計劃書是為了規(guī)劃和安排未來一段時間內(nèi)的工作或者個人計劃而編寫的一種書面材料，它可以幫助我們明確目標和方向，我想我們需要寫一份計劃書了吧。以下是一些經(jīng)典的計劃書范本，希望對大家的寫作能夠提供一些啟示和指導(dǎo)。

員工激勵方案（精選17篇）篇一

為了鼓勵員工利用個人資源優(yōu)勢，及時快速為企業(yè)收集相關(guān)優(yōu)秀人才信息，同時拓寬公司人才引進渠道，增強專業(yè)人才的招聘力度，提高招聘工作效率和質(zhì)量，降低企業(yè)人力資源招聘成本。公司特制訂此辦法獎勵為招賢納士做出貢獻的員工。

推薦人資格要求：公司全體員工，人力資源部成員除外。

被推薦人資格要求：滿足公司空缺崗位任職條件的優(yōu)秀人才。

1.人力資源部定期將目前公司空缺職位在公司內(nèi)部進行公示。

2.推薦人如有合適人選，將被推薦人的簡歷以書面形式送達人力資源部或以電子文檔形式將推薦資料發(fā)送至公司招聘郵箱并在郵件標題上注明推薦.人+推薦職位。

3.人力資源部收到推薦資料后，在三個工作日內(nèi)對資料進行初步審核。根據(jù)公司招聘流程進行面試，復(fù)試等工作。

4.人力資源部會及時將結(jié)果反饋給推薦人。

獎金是根據(jù)職位的不同而有所變化，部門負責人負有團隊管理責任，推薦本部門員工不參與獎勵，推薦跨部門員工可享受同等獎勵。

推薦人員的獎金發(fā)放，人力資源部將在確認被推薦者轉(zhuǎn)正之日起，在一次性全額發(fā)放獎金（“員工轉(zhuǎn)正考核表”通過審批的時間為準）。如：a員工在1月3日推薦b人員到公司參加面試，經(jīng)過一輪面試后，b員工的入職日期為1月8日，該人員為一般崗位員工，故他的試用期為2個月，若該員工試用期順利通過，a員工將會在3月獲得公司舉賢推薦獎金200元；倘若被推薦人在試用期內(nèi)離職或沒有通過試用期，公司將不予發(fā)放獎金。

2.責任原則：推薦人有義務(wù)向公司和被推薦者說明雙方的情況。

員工激勵方案（精選17篇）篇二

員工激勵方案（精選17篇）篇三

為充分調(diào)動廣大員工進取性和創(chuàng)造性，發(fā)揚奉獻精神，不斷激勵員工進取創(chuàng)新、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，酒店總辦特擬定以下獎勵項目，以表彰在各方面表現(xiàn)突出的員工。

凡任職滿一個月以上的正式任用員工皆適用；但部分獎金支付辦法，亦可適用于兼職人員。

1、優(yōu)秀員工獎：

評獎范圍：飯店領(lǐng)班及領(lǐng)班以下員工。

a、每月評選一次；

b、名額按部門總?cè)藬?shù)的5%評選，飯店共10名；

c、后勤部門可聯(lián)合評比；

d、民主公開評選；出滿勤，干滿點；無事故，無投訴；

e、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；

f、總經(jīng)辦組織，班組推薦，部門評審報總經(jīng)辦批準。

2、優(yōu)秀管理者獎：

評獎范圍：飯店主管級以上管理人員。

a、每月評選一次；

b、名額1名；

c、在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者；

d、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；

e、總經(jīng)辦組織。

3、優(yōu)質(zhì)服務(wù)事例獎（含委屈獎）：

評獎范圍：飯店全體員工。

a、每月評選一次；

b、根據(jù)各部門上報先進事例，由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天；

c、各班級投票，飯店晨會上評比；

d、設(shè)一等獎一名、二等獎二名；

e、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；

f、總經(jīng)辦組織；

g、本獎評選允許有空缺。

4、總經(jīng)理異常嘉獎：

評獎范圍：飯店全體員工。

a、為即時性榮譽。各部門可根據(jù)員工表現(xiàn)以書面形式向總經(jīng)理辦公室申請；

b、獲獎條件——優(yōu)質(zhì)服務(wù)給飯店帶來良好的社會聲譽的、提出合理化提議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低成本的、拾金不昧數(shù)額巨大的、見義勇為保護飯店團體財產(chǎn)的、連續(xù)六個月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的。

