公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬管理才具備競爭力，才能吸收優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到可以期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果是公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。

二、薪酬制度不科學

通常薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。

三、對內不公平

研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬管理的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循“公平和公正"的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常有以下問題產生：

1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上;2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多;3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距;4、公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

四、通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：

1、由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時甚至以倍數計算，許多部門主管并非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。

2、統一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場的較大的收入差異。

3、大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長;而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務并不少。雇員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。

五、組織結構滯后，崗位不明晰，導致升職加薪不科學

由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。，升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，導致以下幾種現象出現：

1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作;2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍;3、生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人;4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。

崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

六、年資成為主要付酬對象

年資成為付酬導致清潔工可以拿比大學生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大，普通嚴重偏低，造成流失頻繁;年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續增長，缺少控制;這種情況的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。

1、年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩定，流失少。

2、年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的`雇員不足。

3、年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發展存在著負面的影響，難以提高公司的整體企業文化和管理水平。

七、薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班;某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。

3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。

5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。

薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。

員工對薪酬經管的滿意程度是判定經管是否成功的標志。

薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。

1、 敏感性：薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

2、 特權性：薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎全無所聞。

3、 特殊性：由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多差別的管理類型，如崗位工資型，技術工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，差別公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要尺度。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越較著，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會均勻比力和公正度。

社會平均比力是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會進步，如果發現自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。進步公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。

進步薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。

隨著人們生活水平不斷提高，我國機動車保有量迅速增長，但與此同時，城市停車場（點）發展卻嚴重滯后、短缺，城市的停車供需矛盾日益突出，市區停車難問題越來越突出，尤其是在老城區和中心城區以及人流相對集中的醫院、銀行、機關等公共場所和部分住宅小區，不同程度地出現了“一位難求”。停車難的問題已經嚴重影響到城市的經濟發展。對此，為破解城市停車難的'問題，筆者建議可從以下幾個方面入手：

。規劃擴建新停車空間，按照城市未來發展的需要，制定城市停車場建設專項規劃，適度科學超前設置停車場。提高大型公共設施、居民住宅區等人員密集區域停車泊位配建比例，高層建筑要求一律配建地下停車場。

結合道路改造增設停車泊位，在車流大、停車壓力大等路段漆劃停車線，增設停車泊位和臨時停車場點，緩解停車矛盾。對部分住宅小區進行綠化帶改造，嘗試將小區部分綠化帶、小區閑置地改造成草坪磚，然后劃出停車位增加停車空間。多建地下車庫、立體停車庫。同時，結合城市建設，利用待建地的時間差建設臨時停車場。

實施停車誘導系統建設，將具備一定規模條件的停車場點納入停車誘導系統，向出行者提供停車場的具體位置、當前車位實時數據等信息，實現停車場點預先提示、引導，指引駕駛員合理停車，促進停車資源的有效利用，推進智能交通管控系統建設。

大力倡導機關事業單位內部停車泊位向社會開放，最大限度地緩解市民出行停車難的問題；在不同區域、不同時段，按公益性和非公益性兩類采取不同的停車收費標準。

按照分區分級定價、道路停車收費高于非道路停車收費、地面收費高于地下收費的原則，制定了公共停車場（點）機動車停放服務收費方案，對停車收費管理方式、收費管理范圍和收費價格作適當調整，以提高泊位周轉率，使有限的停車資源得到更加充分合理的利用。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索停車場管理存在問題。

隨著法院聘用人員隊伍不斷擴大，并在審判輔助工作中發揮著越來越重要的作用，規范聘用人員管理已經是法院管理工作重要組成部分，是提升法院形象的重要方面。聘用人員的素質和法律水平、專業技能以及管理工作的好壞，都直接影響審判工作的開展。如何科學配置法院人力，加強聘用人員管理，對于調動聘用人員工作積極性，規范法院人事管理工作都有著重要意義。

一、法院聘用人員管理中存在的問題

法院聘用人員是指法院根據工作需要，從社會上招聘的工作人員，法院與聘用人員簽訂勞動合同，以合同形式約定權利義務和工資待遇，法院為聘用人員繳納“五金”（工傷保險金、養老保險金、醫療保險金、失業金、生育保險金），經費由法院自行解決。

從客觀情況分析，一方面法院人少案多，嚴重缺編。從１９９５年至２００５年法院案件數量增加一倍多，而法院編制人員只增加了百分之十左右，法院不得不大量使用聘用人員。尤其是基層人民法院審判任務與人員不足矛盾更加突出，在法院工作的大部分是聘用人員。部分地區聘用人員人數甚至占到全院正式干警的４０％，個別聘用人員還在法院擔任比較重要的崗位，如司法統計員、網絡管理人員、檔案管理人員。聘用人員為法院審判工作做出了一定貢獻，成為法院工作不可缺少的一部分。另一方面，長期以來，法院對聘用人員采取的是臨時用工的方法，錄用的方法、程序及對所聘用的人員素質要求不高，往往是臨時用人、臨時管理，不僅錄用不規范，而且管理也不規范，法院用人的隨意性比較大。認為不是法院的正式編制人員，不需要嚴格的錄用手續，只要能用就行。對聘用人員沒有深層次的認識，沒有建立起一套行之有效的管理制度，在管理方面出現了問題。

１、選聘程序不規范

目前法院大量使用聘用人員，絕大多數是由各級法院根據工作需要自行聘用的，沒有形成規章制度，造成了用人不規范。在招聘人員時沒有經過審查考核，沒有簽訂勞動合同，沒有約定權利義務和工資待遇，有些聘用人員是靠關系進法院，用人的隨意性比較大，法院為了自身的發展不得不考慮方方面面的關系，使一些年老體弱、素質不是很高的人員到法院工作。法院是國家的審判機關，不自覺執行勞動法，嚴重影響人民法院公正執法形象。

２、缺乏制度化管理

法院聘用人員大量增加，并有逐步增多的趨勢，給法院管理工作帶來了難度。他們從事的工作崗位，基本上是法院輔助工作崗位，如從事書記員、駕駛員、會計、網絡管理、文秘、打字員、檔案管理、門衛保安、法警等工作崗位。由于長期對聘用人員重用輕管，沒有進行上崗培訓和在職業務教育培訓，沒有嚴格的考核制度，沒有工資增長激勵機制、缺乏規范化、制度化管理。制度上的不健全和工資報酬的低廉，造成了聘用人員隊伍的流動性大、穩定性差。有相當一定數量的聘用人員只是將法院作為臨時跳板，一旦有好的出路就立刻辭職，法院也無相應的制度予以約束，給審判工作和其它工作造成一定程度的影響。

３、執法形象受影響

法院聘用人員主要擔任法警、書記員工作職能，從事法院審判輔助性工作，參與庭審記錄、裝訂案卷、訴訟保全、送達法律文書、查封、扣押、凍結、押解犯人、警衛法庭、值勤安檢、處理突發事件、執行死刑人犯等工作，在基層人民法庭很多聘用書記員直接辦理一些簡單的民事案件，調解民事、經濟糾紛，行使法官的裁判權，聘用制法警參加處理執行案件，行使法官的執行權。聘用人員直接行使法官的裁判權、執行權，參與處理民事和執行案件，雖然減少了法官辦案的壓力，緩解了法院人少案多的矛盾，但由于聘用人員沒有經過專門嚴格的職業素養和業務培訓，執法能力和執法水平相對低于法官，出現執法不公的問題在所難免，出現較為嚴重問題時，往往是聘用人員一走了之，留給法院的是案件質量不過硬，法院的公正和效率及公信力下降。

二、加強聘用人員隊伍管理的幾點建議

在加強法官隊伍建設的同時，應始終堅持把聘用人員的管理作為樹立人民法院良好形象不可缺少的重要組成部分，認識到建立法院聘用人員管理的的規章制度，是健全完善法院的人事管理制度重要組成部分。

１、增加政法專項編制，實行定人定崗定職

目前法院聘用人員除少部分聘任制書記員和法警外，絕大多數聘用人員不在法院規定編制限額內，屬違規超編進人。但法院確實需要聘用人員，且數量大，特別是經濟發達地區人少案多矛盾更加突出，法院按現有編制很難完成審判工作任務，因此，筆者認為，一是國家要增加政法專項編制，增加審判機關的工作人員，依據各級法院轄區面積、人口、歷年審結案件數量及經濟發展狀況確定法院編制人數；二是最高人民法院對各級法院機構編制人員進行職能定位，堅持以法官為中心，根據不同級別法院法官（一線辦案法官）年人均辦案數確定法官員額，如基層法院法官年人均辦案２００件左右，中級法院法官年人均辦案１００件左右，依據法院三至五年平均結案數確定法官員額，再以各級法院需要的法官人數確定書記員（法官助理）、法警和審判保障部門人員，明確各職人員比例和人員限額，并保持相應的編制增減機制；三是在中央一時不能增加政法專項編制的情況下，由各級法院協商同級政府編制委員會，下撥臨時編制，規定編制使用對象、使用范圍、使用期限，聘用期滿，合同終止，編制收回，法院不再占用聘用人員編制。這雖然是一種臨時性措施，但既可以解決法院審判人員不足的矛盾，又可以解決法院超編進人的問題。

２、對現有法院人力資源進行整合

法院大量使用聘用人員，既有歷史的原因，又有現實的矛盾，也有一些人為的因素，突出的是人員結構性矛盾，多年以來，法院對各種機構所需人員和人員分類沒有明確界定，如設定多少領導職數、多少審判人員、多少書記員、多少法警等等，同時也沒有確定編制多少人能辦理多少案件，有多少案件應當有多少編制人員才能完成審判任務。加之聘用人員不用上級審批，自籌資金解決聘用人員費用，聘用人員不參加法院各部門目標管理考核，法院還要考慮到方方面面的關系，違心地聘用了法院根本不需要的人員，造成了聘用人員與審判人員比例嚴重失調，造成了人力資源極大的浪費，沒有很好地發揮法院人才資源的效能。還有就是法院注重法官隊伍培養與穩定，忽視了非審判人員隊伍的培養與穩定，造成了法院人員結構不合理。目前來說，主要是進一步完善法院人事管理工作制度，對現有人員進行合理配置，有效利用現有人力資源，推行競爭上崗和競聘上崗，強化目標責任管理，堅持以崗定人，克服以人定崗，解決一崗多人不想干事、有崗無人不能干事、崗位職責不明干不成事的問題。

３、規范聘用程序，嚴把進人關

規范聘用程序，各部門根據部門工作職能、規模和實際工作任務進行認真測算確定聘用人員員額，最大限度實現人員的優化組合。聘任工作必須堅持公開、公平、擇優錄用的原則，向社會公開招考。采取統一公開招聘方式進行對應聘人員逐一認真審查，經嚴格的筆試、面試等環節，注重聘用制人員的學歷，凡應聘書記員崗位者，須具備大專以上學歷，且具有一定的法律知識基礎，從而保證書記員隊伍的整體業務水平，并建立聘用人員選拔預備庫。初聘人員須經過集中上崗前職業紀律教育和基本技能培訓使其掌握崗位所需基本技能，培訓結束后，進行結業測試，成績合格者，方能上崗。這樣做能體現審判機關選人用人的公正透明，增強人民法院在人民群眾心目中的公信力，消除了法院選人用人上的不正之風，能夠有效保證聘用人員的質量，更加有利于加強聘用人員的管理，進一步發揮聘用人員的作用，促進法院各項工作良性循環。

４、健全完善規章制度，嚴格聘用人員管理

聘用人員管理工作不僅直接影響法院人事管理的效能，而且影響法院的行政管理和審判管理工作。聘用人員是法院隊伍的一部分，要發揮他們積極性和創造性，必須從管理上尋找突破口，制定出一系列管理規章制度，如崗位職責、學習培訓、考勤考績、評先評優、獎懲措施等。堅持以制度管人，實行制度化、規范化、人性化管理。同時要加強聘用人員的思想政治工作，把制度管理和思想教育引導相結合，鼓勵聘用人員愛崗敬業、爭先創優。明確聘用人員的崗位職責及工作要求，對聘用人員實現規范化管理。建立科學的留優汰劣機制，不斷優化聘用人員隊伍。

建議對聘用人員實行院、庭兩級管理，政治處為聘用人員管理教育的職能部門，各庭、室為教育管理的負責部門進行日常管理。要求聘用人員嚴格保守審判秘密，不得探詢與本職工作無關的事，工作中做到文明禮貌、聽從指揮、團結同志，時時處處維護-法院的形象。對于因工作失職、把關不嚴給院里造成損失的管理責任人，將根據具體情節追究責任。此外，法院召開干警大會時要求所有聘用人員必須參加，以使他們對法院工作有全面的了解，能夠站在全局的角度做好份內工作。

