無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？這里我整理了一些優秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

企業文化建設感想體會篇一

對于企業文化，我們每個人都有自己得理解。也許有人會說，企業文化是招牌，是表面文章，我們是企業，主要是將效益、講利潤，如果花那么多的人力、財力、物力來做這些表面文章純粹是勞民傷財；有人也許會說，企業文化可有可無。通過學習oppo的企業文化后，我深深認識到：企業文化是企業自身建設的一部分，是企業發展的靈魂；良好的企業文化對一個企業的發展來說功不可沒。

第一是它的導向功能，有了企業文化也就有了他的目標，也就是一個企業的發展有了方向。

第二是它的約束功能，企業的制度規定了企業的法規，而文化則體現了就像段總說的它規范企業的規章制度管理不到的地方。

第四是它的激勵功能，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象 。

第五是它的調適功能，企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己，完美的企業形象就是進行這些調節的結果 。

企業文化的功能相應的也對應了它的作用，在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告知如何去作，他們自己便知道該怎樣作。大家都知道：先進的企業文化是海爾集團成功的主要因素；優秀的企業文化使日本豐田汽車公司在世界銷售中位居首位；同樣，優秀的企業文化是我們oppo穩居國產手機的一線品牌。

企業文化是企業員工工作動力的源泉，是企業員工行為的“導航燈”。看了我們企業文化的課件后，不難發現：企業文化都是在“服務、創新、卓越”的企業精神指引下展示自我價值，展現團隊精神，維護了企業形象的活動，這就是企業文化所帶動的巨大精神力量。

我覺得我們每一位員工唯有不斷加強學習來提升自己的業務水平，用公司的企業制度和文化約束自己完善自己，從而改進工作作風，提高工作效率。在自己的工作崗位上體現自我，為企業的發展做出自己應有的貢獻，這樣，才能把我們的企業文化發揮得淋漓盡致。

本分，讓我們把握住我們應該做的合理方向，讓我們更健康、更長久的走下去。

誠信，誠以“不欺”為最低要求，誠立信，德治遠

創新，沒有創新只能倒退，被別人超過，人在變，社會在變，我們也要變，也要新。

品質，不斷提升產品品質，這不僅是我們的價值，更是我們的尊嚴 。

消費者導向，從根本上體現了“以人為本”的理念。

結果導向，設立對企業有意義的結果，以此反推我們達成結果應具備的條件和相應的步驟 ，從而設計出更加有占有率的手機和更強的品牌。

企業文化建設感想體會篇二

7月24日下午，公司的王副總經理王總給我們上了一堂精彩的關于企業的文化的培訓課程，回顧那天的學習，王總給我們說了企業文化的發展史、基本資料、設計以及企業文化建設這四個方面的資料。這使我們進一步豐富了理論知識，提高了對企業文化的了解，對企業文化的重要性有了更深一層的認知，深刻明白了“企業文化以人為本”的理念。下方就這次培訓，淺談兩點我部門的認識和體會。

一、企業文化是企業持續發展的靈魂

這是這次培訓中我最有深感觸的一點：人對企業文化的重要性及企業文化對員工的巨大影響力。海爾集團首席執行官張瑞敏曾指出，你能夠毀掉海爾，但你毀不掉海爾文化;日本索尼公司創始人盛田昭夫也說：“在日本，最有成就的公司是那些設法與全體員工之間建立命運與共的意識的公司”。以上兩個例子說明：員工是企業的主體，企業行為最終是透過企業的員工實現的。企業文化作為一種文化的氛圍，能影響企業與員工行為活動的意識，并塑造公司員工意識與行為。它具有導向作用、激勵作用、約束作用、凝聚作用。可見企業文化對企業以及企業員工的影響是深遠的。因此，以人為本是企業文化建設的核心。

總而言之，在新經濟時代的這天，企業文化對一個企業的存亡興衰是及其重要的。一個企業的成敗不僅僅僅取決于市場及利潤水平，而更在于外部的企業形象即企業文化。王總舉的幾個典型的例子：海爾集團、日本本田公司等等，他們創造出的奇跡和成功都告訴我們：企業文化有著潛在的凝聚力量，它不僅僅能給企業帶來一種精神，而且能激發員工的工作用心性和職責心，能加強企業團隊精神，從而提高企業的整體效益。在今后的工作中，如果我們能將將國威的企業文化精神貫穿于我們的工作，以企業文化來要求自已，不斷進步，追求卓越。那么，我深信國威的明天會更完美。

企業文化建設感想體會篇三

家族企業企業文化建設摘要：家族企業文化是指在家族企業中以血緣關系為基礎，以家的管理模式為特征的企業文化。而家族企業已經成為我國目前經濟發展的一支勁旅，家族企業文化具有其獨有的特征，但也存在一些問題．家族企業必須努力營造良好的、適應企業發展的新型家族企業文化．進行“以人為本”的新型家族企業文化建設成為影響家族企業發展乃至我國經濟發展的重要因素。本文主要從家族企業文化的視角，分析了目前我國家族企業文化建設中出現的問題，并提出了家族企業要解決這些問題的對策。?正文：0 引言本文旨在從企業文化的角度，分析我國的家族企業文化的幾種常見問題，尋找突破企業文化瓶頸的途徑，給我國家族企業以借鑒。?家族企業文化的特征1.1 我國的家族企業基于獨持的中國文化根基?

