示。

這兩組試驗的結論對如何進行有效溝通產生了很大的影響力，使人們能夠運用科學的試驗結論，對比自己的溝通行為，認真思考一下在日常溝通過程中是否存在不適當的行為：提供的信息越多越好；不停地灌輸自己的觀點，不管聆聽者的反應；信息長篇累牘，沒有重點……事實證明，這樣的溝通往往效果不好，我們需要從信息溝通的流轉過程入手，分析這些問題存在的原因，并提出解決措施。

溝通過程中，信息的傳遞一般是經過構想、組織信息（提煉或加工）、發出信息、聆聽者接收信息、思考、組織反應（反饋）六個過程，在這個循環過程中，任何一個過程都不能缺少。

如果不經過組織信息過程即提煉加工過程，聆聽者就會不知所云，無法掌握重點，因而也無法進行正確的反饋，這種問題在日常工作當中最為普遍，我們稱之為信息堆積；如果不給聆聽者思考的機會和時間，信息傳遞的效果也會大打折扣，聆聽者在交流過程中由于大腦運轉速度遠遠快于說話的速度且交流的信息無法引起大腦思考，此時，聆聽者往往會形成“走神兒”或“獨自閃念”的情況，交流的效果自然很差，這種情況也非常普遍，我們稱之為“自我溝通”。這兩種情況在我們的工作過程中極為普遍，并存在某種程度上的變異情況，因此，需要采取應對措施加以改進。

管理溝通，從其概念上來講，是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在特定個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。溝通是自然科學和社會科學的混合物，是企業管理的有效工具。溝通還是一種技能，是一個人對本身知識能力、表達能力、行為能力的發揮。無論是企業管理者還是普通的職工，都是企業競爭力的核心要素，做好溝通工作，無疑是企業各項工作順利進行的前提。有效溝通在企業管理中的重要性主要表現在：

公司決策需要一個有效的溝通過程才能施行，溝通的過程就是對決策的理解傳達的過程。

決策表達得準確、清晰、簡潔是進行有效溝通的前提，而對決策的正確理解是實施有效溝通的目的。在決策下達時，決策者要和執行者進行必要的溝通，以對決策達成共識，使執行者準確無誤的按照決策執行，避免因為對決策的曲解而造成的執行失誤。

一個企業的群體成員之間進行交流包括相互在物質上的幫助、支持和感情上的交流、溝通，信息的溝通是聯系企業共同目的和企業中有協作的個人之間的橋梁。同樣的信息由于接收人的不同會產生不同的效果，信息的過濾、保留、忽略或扭曲是由接收人主觀因素決定的，是他所處的環境、位置、年齡、教育程度等相互作用的結果。由于對信息感知存在差異性，就需要進行有效的溝通來彌合這種差異性，以減小由于人的主觀因素而造成的時間、金錢上的損失。準確的信息溝通無疑會提高我們的工作效率，使我們舍棄一些不必要的工作，以最簡潔、最直接的方式取得理想的工作效果。為了使決策更貼近市場變化，企業內部的信息流程也要分散化，使組織內部的通信向下一直到最低的責任層，向上可到高級管理層，并橫向流通于企業的各個部門、各個群體之間。在信息的流動過程中必然會產生各種矛盾和阻礙因素，只有在部門之間、職員之間進行有效的溝通才能化解這些矛盾，使工作順利進行。

企業管理講求實效，只有從問題的實際出發，實事求是才能解決問題。而在溝通中獲得的信息是最及時、最前沿、最實際、最能夠反映當前工作情況的。在企業的經營管理中出現的各種各樣的問題，如果單純的從事物的表面現象來解決問題，不深入了解情況，接觸問題本質，會給企業帶來災難性的損失。

個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間開展積極、公開的溝通，從多角度看待一個問題，那么在管理中就能統籌兼顧，未雨綢繆。在許多問題還未發生時，管理者就從表象上看到、聽到感覺到，經過研究分析，把一些不利于企業穩定的閑素扼殺掉。企業是在不斷解決經營中的問題中前進的，企業中問題的解決是通過企業中有效的溝通實現的。

