人力資源是企業取得成功的基石，它可以為企業創造核心競爭力和持續發展的動力。以下是小編為大家提供的人力資源管理大綱，希望對您有所幫助。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇一

受國際金融危機對中國實體經濟沖擊的影響，鋼鐵產能過剩加劇，需求增速持續放緩，供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經過2008年-2012年的發展，基本完成了"產業轉型、裝備升級",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由2008年的256.6噸/人·年，提升到2012年的508.7噸/人·年，勞動生產率增幅近1倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。

邯鋼1958年建廠，經過50多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期，取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。2008年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰略發展制訂了新的規劃，注入了新的活力。

"十一五"期間,邯鋼依據國家《鋼鐵產業發展政策》和《鋼鐵產業調整和振興規劃》，制定了以高附加值、高技術含量精品板材為主要方向的《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于2005年底由國家發改委正式批準實施。2008年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。在"十一五"總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到2010年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。

2011年是邯鋼發展"十二五"規劃的開局年,公司"十二五"總體戰略目標是："著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標".

人力資源規劃是公司總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系，見圖2.科學合理的人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。

1.人力資源"十一五"規劃。"十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位。

總體思路：大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。

主要目標：推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。控制主業人數：新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在20000人以內。"十一五"末，人均產鋼本部達到550噸/年。具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在6%以下，技術業務人員為10%以內。二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五"末，職工平均收入達到5萬元/年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到7萬元/年。

2.人力資源"十二五"規劃。根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五"規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。

具體措施：一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。二是圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區"的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6s"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在1.5萬人，人均產鋼達到800噸/人·年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。

邯鋼人力資源管理在2008年-2012年連續五年的滾動跨越發展中，明確定位，將人力資源規劃與企業的戰略目標系統聯系，以供求預測為核心，制定人力資源規劃戰略，采取滾動計劃和動態規劃相結合的運籌技術方案設計，克服資源結構缺陷、離崗人數驟增、人員補充受阻、周邊環境壓力等不利因素，有效解決了"新區建設、老區改造"過程中出現的崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。

通過職能戰略定位、管理流程再造、組織機構優化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發創新和企業制度建設等方面的積極探索，主動適應內外部環境因素的變化，準確把握公司總體發展戰略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰略規劃的修訂與實施，對企業加快轉變經濟發展方式發揮了積極作用。

依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過2008年的戰略起步到2012年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。第一步，2008年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，2009年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，2011年公司戰略日漸成熟,全面推動鋼鐵主業、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。

1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于2008年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為2007年-2008年度人力資源運作的重點。如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員、歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。

動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為，具有即時性和高效性。

應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點，對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員"的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為3806人。新區所需人員以老區抽調為主的原則，決定先期從老區抽調2000人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的20%~30%先期配齊，其他人員在2008年底試生產前5個月到位。2008年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。

2.沉淀資源挖潛期。由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。在充分調研論證的基礎上，2008年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源".下發了《關于規范勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。由于激勵政策對路和制度措施嚴格，2008年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134人,其中盤活資源1687人,人力資源滾動推進計劃"表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。在公司的統一部署下，全面開展了有機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到6.5小時/人·班作業時間標準的崗位，一律實施精減。在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供2848人。其中挖潛1574人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。2009年-2010年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施。

3.人才資源涵養期.邯鋼人力資源管理經過"表觀資源盤活""沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，2011年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略，動態修正實施方向，"人力資源涵養"成為邯鋼人力資源"十二五"規劃期2011年-2012年動態規劃的具體目標。為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決537人，其中人才涵養措施貢獻1078人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施參照見表1.動態規劃決策路線。

2008年-2012年邯鋼人力資源的動態規劃與實施,是企業管理運籌學的具體應用。規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力6519人。其中方案實施獲取直接效用4339人，按人工成本8萬元/人·年計算，直接效益3.4712億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期，邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。

隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新的發展階段。2013年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。

邯鋼人力資源部根據公司的總體戰略目標，實施人力資源管理持續創新，為有效發揮人力資源在轉變經濟發展方式和公司轉型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。人力資源管理必須創新轉型理論，掌握轉型技術，取得轉型方法。以優越的管理制度激勵人、深厚的文化底蘊陶冶人、美好的發展遠景凝聚人。繼續推進"人才資源涵養"計劃，繼續深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現質量頂替數量。適時創建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優化編制定員，進一步提高全員勞動生產率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經濟技術指標達到國內先進鋼鐵企業水平做出應有的貢獻。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇二

高校的實力決定其地位，而實力在很大程度上是取決于高校所擁有的人才的數量和質量，高校人才的教學和科研能力直接影響高校實力。一所高校擁有的名師越多，其影響度就越高，越能吸引更多的人才。因此從某種意義上講，人才決定著高校的地位。隨著社會的不斷發展，很多傳統的評價方法已經不能適應評價高校的綜合實力了。因此，建立高校人力資源會計體系，有助于更好的評價高校綜合實力，掌握高校人力資源的相關信息。高校人力資源會計的出現，為高校管理層更好了解高校人力資源信息，關注人才的管理和合理使用，即可以提高高校人才的利用率，也可以達到調動人才工作積極性的目的，可謂一舉兩得。