５、簽訂勞動合同，保證聘用人員福利待遇

全員訂立勞動用工合同，細化合同內容、明確權利義務。要按照國家的有關法律法規，對法院的所有聘用人員一律都要簽訂勞動用工合同，使勞動者的合法權益得到有效保障，克服勞動用工上的隨意性，做到依法用工。訂立、變更和履行聘用合同，應當遵守法律、法規，遵循平等自愿、公平公正、協商一致、誠實信用的原則。依法訂立的聘用合同，對用人單位和聘用人員都具有法律約束力，當事人應按照合同約定履行自已的義務，不得擅自變更解除合同。聘用合同要具備以下條款，主要包括聘用合同期限；崗位內容和職責要求；工作條件；工作紀律；工資報酬和福利待遇；聘用合（下轉第１０頁）（上接第４８頁）同的變更和終止的條件；違反聘用合同的責任，解除和不能解除合同的條件；聘用合同管理工作和爭議處理等。與此同時要認真落實聘用人員勞動工資保障制度。所有聘用人員的工資數額均不能低于當地政府公布的勞動工資最低標準。嚴格按照勞動法和公務員法的規定為聘用人員繳納“五金”、并享受帶薪休假，充分保障勞動者合法權益。在福利分配上要給予適當關懷。要改變聘用人員在福利分配上“一概沒份”的無情做法，堅持從實際出發，從人性化管理出發，充分考慮聘用人員情緒，適當安排一定份額的福利分配。還有建議建立聘用人員工資增長激勵機制，法院要根據各自的財政狀況和聘用人員的工作業績適當調整工資，對聘用人員設立基本工資、崗位工資和考核工資，建立聘用人員績效考評制度和工作成績與工資掛鉤的制度，實行獎勤罰懶，改變聘用人員干好干壞拿一樣工資的做法，鼓勵聘用人員為法院多作貢獻。

另外，從多方面關心聘用人員，體現人民法院對聘用人員的人文關懷。第一政治上關心。組織聘用人員進行理論學習、培養、鼓勵聘用人員積極向黨組織靠攏，在聘用人員中發展正式黨員。第二工作上關照。努力為他們創造良好的工作環境。在開展各種崗位知識學習培訓及職業道德教育活動中，吸收聘用人員參加，根據工作需要和聘用人員的特長，組織進行業務學習，提高聘用人員的工作能力。培養他們的職業榮譽感，為審判工作的順利開展做出了積極的貢獻。第三生活上關心。在生活上噓寒問暖，每年為聘用人員進行一次全面體檢、每逢重要節日給聘用人員發放過節費、及時幫助聘用人員解決生活中的困難，使聘用人員在工作中感受到家的溫暖。

通過調查與訪談，可得知教師聘任制實施過程中存在著程序不完善的問題。正如一則古老的格言所說的'，正義不應當只是被實行，也應是被看見要實行的。[5]?我們在追求實體正義的同時，也應當追求程序的正義。為此，我們有必要就教師聘任制中的程序問題展開討論。

根據《現代漢語詞典》的解釋，所謂程序，就是指事情進行的先后順序。

教師聘任程序應當分成兩個部分去考慮。一是指招聘程序，二是指解聘程序。其本質含義就是指教師聘任制的過程。

從立法上看，我國有關法律對教師聘任程序的規定過于簡要。在招聘上，《教師法》第十七條只是簡單地規定了應當逐步實行教師聘任制，教師的聘任應當遵循雙方地位平等的原則，由學校和教師簽訂聘任合同，明確規定雙方的權利、義務和責任。實施教師聘任制的步驟、辦法由國務院教育行政部門規定。在這里，具體如何招聘，并沒有規定。而國務院教育行政部門至今未對實施教師聘任制的程序、步驟進行規定，這導致在聘任環節中，每所學校都可以有自己的做法。在解聘這個程序上，法律、法規對其的規定也不夠完善。例如，我國《教師法》只有第三十七條規定了應當被解聘的情形，從內容上看，它的有關規定缺乏操作性。何謂“故意不完成”、何謂“影響惡劣”等，并無具體的評價標準，也無操作程序。《勞動法》的規定詳細一些，從第二十四條至第三十二條規定了解除勞動合同的情形及程序，但存在兩個問題，一是從新法優于舊法來說，《勞動法》的規定也應適用于教師的解聘，二是從特別法優于普通法的角度來說，教師解聘應優先適用教師法。理論界對這個問題也是頗有爭議。《國家人事部關于在事業單位試行人員聘用制度的意見》中對解聘作了更具體的規定，但也存在普通法與特別法的問題。由于這些標準都不盡完善，學校操作起來較難。在程序上給具體操作教師聘任制度的機構和個人留下了極大的自由裁量空間，也容易導致聘任程序的不公平、不合理。

1、教師聘任程序的制定應當遵循公正、民-主的原則

在實際聘任過程中，招聘程序和解聘程序通常是單方面制定的，如玉環縣教師聘任制實施過程中，招聘程序大多是由教育行政部門或學校單方面制定的，并沒有與學校的其他教師商量、討論。這會導致教育行政部門和學校單方面制定的招聘程序僅是從校方利益考慮，而教師的權益則會被忽視。解聘程序則更加不公正、不民-主。如，玉環縣教師聘任制中沒并有成文的、固定的解聘程序，學校通常是臨時制定，導致在解聘過程中多是由校方幾位領導在操縱，人為因素太強。

因此，為了保障教師的合法權益，程序的制定也應當遵循公正、民-主的原則。不管是招聘程序還是解聘程序在制定時不能由教育行政部門和學校單方面確定，而應當有教師代表共同參與。在這里便出現兩種情況：一種是程序若由教育行政部門制定的，應當由各學校派教師代表共同參與討論、商量；第二種是程序若由校方制定的，也應當由該校的教師代表參與討論，并經過教職工代表大會表決通過，只有這樣才能全方面地考慮到教師的利益問題，才能體現公正、民-主的原則。

2、教師聘任程序的制定應當遵循合法的原則

由于并沒有關于教師聘任制中程序方面的法律依據，導致玉環縣各學校在實際過程中無論是招聘程序還是解聘程序多是由教育行政部門或學校自行制定，而且這種程序大多不固定。如，玉環縣高級中學的招聘程序并不確定，該校聘任教師的方式呈現多樣化。在調查中發現有部分教師是靠關系進入該校的，這與《教師法》第三章第十七條關于“學校和其他教育機構應當逐步實行教師聘任制”的規定不符。再如，在解聘程序上，玉環縣各學校都是自行制定的，每所學校做法不一。如前面調查中談到的末位淘汰制的做法，盡管看起來是合理的，卻是不合法的。末位淘汰制雖然是解聘的依據，但實際上也體現了解聘的程序。解聘程序應包含對教師進行考核、發現不勝任的教師、作出解聘教師的初步決定、通知教師本人，進行聽證、作出最終決定等內容。而末位淘汰制就包含了解聘任程序的前幾個部分，也是有對教師進行考核，發現末位的教師，作出解聘或試聘決定這樣的內容。然而《教師法》只規定了教師可被解聘的三種情形，并未提到末位淘汰。也就是說被評為末位的教師若不是《教師法》規定的可被解聘的三種情形之一，那么他們的解聘就應當被視為不合法。

因此，教師聘任程序在制定時應當遵循合法原則。在無法律明確關于聘任程序規定的情況下，在制定時不得與其它法律、法規、政策沖突。這要求在制定聘任程序時，不得隨心所欲，變化無常。聘任程序一經制定，不得隨意撤銷、更改或廢止。

1、由具備教師資格的人員進入教師人才中心參加應聘，使參與主體法定化。

教師資格制度是國家對教師實行的特定的職業許可制度。[6]

《中華人民共和國教師法》第三章第十條規定：“國家實行教師資格制度。中國公民凡遵守憲法和法律，熱愛教育事業，具有良好的思想品德，具備本法規定的學歷或者經國家教師資格考試合格，有教育教學能力，經認定合格的，可以取得教師資格。”可見，教師資格制度是國家實行的、法定的一種職業資格制度。

《中華人民共和國教育法》第四章第三十四條規定：“國家實行教師資格、職務、聘任制度，通過考核、獎勵、培養和培訓，提高教師素質，加強教師隊伍建設。”

1995年12月12日發布實施的《教師資格條例》（中華人民共和國國務院令第188號）第一章第二條規定：“中國公民在各級各類學校和其他教育機構中專門從事教育教學工作，應當依法取得教師資格。”2000年教育部頒布《教師資格條例實施辦法》，教師資格制度在全國開始全面實施。2000年，我國出版的第一部對職業進行科學分類的權威性文件《中華人民共和國職業分類大典》，首次將我國職業歸并為八大類，教師屬于“專業技術人員”一類。

浙江省實施《教師資格條例》細則（試行）（浙教人〔2001〕407號）第三條規定：“在各級各類學校和其他教育機構中專門從事教育教學工作的人員，應當具備相應的教師資格。”

但我們也應該注意到，擁有了教師資格并不意味著就一定被學校聘任。換句話說，有教師資格的人并不一定都能當教師，但當教師必須要有教師資格。所以在招聘教師時要明確即將被聘者必須要擁有教師資格證。

2、由應聘者提出申請，并將有關書面材料寄至招聘學校或直接見面。

在美國，應聘者必須向學區遞交申請表及相關的書面材料，主要包括畢業證、教師許可證、測試成績單、健康證明以及推薦信等。

在中國，應聘者遞交的書面材料，可以借鑒美國的做法，包括畢業證書、教師資格證等。

3、由學校確立聘任委員會，一般由校級領導及學科帶頭人組成，由校長擔任組長。聘任委員會與候選人面談、了解情況，通過試教、交流考核最后確定聘任與否。聘任后，簽訂聘任合同，確定相應的試用期限。期滿后由聘任委員會專家小組給予鑒定，合格者方可聘為正式教師。

在美國，申請當教師的人員經過選拔委員會（由學監或校長、教學主任、學區教育委員會或學校董事會組成）的考核，通過提問、交談、筆試等方式全面考察申請人的教育觀念、知識水平、性格等特點、交往及團隊協作能力等，考核合格后由選拔委員會向學區教育委員會或學校董事會推薦，并由學區教育委員會或學校董事會決定聘任，簽訂聘約，試用期三年。

結合美國的做法，再根據自己的國情，在招聘教師時，應該有教師的參與。在1985年公布的《中共中央關于教育體制改革的決定》中指出：學校逐步實行校長負責制，有條件的學校要設立由校長主持的、人數不多的、有威信的校務委員會，作為審議機構。中共中央、國務院1993年2月13日印發的《中國教育改革和發展綱要》中進一步指出：中等及中等以下各類學校實行校長負責制。1995年3月全國人大八屆三次會議通過的《中華人民共和國教育法》第三十條規定：學校的教學及其他行政管理，由校長負責。至此，校長負責制的政策法律地位基本確立，校長負責制成了我國法定的領導體制。校長負責制的存在，也決定了校長代表學校享有法律規定的用人權，即擁有人事權。因此，校長在這里可以擔任組長，擁有“人事權”，但并非意味著在教師招聘問題長一人“說了算”。校長還必須聽取聘任委員會的意見。

在期限上，美國的試用期通常是三年，時間較長可以為新教師提供鍛煉的機會，有利于讓新手教師積累教學經驗，從而成為嫻熟的高水平教師，從而也有利于學校教學質量的保證。玉環縣教師聘任的試用期通常是一年，時間較短，不利于新教師熟悉業務，我們可以適當考慮延長試用期。

同樣，我國《教師法》及其他有關法律并無具體規定解聘的程序。而美國在教師解聘的程序上規定的比較完善。它規定對教師解聘必須有合法的理由作依據：在正式下達解聘通知之前，提供給即將被解聘的教師以必要的培訓機會，可以讓教師有改善的機會，若無改變之后再解聘，這樣不至于因太唐突而引發糾紛；在教師被正式解聘之前，必須提前給予通知，讓教師明白被解聘的原因且可以有機會提前做好找新工作的準備；另外提供給教師以法律程序保護，它包括：允許教師聽取證詞，查閱書面證據材料，給教師以收集證據和聽審的機會；教師可以上訴，聘請律師和要求允許他人旁聽。地方教育委員會作為聽審會的聽審團有審定權。當教師對審定結果不服時，可以投訴于審法院，并可以上訴直至州最高法院。當教師勝訴時，由法院命令學區繼續聘用該教師。追求程序正義也就是要追求形式理性和正當程序。就正當程序的最低標準而言，它要求：公民的權利義務將因為決定而受到影響時，在決定之前必須給予他知情和申辯的機會和權利，對于決定者而言，就是履行告知（notice) 和聽證（hearing)的義務。在對教師進行解聘時，首先應當有一個在合理期限內告知的義務，如果教師對解聘不服，要求舉行聽證的，學校應當舉行一個聽證會，除特殊情況如涉及國家秘密或個人隱私外，聽證會應當公開進行，由學校說明解聘的依據和理由，教師進行申辯，教師的申辯可由教師聘請的律師代理。聽證會的過程應當予以記錄。聽證會結束后，再次作出維持或撤銷解聘的決定。教師對解聘決定不服的，可向法院提起訴訟，由法院作出裁決。

通過與美國解聘程序的比較，我們可規范自己的解聘程序：

1、學校制定一個科學合理、公正、合法的教師考核辦法，經教職工代表大會討論通過予以實施。嚴禁使用末位淘汰這種不科學、不合法的做法。也拒絕教育行政部門為每所學校制定的統一的“一刀切”的考核方法。這種考核方法看起來對每個人一視同人，似乎很公正。但是由于每所學校的情況不同，重點中學和非重點中學；城鎮中學和農村中學，教師的素質本身不同，在考核時不應用同一標準去衡量不同的教師。