c、獎勵方式：由總經(jīng)理簽發(fā)榮譽證書，通報表彰，發(fā)放獎金，酌情給予其它獎勵。

d、由總經(jīng)辦組織。

5、禮貌獎。

評獎范圍：飯店全體員工。

a、每月評選一次；

c、各班級投票，飯店晨會上評比最具禮貌的員工一名；

d、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；

e、總經(jīng)辦組織；

6、最受歡迎獎。

評獎范圍：飯店全體員工。

a、每月評選一次；

c、由各部門同事間推選一名最受歡迎員工，同時可讓顧客分享其喜悅。

d、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；

e、總經(jīng)辦組織；

7、優(yōu)秀團體獎。

以班組為單位，全店評選一個班組，由各部門申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次。

8、日常工作中的好人好事、優(yōu)秀服務(wù)典型，由各班組收集，書面呈報部門，部門負責人在晨會上進行通報，由晨會主持人酌情予以表彰。

三、評選及獎勵程序：

1、以上獎項，由部門根據(jù)實際情景推薦個獎勵項目候選名單準備先進材料，要求要具體、有實際例子，報總經(jīng)理辦公室評議決定。

2、每月召開一次表彰全店員工大會，頒發(fā)獲獎證書及獎金，對獲獎員工進行表彰。

3、多次獲得單項獎勵人員，可作為季度評選優(yōu)秀員工和晉升提職的條件。

4、以上獲獎人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學習。

設(shè)立各項獎勵項目，是為了在員工中樹立榜樣，要求各部門在評選過程中要經(jīng)過員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數(shù)。酒店在評選中做到公平、公正、公開的原則，經(jīng)過此活動，到達鼓勵員工經(jīng)過參與酒店管理更加發(fā)揮進取創(chuàng)造性為酒店做出更大貢獻是酒店獎金激勵管理制度的目的所在。

員工激勵方案（精選17篇）篇四

激勵，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個重要途徑。適當合理的激勵對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、勇往直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。

文化是企業(yè)的靈魂，為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標是——華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。

說起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認為狼是企業(yè)學**的榜樣，由此便形成了華為獨特的狼性文化，其核心就是互助、團結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。

其二是家氛圍，華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺到時刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中，在8小時之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動中增進彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。

華為公司的.組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。

拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

對于基層員工來說，他們需要獲得更大的發(fā)展機會。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標，華為強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學**的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。

在華為，各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵。

華為的榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下獲得公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工有進步獎，你參與完成一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎勵就不菲了。

華為是中國員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。”高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣設(shè)計是為了避免銷售人員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。《華為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。”

1.科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。

華為深刻地認識到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標，激勵員工不斷向著正確的方向和目標前進。對新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與**，協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。

2.完善的績效考核管理。

在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績效目標，然后根據(jù)這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導(dǎo)，調(diào)整，考核目標完成的情況和存在的問題在年中六，七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。

3.寬松自由的軟環(huán)境。

在深圳，沒有人不知道華為，在華為，沒有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動中心，飯店，美發(fā)廳，一應(yīng)俱全，洗衣房隨時**。員工在百草園內(nèi)，不管是購物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對于那些整日忙于技術(shù)研究，無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動，讓員工在工作之余有了一個舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用。

激勵作為企業(yè)的核心競爭力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)來完成，而且人員激勵也是一種很好的途徑。

目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強烈進取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競爭力，這需要員工受到長期的激勵。

華為有效的激勵機制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員。通過人才壟斷和鍛造，華為成就了當今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工的合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。

員工激勵方案（精選17篇）篇五

底薪+月銷售獎金+單項獎+學歷工資+工齡工資+飯補+全勤獎+年底獎金。

底薪（根據(jù)店鋪類別不同，進行相應(yīng)的檔別工資）。

星級店長領(lǐng)班導(dǎo)購備注。

四星180014001300。

三星160013001200。

二星140012001100。

一星120011001000。

根據(jù)店鋪當月任務(wù)完成率，進行銷售獎金發(fā)放：詳見銷售獎金比例表。

店長獎金：

店鋪任務(wù)。

完成比例任務(wù)（單位：萬）。

50%以下000000000。

51%-60%2003004005006007008009001000。

61%-80%300400600700800900100012001400。

導(dǎo)購獎金：

公司機密。

a店長：

1、月度區(qū)域指標完成率冠軍店（在達標基礎(chǔ)上參評，下同）。

每月同品牌店鋪評出一個任務(wù)完成率冠軍店（任務(wù)完成率100%以上參評），店長獎勵200元，任務(wù)完成率倒數(shù)第一名店鋪，店長罰款100元（任務(wù)完成100%不參與負激勵）。