高校生存和發展得依靠人才，高校在發展中應該考慮最重要的問題是如何發揮人才的最大效益。在高校建立人力資源會計，可以最大限度上發揮人才的作用，有效掌握人才在各學院、各個專業之間的配置情況，促進相關專業之間人才的資源共享。當前，高校人才流動頻繁，如何留住人才成為高校管理層最重要的問題。通過人力資源會計可以很好的反映人員進出對高校帶來的影響，更好的評價人才引進帶來的收益和人才流出帶來的損失，更好的僚機職工整體的水平，可以讓高校管理層更好的制定管理政策，創造有利于人才健康成長的良好氛圍。高校管理層只有重視人才資源的使用、開發和管理，才能提高人力資源管理，提高人才的利用率，避免人才的'浪費和流失。

最大限度的發揮高校人才資源的優勢，是高校領導必須重視和研究的問題。把高校人才最為一種資源來開發、利用以及管理，就要把人才資源成本和價值進行確認、計量和分析。高校人力資源會計如果可以滿足這一要求，就可以確實掌握人力資源的開發和利用，確定人力資源的投資方向，提高人力資源內部管理的水平，而且還可以確實反映高校人力資源的變動情況，減少因為人才流失而帶來的巨大損失，調動教師工作的積極性，提高人才的使用率。

高素質的人才隊伍是高校不斷發展的保障。因此，高校從全國各地引進優秀的人才為高校服務，是符合當前高校資金運作的戰略方向的。即要解決問題，又要控制好成本。比如：確認人才帶來收益的會計期間等等。縱觀國外辦學成功的高校，在會計報表中可以發現有值得我們學習和借鑒的地方，比如：人才資源的運用、開發和流動情況可以在會計報表中清晰明確的反映出來。但是，我國大多數高校的財務報表都沒有體現人力資源的相關信息，高校會計信息失真嚴重。因此，高校財務核算已經成為高校人力資源會計的重中之重。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇三

文章闡述了人力資源招聘的相關理論和人力資源招聘對企業的意義。搜集廣泛資料搜集和內部訪談之后，對新東方科技集團西安分校的人力資源招聘現狀作以分析，找出其招聘工作中存在的問題并分析原因。提出該企業領導層由于品牌優越感強、企業文化理解偏差、招聘制度形同虛設等原因，導致企業招聘渠道單一、選材標準不盡合理及人為因素影響較大等結果，出現企業當前員工招聘的困境。最后針對企業現階段招聘工作中存在的問題，提出解決對策。

企業；招聘；對策。

新東方科技集團通過借鑒西方先進的管理理念和招聘模式取得了驕人的成績，但是這成績的背后意味著更多的摸索和嘗試。對其西安分校來說，在招聘的摸索過程中就遇到了不少的問題。為了便于對新東方科技集團西安分校人力資源招聘現狀進行分析研究，首先對新東方科技集團西安分校的具體情況做出以下了解。

（一）新東方科技集團西安分校人力資源招聘現狀對于每一個企業來說招聘是人才流入的主要途徑。因此，招聘的成功與否直接關系到企業的生存和競爭力，同時也反映企業的發展狀況及管理水平。我們研究新東方科技集團西安分校的招聘現狀就是為了了解企業當前的發展階段和管理水平。從而為分析和解決目前企業遇到的問題尋求解決對策。

（二）新東方科技集團西安分校人力資源現狀為了更清楚地了解新東方科技集團西安分校人力資源的狀況，將從員工的概況、招聘的渠道、員工的入職時間三個方面來進行分析和研究。1.員工概況據20xx年1月的統計數據顯示，新東方科技集團西安分校共有員工124人，員工平均年齡為26歲。其中包括博士生10人，碩士生23人，本科生61人及專科生30人。具體人員分布如圖1和圖2所示。從員工學歷分布和員工分布狀況圖來看，本科以下人員占新東方科技集團西安分校所有員工的比例過大，約為73.39%，這對集團人員素質總體水平影響較大。而20xx~2010年集團的眾多崗位就被本科以下的人員占據，這對集團的整體實力有些不利。2．招聘渠道由于新東方科技集團主要從事教育培訓工作，所以對辦公室職員和專業技術崗位的需求相對而言比較大些。圖3為新東方科技集團西安分校20xx~2010年招聘渠道的選擇情況。很顯然，在過去的四年當中，新東方科技集團的招聘渠道主要源于其品牌影響力，但圖3中也顯示主動找上門來求職的人數呈下降趨勢，這是一個不好的信號。另外，新東方科技集團對老員工推薦新員工的招聘方式比較青睞。盡管這種方式，在一定程度上確實為集團節約了招聘成本。但是，這樣做帶來的后果卻是不同利益團體數據來源：根據新東方科技集團內部資料自行整理，以上數據包含在冊的兼職人員的產生。而且，一旦招聘進來的新員工不能勝任的話，還得重新再招，這樣一來反而加大了招聘成本。除此之外，在廣告媒體的招聘上新東方科技集團西安分校也投入較少。例如，在過去四年里新東方科技集團僅在其網站和智聯招聘過招聘信息。據其內部人士透露，新東方科技集團西安分校在廣告媒體方面只跟智聯招聘有業務關系。招聘渠道單一直接影響招聘的質量。3．員工入職時間據新東方科技集團西安分校最新統計，近4年來，公司1年司齡以下員工所占比例達到了67.16%，為454人；3年司齡以上員工僅占比例的8%，為54人；2~3年司齡的員工占比為9.9%，為67人，如圖4所示。從圖4可以發現，新東方科技集團西安分校2年以下司齡人數高達550人（當然兼職人員也包含在內），占到總人數的82.1%，這樣高的人員流動率，對企業的發展極其不利。同時也顯示出企業某些制度的不合理。比如：企業的選材標準與員工的個人要求不能相匹配，最終會使員工離開企業。