2、學校成立考核領導小組，對教師的政治思想、業務水平、工作態度和工作成績等各方面進行監督、考核。在監督、考核教師過程中，發現教師的行為可能導致被解聘的情形時，應事先給予口頭或書面警告，現令其在合理的期限內予以改進，使其有改過的機會。但對于《中華人民共和國教師法》第三十七條規定的解聘教師的三種情況應嚴格執行。

3、確定不勝任工作的教師應由聘任委員會集體做出解聘決定，并報上級教育行政部門審核。

4、審核后通知本人。教師被解聘的行為一旦得到確認，就應該以合理的方式通知教師本人，并且要以書面通知說明解聘的依據。若無書面通知或未注明解聘的依據應當視為校方違反了解聘程序，理應承擔相應的責任。

5、給予教師要求聽證的權利。

所謂聽證就是指聽取當事人的意見。[7]?當學校在對教師作出解聘決定時，應當給教師提供表達意見、提供證據的程序機會，學校應當聽取教師意見并接受教師提供的證據。聽證在教師解聘的程序中應當具有核心的價值，它直接體現了公平與正義。一方面，聽證為被解聘的教師提供了陳述主張的機會，既有利于學校集思益，加強溝通，也有利于學校防止偏私。另一方面，聽證也為學校作出公正的決定提供了程序性的保障。因此，如果教師要求組織聽證，學校應為其組織聽證會。根據聽證筆錄再作出決定。關于教師聘任制中的聽證制度，《教師法》及其他有關法律、法規并未作規定，國務院教育行政部門應當盡快制定相應的規章予以確立。

企業管理者是企業很重要的一個力量，他們的決策會關系到企業的命脈，他們的做事和領導能力直接影響著企業的發展，但是現在很多企業的管理者都存在很多問題呢，這使企業的發展受到很大的影響呢，企業的管理者的問題一定要解決，那么肯定有人問，現在企業的管理者存在什么樣的問題呢？下面我來總結一下呢，希望對大家的管理有用呢。

觀念跟不上?有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時俱進，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。在這個一切以市場為導向的時代，還有管理者在等著別人分配任務，沒有任務，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作，這恐怕是管理者績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應付。

能力問題?由于觀念和學習跟不上，一些管理者的工作技能在快速發展的競爭環境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權和溝通，造成了管理效率和員工績效下降。

工作缺乏熱情?缺乏工作熱情主要是因為企業缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩，不犯大錯誤的話不用擔心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養成了懶散的習慣和表面化的工作作風。

另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經對工作失去了新鮮感，每天只是重復以前的工作過程，進行簡單處理，基本都可以應付，如果沒有上級領導安排的任務，是無須多動腦筋的，這種現狀導致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。

工作態度有所轉變?在做管理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態度認真。當真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態度開始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以聰明的管理者們一般都采取了明哲保身的態度，慢慢從臺前轉到了幕后，隱藏在責任的背后，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。

管理者的責任感減弱?由于工作態度的轉變，一般管理者的責任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責任化于無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及。為怕擔責任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助、協助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。

我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現直接導致了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現象很嚴重。誰會愿意為不負責任的領導賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。

缺乏必要的敬業精神?作為企業的管理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的發展。

在企業中，權術普遍存在于管理者之間，為其所用，并漸漸成為管理者在人員管理方面的一種手段。然而，權術管理下的問題頗多，不但達不到應有的管理效果，還常常導致管理偏離預計的軌道。

權術管理下的問題

案例一：某酒企銷售經理小李新上任，公司總經理蔡總就安排小李一周之內要形成一個針對現有市場占有率下降、銷售疲軟的可行性方案。小李年輕、有闖勁、事業心強，上臺后就緊鑼密鼓地進行市場調研、訪談、分析，找到市場衰退的原因，形成一個完整的市場運作報告，在規定日期前一天提交給了蔡總。連著幾周過去了，蔡總那邊卻沒有聲音。小李暗示了幾次，蔡總表示還沒有看，等看完再說。

一個月以后，蔡總又安排小李做新市場開發方案，小李提及上次的市場運作報告，蔡總說：“那個方案不用了，你再做這個吧。”辛辛苦苦做出的成果被忽略，小李心雖不甘，但又毫無辦法。這讓小李深深感受到蔡總十足的“領導”權。

點評：有些老總為了在下屬中體現自己絕對的威信和決策權，經常采取一些不人性的權術手段，如讓下屬坐“冷板凳”，以達到控制下屬的目的。這或許會讓員工聽話，但絕對帶不出忠誠的員工。

案例二：某企業銷售部的`小郭最近仕途頗為不順。在這個企業中，銷售部經理張總和市場部經理楊總之間常常因為市場問題發生爭議，最終演變為不可調和的矛盾。小郭大學畢業兩年，在工作中業績突出，從進企業開始就跟著張總做業務，很受張總的賞識，張總推薦小郭做經理助理，卻被楊總以小郭資歷不夠攔了下來。其實企業以前也不是沒有過員工快速升遷的先例，小郭沒有升職在于他是張總提拔的人，今后為楊總所用的機會不大。該企業經常由于人員內部矛盾使目標計劃難以完成。

點評：企業經理之間的明爭暗斗、權術之爭不僅僅是個人問題，它關系到企業員工能力的有效發揮、公司整體的發展合力，是亟須解決的大問題。

權術是控制的誤區

管理的四項基本職能（計劃、組織、領導、控制）是一個有機的整體，不可割裂，否則就很難有很好的結果。控制職能作為管理的最后一個環節，在管理過程中起著反饋和調節的作用，使項目不至于偏離預計的軌道，非常關鍵。然而如果控制僅僅是管理者用來耍弄權術、彰顯威名的手段時，就不再是管理的工具，而是管理的攔路石。

誰都不愿有玩弄權術的上司，可是有很多管理者篤信這一套。那么在面對玩弄權術的上司時，員工如何應對？一般在這種情況下，會出現三種狀況：

1.以權術對權術，用博弈的心態來對待管理者。面對管理者的顯威、打壓，員工暗記于心，在工作中與管理者耍滑頭，陽奉陰違，今天你不讓我好過，明天我讓你難過，使得企業的執行能力大為下降，秩序一片混亂。

2.卑顏屈膝、委曲求全的生存之道。這樣的員工一般是對上級唯唯諾諾，不敢有任何想法，老板的想法是絕對得執行的政策。這樣的人員被老板收服，卻是庸才，對企業建設毫無意義。

3.以“直”來對抗權術。“直”即指正直、直面、直言、據理力爭、公正無私。實在沒辦法，也只有“良禽擇木而棲”了，三十六計走為上。

企業明確的組織目標，就是追求企業利益最大化。如果管理者的個人目標已經遠遠背離企業組織目標的初衷，這種管理者的權術越多，運用得越嫻熟，企業受到的傷害就越大。

管理者如何彰顯領導力

真正的管理者智慧是什么呢？

竊以為凡是可以用權術和技巧能解決的，都解決不了管理者的根本問題。讓員工有歸屬感和榮譽感的企業有一個共同的特點，那就是管理者的胸懷——不是狹隘地以個人感受、得失、態度來評判下屬，而是從企業利益的角度發自內心地對目標高度負責；自然地、人性地對員工們進行博愛和關懷；以人格魅力感化、召引著下屬對其工作負責，對企業負責。說這是企業文化也不為過，因為企業文化很大程度上就是領導文化。更準確地說，是科學的制度和流程，再加上個人的人格魅力，這樣的管理就有領導力。

臨近春節，某集團公司總經理曹總有了片刻的“清閑”，辦公室不時有銷售人員來報銷簽字，曹總總要說幾句，“小張家是哪里的？哪個學校畢業？今年在哪里過年？什么時候走？單位發的魚、肉領了沒有？抓緊領了，別放壞了。今年干得不錯，沒啥事領了東西就回老家過年吧，給家里人拜個年！”所有從曹總辦公室出來的人都有一種被領導關懷和激勵的感覺。曹總其人，初中文化，為人忠厚，沒有進修過更高的學位，38歲開始從事銷售管理，到現在才8年的管理經驗，但他帶領著企業從年銷售額22億元發展到現在的30億元。員工士氣高昂，工作積極奮進。

為什么每個員工都士氣高昂？除了營銷、行業機會等客觀因素之外，更關鍵的就是曹總以人（性）為本的管理。如果說權術是“術”的話，對大多數管理者的考驗就是能否走上管理之道——真正的以人（性）為本的“道”，對股東、員工、企業、社會負責任的“道”。層面不同，境界不同，胸懷不同，企業的表現不同。

科學的人員管理

1.要有正確的人力資源理念。企業經營就是將企業資源進行優化配置，產生效益。人力也是資源，而且是能動的、有創造性的資源，要堅決反對“人力是費用”的錯誤理念。

2.必須加強和下屬的溝通。這種溝通是雙向的，是形成決策、政策和制度的重要過程，是充分聽取各方意見的完善過程。一個自己參與制定的決策、政策，下屬執行起來積極性就高。如果將控制術轉變為主動溝通，則中國的管理者成熟矣！

3.幫助人力資源做好職業規劃。每個人都有自己的個人理想，同時又都在企業工作，是企業的一員。如果個人的階段性計劃和企業的階段性要求相一致，那么合作成本要小得多。作為企業，主動地幫助每一個員工做好職業規劃，幫助其進步和成長，才能讓每一個員工都人盡其才，真正做到讓員工開心工作、享受工作。

4.合理授權，充分監督。用人可疑，疑人可用。完善公正的用人機制，公開透明監督機制，讓員工在陽光下作業，讓員工主動接受監督。

5.建立清晰的崗位職責描述，明確崗位要求。只要是員工的能力和崗位職責匹配，都可以用。超出工作崗位職責本身，過分地要求員工的愚忠是封建奴仆思想的殘留，必須堅決根除這種錯誤思想。

企業管理者是企業很重要的一個力量，他們的決策會關系到企業的命脈，他們的做事和領導能力直接影響著企業的發展，但是現在很多企業的管理者都存在很多問題呢，這使企業的發展受到很大的影響呢，企業的管理者的問題一定要解決，那么肯定有人問，現在企業的管理者存在什么樣的問題呢？下面我來總結一下呢，希望對大家的管理有用呢。

觀念跟不上?有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時俱進，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。在這個一切以市場為導向的時代，還有管理者在等著別人分配任務，沒有任務，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作，這恐怕是管理者績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應付。

能力問題?由于觀念和學習跟不上，一些管理者的工作技能在快速發展的競爭環境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權和溝通，造成了管理效率和員工績效下降。

工作缺乏熱情?缺乏工作熱情主要是因為企業缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩，不犯大錯誤的話不用擔心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養成了懶散的習慣和表面化的工作作風。

另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經對工作失去了新鮮感，每天只是重復以前的工作過程，進行簡單處理，基本都可以應付，如果沒有上級領導安排的任務，是無須多動腦筋的，這種現狀導致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。

工作態度有所轉變?在做管理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態度認真。當真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態度開始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以聰明的管理者們一般都采取了明哲保身的態度，慢慢從臺前轉到了幕后，隱藏在責任的背后，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。

管理者的責任感減弱?由于工作態度的轉變，一般管理者的責任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責任化于無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及。為怕擔責任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助、協助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。

我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現直接導致了員工的`信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現象很嚴重。誰會愿意為不負責任的領導賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。

缺乏必要的敬業精神?作為企業的管理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的發展。

企業中層管理者，是企業管理層的中間力量。俗話說，中層不倒，企業不倒。同時中層管理人員在人才梯隊中又處在中間位置。他們在企業中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養有足夠的認識。我根據多年管理工作經驗發現，企業中的中層管理普通存在著以下幾方面的問題。

一、業務能力強，交際能力差

企業中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

二、角色轉換速度慢，管理能力差

中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經驗和管理技能，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢？首先要使他們在潛意識中實現從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最后再根據自己的實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中先從心理上轉變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷地學習、演練和總結積累才能練就。

三、危機意識淡薄，學習力不夠

中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業領導對中層管理人員的關注和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。

四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

中層管理者與企業最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業的執行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業所有基層人員都這種思想。這祥企業才能做到上下同欲，萬眾一心。

保險理賠是保險公司經營的重要環節，然而我國保險理賠運行現狀不甚理想，“理賠難”現象比較突出，主要體現在現場勘查難、調查?取證難、理賠控制難、依法經營難。之所以存在這些問題，是因為現有的社會環境直接影響著理賠效率，如法制環境不健全、誠信環境不理想、人才環境不適應、政府職責不明確等。保險業應與時俱進，完善法制環境；同心同德，建設保險誠信；以人為本，提高員工素質；加強合作，利用保險公估資源；營造良好的社會環境，提高保險理賠效率。