中國文化可以說是一種“家文化”，這種文化從理論上講特別適合家族企業的生存和發展。家族企業是在“家族”的基礎上產生的“企業”，它的核心仍然是一個“企業”。企業是存在于一定的社會環境中的企業，企業文化是社會文化的一個有機組成部分，在中國作為一個以家庭為本位的國家，文化幾乎都從家族觀念上筑起。海外華人創辦的企業幾乎無一例外是家族企業形式。我國的家族企業植根于以血緣、親緣、地緣為紐帶的親情主義，其文化具有濃厚的“家天下”的思想。社會結構的基本特征是“差序格局”，即傳統中國的人際關系是以血緣為序列、以父子為經、以兄弟為緯的立體關系網，家族企業在組織形態上正是傳承了中國的這種傳統方式。?1.2家族企業主個人的文化素養和思想境界對企業文化起主導作用?在現代的市場競爭中，家族企業主具有的良好的經營境界是非常重要的。特別是在風險、投資、決策三權高度集中在家族企業主手中的情況下，一個家族企業主能否自覺地提高自身修養和素質，用美好品德和才華去凝聚人心，打造一個無堅不摧的團隊精神，能否善于學習借鑒和超越別人的經驗，從企業實際出發走自己的路，永不停止自我超越，這直接關系到企業的形象和企業的生存發展。一個具有愛心奉獻、理念創新、擁有特殊知識和技能的企業主，就可以將企業文化資本轉化為經濟資本。家族企業能夠生存到今天，是與企業主具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。他們有的承受風險的能力特別強，有的對機會特別敏感，有的有獨到的技術創新思路，有的有運作市場的豐富經驗，有的有縱橫交錯的人際關系網絡基礎，有的善于溝通協調、組織管理。所以家族企業文化很大程序上取決于企業主個人的文化素養和思想境界，實質是企業家文化的一種體現。家族企業領導人往往集家長和管理者的權威于一身，在決策上獨斷專行。這一方面使中國家族企業可以很快地捕捉市場機遇并利用之，另一方面也增大了決策失誤的風險。?1.3家族企業有高度的自覺性、自主性和靈活性?