人具有自然屬性和社會屬性，在實際的社會生活中，在滿足其生理需求時還要滿足其精神需求。每個人都希望得到別人的尊重，社會的認可和自我價值的實現。一個優秀的管理者，就要通過有效的溝通影響甚至改變職員對工作的態度、對生活的態度。把那些視工作為負擔，對工作三心二意的員工轉變為對工作非常投入，工作中積極主動，表現出超群的自發性、創造性。在有效溝通中，企業管理者要對職工按不同的情況劃分為不同的群體，從而采取不同的溝通方式。如按年齡階段劃分為年輕職工和老職工，對年輕的資歷比較淺的職工采取鼓勵認可的溝通方式，在一定情況下讓他們獨立承擔重要工作，并與他們經常在工作生活方面溝通，對其工作成績認可鼓勵，激發他們的創造性和工作熱情，為企業貢獻更大的力量。對于資歷深的老同志，企業管理者應重視尊重他們，發揮他們的'經驗優勢，與他們經常接觸，相互交流，給予適當的培訓，以調動其工作積極性。

首先信息發送者清晰地表達信息的內涵，以便信息接收者能確切理解：其次，信息發送者重視信息接收者的反應并根據其反應及時修正信息的傳遞。免除不必要的誤解。兩者缺一不可。有效溝通主要指組織內人員的溝通，尤其是管理者與被管理者之間的溝通。

有效溝通能否成立關鍵在于信息的有效性，信息的有效程度決定了溝通的有效程度。信息的有效程度又主要取決于以下幾個方面：

l.信息的透明程度。當一則信息應該作為公共信息時就不應該導致信息的不對稱性。信息必須是公開的。公開的信息并不意味著簡單的信息傳遞，而要確保信息接收者能理解信息的內涵。如果以一種模棱兩可的、含糊不清的文字語言傳遞一種不清晰的，難以使人理解的信息。對于信息接收者而言沒有任何意義。另一方面，信息接收者也有權獲與自身利益相關的信息內涵。否則有可能導致信息接收者對信息發送者的行為動機產生懷疑。

2.信息的反饋程度。有效溝通是一種動態的雙向行為，而雙向的溝通對信息發送者來說應得到充分的反饋。只有溝通的主、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法，才真正具備有效溝通的意義。

什么是管理？從理論上講，到目前為止還沒有一個統一的定義，不同的學派對于它的解釋，由于觀點不同而眾說紛紜。一般地說，“管理”就是在一定的環境下，為了達到組織的目的，組織內的成員從事提高組織資源效率的行為。

簡單地說，管理就是“管”和“理”，“管”就是“運用權力控制，是指揮與服從，管住、管好”；“理”就是“運用智慧協調，是溝通與協作，理清、理順”。“管”需要權責界定的清晰和指令流程的通暢，“理”需要的是組織系統的凝聚力和認同感。支持“管”要一套制度，支持“理”是企業文化。

二、中國民營企業在“管理”中的主要毛病

中國民營企業的管理水平落后只要就在于重“管”不重“理”，原因在于管理機制的畸形。雖然都有一套詳盡的規章管理制度和指揮流程，但由于不注重“理”，管理者往往習慣于指揮，而且愿意直接指揮到基層員工，將簡單問題復雜化，實際上增加了“理”的難度。許多企業家喜歡事必躬親，工作起來兢兢業業，甚至于放棄休息時間。如果說這種管理方法在企業初創期和小企業中還有點可行，但是企業擴大后人員眾多，各個機構層次之間的關系變得復雜，仍然采用這種方法管理企業，勢必事倍功半。

在“管”字上，制度和規章的特點就是制度性、連續性和一貫性。但在中國許多民營企業里，全是老板一個人說了算，今天規定一個標準，明天又是一個標準，甚至于朝令夕改，還有自己反對自己的規定，隨意性很大，常常使中間的管理者無所適從，整個企業的管理工作十分混亂。分析其原因，在于這些老板起步的文化水平偏低，沒有受過高層次、規范和嚴謹的教育，在他們的性格當中存在許多游移因素和過于強烈的自尊心，由于靠機遇帶來的轟轟烈烈的成功，使他們產生一種“只有我自己管就會成功”的感覺。

三、管理團隊建設

（一）為什么要有管理團隊

團隊是一個由少數成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術或技能，有共同的目標，有共同的評估和做事的方法，他們共同承擔最終的結果和責任。