保險理賠既是保險業務處理程序的最后環節，又是評估其他工作效率的最佳手段。更是保險人履行經濟補償和社會管理職能的具體體現，是驗證保險公司業務質量和服務質量最重要的環節，通過處理理賠糾紛可以發現保險公司在業務承保這個“進口”和后續服務中存在的問題。一般說來，保險理賠工作的基本程序如下：接受出險通知——現場勘查（包括查看出險地點、時間，查明出險原因，了解保險標的受損情況）——責任審核（包括審核保險事故是否發生在保險標的上，是否發生在保單載明的地點，是否發生在保險合同的有效期限內，要求賠償的人是否有權提出要求，保險事故發生的結果是否可以構成要求賠償的條件等）——損失核算（包括保險標的實際損失和發生的一些直接費用）——損余物資處理——賠款給付——代位追償。保險理賠工作一般應堅持“主動、迅速、準確、合理”的原則。所謂主動，是指保險人應主動深入現場開展理賠工作；所謂迅速，是指保險人應按法律規定的時間，及時賠付，不拖延；所謂準確，是指計算賠付金額應力求準確，不惜賠，也不濫賠；所謂合理，是指賠付要合情合理，樹立實事求是的作風，具體情況具體分析，既符合保險條款的規定，又符合實際情況。然而我國保險公司的理賠服務卻還遠遠達不到以上要求，“理賠難”的現象比較普遍。

一、我國保險理賠低效率的表現

（一）現場勘查難。保險公司有關理賠的規章制度要求第一現場勘查率力爭達100%，而實際工作中卻達不到70%.雖然，保險條款和索賠須知明確要求，發生保險責任范圍內的災害事故，要在第一時間通知保險公司。可實際上，由于缺乏法律層面的理賠規定，加之執法人員的職業素質和事故當事人的不良動機，使保險理賠的責任判定和實際損失的認定，充滿了不確定因素。

（二）調查取證難。為了準確認定責任損失，防止騙保現象的發生，保險公司一般都會制定嚴謹的理賠程序，依據氣象、水文、公檢法等代表國家權威部門或關聯單位出具的相關證明，作為理賠處理的重要或唯一證據。但從目前來看不盡如人意，取得證明文件的手續過于繁瑣，給投保人或被保險人的索賠帶來了較多的麻煩。更甚者，一些部門為了營利目的，不負責任的亂出證明。對權力部門的過分依賴，使得保險公司理賠工作效率大幅降低，支出了許多本不該支付的賠款。

（三）理賠控制難。一是保險理賠的專業技術咨詢?鑒定系統缺失，常常引發理賠爭議。二是業內信息披露系統缺失，業內外的黑名單制度尚未推行，不法之徒逍遙法外，使保險公司防不勝防。三是詢報價系統失真，市場信息的權威性及傳遞損耗，極易增加賠付成本。四是保險從業人員的職業道德缺失，里外勾結，共同謀利的現象不斷發生，利用了保險公司自身管理的缺陷，使管理者防不勝防。

（四）依法經營難。現行保險理賠實際運行效果并不理想。有些保險公司為了短期的利潤而對投保人或被保險人的索賠要求故意進行壓賠、限賠或拖賠；而一些保險公司則為了占領市場，擴大市場份額，一味遷就客戶進行通融賠付，以致濫賠；而面對保險欺詐，很多保險公司往往束手無策，以致騙賠猖獗。

二、社會環境影響理賠效率

（一）法制環境不健全。當前，保險業所運用的法律、法規或條例，有些條款已經難以適應新形勢的需要，盡管有些部門已經意識到問題的嚴重性，并正采取措施進行改進，但立法建設滯后的狀況并沒有得到根本的改變。由于新的法律法規并沒有出臺，舊法規是理賠的根據，出現了大量的逆選擇和道德風險，導致賠付率上升，賠款增加。此外，各法規之間磨合性差，存在明顯的銜接“缺口”，相關法規的相應條款之間存在沖突，語言不規范，表述不清晰，使得保險理賠人員在處理賠償實務?時，無所適從。保險公司法制觀念薄弱，對采取法律方式處理索賠存在后顧之憂，擔心會由此影響社會公眾對保險公司的印象，往往采取“內部消化”、“私了”，從而埋下了理賠風險的禍根。

（二）誠信環境不理想。我國保險業誠信環境不甚理想是造成我國保險理賠糾紛的一個重要原因。一方面保險公司信用度低。這主要表現在以下幾個方面：第一，“投保容易，索賠難；收費迅速，賠款拖拉”現象已成為廣大投保人的共識。第二，不論索賠金額大小，情況是否清楚，都要經過復雜的甚至是不必要的程序。第三，保險公司不嚴格履行賠款時限義務，許多賠款的時限都超出了法律的規定。另一方面投保人也存在信用問題，其中最重要的一點是保險欺詐。保險欺詐并非新鮮事物，從保險業誕生之日起，欺詐事件就如影隨形。據有關統計數據顯示，國際上某些險種因被欺詐而導致的賠款支出最高可達保險費收入的50%，平均保險業務的欺詐損失在10%—30%左右。隨著我國保險業的發展，保險公司業務范圍不斷擴大，保險欺詐活動也日益頻繁，有資料顯示，在上世紀80年代末期，詐騙犯罪中涉及保險欺詐的僅占2%左右；到1994年底，這類案件上升到6%左右；到2000年，則升至9.1%.

（三）人才環境不適應。我國保險理賠糾紛的另一個重要原因是展業人員在展業時沒有履行應盡的解釋說明義務，存在誤導投保人的現象。保險公司在訂立保險合同時，應當向投保人說明保險合同的條款內容，關于保險公司責任免除條款，《保險法》特別要求保險公司應當向投保人明確說明，未明確說明的，該條款不產生效力。但是在理賠實際工作中，部分業務員在展業時只說明保險事故發生后投保人或被保險人會得到多少賠償，而對一些限制性條款及責任免除條款則講解很少，甚至不提。一旦發生事故，被保險人、受益人對保險賠償金額希望值高，而實際賠付往往達不到投保時的要求，就很容易產生矛盾。

保險理賠是一項專業性很強的工作，不僅保險標的涉及面很廣，而且標的風險的成因也十分復雜。這就要求保險理賠人員，特別是估損、定損、審核方面的工作人員，應具有相應的專業知識，豐富的理賠經驗?，較強的辨偽能力。而現有的理賠人員大多數并不具有這種知識和能力，致使在理賠過程中心有余而力不足，辦事效率低下。每當出現復雜賠案時，往往難以作出正確的選擇。（四）政府職責不明確。保險事故發生后，保險人作為保險合同的雙方當事人之一，對保險事故進行調查是應該和必須的。但是由于風險因素眾多，因而調查專業性、技術性較強，很多調查工作保險公司還須依賴其他的部門。例如在火災保險中，保險公司需要公安消防機關作起火原因及損失的結論；在交通案件中，需要交通部門對交通事故的原因及事故責任的分析和結論；在人身意外傷害案件中需要醫療部門作出診斷和醫療的結論等等。但是在我國，并沒有相應的法律法規明確規定這些部門有確認和證明的義務。這些部門也沒有建立這方面的工作程序和規定，因而造成了很多保險理賠實踐中的問題。如結論證明隨便開，以及伴隨而來的弄虛作假和腐-敗問題。

三、營造良好的社會環境，提高保險理賠效率

（一）與時俱進，完善法制環境。我國新公布的《機動車輛強制保險條例》已在7月1日施行，無疑將給我國保險業法制建設帶來難得機遇，進而推動保險業的迅猛發展。保險監管機構繼續加大對關系國計民生的風險保障需求，如對建設社會主義新農村等進行調研立法，擴大保險依法參與社會管理效能的同時，還應密切聯系國家有關職能部門，組織力量對我國現行的保險法律、法規進行一次大清理，對于相互沖突的'相關條款進行規范以及明確，而對于一些實踐中出現的新問題、新矛盾，也應及時進行調研并制定相關的條文，使得保險理賠有法可依。同時，保險監管機構應指導保險行業協會從反應最為強烈的機動車險、健康險等的理賠服務著手，明確理賠服務的時間、程序和標準，逐步制定行業服務標準，向社會公開承諾，并通過簽訂自律公約等形式在全行業普遍推行。目前，發達國家的保險公司已經總結出一套理賠方面的行業經驗和通行標準。如2004年12月24日經濟合作組織（oecd）就推出了一套保險理賠行為管理指南（oecd guidelines for good practice for insurance claim management），分別從報案、接案、理賠文件和流程、反欺詐、理算、理賠、時效、投訴處理、理賠相關服務、市場行為10個方面為其成員國的保險公司提供了一套理賠文化范本。

（二）同心同德，建設保險誠信。建設保險誠信是一項復雜的系統工程，因為保險經營的特殊性，聯系社會的廣泛性，決定了保險誠信建設對整體社會誠信環境的依賴性。所以，政府和監管機構要切實肩負起營造社會誠信環境的責任，促進保險業可持續發展。一是制定市場行為規則，規范保險市場競爭秩序，增加重大項目招投標的透明度，監督和促進保險公司加強同業合作，共同抵制不誠信的行為。二是實施教育?與引導，從構建企業文化的長遠發展目標出發，高度重視誠信建設，對其員工進行誠信教育，并建立有效的激勵懲處機制，樹立起保險企業形象。具體的做法是在保監會、保險行業協會的指導下，逐步建立面向行業內外的保險信息網絡，包括保險公司一般性業務溝通交流網絡。三是建立獎懲機制，在建立保險行業榮譽體系，定期考核評比的基礎上，隆重表彰全國范圍內的誠信建設先進單位和個人，典型引路，弘揚誠信文化。同時建立保險從業人員和被保險人誠信信息查詢網絡，對有不良記錄的保險公司、代理人名單和惡意騙保騙賠被保險人名單進行公布。這樣一方面可使失信的業務員難以再從事保險業，為不誠信行為付出沉重的代價，也可以起到警示教育的作用；另一方面也可使那些惡意騙保的投保人難以得逞。

（三）以人為本，提高員工素質。保險監管機構要在調研的基礎上，進一步建立健全分門別類的、與國際接軌的從業人員標準，加大監管力度，促進整體素質提高。一要開展保險從業教育，以胡-錦-濤提出的“八榮、八恥”教育為契機，在業內深入有效的開展職業道德教育，樹立大服務的戰略經營理念。二要完善準入制度，廣泛推行行業及崗位標準，包括業內評價、文化素質、基本技能、從業經歷等，實行定期的考核與崗位輪換、淘汰與晉級機制。三要啟動社會監督機制，建立執業誠信檔案，定期進行評價。要在與保險經營聯系較為緊密的行業或部門，廣泛聘用保險社會監督員，實現保險經營與社會環境的良性互動，提高工作效率。四要提高理賠人員素質。隨著科學技術的發展，保險理賠風險因素的高技術化和隱蔽化趨勢不斷增強，理賠工作的難度越來越大，對保險理賠人員的要求也越來越高，這就需要保險理賠人員不斷提高自身能力，包括具有應付各種突發事件的能力，具有從復雜的保險賠案中辨別真偽的能力。

（四）加強合作，利用保險公估資源。保險公估機構的存在與發展，源于保險公估機構的獨特地位和特有職能。保險公估機構介入保險市場，不僅能有效地降低保險商品的邊際交易成本，而且能維護保險關系雙方當事人的合法權益。在建立和完善保險市場體系、實現由粗放型經營向集約型經營轉變的今天，加快培育和發展公估機構是促進保險理賠規范化的需要。目前，我國各家保險公司對各險種的理賠方式不一，規范化、公證化程度不高，再加上理賠人員隊伍不穩定，管理不嚴，往往發生人情賠付、通融賠付，甚至發生以賠謀利、損公肥私的現象。如果建立了保險公估人制度，在保險事故發生后，公估機構對保險標的損失范圍、損失程度、損失數量進行計算和確定，出具保險公估報告，然后由保險公司負責審查和賠付，就可以杜絕上述弊端。對保險公司而言，既節省了人力物力，縮短了理賠時間，還提高了公司信譽；對被保險人來說，由第三方處理賠付，公證客觀、準確及時，被保險人可以迅速得到補償。在國際上，由保險公估人經辦本國或代理國外保險與再保險的公估業務是通行的做法。

一、汽車保險理賠中存在的問題理賠人員非專業保險理賠是一項專業性極強的工作，要求保險理賠人員在估損、定損、索賠單證審核、賠款計算等，應具有相應的專業知識、豐富的理賠經驗和較強的辨偽能力。對于汽車保險理賠人員來說，應該具有汽車構造、汽車維修等方面的專業知識，但現在的從業人員大多數是從業務部門輪崗而來，并不具有這類知識，致使在理賠中辦事效率低下，對道德風險的防范缺乏經驗，又欠缺強有力的保障手段。每當出現復雜案件時，往往難以做出準確判斷而導致錯賠的狀況，產生理賠糾紛。還有極少數保險理賠業務員工作極度不負責任，出險理賠時出現問題，撒手不管或一走了之，使被保險人和保險公司都成了受害者，理賠十分困難。承保質量不到位由于保險市場競爭激烈，保險公司為了追求利潤，在核保時僅停留在保單的“要素”的審核上，沒有從“要件”上進行核保。造成風險高的一些險種和客戶群還未得到有效控制，承保風險管理滯后。在理賠時才發現問題，從而只能拖賠惜賠，竭力挽救承保質量不到位造成的損失，造成被保險人的“理賠難”問題。