家族企業的經營管理機制從根本上有別于國有企業，具有很大的自主性和靈活性，有其適應市場供求關系的積極的一面。我國的家族企業是通過一種血緣和地緣關系來維持企業運作的組織，它更多地運用非正式規則來管理企業。在這種組織里，企業的管理在很大程度上靠個人威望來推行。表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位。因此，相對于正式組織來說，家族企業是一種較松散的、不穩定的非正式組織，具有高度的自覺性、自主性和靈活性。如浙江省的正泰集團、萬向集團等部分家族企業文化個性鮮明，既提升了企業形象，又推動了企業發展，企業文化塑造相當成功。?1.4家族企業的企業文化更強調“以人為本”?“以人為本”是時代發展的必然。在當今知識經濟時代，一切企業都必須“以人為本”，特別是在新世紀高科技革命競爭格局中，人為相對優勢取代傳統經濟發展優勢的形勢下，企業全員的技能水平，將是關鍵性競爭的武器。“以人為本”實際上是所有企業都強調的一個理念，不論什么所有制的企業都知道，市場經濟的競爭就是人才的競爭，誰打贏了人才競爭這一仗，誰就是勝者。如通化振國藥業集團，企業家王振國創造了許多令人難以置信的奇跡。他創立的“振國文化”，即“以人為本，德愛治企，創新進取”就是一部“以人為本”，愛的奉獻，以德育人，勇于攀登科學高峰的歷史。然而受中國傳統文化影響，中國家族企業在管理中講人情、講關系，人本主義傾向是比較突出的。這種對人的重視往往沒有制度的保障，而且并不能同等地給予企業中的家族成員和非家族成員。?1.5家族企業的企業文化更注重創新?企業競爭發展的根基在于企業文化。企業文化最具有生命力和競爭力。中國家族企業運行是建立在“家文化”的基礎上，先進企業文化對其成長，可視為一種資本。一個具有創新觀念的企業精神，可以不斷地推動企業運行機制的自我調整和變革，為科技創新提供支撐條件，從根本上提高企業核心競爭力。先進的企業文化具有凝聚力、動員力、推動力，是企業競爭發展的根本保證。在計劃經濟時代，家族企業不可能有今天這么快的發展。只有在市場經濟條件下，家族企業才能發展到今天。因為創新是企業發展的永恒主題，創新就意味著對過去成功的經驗進行系統地發掘和繼承，更意味著對過時的觀念和機制進行批判和拋棄。因此，只有鼓勵創新的企業文化，才能推動家族企業健康持續地發展。?2 創新家族企業文化的動因2.1家族企業文化的缺失導致家族企業的短命現象。據美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代及以后還在經營；麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業中只有15%能延續三代以上。隨著企業內外部環境的變化，傳統的家族企業文化已不能支撐家族企業第二次創業和持續發展，家族企業文化的負作用日益顯露出來。處于二次創業的家族企業意識到只有企業文化進行創新才能適應現代經濟發展，但在創新的過程中，會出現創業者自身的權利地位削弱后的心理不平衡與其他家族成員因權利和利益調整而產生的消極態度。2.2 家族企業文化的缺失導致家族企業的短視行為。一方面，企業在追求財富最大化的同時，還必須考慮許多理性目標，諸如生存目標、雙贏目標、可持續發展目標。但現在多數家族企業的目標，還是一味地追求眼前的利潤和財富，這一短視行為必然使企業走向死胡同。另一方面，家族企業負責人還存在著對一些非企業（政治）目標的追求。企業目標與非企業目標主次不分，在家族企業中屢見不鮮。只有營造一種高境界的經營理念，才能將單純追求利潤最大化的目標與各種理性目標相結合，從而使企業的理念由短淺的急功近利向可持續發展理念轉變。2.3家族企業文化的缺失導致家族企業人才危機。家族企業文化缺乏人文關懷。因此，家族企業各方面人才奇缺，尤其是技術創新及職業經理人。家族企業也試圖改變這種知識斷層的現狀，有意識的充電、重金聘等，但終因缺乏人文關懷，難以吸引理想人才。至于企業內部其他員工，不是企業忽視對其能力的培養，就是花大成本培養出人才后，翅膀一硬就飛了。企業只有形成以人為本的文化氛圍，才能留住人，并培育出一流的高級人才。2.4家族企業文化的缺失導致家族企業創新能力差。家族企業文化缺乏技術創新、知識創新、管理創新、品牌意識等優秀企業文化品位。家族企業發展到現階段，只有在觀念創新的基礎上，通過技術創新、知識創新、管理創新，引入品牌意識，才能再上新的臺階。但由于家族企業缺乏相應的內部環境配合，往往使這種需求難以順利實現。家族企業文化必須針對企業內外環境，適時地調整、創新和變革，才能保證企業的進一步壯大。2.5家族企業文化的缺失導致利益分配矛盾無法解決。（1）家族成員對利益占有的高期望。在利益分配方面難以做到公平、公正與大多數家族成員的認可，家族成員滿意度會逐漸降低，糾紛與矛盾將逐步增加，企業也可能就此步入動蕩期。（2）子承父業的繼承之爭。在子承父業的模式中，對權與利的追求會引起繼位之爭，親情失去出現矛盾。可能因為對繼任者的不滿、能力的不信任等，要求從企業撤出自己的股份而使原來企業規模銳減，或者拿著企業的核心技術、品牌、銷售網絡等無形資源自立門戶，成為原企業最強勁的對手，或者是出賣企業的商業機密、關鍵技術謀求私利，損害整體利益。企業核心資源的分散、流失，企業內部瓦解，給家族企業致命一擊。2.6家族企業文化的缺失阻礙了與現代企業文化融合。家族企業文化是家長文化，實行的是業主長期自發形成的價值理念，與現代企業文化相距甚遠；多數家族企業文化具有血緣、情緣的特征，企業缺乏持續凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。3 我國家族企業文化困境及原因分析?3.1 急功近利缺乏戰略眼光家族式企業從創業開始，就只重視物質層面的運營與發展，而不重視精神文化的培育與創建。單一的利益追求，使企業急功近利。一方面，大搞短期行為，實行粗放經營，生產成本上升，資源浪費嚴重。另一方面，市場假冒偽劣盛行，欺詐大行其道，以至市場呼喚誠信，企業缺乏品牌。急功近利的后果:一是企業不注重產品開發和產品質量的提高，不注重技術開發和技術創新，企業因缺乏“內功”修養而無竟爭力。不注重精神文化的培育與創建，企業缺乏戰略眼光。一旦創業期的危機渡過，較低的收益預期得到滿足，創業者就會居功自傲，要求“分金銀、論榮辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在個人利益與企業利益的沖突面前不堪一擊，企業的持續發展就會遇到嚴峻的挑戰。3.2 利益關聯的組織形式使企業難以做大