只要達到規模化運作的企業，都要一個管理的團隊，組織的目標不可能由一個人單槍匹馬的進行，要靠團隊去實施和完成。生產型企業從廠長、車間主任、班組長就是一個直線的管理團隊，貿易和知識信息企業等由總經理、部門經理、主管也組成了一個管理團隊。大一點說，一個國家、一任政府、一支軍隊更有層層的管理團隊。

團隊的建設不是簡單的一件事情，團隊之間有組織章程和組織有關規定的陳述，沒有章程可循團隊就無法運行。團隊的部門成員是相互協調的。成為未來團隊的建設，首先要講究管理。

團隊的目標是一個經過有意識選擇、并能表達出來的方向。團隊的目標表明了團隊存在的理由，同時為團隊成員提供一個合作和共擔責任的共識。有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。

（二）團隊成員的選擇標準

選擇團隊成員的標準：

首先，最主要的是要有好的人品。要看誠信厚道，誠信是立身之本，不能有心術不正的人進入團隊；要看職業道德，因為它體現了個人的敬業精神和企業利益；要看責任心，有責任心的人才會對企業負責和對團隊的利益負責。

其次，要具有較強的個人能力。包括溝通、協調和管理的能力；觀察、分析和決策的能力；計劃、組織和控制的能力。

最后，就是要有良好的個人形象，也就是良好的精神面貌。個人的言行舉止、細節表現都體現著企業形象和綜合素質。

（三）團隊的培養

團隊的建設僅有選擇合適的.成員還不夠，團隊應當需要培養，培養的方式是進行相關的培訓，目的無非就是培養團隊的凝聚力和戰斗力，就是加強團隊的文化建設，為團隊營造一種快樂工作和積極進取的氛圍。我們知道，企業文化是企業在長期的生產經營活動過程中所形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀和行為準則等的綜合反映。企業文化中的一個重要組成部分就是團隊文化，就是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種意識文化。團隊文化的就是強調協作成就共同事業，在此同時實現和滿足團隊成員的各自需求。團隊培養的實質就是加強團隊成員綜合能力的培訓，以知識培訓為基礎。

知識培訓的內容：

1. 觀念培訓。觀念決定行為、行為決定結果的觀念，珍惜時間的觀念，為人處世觀念，人生機會成本觀念，責任和義務觀念，客戶管理觀念，大局觀念，未來觀念，市場經濟觀念，自我管理觀念，價值觀念等。

2. 企業情況和企業戰略。企業的背景、資金實力、管理制度、經營理念、經營的項目、未來發展規劃等等，這些是團隊成員開發、與客戶交流和談判所必須具備的知識基礎。

3. 產品或服務內容的知識。產品的規格、質量、生產過程、性能、作用及價位，或者服務的項目、質量保證體系、作用、價格和操作流程。同時更要充分地介紹和挖掘產品/服務的賣點及亮點，但又要知道產品的缺點或有待于改進的地方。

4. 本行業知識。本行業的歷史和現狀，行業中各個企業的狀態以及所了解的發展趨勢等。

5. 企業管理知識。人力資源、財務及成本、物資、采購、生產、銷售管理知識、企業管理職能知識等。

6. 能力培訓。開發能力、客戶維護能力、分析問題能力、計劃總結能力、控制能力等。

（四）團隊的穩定問題

要保證一個團隊的穩定性，不僅需要企業本身的良好發展前景，而且還需要企業提供一個合理的績效體系，最關鍵是要為團隊成員塑造一個公正、公平、公開的一個競爭平臺。物質需要主要體現在工資、福利、獎金和工作環境等，而精神需要則主要體現在社會地位、成就感、價值觀、安全感和發展空間等。

除此以外，作為營銷團隊的領導者，是團隊的靈魂人物，所以管理者個人魅力也是影響團隊穩定的重要因素。團隊的帶領者應當有強有力的執行能力，有對團隊成員的指導和引導能力，有理解、溝通、支持、尊重和培育員工的親和能力。