相關法律制度不健全當前保險法制建設中存在的突出問題，一方面相對集中于《保險法》，另一方面《保險法》之外的問題也不容忽視。經過修訂的新《保險法》不僅修改增刪的條文眾多，更涉及到立法精神的重大調整。本次修訂在原保險法的基礎上增加了49個條文，刪除原《保險法》條文20個，修改123個條文，保持不變的僅為15個條文。新保險法以投保人、被保險人及受益人權益的保護作為基本立足點,充分反映了各國保險立法的基本趨勢，也為保險業在新的基礎上的發展打下了法律根基，有利于提升保險業的核心競爭力，另一方面，對投保人、被保險人、受益人的加強保護必將增加運營成本，對保險業而言也是一次重大挑戰，可以說是挑戰與機遇并存。我國從2015年4月1日起開始實施由中國保險行業協會牽頭開發的2015版a、b、c三套條款，國內經營車險的保險公司都必須從這三套條款中選擇一款經營（天平汽車保險公司除外）。

二、關于解決“理賠難”問題的幾點思考重視保險條款客戶在投保前應仔細閱讀條款，應特別關注其中的保險責任、責任免除、如實告知及理賠申請等款項內容。對于不懂的保險條款，應及時詢問業務人員。投保人應該自己提高對風險的認識，要清楚自己需要的是什么樣的保險，明白自己對于所購買險種的義務、責任和免除責任，以免發生保險事故時處于被動的地位，或者覺得自己受到了欺騙。對于機動車保險銷售人員來說，也應重視保險條款的解釋工作。不可以為了追求業績誘導客戶，模糊條款內容，甚至代替投保人簽字等等。因為新《保險法》已明確保險監管的基本目標之一是保護投保人、被保險人和受益人的合法權益。在《中華人民共和國保險法》第17條規定，保險合同中規定有保險責任免除條款的，保險人應當向投保人明確說明，未明確說明的，該條款不發生法律效力。所以機動車保險銷售人員應讓客戶明明白白投保，以盡量減少由于不清楚條款而產生的糾紛。

加強保險公司內部管理保險公司要重視內部管理，完善內部管理制度。保險公司內部管理直接影響業務質量的高低，許多理賠案件的發生就是由管理上的漏洞造成的。所以，保險公司健全內控制度，提高業務人員的素質，建立科學的考核機制是解決理賠難問題的基本措施之一。在業務人員素質的提高方面，要重視保險職業教育，充分發揮保險系統現有職業培訓的作用，培養高能力的保險展業人員和高素質理賠專業人才。在考核機制方面，要加強對結案率和未決賠款的考核力度，將其與崗位目標考核內容掛鉤，并將保險消費者接受服務的滿意度納入到考核指標中，做到職責分明、平衡制約、考核有據、獎優罰劣，以引發業務人員對工作崗位的思考，從而提高工作質量。

加大監管力度保險管理部門及國家有關職能部門應進一步加強對保險公司的監督管理，加大執法檢查和司法監督力度，深入分析產生違規問題的深層次原因和制度性因素，及時提出有針對性的法律意見和政策建議。并且通過加大對保險公司違規的處罰力度，督促保險公司盡快落實新《保險法》的實施等手段，不斷探索建立規范保險市場秩序、保護廣大被保險人利益的長效機制。另外，保監會應主導清理保險條款中各類不合理的霸王條款，明確界定保險條款內容的工作。以打消或限制保險公司從合同條款制定、產品營銷到后期理賠等環節回避履行賠付責任的動機和行為。從而減少由于理賠糾紛引起的法律訴訟。結語保險理賠工作是保險業服務民生、保障民生的具體體現，是貫徹落實科學發展觀的基本要求。各保險公司應充分認識和高度重視保險理賠的重要性，重塑保險行業信譽，做大做強我國的保險業，解決保險“理賠難”問題，切實維護被保險人利益，實現“理賠出品牌”這一共同目標。

中又處在中間位置。他們在企業中既起著承上啟下的作用 又維系著人才梯隊持續成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養有足夠的認識。我根據多年管理工作經驗發現，企業中的中層管理 普通存在著以下幾方面的問題。

中層管理者 與企業最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通?的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識， 總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業的執行力也就會大大地下降。只有中 層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業所有基層人員都這種思想。這祥企業才能做到上下同欲，萬眾一心。

企業中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而 出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊?做戰及與上級與平行部門溝 通。這祥崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交 際能力。這是迫切需要解決的問題。

中 層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦 這第一步邁不好，就會產生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業領導對中層管理人員的關注 和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加 強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。

中層管理人員從基層 員工走向管理崗位，不但沒有管理經驗和管理技能，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢？首先要使他們在潛意識中 實現從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最后再根據自己的 實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中先從心理上轉變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷 地學習、演練和總結積累才能練就。

企業中層管理?者，是企業管理層的中間力量。俗話說，中層不倒，企業不倒。同時中層管理人員在人才梯隊中又處在中間位置。他們在企業中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養有足夠的認識。我根據多年管理工作經驗發現，企業中的中層管理普通存在著以下幾方面的問題。

一、業務能力強，交際能力差

企業中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的'主要方向發生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

二、角色轉換速度慢，管理能力差

中層管理人員從基層員工?走向管理崗位，不但沒有管理經驗和管理技能，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢?首先要使他們在潛意識中實現從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最后再根據自己的實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中先從心理上轉變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷地學習、演練和總結積累才能練就。

三、危機意識淡薄，學習力不夠

中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業領導對中層管理人員的關注和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。

四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

中層管理者與企業最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業的執行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業所有基層員工都這種思想。這祥企業才能做到上下同欲，萬眾一心。

由于國內銀行資產質量比較差，不良資產的規模比官方公布的數字要大得多，因此按實際風險資產計算的資本充足率實際上大多低于巴塞爾協議8％的最低水平，同時由于資本充足率水平較低且資本補充渠道較窄，能夠為分支機構風險敞口配置的資本相當有限，不可能為高規模的風險敞口提供足夠的資本支撐，這種情況必然導致分支機構風險敞口規模與資本匹配失衡。在資本補充有限的情況下，要提高資本充足率必須在降低信貸資產的風險敞口規模上做文章。而我國目前包括大型企業在內的絕大部分企業尚未取得外部評級，在標準法下其風險權重為100％或者150％，且國內銀行尚不具備內部評級的客觀條件，不能對企業進行內部評級，在呆賬準備金提取能力不足的情況下，資本充足率的這種逆向配置效應幾乎意味著商業銀行降低風險敞口規模的途徑就是降低信貸存量規模，甚至是減少一些優質客戶的信貸業務。

(二)風險管理文化落后，風險管理意識不強

(三)風險承擔主體不明確

二、我國商業銀行在危機中提高風險管理的對策

(一)建立全面風險管理的觀念，建立獨立的風險管理組織

一、商業銀行信貸管理存在的問題?

（一）貸前調查質量不高?

（二）監督力度不強?

（三）專業技能人員匱乏?

二、解決商業銀行信貸管理存在問題的對策?

（一）重視貸前調查?

（二）強化監督力度?

（三）重視人才培養?

三、總結?

會銷團隊的建設是從傳統管理到現代管理關注的一個主要課程，但是無論是傳統管理還是現代管理，其團隊建設的核心當然是團隊的靈魂，所謂靈魂是一個抽象而又具體的實物，“抽象”是因為它是一種精神，一種看不到、莫不著的? ；“具體”也是因為它是一種精神，一種貫穿于團隊組架、凝聚著團隊思想態度、決定著團隊發展命運的 ；“實物”是因為一個團體只有擁有了靈魂才算得上是團隊，沒有靈魂的集合只能稱作為團體，而團體是沒有任何戰斗力的（在此本篇文章對此不作過多的闡述，只在此提出為團隊建設的核心是團隊靈魂）。

前期在2015年工作總結與培訓會議上也曾談到關于團隊發展的問題，后感覺意味盡然，因而再次詳細闡述。

針對目前我們新品保健食品?而言，我們背靠強大的百靈財力支持與百靈品牌文化的促進，更擁有“銀丹心腦通軟膠囊”這樣的優秀產品，同時還擁有了陳總良性維護式營銷的思想作為指導，我們保健食品?團隊的發展與市場的擴充的關鍵只在于人力資源的保障，如果市場有了人力資源的保障，市場的擴張和團隊的擴充才可無往而不利。

企業從國營到現代包括西方企業的發展和管理，每一個企業的興盛衰落，我們不可回避的可以看出其發展階段的戰斗力在于靈魂，而衰落的根本在于組織結構，那么對于一個營銷團隊而言，核心的靈魂是其戰斗力的表現，而組織構架是其生命力的根本。

首先我們來看一下幾個團隊組織結構圖解分析：

圖中?a代表團隊高層管理者，b代表團隊中層管理者，c代表團隊基層管理者，d代表團隊基層營銷人員。

那么我們可以很明顯的看出圖一中團隊甲中層以上人員比例過高，形成了一種明顯的官僚主義，同時管理混亂，沒有明確的管理分工，簡單的說，基層員工都不知道那個是領導，該聽那個的命令，而這種管理沒有分工，自然獎罰就不能夠明確，獎罰就不能夠明確，營銷團隊就很容易散架，同時，沒有明確分工的營銷團隊其管理層中間很容易形成“權利”之爭，那么團隊就失去了凝聚力，從而走向惡性循環。

在圖二團隊乙中，相比團隊甲，該團隊管理層分工相應比較明確，但是從人員分工來講，一個中層以上干部管理2－3個基層業務人員，很明顯這種工作的效益比較低，而且是一種明顯的高層管理層人力資源浪費，那么長期以往，基層則感覺中高層過于松散而團隊基層沒有動力，同樣走向惡性循環。

圖三團隊丙是我們常用的5+1團隊。

圖四團隊丁是我們常用的10+1團隊。

下面我具體分析“5+1團隊”模型與“10+1”團隊模型的可行性與不穩定因素。

一.“5+1團隊”模型的不穩定性與可行性分析

“5+1團隊”模型的不穩定性分析

首先從單個團隊來講，5+1模型團隊只有6人，團隊文化氛圍與營銷激-情很難提升，在這種情況下，當營銷團隊的營銷人員常規相對流動較大時，在6人的團隊里表現比較明顯，從而團隊很容易形成流動性團隊，流動性團隊很明顯是不穩定的，也是不可能有銷量的。

同時“5+1團隊”模型如果成為流動性團隊對區域整體的影響也不小，作為一個區域，各小團隊中間應該形成一種激勵與競爭，而流動性團隊則會給整體區域形成一種消極的負面影響。

“5+1團隊”模型的可行性分析

這種模型比較適合新開發的城市市場，其組織構架為 1名主管+2名老員工+3名新員工，這樣的5+1模型在業務技巧方面便可形成一種以老帶新，在工作積極性方面可形成一種相互促進的作用，這是比較理想的5+1團隊模型。

當然，在很多的時候，我們無法建設成這樣理想的模型，那么，當5+1模型中老員工較少，而新員工偏多的時候，很容易形成新員工不會工作，而老員工工作激-情不高，從而進入一種營銷的惡性循環狀態，如果要保證在這種狀態下5+1模型的高效運轉，就要求主管的能力相對較強，而且要求主管的態度非常積極，只有這樣方可保證5+1模型的正常運行；當5+1模型中老員工較多，而新員工偏少的時候，這種情況下團隊最缺乏的就是活力，任何一個人或者任何一個團隊都不可能在沒有推動力的情況下一直保持高昂的激-情，因而要保證這種團隊的效率就需要通過團隊與團隊之間的一些激勵以及區域經理經常組織激勵來促進團隊的活力與高昂的戰斗激-情。

二.“10+1團隊”模型的穩定性與組織構架需求分析

“10+1團隊”模型的穩定性分析

相對“5+1團隊”模型而言“10+1團隊”模型的穩定性相對高出很多，在“10+1團隊”模型中由于人員相對較多，團隊營銷激-情和團隊文化氛圍比較容易營造，團隊比較容易走向正規，在11人中的團隊中容易形成“比、學、趕、超”的競爭文化。

“10+1團隊”模型的組織構架需求分析

相對“5+1團隊”模型而言“10+1團隊”模型的組織構架人員相對較多，那么就要求團隊主管組織管理能力相對較強，整體團隊人數越多，中高層管理者直接面對基層的時間和機率就會越少，在這種情況下，如果主管的能力相對較弱，則一方面無法領導整個團隊，另一方面對員工的積極性也會有所影響，這也就是山東省區經理翟新龍本期所寫的“牢固中層體系”的精髓所在。

三.營銷團隊中的良性循環與惡性循環分析

作為營銷團隊，銷售量是考核營銷團隊的最基本也是最直接的一個標準，也許在很多的時候“不以成敗論英雄”，但是，作為營銷團隊而言，如果沒有銷量，那么該團對肯定存在一定的問題，那么銷售量越低同時也說明該團隊存在的問題越多。

在該篇序言中我就講到團隊建設關鍵在于“團隊靈魂的建設”，那么所謂營銷團隊良性循環與惡性循環就是講“團隊士氣——銷售量——團隊士氣”，這也就說明，團隊士氣越高，銷售量越高，銷售量越高，團隊士氣越高；而團隊士氣越低，銷售量越低，銷售量越低，團隊士氣越低。這是團隊中很常見的一種循環。