家族式企業的產權制度是封閉式的，外部人員很難享有股權，對進入資本市場，家族式企業既愛又怕，一方面，他們希望通過資本市場獲取緊缺的資金，另一方面又擔心股份外流，肥水流了他人田。為了確保家族對企業的控制，他們寧愿選擇負債，也不愿出讓股權，在負債受到利息及資產負債比率的雙重約束下，僅靠企業的自身積累，企業難以迅速發展。3.3 企業文化建設忽視員工的參與企業文化的一個主要來源是企業創始人和上層管理者的經營和管理理念。企業文化建設的關鍵在于實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的動作，而沒有員工的參于，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用。因此在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理在企業文化中的重要作用。只有員工的積極參，才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價值觀，使企業發展的車輪加上“潤滑劑”和“加速器”。3.4 沒有把企業文化與人力資源管理聯系起來人力資源管理是指影明員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。企業文化與人力資源的關系就如人力資源管理大廈，在人力資源管理大廈中，遠景與戰略目標以及文化與價值是根草和草礎，通過選才、育才、用才、留才、四大支柱，完善企業中的雙向溝通，從而有效支持業務管理以保證有效業績的實現。我國家族企業的人事管理部門負責營運和推進企業文化的形成與發展工作，或很少過問。認為企業文化建設與自已部門無關，從而使價值取向與企業的發展脫了節。?4建設現代大家族企業文化的5個基本特質4.1 特質一：“有情有義有規矩”，親情不妨礙確立正確的企業經營與管理理念。家族企業的親情、友情等等，有其對家族企業文化有利一面。首先就是感恩文化，這是從對父母、對尊長的孝道、和感恩延伸和發展而來的。對它進行合理的再延伸，就是讓家族企業也能承擔更多的社會責任，這樣就能家族成員在更大的責任背景下，開放心胸，確立正確的企業經營與管理理念，讓企業走上正確的繼續發展道路。?聯華國際集團有限公司是一個較大型的綜合產業集團，今天已經走過13年風雨歷程。除主業房地產開發我們取得了算是不錯的成績，創下業內許多有開創性業績以外，集團已經大踏步向旅游、酒店和文化等四大產業進行開拓，并取得了初步的成功。但是在13年前，我們就是從一個家族企業發展起來的。當企業發展做大時，不可避免的會遇到上述的種種問題，我們探索的經驗是，家族企業一定要在傳統的“情、義”基礎上，在現代企業管理制度的“規矩”下，企業才能順利發展，才能吸引更多優秀的人才加入。4.2 特質二：吸收優秀的傳統文化與民族文化。

企業文化與民族文化和傳統文化相比較，只能算作是一種“亞文化”，它以民族文化為根基，受傳統文化影響。杜拉克說，“企業文化符合民族的文化，這樣的企業文化才能扎根久存”。民族文化與傳統文化是企業文化的源頭活水，扎根與生長的土壤，它世代相傳，潛移默化地影響著一個民族和一定地域內人們的道德觀和價值觀，而道德觀和價值觀對企業文化的形成和維持有著十分重要的作用。因此，在聯華集團，我們倡導“感恩文化”，就是為了弘揚中華民族的孝道，讓員工懂得回報父母、回報企業、回報社會，讓這種文化在構建企業核心競爭力中占據中心的位置。?4.3 特質三：借鑒國外家族企業文化成功的塑造模式。我們應該認真研究和吸收，使用拿來主義，借鑒他們在培育、發展企業文化過程中所經歷和采用的模式，尋找我們自己企業文化建設的途徑。國外的家族企業及其企業文化建設經歷了比較長的時間，市場發育也比較完善，形成了相對成熟的模式，因而，我國家族企業文化塑造可以吸收國外企業在文化建設方面取得的成績。但是，企業文化建設最終還是要形成自己的風格與特色，走自己的路。4.4 特質四：改革企業管理模式，采用現代企業制度。現代企業制度是市場經濟體制下適應社會化大生產需要的企業制度。現代企業制度的基礎和核心，是獨立的法人財產權，基本形式就是公司制。現代企業制度是一種體制模式，“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”是現代企業制度的四項基本特征，最主要的是通過規范的企業組織制度，使企業的權力機構、監督機構、決策和執行機構之間相互獨立、權責明確，在企業內部形成激勵、約束、制衡的機制，唯有如此才能為我國家族企業的健康成長鋪設一條寬闊而光明的道路。促使上市就是家族企業引入現代企業管理制度的一種方式。上市后的家族企業，不僅可以獲得巨額資金，從而不斷追加投資，增強競爭實力，實現企業的持續發展。另一方面，家族企業成為公眾公司后，還能從證券市場得到高效率的監督，從而為家族企業的永續經營創造良好的外部條件。另外，證券市場靈活的股權交易，還能有效避免家族企業財產變更和繼承過程中發生的巨大震蕩。4.5 特質五：建立學習型的領導團隊，為企業的長久發展注入活力。