（五）怎樣管理好團隊

1. 確立團隊的精神核心動力

團隊的精神核心動力是企業的目標。共同的目標能夠引導團隊成員共同追求與努力。 要想建立一個真正意義上的團隊的共同目標，就必須使團隊成員之間達成和-諧的共識。

2. 精誠合作，信息資源共享

團隊工作的核心是協同合作，重點在于信息資源共享，包括客戶信息、服務信息、分析信息等，并且進行交流。這樣進行學習可以得到不斷的提高，并取得和提供互相幫助的機會。使整個團隊的辦公空間被無限擴大，使團隊團結得更緊密。

3. 模范地執行規則

在團隊中，各級管理者都起著至關重要的作用，所以，在任何一個團隊中，每一級的負責人在提出工作要求、頒布管理規則的時候，要求每一個下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個下屬能做到的，管理者必須要做得更好。管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時候都不能丟棄。

管理者決不能忽略自身對下屬可能產生的影響，更需要知道自己會對下屬產生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己一舉一動、一言一行的表現都會影響到周圍所有人的情緒、語言和行為。管理者發出的信號是非常重要的。所以說，管理者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓機會。

4. 充分授權和適當放權

充分授權不是放任自流。一個好的管理者，要學會放權，不能把權力一人獨攬，要充分發揮下屬的積極性，不然就會出現只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學會大權獨攬，小權分散，要學會抓大事，放小事，讓他們以任務為核心，專心致力于自己承擔的任務，從而調動整個管理機構有機高效地運轉，才能更加恰當地把個人的力量轉化為整個團隊的力量。

5. 雙向溝通

團隊之間的溝通比較直接、迅速、方便，一個成功的團隊必須是充分溝通的團隊。在上下級之間，如果只有命令，沒有交流，必然導致領導者的獨裁和團隊成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵隔閡，也只能導致人際關系的僵硬和冷漠。只有團隊成員與團隊高層之間保有無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。

6. 賞罰分明

團隊的管理者應該有區別地對待每一個成員，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發展并發揮出來。不能吃大鍋飯和分配上絕對平等，而應該賞罰分明。所謂的公平對待恰恰是極其不公平的，是對優秀人才的忽視，甚至會迫使優秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化。因為他們沒有得到應有的肯定而變得不再努力和突出。

四、職業經理人應具備必須的管理技能

職業經理人要熟知現代人力資源管理的基本知識、基本理論和方法以及相關的法律法規。

職業經理人所必須具有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。企業興衰的決定因素是企業人才，企業的競爭歸根到底還是企業人才的競爭。要掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團結人和凝聚人心。“爭天下者必先爭人，取市場者必先取人”。作為職業經理人，要尊重員工、重視員工、知人善任、心胸開闊，樹立人本意識，充分激發和調動員工的積極性和創造性，發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，使員工的個人發展和企業的發展融為一體，實現人才資源的優化配置，產品結構的優化配置，實現最佳的經濟效益和社會效益。

職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施能力，能夠正確制定企業的戰略發展目標。

公司經營戰略的本質是把握未來，經營戰略是企業為求得生存發展而進行的總體謀劃。然而，由于未來的不確定性，它帶給公司的，不僅僅有機會，而且還往往伴隨著風險與威脅。在社會主義市場經濟條件下，企業所處的經營環境已大大不同于往日，市場競爭日益激烈化和全球化、顧客消費需求多樣化、復雜化和高級化等種種因素相互交織、相互影響，迫使企業生產向多品種小批量和高科技方向發展。客觀上要求產生一種能夠在經營環境復雜多變的情況下主動進行變革、創新以保持企業的長期持續發展的現代管理方法。這樣以應變性、創新性為重要特征的企業戰略就應運而生了。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。競爭能力是企業生存的重要條件，也是企業發展的前提，企業戰略的實質在于提高企業的競爭能力。企業能否創造出信譽、名牌、知名度等無形資產，將決定企業的前途與命運。這就要求職業經理人必須樹立戰略投資觀念，轉到投資于更具戰略性、長遠性的無形資產上。

職業經理人應具備洞察市場、捕捉商機的能力和出色的決策能力

在市場經濟條件下，誰能占據市場誰就主動，就勝利，爭奪市場的本質是爭奪顧客。準確地把握國際市場環境，捕捉商機，就能取得成功。這就要求職業經理人要善于洞察市場、捕捉商機，要有超前意識、長遠意識。