對于會銷營銷團隊，沒有長久的團隊激-情，團隊激-情需要不斷的去激發，員工的激-情需要主管不斷的去激發、去刺激，而同時主干的激-情需要員工去感染，作為主管當然從心態上要比員工平穩，但是任何人都是不可能保持長期的激-情無限，因而激-情需要不斷的去相互激勵，這更是一個團隊的精神文化建設之要點。

后續：本片文章只是對會議營銷?團隊建設中的組織構架問題簡單的分析，其中有很多不盡然之處，筆者的想法只是提出相應的問題，個市場同仁能夠隨時看到問題，同時結合市場實際環境迅速的解決問題。當然團隊建設的關鍵還是“團隊靈魂建設”。

帶領一個銷售團隊是否讓你感到疲憊不堪呢？作為銷售團隊中的一員，你是否感到無法發揮自己真正的實力，無法的到團隊中其他成員的認可呢？你的銷售團隊中是否存在某些問題，嚴重阻礙了整個團隊的前進呢？你是否想過要如何改變團隊不和-諧狀態呢？你是否存在銷售團隊管理中的六個問題？ 十年銷售老鳥今天帶來的正是解決這些問題的有效辦法。

問題1：員工流動太頻繁，不但造成業務斷檔，往往帶走大量客戶，給公司造成很大的損失。

銷售團隊管理分析：企業的銷售活動是解決“錢從哪里來、貨往哪里走、人到哪里去”的問題，業務員是企業與客戶溝通的通道，是代表公司與客戶建立關系的節點，任何時候，業務員的離職都很常見，但公司與客戶之間的關系需要持續維護與管理。而這層客戶關系的管理不單純是對客戶名單的管理，特別是要對與客戶的互動情況進行管理。

解決辦法：銷售崗位最大的特點之一，就是員工的流動性非常大，這就要求企業搭建暢通的銷售團隊管理平臺，要對可控的資源進行動態的管理和搭配，達到成長與發展的目的。結合我的實際業務經驗提以下建議：建立起完善的客戶檔案，記錄下客戶的有效信息、交流溝通、業務跟進的具體情況，有條件的可以尋找一些銷售管理的軟件，我用的還可以的一款“業績保軟件”做銷售管理還不錯，暫時就用這個舉一下例子。

首先肯定是要求團隊里每個業務員記錄下客戶的聯系方式、公司、職位和認識渠道，還有和客戶的建立關系的過程中，具體做了什么動作，互動交流的情況，做完這些接下來就是對目標客戶進行分級管理，我們對目標客戶必須要有明確的分類，不同類別的客戶要有不同的渠道政策，這種分級管理應該是變化和演進的過程，并非一成不變的；同時不同類的目標客戶要有不同的銷售組織去對等維護和拓展，比如b類客戶達到一定規模和標準后要晉級到a類客戶，同時要享受不同的銷售政策，由不同的業務組去維護和拓展，不能由同一個業務員去維護不同等級的客戶。銷售經理要安排專人建立和維護客戶檔案，把客戶檔案與銷售數據及綜合信息結合起來，可以每月更新，借助軟件工具管理很方便，也不需要增加更多的成本與費用。要建立客戶多層次回訪的長效機制，不同類別的客戶要分級別定期回訪與溝通。其實，這是運轉順暢的銷售平臺上，業務經理的主要工作內容。

問題2：新員工往往受到老員工的排擠，無法盡快進入工作角色，導致新員工情緒低落，無法安心工作，老員工一邊看笑話。

銷售團隊管理分析：團隊更新與人員流動是在銷售團隊管理中每一個管理者必須長期面對的戰略問題，沒有新鮮血液的輸入，團隊容易陷入僵化、懶散、派系斗爭、定式思維的怪圈。業務經理的一項主導使命就是要用新思維、新方法不斷提升銷售團隊的創造力和競爭力，要在人員的進入與淘汰輪回中達到新老員工的有效融合，促進團隊發展。出現摩擦與不和-諧是必然結果，新人員進來必然要打破老員工的“傳統勢力”，給老員工形成壓力和競爭，有些情況是老員工故意制造矛盾、制造障礙，維護自己的私有利益和勢力范圍。

解決辦法：解決這一問題的關鍵是企業必須建立銷售團隊發展的長效機制，不要成為一種整頓隊伍或針對某一個老員工的個案手段，要讓每一個進入企業的員工都要有這種心理準備和競爭壓力。建立銷售團隊發展長效機制要重點解決好三個問題。一是員工要有晉級制度，讓有能力的老員工向更高的階段發展，成為新員工的發展目標和榜樣；二是必須給新員工樹立事業目標和成材計劃，讓新員工關注點在未來發展；三是有新員工跟進培訓實施方案，完成崗前和理論培訓后，在崗位訓練過程中，以老帶新的模式進行，把對新員工的崗位實操訓練納入老員工的考核項目，與其薪酬和晉級完全掛鉤，這樣達到新老員工融合的目的。

問題3：員工相互搶奪客戶，競相壓價，無法有效維護已有客戶，市場網絡的建立往往流于形式，更多的是內耗和無效作業。

銷售團隊管理分析：在銷售行為發生過程中，業務員搶奪客戶，互挖墻腳的事時有發生，這是每一個企業和管理者都不愿看到的。我們在面對這一問題時，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情況下，有人“頂風作案”，必有其利益所在，常言道“無往不利”，企業的游戲規則一定暗藏了其非常規牟利的'渠道。強制“堵漏”很難，必須要疏通合理的利益渠道，通過有效的競爭法則去制衡和引導。

解決辦法：傳統的做法比較復雜，在產品定位明確后，針對銷售團隊管理解決這一問題從三個方面入手：一個是目標市場的區域化管理，企業在銷售組織過程中，必須有嚴格的市場區域規劃，由專門業務組織對等管理和開拓；二是在初期市場拓展過程中，業務組的銷售目標要靈活，不同的業務階段制定不同的工作目標和任務，比如一級客戶的月回訪次數、新客戶開發數量等，不要完全用銷售量來考核業務員；三是客戶的分級管理，我們對目標客戶必須要有明確的分類，不同類別的客戶要有不同的渠道政策和不同的銷售組織專項負責。當然，這是常規的解決辦法，針對具體問題，我們必須要分析問題的關鍵控制點所在，有專項的策略和辦法。不過我現在就是直接依靠我現在用的軟件了，直接查看團隊中每人跟進的客戶情況，就能輕松調配資源，避免掉了搶單和漏單。

問題4：銷售經理老是抱怨員工能力不行，不能有效執行工作指令，無法完成銷售任務，動輒赤膊上陣，往往達不到目的。

銷售團隊管理分析：銷售團隊管理是管理者與被管理者互動互聯的行為科學，管理科學是隨著時間和環境的變化不斷演化和發展的，人的個性化因素決定了銷售團隊管理并不是一成不變或等同于機械流程。沒有一個團隊是至善至美的，一般情況下，一個團隊優秀員工和平庸員工各占到20%，普通達標員工占60%。當一個經理不斷抱怨員工的時候，我們必須考慮到底是管理者出了問題還是被管理者出了問題。針對以上問題，個人認為首先要考慮的是管理者的問題：目標的合理性、指令是否明確、是否會調動大家積極性等等。

解決辦法：我們在實戰中都知道，管理者就是教練員，業務經理必須要教會大家去開展業務，要經常進行業務管理培訓，要不間斷進行崗前、崗位、輪崗和專項理論培訓，并有針對性地進行組織實施，對實施結果要進行考核與評估。這一方面我現在也是通過“業績保”去做了，效果也不錯，比起以前的方式，經驗復制快速了許多。其次要多與員工進行單獨交流和溝通，在業務交流的同時，要多進行個人思想、生活、家庭等方面的關心，讓員工有情感依賴性。最后再考慮是不是目標過高、目標消費群的定位有問題或者考核機制沒有激勵性，一般情況下，盡可能不要過多地去考慮目標與定位的問題，這樣容易讓員工產生依賴性。當然，業務經理在可能的情況下，主動深入一線，選擇重點項目或客戶順利完成任務，也是對團隊的一種激勵，同時也起到榜樣的作用，要避免成為經常性或被動行為，變成救火隊員。

問題5：銷售經理無法及時掌握業務員的市場信息，無法有效掌握業務員的工作內容，業務策略與業務現狀的信息無法對稱。

銷售團隊管理分析：掌握和了解當前的市場信息是每個銷售經理的基本能力，是影響銷售策略的制定和執行的主要因素，如何應對信息不對稱、信息渠道不暢、信息內容不確知是企業首要解決的問題。銷售經理在信息的獲知渠道上是多方面的，可以是來源于資料、客戶、賣場、經銷商、業務員、行業關系等等，同時，如何有效提煉和使用有價值信息也代表了一個銷售經理的水平和能力。

解決辦法：針對可控資源來講，業務員是管理者獲知市場信息的關鍵渠道，我們應該充分利用業務員的工作性質和一線環境優勢，結合業務總結收取有效信息。設計合理和有效的工具表進行業務信息收集，將業務員每天的工作內容與市場狀況綜合的一個工具表中，既是對業務員當天的工作總結，也是對市場狀況的反饋，與業務員工作內容考核結合起來，每天總結一次，可以設計成多聯單，業務組長(部長)能夠有效使用，是強化過程銷售團隊管理的重要手段。工具表設計要簡單，不要有過多的文字描述，過多的文字描述會讓業務員增加膩煩情緒。建議大家可以和我一樣試試工具軟件，那這個表格設計的麻煩也一并省了。

還有就是要充分利用早會、晚會的機會，了解業務員的工作和市場反應，可以業務組(部)為單位召集，內容要簡單明了，以20分鐘內為標準，不可陷入文山會海。業務經理要結合不同階段的銷售目標進行不同的數據統計，通過時段性數據分析與比較掌握銷售信息和業務員工作內容，作為經營管理者必須要明確“每一個數字后面都有一個故事”。工具表內容是否有效，監督和跟蹤抽查是關鍵環節，業務經理(組長、部長)要對當天業務員返回的總結表進行抽查，通過電話與客戶溝通，了解業務員工作內容的真實性，也可以不定期進行實地檢查，并與客戶溝通，了解業務員的工作狀況及市場信息，假如沒有監督環節，可能不超過一個月，所有業務員的信息都會變成假的。

問題6：業務員不滿意銷售經理下達的工作指令和任務目標，常常不主動去執行銷售計劃，更多的是抱怨和指責。

銷售團隊管理分析：出現以上原因無非有幾方面原因：目標不切合實際，完不成；管理者與被管理者出現矛盾，有意**；指令、策略與市場現實脫節等等。制定合理的銷售目標、渠道建設和有效的業績提升是科學，但如何有效實施是藝術，銷售經理要充分發揮業務員個人技藝，形成團隊合力去沖鋒、去戰斗，戰術的執行要充分激發業務員的成就感和責任心，要讓業務員從情感上有歸屬感和參與意識，讓業務員更多地去執行自己給自己制定的目標和策略。

解決辦法：銷售經理與業務員應該是“教練員與運動員”的關系，堅決避免成為“**與小偷”的關系。在制定銷售目標和策略時，要讓業務員廣泛參與，首先業務經理要展開多層次溝通，形成指導性框架，由業務組自己提出自己的目標計劃和實施方案，業務經理進行匯總歸納，讓業務員從情感上成為管理的主體，業務經理不要搶“風頭”。目標計劃與策略確定后，業務經理要進行多層次的培訓和宣講，讓大家能夠充分理解和認識，達到統一思想，排除雜念，合力行動的目的。對目標和策略的執行情況要進行評估，必要時進行調整，當80%的人員能夠完成，而20%的人不能完成時，說明是成功的，當100%的人能夠完成或80%的人完不成時，說明目標本身缺乏挑戰性。

一個銷售團隊的管理說難不難，說簡單也不太簡單。從最基本的方面解決銷售團隊中的一些問題，避免問題的擴大，也就是說，將問題扼殺在搖籃中，能夠有效的提高一個銷售團隊管理的能力。

市場營銷觀念在營銷實踐中要經歷生產觀念、產品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念和社會營銷觀念五個發展階段。絕大多數的中小企業經營管理者的營銷觀念是很陳舊落后的，仍停留在產品觀念和推銷觀念階段，尚未樹立市場營銷和社會營銷的科學營銷觀念。

2.營銷管理制度不夠健全

許多中小企業還存在營銷管理制度空缺的情況，很大一部分也處于有制度卻形同虛設的階段，即使有了制度，其本身可操作性不強。營銷管理制度的產生源于企業營銷工作的需要，然而許多企業管理層在出臺制度前，往往沒有深入基層調研，只是憑借主觀需要進行編寫。這樣出臺的制度只是表面上滿足了管理者的需要，根本無法有效推行。久而久之，就會使管理層與基層制度執行不暢通而產生矛盾，影響企業健康、有序的發展。

3.忽視品牌建設

一些中小企業在營銷實踐中，缺乏對品牌建設的重視，對企業自身的發展缺乏長遠的規劃，資源投入也不足。因此，當企業規模發展到一定程度后，往往會遇到巨大的發展瓶頸——產品牌子不響，價值無法提高，利潤回報低。

4.營銷手段有待改進

許多中小企業缺乏現代意識和創新意識，所采取的營銷組合策略老套落伍，市場開拓力度不大、信息反饋機制不靈、市場需求趨勢把握欠準，很難樹立良好的市場形象。甚至有些中小企業還不知道借助現代化的互聯網、專業信息機構、相關科研單位等渠道獲取所需的信息，而僅僅依靠本企業微不足道的自有力量或老經驗、老手段。