家族企業文化建設與企業締造者、經營者的文化修養和價值取向有密切的關系，家族企業尤其明顯，因此無論管理者還是普通員工，都要加強學習。首先企業的領導團隊要成為學習型群體，開學習風氣的先河。其次要鼓勵普通員工學習，確立激勵機制，倡導全員學習的風氣。?5解決之策5.1?培養有企業特色的企業“人才文化”?縱觀各大成功企業，它們都有自己特有的企業文化，其中包括了屬于本企業的用人理念。例如沃爾瑪以人為本的企業文化，強調尊重個人，服務顧客，追求卓越，創造非凡；微軟公司對員工進行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡導終生學習；西門子的用人精髓是致力于為員工提供非常理想的發展前途、可觀的工資待遇。這樣的例子舉不勝舉，這說明建立符合本企業特色的企業文化是至關重要的，結合家族企業特點，取其精華，棄其糟粕，制定行之有效的用人機制才是家族企業持續發展的制勝之道。?5.2?建立科學的企業管理制度?制度是企業規范自己員工（當然應該包括老板自己)行為的標準，也是保證企業得以正常運作的基礎。管理組織結構應向扁平化、柔性化、網絡化發展。管理組織結構應由傳統的寶塔型向扁平型轉變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯絡形式應逐步由物理網轉向虛擬網，使員工全面分享信息資源。管理組織創新應由剛性向柔性發展，促進各種團隊式組織的創建。治理模式應由家族主導型轉向法人治理型。治理模式變革的重點，一是管理班子建設應由任人唯親變為任人唯賢，吸收更多的外部優秀人才參與管理。二是由個人決策向職業管理過渡，充分發揮專家管理的效能。三是加強對管理人員的激勵與監督約束機制。5.3?提高企業家素質發揮核心作用?家族企業的領導者在企業中所處的統帥地位，對企業的發展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導對企業文化的構建，企業個人價值觀和人生觀對企業價值觀念和企業精神的培育和形成起著決定的作用。企業家要具備重塑自我素質和能力的決心，通過參加高端培訓，掌握現代管理知識和技能，既要有創新能力，又要具備卓越的管理才能，同時注意品格修養，樹立事業第一，利潤第二的思想，把企業當做事業來經營。使自己的核心價值觀由單一追求利潤轉變為具有高度社會責任感和公德心的企業家。只有這樣，才能將企業家成功的經驗融入職業化團隊管理有機結合，形成自己風格的管理文化，逐步將企業管理推向科學化、民主化、標準化的健康軌道，使企業成為自身發展又勇于承擔社會責任的優秀企業。5.4?制定健全的激勵約束制度?根據馬斯洛的需求理論，物質追求是基礎，精神追求是關鍵。健全的激勵制度應該包括物質激勵和精神激勵。激勵應該有的放矢，手段要多元化。對于有的員工薪酬激勵已經足夠，可是對于另外的員工，成就感可能更具誘惑力。制度是基礎，激勵是核心。制定健全的激勵約束制度，創造一個重視員工，培養員工的環境，這是企業持續發展的有利保障參考文獻：?[1]王焱.淺談家族企業文化的問題與對策.經濟體制改革. 2010.2.?[2]羅曰鎂.加強家族企業文化建設的對策與建議. 2010.10.[3]智庫百科,家族企業文化[4]彭曉輝.試析以人為本的新型家族企業文化建設.湖南人文科技學院經管系?.2006.7.[5]清華大學領導力培訓.建設現代大家族企業文化的5個基本特質.2011.6.[6]韓佳泉，劉欣凱，隋玉林.國內企業文化研究綜述[j].黑龍江電力.2005.3.?[7]儲小平.家族企業研究.一個具有現代意義的話題[m].沈陽.東北大學出版社.2002.

企業文化建設感想體會篇四

【摘要】本人對集團公司關于“七個轉型”的精神做了一些學習，并側重結合企業文化方面做了一點思考，把一些零星的、發散的思維和想法歸納起來，形成一點文字的東西，自覺還不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、廣度和高度的把握上也恐拿捏得不準，在視角、視野和視點上也有局限。在此，謹作如下探討。

【關鍵詞】集團公司企業文化三統一體會思考

隨著集團公司發展規模不斷擴大，所涉足業務領域和產業鏈的不斷拓展、延伸，未來上市和轉型升級任務愈加繁重，做大、做強、做優的路徑、走向、難度、突破口等一系列的關鍵點擺在面前。要打造“世界一流”企業所面臨的顯在的和潛在性的因素也有諸多。企業總是要順勢發展的。如何把握“勢”，怎么回答這個問題，并堅持不懈地去做，而且做好。那些能夠預見未來的發展趨勢和潛在的危機并具有居安思危優秀品質的企業（如500強之中）是我們對標的榜樣。集團不僅需要經濟上的崛起，更需要文化的整合和再造。

面對未來的發展，需要變革和重構，需要傳達對管理和變革有用的思想和價值，并且能夠努力取得上下的認知和共識。為客戶創造價值的能力，利用自身核心競爭力來發展新的業務、運營模式、技術創新的能力，清醒的反思能力，自省式的變革能力和動態適應能力的塑造和培育，不僅是當務之急而且是長遠之計。注重在圍繞客戶、市場進行創新的過程中適時、適度調整和驅動變革，定義其業務組合以及通過企業文化建設和文化管理來構筑通向未來的、統一的、有效的、助推集團公司健康可持續發展的企業文化則愈發顯得緊迫和重要。