（三）新東方科技集團西安分校人力資源招聘存在的問題通過對新東方科技集團西安分校招聘現狀的了解，以及對以上數據和資料的觀察與分析。本文認為盡管新東方科技集團西安分校在招聘程序和招聘體系上不存在明顯問題，但是仍然在有一些因素制約著其招聘工作的順利進行。具體有招聘渠道單一、選材標準不合理和人為因素影響較大三點。1．招聘渠道過于單一根據專家及權威部門的總結，對我國各類企業招聘渠道選擇狀況歸納如表1所示。依據表1很容易看出，新東方科技集團西安分校在招聘渠道上應主要采取內部提升和媒體廣告方式輔以雇員推薦和主動求職者兩種方式。然而，在過去的四年里，新東方科技集團無論是在招聘正式員工還是兼職員工都對內部推薦和主動求職者的招聘方式比較鐘情。由于新東方科技集團西安分校在過去四年里的招聘渠道過于單一，結果出現本科以下人員占新東方科技集團西安分校所有員工的比例過大，約為73.39%，這對集團人員素質總體水平影響較大，也直接影響到新東方科技集團西安分校今后的發展。2．選材標準不盡合理從圖1新東方科技集團西安分校員工學歷狀況可以分析，新東方科技集團一直弘揚的是一種個人能力的釋放和爆發。盡可能讓每一個人將自己的個人能力發揮的淋漓盡致。不管你曾經是干什么的只要你有能力為企業創造價值，現在又是集團的一員。在這種企業文化的熏陶下，新東方科技集團西安分校在20xx年的調查結果顯示，所有員工中有2/3以上是本科以下學歷。這樣的團隊素質，不利于新東方科技集團今后的組織結構調整，而集團要發展又不得不通過外部招聘來滿足調整需要，打擊內部員工士氣。3．人為因素影響較大由于新東方科技集團出于招聘成本考慮，在招聘方法的選擇上過多的依賴于內部員工推薦和主動求職者。而在被推薦人不符合招聘標準時又礙于推薦人的面子難加以拒絕，使得招聘過程的人治色彩過于濃厚。

（四）新東方科技集團西安分校人力資源招聘問題存在的原因通過招聘問題的分析不難看出，新東方科技集團之所以會出現這些問題，而且制約了其招聘工作的開展。更多的時候與其領導層的態度有很大關系。下面就逐個進行剖析。1.品牌優越感由于新東方科技集團在短短的十幾年就從北京發展到全國，從深圳發展到華爾街。取得了卓有成效的成績。所以，集團內有部分的管理人員就會滋生優越感。隨著其品牌知名度的上升，主動來求職的人絡繹不絕。因此，出于招聘成本的考慮，新東方科技集團只在部分廣告媒體上公布其招聘信息。不僅如此，集團還充分利用在校大學生市場。在新東方科技集團西安分校的師資隊伍當中，有一半以上是在校大學生。集團內部為了節約招聘成本，這樣等著人才找上門來的思路是有缺陷的。另外，對于在集團工作的在校大學生而言，有很大一部分都是出于勤工儉學考慮才來集團工作的。絕大多數畢業會離開去別的公司發展。而集團已經將他們培養了好幾年，這就加大了招聘的間接成本。2．企業文化偏差企業文化與企業招聘存在著密切的互動關系，二者相互影響，相互制約。因此，企業在招聘時不能將其孤立地看待，僅僅為崗而聘。正所謂“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。過分的強調員工的能力而忽視其個人修養，就是企業文化偏差的表現。新東方科技集團西安分校在招聘時只注重個人的能力，而忽略企業成長階段對員工素質的要求。只選有才能的人，以至于一旦有才無德的人身居高位就有可能使其他人的工作無法獲得肯定（即工資和升遷）。不僅如此，由于大多數人都是恃才自傲的，心里總想著只要能為公司創造財富，所以不服從管理是常有的事。在競爭如此激烈的今天，有太多的民營企業在其創業階段為了生存不得不選擇追求短期的利潤。如果將這種文化觀念延續到企業發展的下一個階段，選材的標準就會被扭曲，就會出現“有才之人請上來，無才之人靠邊站”的現象。最終，對企業來說僅僅是招了一堆技術人員，卻沒有能為企業明天出謀劃策的戰略家。這樣的企業不能長久是在意料之中的。