5.營銷創新動力有限

在國內市場上存在的中小企業，大多是從事簡單的勞動密集型的加工制造企業，技術、資本含量極低，這些中小企業采取的營銷方式依然以傳統的營銷方式為主，這樣也就導致其在營銷活動中缺乏創新，無法取得突破。

如今，我們發現了這些問題，怎樣才能解決這些問題呢？

2.塑造優秀的營銷團隊

優秀的營銷團隊，成員之間是相互信任，共同分享市場利益和研究成果，準確把握產品市場的分化和走向，建立共同的企業品牌形象，制定和實施企業的營銷計劃。首先要重視團隊文化建設，團隊賴以運行的組織文化是團隊是否成功的'關鍵因素之一，中小企業營銷管理者必須致力于創造一種支持團隊建設的、開放性的組織文化。其次要轉變觀念，掙脫從內部選擇人才的束縛，樹立“眼球向外”的人才招聘意識。再次是從相關的高等院校、培訓機構、咨詢公司或政府部門聘請高水平的營銷專業講師，對營銷人員進行市場調研、市場開發、客戶管理、通路管理、促銷與市場推廣、廣告、公關、談判等方面的知識與技能培訓，以全面提高營銷人員的素質和能力水平。

3.建立科學的營銷管理制度

建立科學的營銷管理制度，其重點是營銷人員的分配制度和營銷人員的日常管理制度。首先，改變過去單一考核銷售額的目標考核體系為多目標考核體系，將考核的指標由單一銷售額變為銷售量、回款率、新客戶開發率、銷售增長率、客戶滿意度、市場占有率等多項指標。第二，適當提高基本工資，建立富有挑戰性的激勵制度，并幫助營銷人員做好職業生涯規劃，將營銷人員的個人發展與企業的發展緊密結合起來。

4.營銷技術的創新

營銷技術是指企業在開展營銷活動過程中采用的技術和方法。包含目標市場的確定、產品定位定價、配銷和促銷及廣告策略等等。由于目前國內中小企業大多尚未真正掌握專業營銷技術，因此必須在企業中建立專業的營銷企劃部門，挑選資深績優的人員負責，同時聘請專業營銷顧問協助，制定并實施企業的營銷企劃。營銷企劃的流程與步驟：市場情況分析、決定營銷目標、擬訂各種相關策略、選擇最佳策略、獲取管理認可、擬訂戰術計劃、整合企業計劃。

因此，中小企業平時要根據行業狀態，社會的經濟狀態等去及時的適應新觀念，接受新技能。

4、粗獷式的結果導向。?

當然任何管理方式可能在一定歷史時期和階段對企業的發展產生過積極作用，解決了一些問題，但市場環境的趨于規范使銷售管理的重要性越發凸現出來，同時由此激發的矛盾更加尖銳。直接的表現在：人員流動頻繁、公司政策不能貫徹與執行、整改工作困難重重、市場混亂、促銷費用流失嚴重等等。實際上造成這些直接原因有公司高層對銷售管理重視不夠，理解不深，更主要的是運用方法方式的不當，反映出中國企業銷售管理方面的薄弱。

1 ?在商場中，員工雙方都有各自的動機、目的和立場，都設想和判定自己的信息得到什么樣的回答。

也就是說，溝通相方都處于積極主動的狀態，在溝通過程中發生的不是簡單的信息運動，而是信息的積極交流和理解。從這一特點從發，溝通雙方之間必需要坦誠相見，互相尊重，不誣蔑、中傷、譏諷他人，當兩者之間出現危機時，心平靜氣交流，切勿搞小動作，這樣既影響大家的溝通，同時最重要的會在一定程度上大大影響該商場員工的士氣、團結，進而影響商場的名譽。

2? 溝通主要借助語言和非語言兩種，必要時是同時使用，因此兩者可能一致，或否然。

在商場中，員工的溝通，很明顯，語言上的交流占主要，因此，要求員工的語言表達能力應當有相當的功底，同時要考慮商場的外國人顧客流動的多少，要求員工基本上掌握一般外語的簡單表達也是需要的。另一方面考慮到商場屬于經濟行為，還是要很大程度上要借助非語言媒介，如單據、文書、通知、報告書等，這些都很重要，總的來說，溝通中要注重明確、清晰，不要含糊。

3 ?溝通具有一個傳遞鏈的作用。

溝通的雙方都處于不斷的相互作用中，刺激與反應互為因果，同時，還會影響第三方，因此，一定要注重溝通之間的信息的真實性與事實性，不然會適得其反，也就是要抵制不良信息的傳播，特別是流言蜚語，如上級對下級時不要傳出偏袒、作出不公平的行為、不清晰的指導意見等等，不然，會反過來影響管理者的人格魅力問題。

4?商場員工的溝通交流，應該有一定限制性。

作為商場經濟，在某種程度上會有商業秘密，不同層面的員工溝通交流在內容上要有一定的限制，保護好信息的機密性就顯得何其重要。同時也是一種互相尊重的表現。

5 ?在對外對內溝通中，要有誠信，不輕許諾，熱情相對。

“顧客就是上帝。”銷售員對顧客的態度就應如此，同時要尊重客戶的意見，不要誤導。注重產品質量、信息的可靠性。

二商場員工溝通存在的主要問題

本文主要以商場主要的四個部門為存在的溝通問題進行分析，四個部門如圖1.1

1 ?管理層方面

管理層，是商場整體的核心，起著支柱性的作用，它的指導性意見，所發通知、文書、政策都會對整個商場對它的實施起著重要的作用。因此，管理層的溝通就顯得相當重要。

(1) 溝通的及時性不足。在我國，對于一般的商場，存在的不足就是，管理層少，可以說都是私營的，幾乎老板是夫妻檔，只有甚者如大營的商場，如廣州百貨商場，王府井等等為在管理層級結構的大型商場，并且它們的老板又經常性不在商場中。因此，管理層在溝通上可能不及時，掌握商業信息不及時，從而對下級員工的指引就慢了一大拍，進而使商場的收入會大程度上比同行業損失較大。

(2)與此同時，由于上述原因，管理層對下級員工發表指導時，容易意見過于單一，政策不夠嚴謹，缺乏科學性，就容易執行不力，盡管理意見一致，容易到位，但是這樣的私營商場一人掌權，就會缺乏信息的交流。因此，既不會容易產生很科學性的政策意見，同時又容易產生過于固執的政策意見，從而使下屬員工難而實施執行。

(3) 為了自尊、威嚴，管理層會礙于面子，做出一些不合情理的事。在中國，傳統的思想桎固下，為了保存自己的幾分顏面，容易在執行行政事務時不嚴，或者不公平，特別在現今中國這個全球最低廉的龐大的勞動力市場，管理者容易輕視員工，隨便解雇員工，給員工一種“此處不留爺，自有留爺處”，故此，在中國商場中的員工都是打散工的，一般為期二個月。雖然這樣做，管理者又可以通過壓低成本來招聘，但從商場的長遠利益來說，這樣不利于商場的名譽，因為商場一般來說都是做老顧客生意，人員的交換容易給這些老顧客一種生疏和不信任感。

(4)管理層的.親聯溝通。說到這一點，在中國特別的嚴重，一間商場的員工相當部分為親聯關系，而以管理者親聯為最嚴重，對于這幫“皇親國戚”，他們容易在行為上無所顧忌，可能會胡作非為，不執行、不愿聽從上級的信息政策，甚至會對一些處于平等水平的員工施行命令。鑒于此，管理層的親聯關系處理得非常不好，同時也不科學，對商場的長遠利益來說，也不乎合。

2 ?采購層方面

采購部，對于一間商場來說，起著非常重要的地位，是關乎商場命運的一個關鍵部門。同時也是對外溝通的一個關鍵部門，因此，對于采購部的溝通問題存在著必要的急迫性。

(1) 對外溝通交流缺乏，容易錯過重要的商業信息。采購部除了要與供貨方打交道以外，還要與市場上的其他客戶作交流，特別是新產品提供者，及時了解市場行情，才能做到戰無不勝，攻無不克。市場的變化，日新月異，缺乏對市場的交流，就注定要失敗，嘗苦頭。對于一般的商場采購員，容易就只為執行任務，采購需要的貨物就算完成了工作，也就是說他們只是為了生計，只知道工作，上邊交代了就完成，其實這也主要由老板定的，采購員沒有其他權力，完成老板的任務就萬事大吉了。不過對于專職的采購員理應要搭上這份調查工作，才能配以采購員這個名稱。總的來說，大部分的商場采購員存在著對外溝通的不足性，同時也主要是為了省事，寧愿做快點，可以早休息的緣故，覺得沒什么必要。

(2) 對內部的溝通交流，存在著不及時，不對稱的市場信息。這方面主要是從采購員工在對外交流時的不足性引致過來的。不情愿、不積極的對外市場溝通，帶來的信息可信度就大大打折扣，使該商場掌握的商業信息會缺乏，也就是比同行業商場落后，當掌握的時候，市場需求已大部分滿足。

(3) 采購員的品德、素質存在問題，從而影響其溝通能力。商場采購員中，有部分采購員品德低下，在進貨期間，有收受回扣的行為，更甚者要供貨方向其提供衣、食、住、行這些特別要求。因此，在兩個供貨方條件相當的情況下，容易產生不滿的情緒，并且從而使所采購的貨物質量下降，久而久之，采購員的行為，會為行業的厭惡，最終再不能立足了，并在很大程度上影響該商場的整體聲譽，并會影響日后貨源的問題。

3?倉管方面

一般商場企業，都存在著這個后方的部門，它是用來儲存貨物的一個部門，既要保證貨物的充足，同時又要注重貨物的安全。因此，這個部門對于商場來說，也是必不可少的，那么倉管員的溝通問題也是備受關注的。

(1)通常倉管員的職責就是管理好貨物，確保安全、分門別類，存貨取貨。所以從這個角度來說，這個部門就是內部溝通大，對外或者說對商場其他部門的溝通會欠缺，只是會對上級、采購部報告貨物的消耗情況。

(2) 倉管員中還存在一些品德低下的，私偷貨物，這些在于管理層對他們的溝通管理力度不夠，容易給他們太大的空間，以致于貨物流失也不清楚。因此，倉管員對上級、商場各部門的溝通要經常一點，太過于放縱，必然損失的卻是商場本身。

4? 銷售層方面

銷售，顧名思義，是一間商場必然的歸宿，是商場存在與否的核心因素。不售賣商品，商場的誕生無必然的意義。因此，銷售員在商場中起著橋梁的作用，盡管是屬于商場最低層的階級，但是他們是支撐整商場生命的砥柱，所有員工生計的父母，整個商場的贏利可以說有六成功勞是掌握在他們的手上。由此來說，銷售員的溝通問題就顯得重大了。

(1) 銷售員有時過于熱情，不會隨機應變。客觀來說，來商場的顧客太多，人員的性格所謂各有千秋，一萬人就有一萬種性格。進入中國的商場的人都會有一種反應，售貨員太多了，顧客走進去，他們幾乎蜂擁而來，全然不理會顧客的感受，這樣很容易對一些性格內向的顧客造成尷尬，進而再光臨率就大大下降了，與此同時，又由于現在貨物琳瑯滿目，容易造成不知所措，在此時售貨員就應該給顧客作一介紹，但是有些售貨員不然，介紹的時候說得天花亂墜的，令顧客也迷惘，更有甚者專為顧客不是挑昂貴的就是挑便宜的，這種情況更加使顧客難堪，銷售員給顧客多一點空間是非常重要的。

(2) 銷售員的語言存在問題。在中國大地，方言的種類五花八門的，所以銷售員的語言問題顯得重要。而對于商場帶有地方性，所以，商場的大部分顧客都為本地區的居民，由此，這些居民們多數都以講地方話為主，如廣州地區，基本上是說廣東話，對于部分廣東人來說，國語說得真有點不稱人意，令人發笑，所以對于商場來說，銷售員應當以該地區的居民來說才更加合理，或者掌握該地區的方言，這樣會令顧客有一種親切的感受，但是由于很多因素問題，有很多商場都存在著這樣的問題，一般的銷售員都不是本地區的居民，而以外來打工人員占多數，如廣百、王府井等，以外省的務工人員占大多數，可能歸于銷售員工資水平低或者看不起或者失面子的緣故，所以，銷售人員中就會出現很多的語言溝通差異，這些都不利于銷售員的溝通交流，長遠來說會有損商場的整體利益。

(3) 商場銷售人員的精神面貌有所欠缺，微笑服務不足。參考沃爾瑪來說，該連鎖店的微笑服務做得一流，它們規定對銷售人員進行微笑培訓，每個員工在迎客微笑時要露出八個牙齒才算合格。只有這樣才能表現出超市、商場對顧客的歡迎、重視程度。而在參照我國大部分商場來看，就相差太遠了，有時別說微笑服務，他不板起臉來已經是最好的服務態度，完全違背“顧客就是上帝”的宗旨，“勢利眼”的銷售員多的是，這樣的做法完全等于自掘墳墓，不利于商場的銷售額，長遠來說，容易被同行業所淘汰。