職業經理人要有營造和-諧氣氛、創造蓬勃向上企業文化的能力

企業是一個由許多員工組成的團隊的組織。企業文化就是指企業領導者行為所體現的價值觀和信條，就是驅動企業的基本原則。企業文化無論是對市場、對員工，還是對變革創新等，的確實實在在地影響著企業經營活動的各個方面。 企業文化的主體是人，既指企業內的人，包括決策者。又指企業外的人，包括顧客和社會。一個成熟的企業，要注重企業文化的建設，其文化必須為顧客群（員工和外部顧客）所認可、接受并推廣。企業要持續發展，管理和經營模式不盡相同，但其核心價值追求是一致的。也就是說，職業經理人的價值觀應與顧客群保持一致。所以，成熟的企業，就其文化而言，必須是共同的團體達成一致的價值取向，是企業的員工和企業面對的市場及顧客共同認可，接受并推廣的觀念和價值。而作為職業經理人，其重要責任之一就是引導企業文化的建構。

3、如何進行期望管理？ ??

隨著業務團隊的擴大如何進行有效的管理？?

第一、常做業務培訓。?

第二、詳細制定工作計劃。 ?

其二、工作計劃中要標注做什么、誰來做、怎么做、什么時候完成、如何去檢驗。 ? ?

其三、計劃要可完成，能完成， ? ??

其四、工作計劃要量化，可衡量。 ?

第三、對工作進行過程控制。?

激勵分為正激勵和負激勵，對于工作認真、出色的業務不要吝嗇自己的語言和金錢，該夸的一定要夸，該獎的一定要獎，既能激發優秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追趕。對于考核不合格者就一定要懲罰，這是負激勵，相比之下要讓落后者意識到自己存在的問題，并加以改正。只有激發業務團隊的工作熱情他們才能認真做事。

后廚就是如何要讓員工開心高效工作，創建一個和諧向上的團隊，然后制作出好的菜品呈現在客人的面前。下面，小編為大家分享打造高效廚師團隊的有效方法，希望對大家有所幫助!

菜品創新是后廚常談的話題，為了讓后廚團隊員工能夠更好地發揮主動性和創造性，“我們設立了創新菜提成制度，以鼓勵創新，這樣每次擔任菜品研發的各個小組都會帶領自己的小集體集思廣益，研發出很多新菜品，這讓我工作起來更省心了。”

“比如，若我們對廚師的考核制度是一星期出一道新菜，那么，所有廚師的新菜創作出來后，我們就會集合大家一起嘗試并打分，如果覺得哪些新菜可以，就會面向客人推出。

然后再看銷量，若某道菜的銷售量超過某個上限后，這位廚師就可以獲得積分獎勵，當積分到達一定的上限后，廚師可以用這些積分去換取旅游、假期甚至獎金等;如果有的新菜品銷售量不好，則要改進。”

后廚的工作是非常緊張的，尤其是在用餐時刻，那個緊張程度，不亞于上戰場打仗。所以，很多年輕廚師討厭這種工作節奏是可以理解的，畢竟現狀就是如此。如何讓他們在緊張的工作中還能找到幸福感和快樂，就必須要做到張弛有度。

俗話說，“做多錯多，不做不錯”，工作過程中，沒有人能從不犯錯，但犯錯也不能當沒事發生，但是處罰和批評方式要注意，“我們的原則是分清是過失錯誤或人為錯誤。如果是過失，我們會進行一次、二次和三次警告，不到萬不得已絕不罰款。并且，罰款錢一般是針對炒鍋師傅破壞原料的問題。

“我們還有另外一個很獨特的懲罰方式--自我懲罰。這種方法在我們這個團隊中實行以來，效果真得很不錯。所以我常說，并不是只有與經濟掛鉤才能搞好管理，我們強調考核只是一種方式，并不是目的。

現在我換了種方式去培養他們的工作習慣，讓他們可以更好地實施自我管理。比如，我們可能會讓遲到的員工自覺繞著我們的酒店外的操場跑十圈;罰犯錯的員工當眾唱歌，做俯臥撐，揪著自己的耳朵做‘上下跳’，等等。”