一個企業要想得到長足的發展其管理層就必須時常觀察，善于發現企業發展過程中遇到的問題，并要想辦法解決這些問題，而不能任其發展。對新東方科技集團西安分校來說，遇到的問題已經在阻礙企業的發展，其管理層就不能視而不見。每一個企業在招聘計劃的制定過程中都必須考慮企業的實際根據發展的需要，針對不同層次的員工選擇不同的招聘方法，根據招聘人才的特征，確定其可能的來源，然后選擇相應的招聘渠道。而新東方科技集團西安分校領導層由于品牌優越感的影響，在招聘渠道的選擇上比較狹窄，所以出現了招聘理想人才難的問題。而建立人才儲存庫的方式對目前新東方科技集團西安分校的狀況就比較適合。通過人才庫可以把具有各種特質的應聘者和員工錄入其中，在企業需要的`時候不僅招聘時間短而且招聘成本也比較低。

（一）建立人才儲備庫的優點一般人才儲備庫可分為內部和外部兩個方面。1．內部人才儲備庫主要按職能分類，將關鍵人員錄入，為將來職位晉升作準備。優點就是：處理起來方便，運作成本低，只要把內部現有員工的工作績效、獎懲與培訓如實記錄即可；可以對公司內部員工進行很好的激勵；時效性也好。2．外部人才儲備庫主要包括通過各種渠道收集到的人才資料，如預約未面試、面試暫不錄取、錄取未報道的人員，以及離職人員，對于關鍵人員錄入人才庫，作為將來人才儲備。企業擁有了更廣闊的選材空間。但問題比較大：比如時效性比較差，公司一些職務招聘時，資料庫中有些求職者已經沒有跳槽意向了；工作量較大，要重復篩選資料。總地來說，工程比較大，需要首先篩選出關鍵人員，人工將相關資料錄入，并定期進行維護和保持聯系，可以解決招聘渠道單一的問題。

（二）建人才儲備庫的步驟建立人才儲備庫，首先，確定人才標準，即什么樣的人才算公司的人才，不同公司有不同標準，包括：年資、學歷、專業、工作背景等。其次，要考慮為人才提供與其他員工不同的工作平臺和待遇，體現在工作調配、提拔使用、待遇補助方面的優先考慮等。再次，要給予人才更多的重視和教育培訓機會，如定期座談會，專門的系統管理和每年至少接受幾次一定規格的培訓。然后，要定期考核追蹤，并在人才庫內晉升，同時要定期組織內o、外部活動，搭建交流平臺。最后，建立特殊的入、離司程序，如公司人才庫成員離司必須經公司一定級別領導面談同意等。對于來應聘的人，集團應該認真對待。為他們每一個人做一份檔案表，列清楚他們的優缺點。以備將來有需要的時候可以有的方矢。因為這是非常好的一部分外部人才資源。

隨著社會的發展，科技的進步，現代企業的競爭越來越表現為人才的競爭。招聘，是企業獲取各類人才的主要渠道。古今中外諸多案例顯示，企業如果招對了人，它的發展可能會一日千里，如果招錯了人，它可能會遭受致命的打擊。本文通過對新東方科技集團西安分校招聘現狀的分析與研究，根據其實際發展狀況，以現代企業人力資源招聘理論為指導，對企業現階段存在的問題進行認真分析研究之后，得出以下結論。

（一）選擇科學的招聘渠道市場競爭日趨激烈的今天，優秀的人才無疑是企業最寶貴的資源。對于正處于成長期的國內教育培訓企業來說，更為迫切的需要更多優秀職員的加盟。為了使企業得到健康長足的發展，就必須根據企業實際需要選擇科學的合理的招聘渠道，為企業“請”來更為優秀的人才。

（二）企業管理層的全力支持從理想的角度來說，高層領導的支持，特別是以身作則能讓大家有目共睹，并得到鼓舞。例如，在“兩權分離方面”，高層領導能積極配合，支持企業發展階段戰略的需要，讓出管理權等。如果沒有高層的大力支持，企業管理層改革將受到極大的阻力，也很難達到預想的效果。而對現有的“招聘規則”包含的人為因素過多，改變其不合理之處已迫在眉睫，只有讓新的管理層而非企業的創業者來對企業進行管理，才能夠從招聘的源頭保證人才的質量，企業的整體水平才能在行業市場中保持一定的競爭力，企業才能向其繁榮的成熟期發展。因此，招聘狀況的根本改變特別需要企業高層管理者的支持。

[1]廖泉文。招聘與錄用[m].北京：中國人民大學出版社，20xx.