2、月度連單最高冠軍店。

每月同品牌店鋪評選出一家連單率最高的店鋪（連單必須是在1.5以上的基礎(chǔ)上參評獎勵）。

店長獎勵200元，連單率最低的店鋪，店長罰款100元(1.5以上不參與負激勵）。

3、月度任務(wù)完成獎。

店鋪當月任務(wù)完成100%，根據(jù)店鋪業(yè)績指標完成進行店長獎勵。

完成金額任務(wù)（單位：萬）。

b導(dǎo)購：

1、個人月銷售冠軍獎（必須100%完成任務(wù)后的導(dǎo)購參加評比）。

本月店鋪內(nèi)個人銷售業(yè)績最高的導(dǎo)購員獲得此獎項，根據(jù)店鋪人數(shù)確定:。

機密．．．。

2、連單獎。

當天對單一客戶完成了連單要求兩件以上（單件折扣6折以上參與，贈送的除外，低于6折的高于35折3件以上計算），評出最高的連單獎1名，按不同店鋪類型，實施獎勵：總店員數(shù)2-5人，獎項為20元/天；總店員數(shù)6-10人，獎項為30元/天。

5、班組競賽獎金(店鋪業(yè)績完成100%參與以下獎金,每班組人數(shù)不低于2人)。

6、月度任務(wù)完成獎：店鋪任務(wù)100%完成享受此獎，低于100%此獎取消。

完成金額任務(wù)（單位：萬）。

123456789及以上。

c、團隊獎（店鋪任務(wù)完成率100%以上參評）。

大專30元/月，本科50元/月，碩士或雙學士以上100元/月。

工齡工資每滿一年就增加600元/年，即工作滿1年后月薪資就增加50元/月。

1、凡是店鋪連續(xù)3個月完成店鋪任務(wù)100%以上，店長提升一星，導(dǎo)購?fù)瓿陕蔬B續(xù)3個月超額完成20%或連續(xù)4個月完成任務(wù)100%，提升一星，20xx年2月起，所有崗位都按照20xx年底薪進行計算。

2、新開店鋪前三個月不進行任務(wù)考核，按照底薪加提成制工資發(fā)放（導(dǎo)購個人銷售2%提成，店長店鋪銷售1%提成），第四個月開始按照以上薪資方案執(zhí)行。

年底公司根據(jù)店鋪全年銷售任務(wù)的完成比例，進行團隊獎金發(fā)放（發(fā)放時間為春節(jié)前）所得獎金店長占50%，剩余50%由店長根據(jù)員工對店鋪的貢獻度，來進行分配，團隊獎金具體實施方案如下：

年獎金。

完成金額年任務(wù)（單位：萬）。

100%完成年任務(wù)。

每超出任務(wù)1萬額外再獎勵50100150200250300350。

員工激勵方案（精選17篇）篇六

酒店每季都舉辦最佳員工選舉，無論是基礎(chǔ)員工，還是高層人士，都能夠進行選舉，投票的則是全體員工，并由一人一票方式進行，所以得獎名單的認受性十分高。除了季度選舉外，更設(shè)有年度選舉，得獎員工在公司的年度晚宴中在全體員工見證下獲獎，更會獲得五日四晚的海外度假計劃，住宿于集團內(nèi)其他酒店，有助于集團內(nèi)員工相互交流。

酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn)，而這個紀錄亦會影響員工考績評核、最佳員工選舉和公司獎金和加薪等決定，所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外，更會為此而得到實際利益，他們自然會十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性，務(wù)求做到最好。

除了對外的顧客服務(wù)外，酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù)，即支援部門員工怎樣去好好的供給服務(wù)于其他員工，員工贊賞卡的作用便是鼓勵員工得到其他同事的良好服務(wù)時，可把感激說話寫在贊賞卡，然后送給該同事。一眾員工對這贊賞卡所載的說話十分重視，往往把贊美卡貼在工作桌附近，讓其他同事容易看到，貼得愈多便愈令別人羨慕，也令更多的員工明白內(nèi)部客戶服務(wù)的重要，更加拼搏。