此外，鑒于一些條文如果是領導單方面推出，員工有時會接受不了的情況，所以在準備建立某項制度時，會召集員工一起討論，就設立某項規定征詢大家的意見，看大家能不能接受，然后再確定。

“比如，之前我們老板說，因為發現有員工在上班玩手機，所以準備推出一個規定，即規定員工在上班時間時，手機統一給某位專職人員保管，若有人打電話找機主時，再由這位專職管理人員通知機主接電話。

這個規定其實多少有些不人性化，后來了解到大部分員工都比較抵觸，后來就和老板商量，讓員工們可以隨身帶手機，但是不能在上班時間玩手機，但可接電話和打電話。”

首先，對于所有的.崗位，會有一些日常化的規章制度，這些規章制度所有人都必須遵守。在此基礎上，再設立崗位責任制，給不同的工作崗位設立不同的工作內容和酬勞，讓他們工作時有章可循，同時每一個環節又要相互配合。

比如負責采購的人員，除了負責日常采購外，還需要核實當天采購的食材用量是否在當天能夠賣完，以保證原料的新鮮度。

“很多酒店為了節約成本，一般會采購3-5天的食材用量，表面上看是節省成本，其實不然，因為原料不新鮮而帶來更多不良后果會造成更大的浪費。還有就是，在操作過程中，應盡量把能用的材料用盡，不能隨便浪費。而對于炒鍋師傅來說，其則主要負責海鮮、肉類或者其他半成品材料的熱加工等工作。

“此外，而各個環節的相互配合也是必須的，比如負責配菜的人員要負責驗收買回的原料是否合格，然后再放在冰箱保存或配好給炒鍋師傅使用。無論是配菜和炒菜的人員，在工作時都要非常仔細，要看材料的鮮香度是否足夠，并要保管好。否則，無論哪一個環節出了問題，都會影響到下一個環節。

“雖然實行崗位責任制，但并不意味著每個職位都會有許多繁瑣的條框規定，我們提倡比較靈活的工作方式，只要不違反基本規則，結果是把工作做好了就行了，書面的東西只是一個形式，并不是說實操時每一步都要按照書面上說的去做。”夏總廚對記者說。

“不僅這樣。我們一般會在一周內開一個交流會，讓大家相互交流，以便對自己的工作有新的認識。不足的地方可以做出改進。”

雖然上面提到日常工作中主要是采用崗位責任制，但在工作過程中，為了讓員工感受到公平，適時串崗的情況也是有的。

“一般情況下，后廚各個工作崗位的工作量分配都比較平均，我們會表揚表現好的員工，批評表現差的，這基本上沒什么。但是，若是遇上一些特殊情況，比如高峰時段，可能某些事情需要安排某幾個人去做;或某個崗位人手突然比較緊缺，任務量多。

為了讓他們不會感覺到不公平，就會讓各個職位串崗工作，一般是把任務分給各個組的負責人，然后讓負責人再把任務分給組員去完成。而我們偶爾也會以公或以私的名義組織活動犒勞那些幫忙較多的同事。”

廚師入職后，考慮最多的問題就是晉級。很多年輕的廚師們反復跳槽也是為了尋找晉級機會。“我個人認為，留住員工的首要工作就是要制定好晉級方案，既要讓他們在工作中學到東西，又要讓他們看到晉級的希望，還能切實地讓他們經常‘嘗到晉級的甜頭’。”

此外，在培養下屬方面，本人也有自己的一套，“無論是打荷人員、配菜人員還是炒鍋人員，我都會在工作中指導他們。

比如，我經常給打荷人員一些機會，讓他們偶爾學下炒菜，或在他們日常工作中給他們一些指導;而炒鍋崗位則是階段性成長的職位，我會讓他們階段性實現目標，拿去年的爐頭小伙子來說吧，我跟他說，讓他在一個星期或十天內熟悉某個菜系的所有菜品(100多道)，這當中包括熟悉原料的采購來源、味道、用料等。

然后才能讓他上崗去炒菜，讓他努力去學。”

工作和生活沒有明顯的界限，生活好，身體好，工作才能好。“我們對員工生活的關注也不會少。每周，我們都會安排很多文體節目，排球比賽、籃球比賽、羽毛球比賽……大家在工作之余，還能娛樂，心情自然不錯，工作效率也就隨之提高。