[3]張苡．sg公司招聘渠道有效性的研究[d]．上海：上海交通大學，20xx.

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇四

目前，我國企業并沒有給予分配制度足夠的重視，在生產經營效益與分配上沒有找到合適的平衡點，本應作為企業平穩發展推動力的分配制度無法起到應有的作用。此外，分配制度的完善及創新需要各部門及環境的共同作用才能做好，然而其改革步伐無法適應環境的變化。企業對職工工資結構的忽視，使得職工待遇并沒有得到合理的安排，這樣的結果容易讓職工心理滋生不滿情緒，從而影響到工作。在國外，激勵機制方面做得很到位，能夠有效提高員工的積極性，為企業提供較大的效益。而在我國企業，激勵機制還不成熟，企業發展較為緩慢，高層管理與基層員工的工作待遇相差甚遠，這非常不利于企業的發展。

2.人才投資及儲備不足。

我國企業對人才投資嚴重不足，有近20%的企業人均教育和培訓費在10~30元之間。且許多企業沒有制定完整、系統的。崗前培訓及后續的教育計劃。而人才儲備方面更是缺乏重視，許多企業沒有儲備干部這個意識，只能是一個崗位一個人，當缺乏人才時，只能從企業里挑選，或是重新進行招聘。而有些企業較大，部門較多，人才較雜，選定的人才不一定是最合適的，使得人才沒有得到合理的安排，給用人單位帶來了惡劣的影響。且重新招聘耗時，還不一定能招到合適的人選，選進來的人還需要一個了解、適應過程。

1.完善薪酬分配制度。

建立、完善薪酬分配制度，發揚“以人為本”的理念，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。企業應摒棄“職位越高、薪資越高”的看法，而是應根據員工所創造出來的價值來合理分配工資待遇，從而讓管理人員與一般員工的薪酬大大縮小。而對于市場緊缺、非常有技術含量的人才，給予的薪酬必須與市場相適應，防止人才的流失。此外，可合理將一些有能力的人參股，管理者、員工、技術入股在保障人才利益的同時，還提高了企業的經營效益。對于有突出貢獻的員工，應增加年終獎金，提高員工的積極性。薪酬的分配必須根據考核結果來進行，嚴格遵守公平、公正、效益的原則，將薪酬分配制度的效力發揮的更加持久。

2.加大投資、儲備人才。

重視員工素質，并在企業內形成終身學習的理念和氛圍，加大對員工的培訓力度，給予員工接受職業教育及培訓的機會，從而確保員工在企業內找到滿足感，在最短的時間內提高自身素質，這對企業經濟效益的提高是非常有幫助的。此外，建立相應的人力資源管理信息系統，建立人才資源庫，能夠更好的管理企業人才。企業在對員工進行培訓時，應做到如下幾點：

2）設置的培訓項目要足夠多，統籌安排，能夠適應不同員工類型的需求；

3）重視對專業技術人員的培訓，向他們提供進修的機會，并為他們提供職業前景，讓他們得到職業滿足觀。根據他們在工作中的表現，給予一定的工資獎勵及升遷，并提供旅游機會，使之認同企業文化。

況，發現人才，并對其進行儲備，對企業的長遠發展非常有利。企業規模越大，越應將人才保留放在首要位置，沒有人才，企業就相當于失去內涵的空殼，很容易走向倒閉。

3.優化人力資源管理結構。

人力資源管理機構優化的主要內容包括員工招聘、入職、培訓、上崗等內容，根據職位、年齡、級別的不同進行分層管理，確保各個崗位權責分明，使得各個部門能夠協調的運作起來。此外，在企業內還應制定、完善管理制度及監督機制，使得人才的選拔通過流程來進行，防止出現暗箱操作。

總而言之，企業必須重視人力資源的管理，合理發揮其效用，才能保證企業的平穩發展。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇五

許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容劃分成七個子規劃，即外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃。

幾乎所有學者在劃分時都列出了人員補充規劃和晉升規劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過補充源在內部，因此，補充規劃主要是指補充源在外部的規劃。一種規劃包含了另一種規劃，而兩者又并列出現在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學者也有類似想法，單獨列出了補充源在外部的規劃，稱其為人力資源招聘任用規劃（趙曙明，2002），并認為其包含了招募規劃、甄選規劃和配置規劃三個子規劃。外部人員補充規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃。

在組織內部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調動、降職。幾乎所有學者將晉升一類流動單列為晉升規劃，研究頗多。絕大多數學者也單獨列出了調動一類的規劃，但命名上和內容上有所區別，如在稱呼上有人員分配規劃、人員調配規劃、配備規劃等，內容上也有一定區別。很少有學者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨列出。但是這些均屬于組織內部流動，并且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動人力資源戰略的表述人力資源戰略的表述。作者將晉升、調動、降職等歸為一類，稱其稱為內部人員流動規劃。內部人員流動規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。

除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內部流出。退休可以準確預測，解聘主動權掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學者將其列為規劃的內容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應該將其列入規劃。并且，通過科學的設計和安排，可以為企業建立起淘汰退出機制。退休解聘規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更優、更合理的規劃。