除了贊賞計劃外，酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫，在挑選新員工時，看重的.是良好服務(wù)意識，而不必須是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗。員工之間無論是上下或是橫向溝通也十分重視，每月美國總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會議。每家酒店的總經(jīng)理都會在早上九點鐘與管理層開會，而督導(dǎo)層主管亦會與前線下屬每日有例會，務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情，亦為當日要做的事情先作安排和交代，以便員工能打醒精神去做好。

加強合作精神。

酒店對績效評估也十分看重，除了剛才提及從不一樣渠道拿到評核資料外，并要求每名員工，都要在年初訂下工作目標和水平，并規(guī)定主管每年至少兩次就考績事宜和員工面談，而員工有需要的話，能夠增加面談次數(shù)。

為加強酒店的合作精神，公司有一個能夠說是成文的做法，就是不論員工屬于哪一個部門，若有重大和緊急項目要做，都要全體參與。以往有例子是酒店要快速地把剛舉行完會議的宴會廳變身成為晚宴場地，單靠餐飲部員工起碼要花上三小時，但由于事前已有好的計劃，以及在全體員工同心合作下，結(jié)果不消半個小時已能完成工作，令客戶贊歎不已，實在十分難得。

另外，就是在一家集團內(nèi)新酒店開幕前后一段時間，集團也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援，直至新酒店運作上了軌道才停止。

適當放權(quán)。

為有利于員工處理緊急客戶事情，公司有規(guī)定無論哪一職級員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出，能夠是給予客戶一些補償或是小禮物等。

酒店對員工的信任由此而見，更難得的是員工亦甚少濫用。在適當放權(quán)于員工處理客戶事情這個精神下，由于時間十分緊迫，有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長期客戶大額折扣，以便能讓客戶在資源緊絀情景下仍能在該酒店舉辦一個大型會議，公司不單沒有責備該銷售經(jīng)理，反而稱贊她能快速的滿足客戶需要，而該長期客戶亦更忠心地和酒店做生意了。

員工激勵方案（精選17篇）篇七

員工激勵方案（精選17篇）篇八

餐廳部設(shè)立《個性化服務(wù)案例記錄本》，將每天發(fā)生的個性化服務(wù)記錄下來。每月統(tǒng)計一次。由餐廳根據(jù)記錄個性化服務(wù)次數(shù)（10次以上）及質(zhì)量評出，總辦、企管復(fù)核當月“個性化服務(wù)明星”一名。

二、獎勵辦法。

由經(jīng)理在月度員工例會上宣布名單，通報事跡，給予表揚并獎勵現(xiàn)金60元。同時作為優(yōu)秀員工候選人。

高檔酒水促銷每月由餐廳部提供統(tǒng)計資料，財務(wù)、企管復(fù)核，總經(jīng)理批準。

二、獎勵辦法。

部門表彰并發(fā)放獎金60元。

當月無客人投訴，受表揚最多，無任何違紀行為，民主測評最高分者為餐廳部業(yè)務(wù)標兵。餐廳上報材料，總辦、企管復(fù)核，總經(jīng)理批準。

二、獎勵方式。

獎勵現(xiàn)金50元并作為優(yōu)秀員工候選人。

一、客人對服務(wù)提出贊揚。

每次每案例獎勵5-10元并記入《餐廳部案例記錄》。案例上報企管審核后發(fā)放獎金。

二、客人對服務(wù)提出投訴。

每次每案例罰款5-20元并記入《餐廳部案例記錄》。情節(jié)嚴重者根據(jù)酒店損失情況加重處罰。案例上報企管審核后現(xiàn)金處罰。

三、親情化（個性化）服務(wù)。

案例由餐廳部提報，上交企管部復(fù)核后每次獎勵5-10元。

每次拾金不昧事跡由餐廳部提報，上交企管復(fù)查后根據(jù)情況給予獎勵5-30元。

1、股票有漲有落，然而打著信心標志的股票將使你永漲無落。

2、障礙與失敗，是通往成功最穩(wěn)靠的踏腳石，肯研究、利用它們，便能從失敗中培養(yǎng)出成功。

3、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。

4、如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！

5、不要等待機會，而要創(chuàng)造機會。

6、失去金錢的人損失甚少，失去健康的'人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

7、偉大的事業(yè)不是靠力氣、速度和身體的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知識的力量完成的。

