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企業戰略管理報告（精選14篇）篇一
戰略成本管理是指企業戰略管理與成本管理結合的產物，是以戰略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業戰略管理提供戰略性成本信息，可以提高企業核心競爭力及競爭優勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業也沒有實現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀念不強。公路運輸企業員工普遍認為管理層及財務人員才是企業實施戰略成本管理的職責范疇，其他員工與戰略成本管理關系不大。公路運輸企業這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀念，認為自己的工作對企業戰略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發揮出公路運輸企業戰略成本管理的效率。
公路運輸企業內部價值鏈分析比較充分，注重對企業內部價值鏈的戰略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業對于供應商、消費者、供銷商及企業之間戰略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰略價值鏈，影響整體價值鏈的戰略成本管理。
公路運輸企業戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業內部難以全面執行戰略風險管理理念，使得企業難以發揮整體的戰略成本管理優勢，競爭力不明顯。相比于其他企業，公路運輸企業具有較強的行業獨特性，、行業的特殊性造成公路運輸企業進行系統的戰略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發展不成熟，影響公路運輸企業基于價值鏈下戰略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹立科學的戰略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業長遠發展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業各業務流程、單元、產品、工序的價值創造及成本控制，追求企業系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業應該營造一個比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業全員戰略成本管理意識。
價值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業要想提高企業戰略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業供應商、顧客、銷售商及合作企業的分析研究，企業供應商、顧客、銷售商及合作企業是虛擬企業的重要組成部分，將虛擬企業看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。此外，企業還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業戰略競爭地位的目的。
公路運輸企業應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰略成本管理的動態研究，應對激烈的市場環境。其次，樹立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業長期的競爭優勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業需要對內部價值鏈的動態情況進行分析，對公路運輸行業及競爭對手動態情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實行企業來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業上、下游價值鏈企業的信息，及競爭對手戰略決策的信息，以保障公路運輸企業的各項戰略決策科學的提出。
企業實施戰略成本管理可以了解企業在宏觀與微觀層面的競爭優勢及成本狀況，這樣可以有利于企業尋找有利的方法來降低企業成本。本文主要是對公路運輸企業戰略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業戰略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業進行戰略成本管理，減低企業成本，提高競爭力，促使公路運輸企業可持續發展。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇二
在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。
3.2戰略成本管理在物流企業中的應用。
戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。
在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
4.1擴大企業規模，實現規摸經濟。
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規模化效益和規模經濟，從而降低成本，提升競爭優勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質。
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創新，提高技術水平。
隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理。
企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。
4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合。
物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇三
現代企業的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發展，因此，本文針對國內企業快速發展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業戰略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業在應用戰略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標，實現企業整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業可持續發展。通過戰略成本管理，能夠使得商品流通企業在后金融危機大背景下的成本削減，但企業更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環節,可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強企業核心競爭力的最佳選擇。
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業戰略的角度發展起來的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業生產經營的整個過程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協調內部資源和外部環境變化的關系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業管理者構建和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境的建立,使企業能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業有效地適應外部環境，實現成本領先和競爭優勢的“雙贏”。
(二)戰略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。比如企業為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業整體經濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產階段，而現代企業成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業內部延展到企業外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業成本管理涉及的各個環節和企業戰略目標相聯系，立足于企業長遠發展，組織企業成本管理活動。
(四)戰略成本管理是適應環境的需要。企業與環境之間是相互交融、相互滲透的，環境是企業關注的焦點并決定企業的行為。企業的成本競爭戰略必須同它所處的環境相聯系，企業經營的環境決定了企業戰略成本管理的范圍，企業戰略成本管理的核心是獲得競爭優勢，而影響企業獲得競爭優勢的主要因素之一就是企業在競爭環境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，商品流通企業必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業完成了以價值鏈來歸集營業成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業就應考慮通過控制這些因素來建立成本優勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業長期競爭戰略來制定學習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業務流程再造、供應商和分銷商協同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業必須通過專業化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業在競爭中獲得可持續發展和競爭優勢，充分發揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發展。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇四
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善。
勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品制造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那么也會讓企業的發展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業扎實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度。
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業成本治理結構。
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配制度，建立規范的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度。
企業全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業由于歷史的原因大多部門歸屬于事業單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處于生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯系，所以部門之間往往可能發生一些沖突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇五
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇六
中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。
1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。
(三)對競爭環境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。
中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。
三、解決企業戰略存在問題有效途徑。
中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。
(二)企業戰略與外部環境相適應。
企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業經驗。
借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇七
在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇八
面對日益激烈的行業競爭，建筑施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理發展到一個新高度。
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調。
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃。
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合。
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基于此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因。
（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇九
企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1.應該明確企業是什么和希望成為什么;2.在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為;3.使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構;4.應指出作為評價企業現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易于被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。
外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量：
1.經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸。
出國。
組織的政策等。
2.社會。
文化。
和環境。
影響。
兒童。
生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的。
教育。
水平，對工作的態度變化，職業分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異;(4)環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。
3.政治和法律。
廣告。
法、環保法、關稅、專利法的改變。國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。
4.技術。
隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5.競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和。
市場營銷。
方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。
1.內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2.市場營銷分析。
對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是。
者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。
3.財務分析。
財務管理。
功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略;籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括采取各種有效。
措施。
增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的。
保險。
分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。
4.生產/運行。
企業生產/運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾(roger,schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
5.研究和開發(r和d)。
對于研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的。
方法。
有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。
6.計算機信息系統(情報系統)。
計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、
報告。
來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的核心是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。
戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(ife)、外部因素評價表(efe)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(bcg)、內外環境九方格模型演變方法(if)和大戰略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅;2.內部環境因素評價表，主要用于概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面;(tows)組合方法，swot是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(wo)、利用優勢，避免威脅(st)、使弱點最小化而排除威脅(wt);5.戰略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位;從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，并列出可采用的戰略選擇;9.戰略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇十
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理發展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特征以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。
戰略成本管理是現代企業處于開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理發展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過融入戰略管理思想并創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理發展的需要。
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求并實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續的管理方式，具有長期性。
企業戰略成本管理的路徑是以價值創造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考核三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規劃。
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業成本控制。
作業成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：
第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認為，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，并相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業中心為責任中心使責任成本核算和作業成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業的使用產生大量有助于業績考核的數據和信息。作業成本控制中的責任由于作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因為前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最后，促使業績評價指標趨于多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業中心業績評價與考核的指標。
一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升為企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業為對象分解為作業成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業績。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇十一
戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。
戰略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策。
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇十二
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策。
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策。
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻。
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3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
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企業戰略管理報告（精選14篇）篇十三
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
企業戰略管理報告（精選14篇）篇十四
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
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