在確定未來哪些人員將在組織中工作后，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應該關心員工的未來發展！。制定職業生涯規劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導員工成長。職業生涯規劃已成為人力資源戰略規劃的重要組成部分，幾乎所有的學者都提到了這項內容。職業生涯規劃是指，組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織系統安排內部員工職業發展的規劃。

在明確職業發展方向后，組織應根據組織和個人發展需要制定一系列的培訓開發計劃，開發人力資源潛能。培訓開發是人力資源管理的一項必要工作，所以學者們無一例外地將其列入規劃系統。培訓開發的目的是提高員工能力以適應未來工作，因此要根據組織的發展戰略設計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓開發規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。

無論是為了穩定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質是精神的基礎，只有當物質手段達到一定標準后，精神手段才能發揮作用。因此，絕大多數學者都將薪酬激勵規劃列為子規劃，但是在名稱上和內容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規劃、工資規劃和薪酬福利規劃等，其包含的內容和重點自然各不相同。薪酬激勵規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃。

在一定物質基礎上，精神手段往往發揮著物質手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導致一個行為人力資源戰略的表述人力資源。如果能在精神層面上引導員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學者將組織文化作為一項子規劃大多數學者認為，組織文化不屬于人力資源管理的范疇，自然不會在與人力資源相關的規劃中提及。但是，人力資源管理研究的對象是人，組織文化研究的對象也是人，兩者有著天然的密切聯系。組織文化重要地影響著人的態度和行為，人力資源管理的目的是引導人的態度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利于實現人力資源管理的目的。因此，將組織文化列入人力資源戰略規劃的范疇非常必要。組織文化規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源的規劃。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇六

摘要：隨著企業校園從校園招聘人才越來越火熱以及大學生就業競爭日漸嚴峻，大學生對自己的就業目標不清晰，并且由于企業沒有系統的高效校園招聘機制就在高校中無目的性的招聘，導致企業校園招聘缺乏有效性。本文從將分析企業在校園招聘中的主要問題，并提出相應的解決對策，旨在能夠為企業在校園招聘中獲得相對的優勢。

關鍵詞：校園招聘存在問題對策。

校園招聘是企業吸納人才的特殊方式，大致有如下三種形式：大型校園招聘會，畢業生可以根據自己的求職標準自由的選擇崗位。專場校園招聘會，通過企業介紹、解答問題等環節，讓畢業生剛好的了解企業的相關工作，再進行人員的選拔，更加具有針對性。企業通過尋找外包公司。由于校園招聘環節多，任務中，工作繁瑣，因此將校園招聘委托給專業的人才服務機構進行招聘，也逐漸形成了一種企業校園招聘的一種趨勢。

一、校園招聘存在的問題。

1.招聘人員素質不高。

從目前的形式來看，企業在對進行校園找平的人員安排上沒有得到重視，招聘人員素質參差不齊。并且，在校園招聘過程中遇到的人才多，負責校園招聘的人員就容易心理疲軟。還有一些招聘人員認為當前畢業生對于工作的。需求大，覺得是畢業生有求于企業，對待畢業生的態度不好，言談中透露著一種傲慢感，或是擺出一副高高在上的姿態，只讓畢業生留下簡歷，對于提出的問題表現出不耐煩。

2.人員甄別存在問題。

校園招聘的任務量大，時間少，因此也不能夠全面的判斷應聘者的綜合能力素質。在校園招聘時，畢業生都是來自同一所學校，專業相同，學習的內容相同，再加上現在網絡上關于簡歷的模板鋪天蓋地，所填的信息都大同小異，招聘人員無法從簡歷上直觀的提煉出應聘者的優缺點，因此在短時間內的交流無法判斷出每位畢業生之間的差異。

3.企業校園招聘有效性不高。

企業的其他部門不能與企業人力資源部門形成有效的配合，對部門的具體需求沒有與人力資源部門有良好的溝通；沒有將企業客觀的一面以及對要招聘的崗位作出明確描述，畢業生對于企業的了解就不夠深入，忽視了崗位描述可以對招聘起到的引導作用。種種問題都會降低企業在校園招聘中的效率，因此無論是哪個環節出現問題或者有不足之處，都會影響企業校園招聘的有效性。

二、建議與對策。

1.組建高素質的招聘小組。

招聘人員對于企業文化和價值觀的理解和認知往往決定應聘者對這個企業的第一印象。一、企業應該在派遣招聘人員時選擇符合企業形象、了解企業文化、愿景并且能力強的老員工。二、除了有人力資源部門的員工之外，還可以讓招聘部門的主管或老員工一起參加，可以讓應聘者更加了解所要應聘的部門。三、企業對招聘人員進行培訓，增強服務意識，培養良好的溝通能力和技巧，樹立完美的企業形象。