筆者感覺，中核華興這幾年來的實踐和探索是有益的。雖然有過困擾，有過波折，有過艱辛，但是更多的是恒心和毅力，堅持和堅守，認知和共享，探索和實踐。務實性的實踐，工作開展的有效性和形成的上下共識以及員工的廣泛參與和客戶的認同感等方面均得到了驗證。說實話，文化不好管，見效難。須循序漸進，虛功實做。有“知”的壓力，有“行”的壓力，更有“用知于行”的壓力和通過“行”來深化“知”的壓力。就我而言，從分管的角度看，做了一點具體工作，從組織的角度看，做了一些有效探索，從個人的角度看，則有了一些心得收獲。

現實的今天，也許就是歷史的明天或昨天。從某種意義上講，我們今天的所思所想所為可能就是在書寫著某頁歷史。所以責任感和負重感會油然而生。管理者要引領未來，正確的預判是關鍵。

以上是筆者感知并想闡釋的一些“空泛”的東西，也由此萌發了把個人在華興分管企業文化工作五年來的實際，結合對集團會議精神學習的幾點粗淺的體會和初步的思考“寫”下來的念頭。

集團公司自成立以來，尤其是成立股份有限公司以來，持續加大對企業文化建設的推進力度，形成了“創新發展、勇當國任”的企業精神和“至誠至信、惟專惟精”的經營理念等。20xx年，明確提出了要形成統一的“核心價值觀、企業精神、企業標識”，即集團公司企業文化的“三統一”，并在各成員單位廣泛征集并確立了“責任、安全、品質、卓越”的核心價值觀。這是集團面對新的發展形勢，適應新的發展階段，著眼未來的一項重大戰略舉措。

從下屬子公司的層面看，集團下轄的各子公司，由于地理位置、歷史沿革、業務構成、員工結構、發展進程等原因，經過幾十年的積淀和發展，分別形成和塑造了既具有核工業共性又具有自身特色的企業文化。如中核華興從20xx年開始正式開展有意識、有計劃、有步驟，積極主動、堅持不懈、穩步推進的企業文化工作。五年來，可以說已是成效初顯：比如確定了公司使命，梳理、提煉、形成了統一的價值理念；初步實現了廣大員工的認知認同和踐行；價值理念要求逐漸融入日常管理；形成了諸如管理反思、客戶導向、關注項目、交流反饋、納入績效考核、成效測評等一些有效的良好實踐；公司的市場得以拓展，信譽、品牌得以提升，客戶和員工滿意度也有提高。20xx年6月，又引進了咨詢公司，對“十一五”期間的企業文化進行了調研、評估，并在此基礎上形成了公司“十二五”企業文化規劃綱要。

集團推進企業文化“三統一”過程中將面臨各子公司與集團公司整體文化對接等問題。這些問題似應在集團理念的梳理、提煉等初期階段就需要加以關注，充分籌劃，通盤考量，以確保在集團公司引領下，子公司文化與集團公司文化的有效對接。此題雖破，而路尚遠。

在筆者看過的相關資料中所描述集團引領下的文化管理思維，可分為文化控制思維、文化引領思維和文化創新思維，并在相應的集團文化建設上形成聚合文化、主從文化和多元文化三種形式。

1、聚合文化

這種文化強調集團內部文化的統一性、權威性、指導性，強調使命、愿景、核心價值觀的統一，要求各子公司對集團文化的整體都要不折不扣地去貫徹和執行，所有的文化力都是向上聚集并且合為一體的，不允許有不同于集團文化的子公司特色文化出現。

2、主從文化

有些新組建的企業集團在進行企業文化建設和管理過程中，有可能形成具有明顯傾向性但又具備包容性的集團文化類型——“主從文化”。這種模式下，集團文化尊重子公司獨具特色的亞文化，但對于集團文化的核心內容要求子公司必須與其保持一致，子公司需要堅決執行集團的發展愿景、核心理念，形成統一的企業文化氛圍、組織形象和優秀品牌。其好處在于，一方面可以保持集團文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分發展企業文化的獨特性和創造性，深入挖掘子公司企業文化積淀以及子公司所屬行業、地域的文化特點，不斷塑造和培育獨具子公司特色的企業文化，以此來輔助集團主文化順暢實現文化的落地。

3、多元文化

有的集團，本身是弱管控性質的企業，這就有可能形成具有創新性和兼容性的集團企業文化——“多元文化”。這種文化模式下，集團允許下屬子公司建設自己的企業文化，并賦予企業文化新的管理內涵；集團文化所做的不是對各個子公司文化的替代，而應保障各子公司文化的自由性，并通過這種文化自由激發企業文化的創新，形成良好和諧的企業文化氛圍，本著“和而不同”、“兼容并蓄”的理念，將這些優秀的文化因子吸納到集團層面，形成兼容并包的集團文化。