“還有就是，不忙的時候，我們實行休息彈性制，對于一些比較空閑的職位，有些員工就可以趁此機會多休假。”

中小型企業特別是創業期的公司，定下的營銷戰略不論有多宏偉，最后都需要銷售人員落實到行動之中。創業期的老板一般都是公司最大的業務員，也是銷售團隊的領頭羊，但很多老板因為自己的能力突出，不擅于發揮銷售團隊的作用，甚至是把銷售團隊變成自己的秘書團隊，更多做的是銷售文件準備、銷售聯絡等打下手的工作。因此充分利用公司有限的資源，讓團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務，發揮每個銷售人員的潛能，才能帶領銷售隊伍完成銷售目標。

實現企業銷售目標依賴科學的銷售組織

銷售主管故然要熟悉銷售業務，更重要的是對銷售團隊的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施考評，對有業績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加以約束和淘汰。

銷售人員應該是企業中最難管理的，銷售主管必須花一番大功夫在管理上。作為管理者，銷售主管特別應注意以下內容：

客戶的分配：客戶分配時一定要公平，誰都希望能夠擁有好的客戶，但獲得好客戶，按道理就應要有更好的收成。

有效激勵，賞罰分明：對于銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，事實證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅游等等。

績效考核：有的公司把績效考核當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般。營銷人員既看不出自己的能力和不足，也不了解考核的標準和條件。要保證銷售團隊的穩定和發展，需要公司為大家提供一個合理有效的績效體系，最關鍵是要為銷售人員塑造一個公正、公平、公開的競爭平臺。

沖突的協調：下屬之間有可能因為各種原因產生了沖突，如何處理和利用這些沖突，是銷售主管需要掌握的管理技能。

培訓銷售隊伍精英

銷售團隊是企業非常寶貴的人力資源，更是企業最為珍貴的渠道資源之一。對廠家而言，銷售人員是企業的形象代表；至于分銷商、終端商方面，得主要靠銷售人員去發展與疏通。

銷售人員大體可以劃分為三個級別：

高級銷售人員：關注的是如何將自身的企業與客戶建立起同一戰線的伙伴關系，他們往往為企業創造穩定長期的利潤空間。

任何企業均希望自己的銷售隊伍中有更多第三級別的銷售人員。然而高級銷售人員是很難從企業外面獲得的；優秀的銷售人員都是從自身的隊伍中逐漸培養出來的，銷售主管的另一職責，就是成為內部的培訓師，用心關注銷售人員的'成長，為他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰斗力持久不衰。

知識的培養：銷售人員不僅要了解自身的公司和產品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。

銷售技能的培養：包括專業禮儀、展現技巧、溝通技巧、談判技巧等。

管理技能的培養：例如管理自己的時間、管理銷售周期、管理重要客戶等。

一、 管理宗旨：為共同利益而奮斗

一是：讓所有的人員認清自己的根本利益，最大限度調動他們積極性、主動性和創造性.

二是：各項體系框架逐步組建起來，形成堅強、可控的強大戰斗力團隊，為共同利益而奮斗。

二、企業文化建設

一是：把員工自身價值的實現和企業目標的實現結合起來

二是：一把手的表率，部門主管的表率，老員工的表率就是你的企業文化

三、組織建設

一個企業不管大小，不管部門多少一定只能只要一個頭，一個人能拍板，企業內部分公一定要明確，職責一定要清楚，哪些是能做，哪些是不屬于自己做的，一定要明了，高層之間尤其要這樣，不能交叉管理部門，不然員工不知道聽誰的，中層和基層可以多兼職多管理多干活。在hoi mall總經理行政管理直接扁平到店經理，業務管理是各部門直接垂直管理到基層，這樣職權分明，責任到位，執行力強，效率運作快。

四、人才培訓建設

一個企業管理靠人才，一線銷售要靠人才，所以企業領導一定要高度重視對人才的選拔和培養(如我們的kw大學、海爾、國美商學院)企業一開始創業不可能會辦大學，但培訓一定要堅持做，做實，尤其要在培養銷售、業務、管理骨干方面下功夫。