2.選擇科學合理的面試方法。

面試是企業在測評應聘者的綜合素質的最有效并且直觀的辦法，面試官通過和應聘者的交流，判斷應聘者的綜合素質能力。選擇科學合理的面試方法，可以通過簡歷的初步篩選，再進行無領導小組討論，快速精確的的挑選出大致符合招聘要求的人才，之后再進行個別面試的辦法，更進一步的了解應聘者個人特質、特長及經歷，面試應讓應聘者在輕松的非微信表現出他們最真實的想法，讓招聘人員更有效的了解應聘者的綜合能力。

3.做好宣講，提高招聘競爭力。

企業在進行宣講時，應誠實的將企業的真實情況告訴前來參加宣講會的畢業生，可以包括企業文化、企業現狀、發展前景等等，并對需要招聘的崗位進行真實的描述，不能只說優點不說缺點，這樣才能讓畢業生有更為全面的考慮。企業安排宣講的人員應該具有良好的語言表達能力，可以邀請原先畢業于這所學校的學生與畢業生交流感想，進行問題討論，提高企業校園招聘的競爭力。

三、結束語。

校園招聘不僅是企業招聘畢業生的重要渠道，也是畢業生尋找畢業出路的重要方式。并且高校不斷的擴招和就業壓力大的情境下，畢業生對于就業的觀念也在不斷改變。因此，企業的校園招聘這一專業系統的工作，要結合企業自身的情況和需求進行，利用科學的招聘方式，提高招聘人員的專業素養，才能讓企業的校園招聘更具有競爭性，招收到符合條件的畢業生。

參考文獻。

[2]呂仁軍，淺談企業校園招聘的有效方法，大眾商務20xx年7月(總第103期)。

[3]楊良注，校園招聘會存在的問題及其對策分析，山西農業大學學報(社會科學版)20xx年第7卷(第2期)。

[4]張慶，如何提高校園招聘的成功率[j].中國人力資源開發，20xx，(226)。

[7]馮碩，校園招聘存在的問題及對策，經營管理者，學術理論20xx年1月中期。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇七

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1。企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2。企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3。企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

規劃流程：

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

t：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有1家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】。

[2]張德。人力資源開發與管理（第二版）[m]。北京：清華大學出版社，20xx。

[3]彭劍鋒。人力資源管理概論[m]。上海：復旦大學出版社，20xx。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇八

人力資源戰略規劃的實施與執行實際就是構建或者是規范企業的整個人力資源管理體系，即按照企業的人力資源戰略規劃來逐步建立或者完善企業現有的人力資源管理體系。把企業的發展戰略和人力資源戰略規劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業組織機構的設計與優化、企業職務分析和評價、企業的人員招聘和管理、企業的績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任潛力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系等資料設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇九

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十一

3.《w公司年培訓計劃總表》。

前言。

xx公司處于什么發展階段，現狀如何公司戰略如何對人類資源部門的要求(系統化、規范化和科學化)。

未來5年(10年)公司戰略與人力資源管理部門發展面臨如何的局勢……實現經營目標，獲得更大的發展，高素質的員工隊伍和科學化的人力資源管理是重要保障。

人力資源規劃是實現公司戰略規劃的關鍵性環節，透過預測因未來的環境變化和經營目標變化導致人力資源管理的需求，為公司帶給未來所需要人員的配置方案、實施辦法以及持續改善的措施，為實現公司總體戰略目標帶給人力資源保障。

2

公司層面：對人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務為主轉變為管理與服務并重，使人力資源管理成為整個公司管理的軸心之一，推動科學化管理進程，構成公司凝聚力高、持續競爭力強、團隊協作順暢，組織運作高效的整體，為公司快速發展奠定基礎。

業務層面：能夠準確及時的配置營銷人才、管理人才等。帶給足夠的人力資源，建設科學的組織結構，使人力資源效率最大化，以適應業務拓展、功能調整和市場變化。

職能層面：結合職位、工作、人三者關系打造人力資源平臺，建設業務操作系統，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓教育、薪酬福利、績效管理等工作專業化，流程規劃化，為公司創造科學化的管理環境，為員工帶給優良的成長機制和發展空間。