綜觀以上三種集團文化建設的模式，難說孰是孰非，孰好孰壞，應該說，適合自己的才是好的。就我個人來看，“主從文化”比較接近目前集團公司企業文化建設的實際，有可資借鑒的可能性。同時也不排除有選擇性地汲取“多元文化”中可用的東西。借鑒而不照搬。

前面已經提到，集團下屬子公司的文化均具有一些個性特征。集團成立于一些子公司之后這種現狀，是不可忽視的一個要因。所以，在推進集團企業文化建設時，應盡可能顧及有子公司先前已經存在的企業文化現象，探索子公司文化與集團文化的對接模式，尋求集團文化引領下的文化對接的合適路徑，避免造成子公司理念混淆，管理者和員工有可能產生某些逆反心理等情況，使集團的企業文化建設能夠有序、有效地推進。

對接中，在遵從集團文化引領的前提下，更強調宏觀統一，目標同一，不拘泥于細部和枝節。既強調子公司與母公司文化的共性，又有益于子公司文化個性的發展，在與集團文化的核心內容和主基調保持一致的同時，能給予子公司一定的文化建設空間。符合集團現狀，也符合國資委的要求。

這里可能有兩種（包括但不限于）情況：

一種是企業文化建設工作起步較早的或已經取得初步成效的子公司。主要應該做，而且要做好的是對集團核心價值的對接、融合。子公司應充分理解和把握集團文化的核心和導向，主動將自身原有核心理念進行對照和對應，并自覺地將其多年培育的文化基因和成果融入集團文化建設過程之中，形成集團文化在本單位植根成長的堅實土壤。一方面使集團文化在本單位得以貫徹落實，另一方面本單位原有子文化也能得到較好的延續和持續。

另一種就是尚未實質性開展有意識的文化塑造，或雖已開展但尚未形成體系、尚待健全的子公司。在集團主導文化的框架下：一是可以直接按照集團“三統一”的內容貫徹執行，并結合自身特點開展文化建設。二是可以按照集團“三統一”要求執行的'同時，亦可探索、總結子公司原有的經過長期發展、積累、沉淀所形成的企業文化，通過文化分析或文化咨詢獲取優秀的子公司文化基因，并對集團主文化以積極、有益的補充，進而形成集團文化與子公司文化相生相融的良性互動機制。

集團亦可因勢利導，設計推進路線圖，或試點，或對標，結合現場實踐，推廣好的做法、案例。因企制宜，尋求行動的最大價值。

總的看，企業文化建設的目的不是企業文化本身，而是企業長期的核心競爭優勢和組織的基業長青。

首先，企業文化建設需要集團的頂層設計或曰高層設計理念的搭建，如使命（愿景）、核心價值的確立，高層領導行為在全集團如何推進的高度性、吻合性，至關重要。其次，文化不是說教，而是行為；不是形式，而是行動。是以人為中心的管理。需要有組織、有計劃地推動，并且能夠做到。因此，專門的工作團隊（包括必要時請咨詢公司介入的可能性）亦至關重要。此外，企業文化建設還需集團總部部門制定具體的實施辦法、措施以及加大對下指導的力度。同時，所屬單位要提高認識高度、重視程度，認知深度和執行力度。既盡量避免簡單化，又充分考慮到推行的難度和復雜度。實施時，過程很重要，需不斷地推進和強化。化繁為簡，專注于重要的東西，摒棄多余的動作。

由此引發的幾點思考。

思考一，推動的信心、恒心，意志、毅力，動力、合力。集團優秀傳統的延續，持續創新的源泉，有效地運作和實質性地改變。其原動力恐怕與集團的高層不無關系。

思考二，凝聚其中的“中國核建”品牌建設，而不僅僅局限于vi系統。

思考三，企業文化一定要對管理有用，優化企業管理。是對人的管理，對人心的管理，能夠凝聚人心、凝聚力量，提升綜合競爭力。把傳統傳承好并能使其發揚光大，把核心理念轉化為行之有效的行為，不斷地創造新的價值。

思考四，文化即管理，文化即實踐。集團所屬子公司領導特別是一把手自身對文化的思辨能力，對文化的清醒和文化的自覺程度，對集團文化推進力度和示范作用也是不可或缺的動因和檢驗其綜合領導能力、運營管理能力的關鍵要素。對一把手應有明確的職責要求。

綜上所述，在處理集團文化與子公司文化之間關系時，需要唯實地進行梳理和研判，周密地進行思考和探究，務實地進行推動和踐行。明晰文化的主從關系，明確推展的目標指向，依靠相應的系統支持，依據實用、適用、管用、會用、有效原則，有質量、有效率地指導集團文化和子公司文化的對接，從而在文化的共性與個性之間尋求好的平衡點，建立集團與下屬子公司良性的互動關系和良好的企業文化氛圍，共享最佳實踐方案，最終得以形成具有集團特色、支撐集團長遠發展的優秀企業文化。以有抱負的使命，有共識的價值理念，以客戶和市場認可、稱道、信賴的產品和服務，以持續進步的方式，以人的發展和價值實現，成就集團成長的品質，成就集團成為令人尊重的企業。