五、思想建設

這點我簡單說一下，以后會單獨重點寫出。公司的基礎在員工，沒有先進的敬業精神貫注于團隊之中，沒有先進的思想去執行這種貫注就不能達到真正的上下層一致，就不能激發全體人員最大限度的敬業熱忱，一切技術和戰略戰術就不能在基礎上去發揮它們應有的效力，所以在一定的物質基礎上，思想掌握一切，思想改變一切，思想的進步過程，就是工作的進步過程，就是員工情緒高漲的進步過程，所以每個企業每天都要不斷的向員工灌輸強化自己企業的核心理念。

六、營運規范建設

任何企業的營運是大于一切，我們不管管理什么，不管什么部門，都是在輔助為營運而做的，因為營運是一個公司的賺錢團體。

競爭的主要方式就是對抗、爭奪市場，占領渠道，而商場如戰場一樣，非常殘酷，由此決定了營運必須規范化，正規化，特殊化，不然會直接影響企業戰斗力，關系到企業的生死存亡，這就要要求我們要創造性地制定出一整套行之有效的解決方法，hoi mall根據自己的實際情況制定出hoi mall營運七項規范，它包括形象、定貨定位、服務、專業知識、衛生、節約、協助等零售終端必在于細節的慎重和執行。

七、民-主會議

常言道先民-主后集中，我個人對民-主看法是調研、討論，大家的集體智慧總結，民-主絕對不是決策，更不是無原則拍腦袋的結果，所以在集體智慧上的總結就是要獨裁——沒有獨裁就沒有民-主!

八、上、下平行關系

有人的地方就有矛盾，有矛盾的地方就有斗爭，企業內部必然會遇到上下、平衡之間一些矛盾，這些矛盾中外企業都存在，能否解決好，取決企業內部各部門的能否有機高效率運作，hoi mall是制定上下平衡指揮原則：

a.各部門各人職責一定要明確

b.一級管理一級，一級對一級負責

c.領導可以越級檢查，但不可越級指揮

d.下屬可以越級申訴，但不可越級匯報

e.服從指揮是天條

f.跨部門問題直接找各部門主管，誰不配合，誰不主動解決，誰 承擔全部責任

g.任何平衡之間關系問題堅決不允許找上級領導當裁判，雙方自己解決，否則按天條處罰

九、執行力

在部隊執行力就是堅決完成任務!

做實雷厲風行，沒有任何借口，但企業一談執行力，大家就苦水多多，上級責怪下級，下級抱怨上級，執行力應該是任務一旦交代下去，就像接力賽跑一樣，一級一級地接下去，又一級一級地接上來，有結果，有交代，有下落，說到辦到，不折不扣。

a. 執行是教育出來的

執行力不可能自覺主動形成，團隊無意識執行力就要有意識加以培訓、培養、訓練，因為人的意識與潛意識是相互轉化的，意識指導行為，行為養成習慣，習慣又形成潛意識，再通過樹立執行力榜樣，層層抓典型，樹標桿，心中有全局，手中有典型，將抽象的精神具體化，形象化。可以使員工可感、可親、好學、易學，這樣執行力就形成了。

b. 執行力是磨練出來的

如果說企業的理念，價值觀等意識層面的東西，不是課堂上能學得到的，那么集體、團隊的執行力無意識的東西培養，雖然更要通過長期磨練反復實踐執行。記住，執行力是團隊一種群體行為規范，要帶一定的強制性，獎罰一定要分明，一定要有依據，一定要公開公明。

c. 執行力是獎勵出來的

重賞之下必有勇夫，想要調動企業人員的積極性和進取心，促進執行力順利到位，有必要經常組織各種形式的競賽等各項評比從上到下樹立真正的“永遠爭第一”的勁頭，你想想處處爭第一，自然要比別人付出更大的努力，另外提拔主管執行力要納入其中一項重要考核，這樣執行力就可以打造出來了。

d. 執行力是領導帶出來的

一個企業主要領導的性格對團隊的執行力形成有重大影響，同樣的企業不同的領導執行力肯定不同：如華為的“墊子文化”等等，這就說明這點，所以企業的領導要一批一批，一代一代傳下去不變形，把執行力貫通到每一個人。