第二章人力資源現狀分析一、人力資源現狀盤點：

截止至12月26日，公司在職員工139人。1、員工職位分類狀況。

高層領導者3人;中層管理者合計12人;服務類17人：銷售類121人;尚在培訓，未確定職位的4人。

表一：公司員工職位分類狀況表職位/類高層領導者中層管理者銷售類后勤服務類。

人數41212117。

占總人數的%2.28.68712.2。

2、總部離職人員26人，占總人數19%。(直營市場未經過人資部辦理離職手續人數較難統計)表二：20公司總部離職人員信息匯總表(26人)。

序號12345678。

姓名裴慶新周健陳慧琦陳智平鄧軍玲陳敏藍曉虹李銀。

原部門工廠廣州區域招商部企劃部企劃部商務部拓展部人資部。

3

崗廠長區域經理招商助理設計師設計師otc代表拓展經理前臺。

1、初制定的人力資源規劃沒有落實到位，各項預期的工作目標沒有實現。

2、人力資源管理系統仍需建立。

3、招聘工作隨意性很大，各職能部門人員需求無計劃。

4、培訓工作與預先設定的目標有必須的差距。

5、人力資源管理目前還是以“管事”為中心，強調事的控制管理，而不是人;。

6、內部設置不合理，一百多人的公司，人力資源部就二個人(人力資源部經理、前臺)，人力資源部經理經常忙于事務性工作中，導致人力資源管理目標沒能按期實現。

8、辦公室管理較松散。

人力資源現狀與同行競爭對手的比較，

與公司發展戰略要求之間的差距分析。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十二

企業人力資源戰略規劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系構成的基礎和保證。企業的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業的人力資源戰略規劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰略規劃的制定主要涉及的資料包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關資料。一份完整的人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎和核心，企業的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十三

具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體工作任務：

根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅僅能夠改善人力資源管理工作本身，而且能夠為決策部門帶給準確和量化的依據。

3．崗位分析和工作設計。

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的職責、權利與義務等方面的狀況。這種具體要求務必構成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如理解推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。并且經過資格審查，如理解教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出必須數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選取、擇優錄用等原則。

5．雇傭管理與勞資關系。

員工一旦被組織聘用，就與組織構成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成必須協議，簽定勞動合同。

6．入廠教育、培訓和發展。

任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都務必理解入廠教育，這是幫忙新員工了解和適應組織、理解組織文化的有效手段。入廠教育的主要資料包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作潛力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變潛力。

7．工作績效考核。

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務潛力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價能夠是自我總結式，也能夠是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、理解獎懲、發放工資、理解培訓等的有效依據，它有利于調動員工的用心性和創造性，檢查和改善人力資源管理工作。

8．幫忙員工的職業生涯發展。

人力資源管理部門和管理人員有職責鼓勵和關心員工的個人發展，幫忙其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作用心性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫忙員工制訂其個人發展計劃時，有必要思考它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫忙和指導，促使個人發展計劃的順利實施并取得成效。

9．員工工資報酬與福利保障設計。

合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。

員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，帶給必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。

10．保管員工檔案。

人力資源管理部門有職責保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、理解培訓和教育等方面的書面記錄材料。

通常，我們能夠把企業人力資源管理分為四個層次：規章制度與業務流程（基礎性工作）、基于標準化業務流程的操作（例行性工作）、人力資源戰略（戰略性工作）以及戰略人力資源管理（開拓性工作）。

基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部“法律依據”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。

例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理資料。就應說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創造性，占用了hr管理人員超多的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，將它們外包給社會上的專業服務公司或顧問人員已經逐漸成為一種趨勢。

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地帶給各種有價值的信息，支持企業戰略目標的構成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。

開拓性工作則強調人力資源管理要為企業帶給增值服務，為直接創造價值的部門帶給達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是透過提升員工的效率和組織的效率來實現的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點思考如何建立良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、貼合企業實際狀況的薪酬體系與激勵制度，并個性關注對企業人力資源的深入開發。實際上，對人才的吸引、使用、持續以及培養等工作的成敗，關鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發展的環境，這個環境的創造，就需要人力資源管理者在開拓性工作上花更多的時間與精力。

人力資源管理服務于企業的總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。人力資源管理的主要資料包括以下幾方面。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十四

企業為適應內外環境的變化，依據企業總體發展戰略，并充分思考員工的期望而制定的企業人力資源開發與管理的綱領性長遠規劃。人力資源戰略規劃是企業人力資源開發與管理活動的重要指南，是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業發展戰略實施的有效保障。

崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結果是構成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業務規范；崗位評價是對企業各工作崗位的相對價值進行評估和決定，崗位評價的結果是構成企業不同工作崗位的工資體系。崗位分析和崗位評價就如一個產品的說明書和產品標價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。

包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業務的首要環節，它是企業不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業提升員工素質的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結構的設計、員工薪酬的計算與水平的調整、薪酬支付等資料，它是企業對員工實施物質激勵的重要手段。

企業人力資源管理還包括其他一些日常事務性業務資料，如人事統計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十五

第一，利于實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透于企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。

第二，利于實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。

企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎;高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。三、企業人力資源與戰略規劃的關系分析企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關系進行闡述。

第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置于企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。

第二，企業科學合理的戰略規劃利于企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對于企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對于優秀人才而言，只有配置于企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效的實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。

(二)企業戰略規劃對人力資源提出的要求。

第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。

第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務;協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基于與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性;團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊群體，在企業內部建設高績效的團隊，提升企業生產經營效能;反應能力是指隨著企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。

筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特征以及戰略人力資源能力四個因素在內的企業匹配模型。企業戰略，需要結合市場環境和企業特征制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。戰略組織特征，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定后，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特征，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責于戰略組織特征，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。

第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結并吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。

第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，并結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。

基于信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，并嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。

人力資源的戰略規劃（優質16篇）篇十六

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源；管理模式；企業。

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行。

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要。

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任。

1。對企業不同發展階段戰略調整。

由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系。

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質。

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語。

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

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