以上屬于探討性之言，受自身知識和認識的限制，加之對集團總體情況了解的局限性以及對領導層意圖、精神實質的理解和把握的不到位，難免有不妥之處，敬請批評指正。

企業文化建設感想體會篇五

通過對經營文化、價值文化、精神文化、制度文化、創新文化、團隊文化六個專題的學習，使我認識到企業文化對于企業發展的重要性，下面我從兩個方面談談心得體會。

一、 淺談對企業文化理念的理解。

文化，是企業的靈魂，是一個企業能夠傲立商海的根本所在。離開了文化的澆灌，企業便像無源之水，是無法長久的。企業文化發展至今天，大家已普遍認識到，它的實質就是企業所有成員共有的思維方式和行為習慣。企業文化是企業發展的不朽之柱，文化建設有著潛在的凝聚力量，它不僅僅能給企業帶來一種精神，而且能激發員工的自豪感和責任感，培育企業團隊精神，為我們員工作導向，從而提高全行的整體效益。

二、關于企業文化建設方面的幾點建議。

在目前我行快速可持續發展的關鍵時期,企業文化建設是一項復雜的系統性工程，必須提高認識、加強領導，開拓創新、與時俱進、努力開創企業文化建設的新局面。

(2)要加強領導、齊抓共管、狠抓落實，建立起企業文化建設的長效工作機制。企業文化建設是一項綜合性的工作。成立專門企業文化建設領導小組，設立企業文化建設工作機構和專職工作人員，明確工作責任。在機構改革中，企業文化建設只能加強，不能削弱，更不能取代;努力探索在現代企業制度下，企業文化建設的新機制、新方法，把企業文化建設不斷引向深入。

(3)要精心組織、整體策劃，穩步推進企業文化建設。要精心策劃企業文化活動，宣傳企業形象，為企業改革發展營造良好的文化氛圍，把企業文化建設的任務落到實處。 要加大投入、創造條件，為企業文化建設營造良好的環境。企業要發展，文化要先行，必要的投入是推進企業文化建設的基本條件。加大對企業文化建設的投入，要從人力、財力、物力各方面支持企業文化建設工作，保障企業文化建設經費專款專用。

(4)要博采眾長、注重實效，建設具有時代特色的企業文化。企業文化應該是開放的文化，不注意堅持和發揚自己的優良傳統，就會失掉發展的根基;不注意學習借鑒他人的優秀成果就會失去生機和活力。要繼承發揚農行的優秀企業文化傳統，又要大膽借鑒、吸收其他行業、其他銀行企業文化的精華;既要堅持和發揚本行的優良傳統、優良作風、優秀理念，又要借鑒吸收別人的長處為我所用，使企業文化呈現勃勃生機，根據支行具體情況形成自己企業文化。

企業文化建設感想體會篇六

通過本次課程的培訓，我深受感動，倍受鼓舞。深刻體會到企業文化對公司發展的重要性，企業文化是企業在發展過程中形成的具有本企業特色的文化理念，文化形式和行為模式以及與之相應的制度和組織結構，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力。同時，員工是企業績效實現的核心利益相關者，所以我覺得“企業文化與績效管理”兩者之間相輔相成，簡單的說就是“企業績效文化”，企業文化對企業經濟績效影響的實現模式:企業文化——態度——行為——績效。通過來形成追求優異績效的核心，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。

第一，創造巨大的凝聚力。當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享成為梁山好漢的共同愿景時，就會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創造出巨大的效率和效益。

第二，創造巨大的驅動力。清晰而明確的愿景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發展欲望、精神和激情，能更精干、更靈活，行動敏捷。 第三，孕育無限創造力。組織愿景是組織內全體員工發自內心的愿望。作為一個中層管理者，要把公司決策的愿景轉化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。反之，員工的創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。

第四，產生歸屬感和安全感,培養員工的奉獻精神。

二、企業績效文化的途徑

良好的企業文化能使全體員工在公司工作中，產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力牽引力?創建企業績效文化主要有以下幾個步驟： 第一，培養共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的愿景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言;另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。

第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景非常重要。

第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面;橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，能是雙方的思想成功交融。

第四，建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基于目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任;在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標;在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。

第五，完善各項規章制度，人性化管理，與時俱進，增進員工對企業的認同感。企業文化是屬于意識形態范疇，建立在一定的物質基礎之上，追求卓越業績的企業文化，規章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣，保障建立基于績效的企業文化，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎。

第六，實現自我超越。這一步對于建立愿景來說至關重要。在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安于現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。

總之，企業績效文化是以績效為導向的企業文化 ，最簡單最通俗的說就是員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的企業文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業做出貢獻并取得一定的業績。 高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍;鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的環境，使員工不斷提高素質;創造一種良性競爭的工作氛圍使工作豐富化。