8、如果要挖井，就要挖到水出為止。

9、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

10、積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

11、環(huán)境永遠不會十全十美，消極的人受環(huán)境控制，積極的人卻控制環(huán)境。

12、金錢損失了還能挽回，一旦失去信譽就很難挽回。

13、忍別人所不能忍的痛，吃別人所不能吃的苦，是為了收獲別人得不到的收獲。

14、貧窮是不需要計劃的，致富才需要一個周密的計劃——并去實踐它。

15、擁有夢想只是一種智力，實現(xiàn)夢想才是一種能力。

16、沒有人富有得可以不要別人的幫助，也沒有人窮得不能在某方面給他人幫助。

17、生命之燈因熱情而點燃，生命之舟因拼搏而前行。

18、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。

19、這個世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能夠經(jīng)受得住嘲笑與批評仍不斷往前走的人手中。

20、成功的法則極為簡單，但簡單并不代表容易。

21、恐懼自己受苦的人，已經(jīng)因為自己的恐懼在受苦。

22、當一個人先從自己的內(nèi)心開始奮斗，他就是個有價值的人。

23、智者一切求自己，愚者一切求他人。

24、推銷產(chǎn)品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。

25、每一日你所付出的代價都比前一日高，因為你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更積極。今天太寶貴，不應(yīng)該為酸苦的憂慮和辛澀的悔恨所銷蝕，抬起下巴，抓住今天，它不再回來。

26、最重要的就是不要去看遠方模糊的，而要做手邊清楚的事。

27、兩粒種子，一片森林。

28、成功的信念在人腦中的作用就如鬧鐘，會在你需要時將你喚醒。

29、失敗是什么？沒有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。

30、成功需要成本，時間也是一種成本，對時間的珍惜就是對成本的節(jié)約。

31、目標的堅定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。沒有它，天才也會在矛盾無定的迷徑中徒勞無功。

32、為明天做準備的最好方法就是集中你所有智慧，所有的熱忱，把今天的工作做得盡善盡美，這就是你能應(yīng)付未來的唯一方法。

33、知識給人重量，成就給人光彩，大多數(shù)人只是看到了光彩，而不去稱量重量。

34、肉體是精神居住的花園，意志則是這個花園的園叮意志既能使肉體“貧瘠”下去，又能用勤勞使它“肥沃”起來。

35、投資知識是明智的，投資網(wǎng)絡(luò)中的知識就更加明智。

36、一個能從別人的觀念來看事情，能了解別人心靈活動的人，永遠不必為自己的前途擔心。

37、沒有一種不通過蔑視、忍受和奮斗就可以征服的命運。

38、一個人最大的破產(chǎn)是絕望，最大的資產(chǎn)是希望。

39、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。

40、行動是治愈恐懼的良藥，而猶豫、拖延將不斷滋養(yǎng)恐懼。

41、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。

42、如果不想做點事情，就甭想到達這個世界上的任何地方。

43、人的才華就如海綿的水，沒有外力的擠壓，它是絕對流不出來的。流出來后，海綿才能吸收新的源泉。

44、生命對某些人來說是美麗的，這些人的一生都為某個目標而奮斗。

45、只有千錘百煉，才能成為好鋼。

46、人生舞臺的大幕隨時都可能拉開，關(guān)鍵是你愿意表演，還是選擇躲避。

47、在你不害怕的時間去斗牛，這不算什么；在你害怕時不去斗牛，也沒有什么了不起；只有在你害怕時還去斗牛才是真正了不起。

員工激勵方案（精選17篇）篇九

海底撈一直以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)聞名，前段時間一篇名為“海底撈的服務(wù)逆天、全國網(wǎng)友都炸了”的文章在網(wǎng)上走紅，眾多網(wǎng)友紛紛留言講述自己曾在海底撈感受到的優(yōu)秀服務(wù)，周到細致到簡直令人難以置信的程度。

作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，餐飲企業(yè)的口碑很大程度上建立在對顧客的服務(wù)品質(zhì)上。而優(yōu)秀的服務(wù)從何而來？必然是從完善健全的規(guī)章制度和熱情主動的員工而來。如果把一家餐飲企業(yè)比作一艘帆船的話，那么規(guī)章制度就是基礎(chǔ)的船體，而員工的熱情就是風帆，一艘沒有風帆的帆船，即使船體再華麗，恐怕也難以遠航。

那么海底撈是如何激發(fā)員工工作熱情的呢？它的員工激勵到底高明在何處？下面我們看下經(jīng)邦咨詢的股權(quán)激勵專家是如何解密的。

海底撈為每一位員工設(shè)計好清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。在海底撈，除了財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)兩個職位會從外部引進人才以外，其余包括大區(qū)經(jīng)理等所有職位，都是從基層做起、一步步升上來的，給員工足夠的希望與動力。

同時，除了管理條線的晉升通道外，海底撈還設(shè)置有技術(shù)榮譽層面的晉升體系，從先進員工到標兵員工、勞模員工再到功勛員工，讓每個員工付出的努力都得到尊重與獎勵，充分滿足員工自我實現(xiàn)的需求。

海底撈對門店店長的考核是全面而獨特的。業(yè)績只占考核體系的一小部分，而顧客滿意度、員工工作激情、后備干部培養(yǎng)情況等方面也都是考核的重要部分。這一制度保證了海底撈的服務(wù)品質(zhì)、員工忠誠度以及人才儲備能力，促進了品牌的建設(shè)與企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

在對門店店長進行全面考核的同時，海底撈也給店長足夠的資源與自主權(quán)。總部每月都會拿出部分利潤給門店店長，由店長按照門店員工的業(yè)績自主分配。

海底撈有科學合理的薪酬設(shè)計體系。員工的收入由基本工資、工齡工資、獎金、榮譽獎金等多層次構(gòu)成。收入的分配充分具有激勵性，一名普通的服務(wù)員如果能被評為功勛員工，那么他的收入會超過領(lǐng)班甚至大堂經(jīng)理。

薪酬之外，海底撈擁有一套完善、創(chuàng)新的福利體系，并能針對不同員工群體，滿足差異化的需求。海底撈為員工提供良好的住宿環(huán)境、向員工的父母發(fā)放養(yǎng)老金、為員工子女入學提供便利、針對90后員工的特點在宿舍配備電腦等。

從20xx年起，海底撈進行了多期的員工配股計劃，優(yōu)秀員工、骨干員工以干股的方式入股，享受分紅。

比起獎金、績效，股權(quán)激勵具有更長久和巨大的激勵能量。同時，也更易形成標桿效應(yīng)，不僅對拿到股份的員工是激勵，而且對目前尚未有資格拿到股權(quán)的員工，也會產(chǎn)生巨大的激勵力量。

從海底撈的“逆天”服務(wù)，解讀企業(yè)正確的員工激勵方案。

由以上經(jīng)邦咨詢的深度分析，科學合理的員工股權(quán)激勵設(shè)計是海底撈成功的關(guān)鍵因素。學會利用股權(quán)激勵，深刻了解股權(quán)價值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。

員工激勵方案（精選17篇）篇十

當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導(dǎo)致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。

所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。

薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。

薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。

缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。

績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配。現(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。

忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓(xùn)的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

企業(yè)核心員工的.重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。

樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。

采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰e特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。

利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。

核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。

員工激勵方案（精選17篇）篇十一

（1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。

限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。

相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。

不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一樣。

對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。

對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務(wù)期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。

股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務(wù)下沉的過程。

（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。

2、最容易出現(xiàn)的問題：

（1)股權(quán)激勵的初心？

“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責任。”這是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。

員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。

股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。

公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。

（2）溝通不暢？

公司進行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：

從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；

從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；

從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。

如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。

（3）如何溝通？

講清員工期權(quán)的邏輯：

員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。

首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。

另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。

關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。

很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？

公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。

員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。

授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。

成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。

行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。

變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

1、定時：

有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。

但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。

發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：

要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。

2、定人。

股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。

中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

3、定量。

定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。

在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。

公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。

邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標準。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是a輪后進來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。

4、定價。

討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？

建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。

期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。

5、定兌現(xiàn)條件：

定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。

常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。

另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。

第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。

在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。

1、回購期權(quán)的范圍：

一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進行回購。

已成熟未行權(quán)的期權(quán)：

已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。

未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。

2、股權(quán)回購價格定價：

在對員工持有股權(quán)進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。

如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。

而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。

未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因為這部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。

1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣？

公司在進行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。

但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。

2、行權(quán)期限：

員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。

當公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。

3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?

員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。

員工激勵方案（精選17篇）篇十二

：本文對伊利股份實施的股權(quán)激勵計劃進行了分析，認為整個方案的制定更多的是從公司管理層利益的角度出發(fā)，而不是以股東利益最大化為出發(fā)點，難以體現(xiàn)股權(quán)激勵的有效性。一、引言...

好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)...

員工激勵方案（精選17篇）篇十三

1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。

1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責和營銷主管分派的任務(wù)。

3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。

1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費用等要項。

2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。

3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。

1，推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。

2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的購銷合同應(yīng)以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。

6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進請示主管或有關(guān)部門。

7，在各級主管按權(quán)限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。

8，推銷員負責合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).

1，公司制定銷售價格方針和具體定價標準，并可印刷對外公開的報價單。

2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。

3，客戶報價或還價低于定價標準，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準后可以成交。

4，公司內(nèi)部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報，謹訪泄密。

5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。

1，公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。

2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。

3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對營銷人員的考核指標有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

5，營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負擔，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。

7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。

有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：

1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。

4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責任。

本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準頒行。

(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員。

業(yè)務(wù)部管理條例。

業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：

一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。

二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：

三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：

1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;。

四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負責：

對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當月必須結(jié)清。

五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：

公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。

六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：

1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強烈的責任心。

2，自身業(yè)務(wù)能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。

3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。

七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：

1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。

2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。

在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。

該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。

在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。

銷售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：

從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。

此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。

此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。

鑒于此，該方案被否決。

銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：

從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。

該方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。

該方案的缺點有以下幾點：

3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。

雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。

銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。

從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。

方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)。

從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導(dǎo)致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現(xiàn)。

該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。

員工激勵方案（精選17篇）篇十四

及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。

2范圍。

本方案適用于smsbj全體員工。

3具體流程。

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。

3.1授權(quán)范圍及時限：

工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。

其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。

小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。

每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。

3.2發(fā)放方法：

發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。

每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之rebecca。

3.3認可范圍：

在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。

3.4其他說明：

鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務(wù)必是持有者本人簽名。

3.5獎項設(shè)置：

每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

xxx小組員。

員工激勵方案（精選17篇）篇十五

一、總則：

1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。

二、推銷員：

1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責和營銷主管分派的任務(wù)。

3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。

三、推銷計劃：

1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費用等要項。

2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。

3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。

四、推銷過程：

1，推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。

2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的購銷合同應(yīng)以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。

6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進請示主管或有關(guān)部門。

7，在各級主管按權(quán)限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。

8，推銷員負責合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).

五、銷售價格：

1，公司制定銷售價格方針和具體定價標準，并可印刷對外公開的報價單。

2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。

3，客戶報價或還價低于定價標準，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準后可以成交。

4，公司內(nèi)部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報，謹訪泄密。

5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。

六、待遇與考核：

1，公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。

2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。

3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對營銷人員的考核指標有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

5，營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負擔，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。

7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。

有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：

1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。

4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責任。

七、附則：

1，本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準頒行。

(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員。

業(yè)務(wù)部管理條例。

業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：

一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。

二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：

三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：

1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;。

四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負責：

對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當月必須結(jié)清。

五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：

公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。

六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：

1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強烈的責任心。

2，自身業(yè)務(wù)能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。

3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。

七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：

1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。

2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。

在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。

該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。

在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。

銷售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：

從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。

此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。

此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。

鑒于此，該方案被否決。

銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：

從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。

該方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。

該方案的缺點有以下幾點：

3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。

雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。

銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。方案三如圖3所示：

從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。

方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)。

從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導(dǎo)致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現(xiàn)。

該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。

【精華】員工培訓(xùn)方案范文錦集八篇。

員工激勵方案（精選17篇）篇十六

具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。

部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。

回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。

金錢刺激的短期效果。

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應(yīng)該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

·能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

·工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

·管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

·任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

員工激勵方案（精選17篇）篇十七

亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像amazonkindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。

貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”

為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光，不計較一時的得失。

以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：

在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”

正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(bencasnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。

相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”

貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”

相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。

《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預(yù)留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。

《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預(yù)選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。

在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動作。

貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”

貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設(shè)自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。

貝佐斯告訴《連線》雜志，當他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的。”