(4) 不夠誠信。有些商場采用銷售額來評定工資，所以對于銷售員來說，能多賣貨物，就是增加工資的最佳手段，所以就引發誠信危機。他們在對顧客進行溝通交流時，往往會采用一些不正當的手段，如哄騙顧客，把產品的質量說的如是好的，完全不理會真實性。由于這些情況的出現，當得知受騙上當的時候，以致使很多的顧客情緒受到創傷，產生一種不服氣的感受，覺得花了錢卻沒有得到應有享受，進而就會影響了該商場的聲譽，顧客的再光臨率就難說了。

(5) 與顧客交流時，容易特別照顧老顧客，反而對新顧客欺瞞價格等商品信息的態度。由于商場商品數量太多，標價等信息可能會出現偏差、錯誤，對于老顧客來說容易看出問題，就會詢問售貨員，此時售貨員就會好言相對，但對于新顧客來說，只能做一次“水魚”，就算收款員知道也不會道出。這種情況是時有發生的。古語云：紙包不住火。當新顧客知道時，再次光臨的幾率就可想而知了。商場的聲譽、銷售也會出現問題，因為這種情況還有一個群帶關系，一人知道就廣為人知。

三解決和完善商場員工溝通的對策和建議

通過上述對商場員工存在的溝通交流問題，現在從中進行探討，并提出一些解決對策和建議，以便提高商場員工的溝通技巧，才能更好地為商場服務。

1? 管理層方面

首先，管理為員工之首，應當起先鋒隊作用，溝通交流要出于真誠，不要只為了一分顏面，而不理會他人的感受，敢于禮讓。

其次，招收員工時，不要私心，專招收親聯關系的員工。從問題分析，親聯關系的員工的任性、放縱性比較大，不容易指揮，同時又會與其他員工產生寞生的距離，不易于與其他員式溝通交流。

最后，要親力親為，多與員工溝通，培養與員工的親切感情。多與員工溝通交流，幫助有困難員工，會大大提高人格魅力，同時也會反作用：員工會對管理者產生信任感，更加賣力。這就是人情問題，人待我好，他人自然會待你好，社會就是這樣的。

2? 采購部方面

對于采購部的解決對策還是以管理層的領導和控制，才能更好地發揮作用。

(1) 提高采購員的誠信素質，就是要管理者在招聘時就應當作出很好的對策。考查他們的誠信問題，同時在工作中作出監督也是必要的，這一方面也是管理者與員工作交流的一面。

(2)采購部員工也要時常與商場其他員工作交流，不要時時封閉，才能更好地維持良好的同事關系，才能構成一個團結合作的團隊。只有這樣商場的發展才更上一層樓。在對外交流時，要主動與新舊客戶打交道，出于真誠，不要以工作關系收受財物。這樣才能使自身形象高大起來，同時多點了解市場情況，及時、合理地向上級匯報情況，這樣可以提高上級對其的信任度，更利于自己生財。

3? 倉管部方面

倉管部也是屬于商場構成的一部分，所以其很多行為都歸于管理層管理，受其指揮、控制。

(1) 管理層在招收倉管員時應當緊謹。別讓一些背景不良，有小偷小摸行為的人員進入倉管部，乃至商場其他部門。同時在工作期間也要時時進行監督，這樣才能不斷培養出倉管員的良好行為，不至于使商場蒙受恥辱。

(2) 倉管員要時常與商場內部其他部門聯系。尤其是采購部與上級，因為它們之間有直接的聯系，及時、真實地匯報儲存情況、貨物消耗、貨物的需求等，同時，其他如銷售部員工也要多點溝通。

4 ?銷售層方面

在商場，活躍性、自由性最大的就是銷售部，他除了受必要的管理層控制外，大部分都是自由分配，即與顧客溝通交流，當然與其他內部部門的溝通肯定會有的。

(1)銷售員工應當及時向上級部門匯報銷售情況，不要拖廷，這樣才有利于上級部門對整個銷售情況的大體把握，從而快速考慮商場商業行動的下一步。

(2) 銷售員溝通要出于真誠，不要欺騙顧客。銷售員的商場活動公開的，所以大部分都在顧客的掌握之中，是否真誠，顧客自有分說。不過眾所周知，出于真誠的交易，必然會給商場帶來豐厚的利潤。

(3) 銷售員服務要至上，周到，微笑服務，察言觀色，適應顧客的需求和特殊要求。銷售員不要把所有的顧客都當成一個顧客來看，應當分門別類，不同的人要有不同的服務，不然“一竹竿打沉一船人”，不然將會帶來顧客的厭惡。

(4) 商場要適時組織一些銷售教程培訓，如香港光華管理學院余士維先生的關于有效溝通教程（視頻講座）。教導他們溝通技巧，提高他們能適應不同的顧客，特別可以加強微笑服務，增強那種大度、自信的心態。

5 ?管理層、采購部、倉管部、銷售層之間溝通交流

以四個部門來說，大家的溝通交流純屬同事之間的交流，互相交流，互相幫助，不要嘈架，互相禮讓，文明以對，有助于大家彼此之間增進友誼。在必要的時候，可以組織一些公事以外的活動，如聚餐、文娛活動等等，這些都有利于整個商場所有員工之間的溝通交流，是最好的機會。

結束語

商場的溝通其實就是一個大廣場式的交流，由寞生人走到一起，所不同的是各司其職，因此商場各員工的溝通交流對象有所不同，從而需要較高水平的溝通技巧，本文上述已對不同部門提供了不同的意見，以求提高商場員工的溝通水平。但是，正如香港著名企業家李嘉誠先生所道：誠信不僅是一種做人的操守，而且是一種可以直接帶給你財富，轉化為金錢的無價之寶。溝通交流最注重的就是誠，把心拿出來交流，真誠以待，這樣才能使彼此之間的溝通帶來信任，在萬變的溝通技巧中，只有堅持誠信交流，商場才能帶來更好的聲譽，從而創出更好輝煌。

企業內部溝通困難是企業內部管理最常見的問題之一，許多企業已經開始重視該問題，然而溝通不良仍是每個企業都存在的問題，企業的組織機構越是復雜，其溝通效率越低下。最底層的許多創造性的建議還沒有傳遞到最高管理層，就已經面目全非了;而最高管理層的管理決策的傳遞，常常在傳遞到基層員工時，有些已經失去其準確性和時效性。這些情況的出現或多或少都受以下幾方面因素的影響。

企業中存在的溝通障礙

一般來講，企業的溝通有以下幾種類型：高層之間，部門之間，部門內部，高層與部門之間。總的來說我們可以把企業內部溝通概括為三種主要類型的溝通：上下溝通，平行溝通，交叉溝通。

首先，在上下溝通中主要的溝通困境是，雖然下級不一定理解和肯定上級的觀點和看法，但限于這種權屬上下級關系，下級往往會接受并執行上級的解決方案。

其次，在平行溝通中由于雙方都處于比較高的管理層次，對公司的發展方向和戰略目標都有一個宏觀全局的認識，因此在溝通理解上一般沒有問題。然而，溝通困境出現的主要原因是，由于組織架構的不合理，業務流程的不合理，公司薪酬激勵機制設計的不合理等因素，導致溝通雙方在利益上出現沖突時，即使對于公司整體目標來說是合理的解決方案，但是為了維護自身或本部門的利益，溝通雙方也有一方不愿意接受的情形，此時雙方需要進行協調，平行溝通由此變為上下溝通。

最后，在交叉溝通中，由于雙方接觸和處理的事物不同，認識基礎和認識層次也存在差別，因此極易出現不能理解的情形，而一方對另一方往往又沒有直接的命令權，因此在不能理解的前提下，一方提出的觀點或解決辦法往往不被接受和執行，一方就會尋找另一方的上級進行溝通，此時交叉溝通變為平行溝通。無論何種溝通問題，在平行溝通，交叉溝通中解決不了的問題，只要演變為上下溝通，最終一般能順利地解決問題。但是，這種溝通方式只能作為臨時的策略性的溝通機制，若公司大部分溝通都是以最終的上下溝通為主，那么，這對公司提高工作效率，保證工作質量都是一個極大的障礙。

另外，如果企業組織機構過于復雜、機構層次設置太多，那么，信息從最高管理者傳遞到最底層不僅容易產生信息的失真，而且還會影響信息傳遞的效率，失去信息的準確性和時效性。有學者統計，如果一個信息在高層管理者(董事會)那里的正確性是100%，到了信息的最終接受者(職工)那里可能只剩下20%的正確性。這是因為，在進行這種信息溝通時，信息傳遞中間的各個層次都會把接受到的信息進行有意識或無意識的處理，信息被傳遞者按自己的理解下傳，造成傳遞到最底層的信息與高層管理者的最初信息相去甚遠。

溝通對公司、對個人尤其是各級管理人員的工作都有重要的意義，現在管理學上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢?很多管理學家和大公司的負責人不約而同的給出了一個相同的答案：溝通能力。作為一個合格的主管，溝通能力應占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經過有關培訓和訓練的主管，普遍的缺乏溝通的意識和能力。因此各級主管需發現并重視溝通的重要作用，將培養自己的溝通意識和提高溝通技能上升到戰略高度來加強，我們才能夠進步得更快，企業才能夠發展的更順暢更高效。

創業如同拔河比賽，人心齊，泰山移;創業如同賽龍舟，步調一致，不偏不移，才能獨占鰲頭。寧要一流的人才和二流的項目，也不要一流的項目和二流的人才是創業投資家的箴言。可以說，創業浪潮中項目秀、個人秀的時代正在結束，團隊的力量逐漸被越來越多的人所看好。尤其對創業的起步創段，如果沒有一個成功的團隊，再完美的創業計劃也會胎死腹中。可向而知，團隊對一個企業有多么的重要了。

然而領導活動和管理活動因團體而存在，團體因目標任務而存在，達到目標的最活躍的因素是人。對于領導者人言，最重要的問題是如何對待人才的問題。知人善任，是領導者帶領團體保持興旺發達根本。領導者對待人才問題，有三種不祥征兆，會使團體自食惡果。

一、不知有才

每個企業和團隊都有自己的能人，都有自己的諸葛亮。如果領導者不知自己團隊里有能人，不知誰是能人，這個領導本身就是大糊涂官。這樣的領導者不可能帶領這個團隊實現組織目標，這個團隊是沒有希望的，必然耽誤團隊失去機遇，乃至團隊被淘汰。

二、用而不任

領導者出于某種需要，有時又不得不使用人才，甚至會壓很重的擔子，可是又顧慮重重，總是不給委任，不給委任相應的職務。這種用而不任的領導者，有其特有的心理原因。有的偏聽偏信而形成了偏見，有的不知人無完人而求全責備，有的因為怕功高蓋主而故意挑剔，有的攝于某種勢力顯得膽小怕事，也有的劃線不認為是自己人，有的就是為了結黨營私等等。古人說：任則忠，不任則離。這樣的環境里，人才不會和領導者同心同德，旁人也會氣不順，只能是離心離德的團隊，因其缺乏生命力而日漸衰敗。

三、知而不用

明明知道團隊有人才就是偏偏不用，這是領導者嫉賢妒能和心胸狹隘的典型表現。持有你有本事，我就是不用的觀念，寧愿用人不用人才。這主要出于領導者個人利益或僅僅心理的不平衡，從妒忌深化為嫉恨，進而打擊排擠之能事。明知有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多數是少媚骨多主見，盡管對領導者忠心耿耿，領導者為了其微不足道的自尊心，實際是自卑心，而恐懼不用。這樣的領導者帶領的團體，往往小人得志，好人受氣，人心思散，混亂黑暗，四分五裂，一盤散沙。

銷售團隊管理是獸藥企業整體管理中最為重要的一環，銷售團隊管理的成敗決定著企業管理的成敗，幾乎所有的獸藥企業在銷售團隊管理上都不遺余力。在實踐中發現多數企業在銷售團隊的管理中并不到位，銷售團隊管理仍是企業中最為頭疼的管理難題。

（1）重結果，輕過程

盡管多數獸藥企業都有聲稱重視對銷售人員的過程管理，但在管理實踐中，都基本上是針對結果的管理，企業把對銷售員管理的重點放在業績管理上，即“無論白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。企業表彰的是有業績的員工而不是兢兢業業的員工，過程再好，員工在努力只要銷售業績不理想，那么就不是一個好員工。重結果輕過程的另一個表現就是在管理制度實施的尺度把握上，如果員工銷售業績較好，即使違反一些管理制度，管理層也是睜一只眼閉一只眼；如果員工銷售業績很差，管理層就會盯得很緊，稍有違反管理制度的行為就會遭到懲罰。

（2）銷售團隊建設乏力

銷售團隊建設乏力最終表現是銷售團隊整體素質不高，企業在銷售團隊的建設中存在四大誤區：一是未能把好招聘關。獸藥企業銷售團隊的穩定性和其他部門相比穩定性較差，員工流失率較高，多數企業銷售團隊都存在“缺人”現象，所以企業在招聘時出現“饑不擇食”的現象，只要有人來應聘就基本上來者不拒，從而從一開始的第一關就沒有把好，為以后的團隊建設埋下了隱患；二是不重視員工的培訓與培養。許多獸藥企業都奉行的是“拿來主義”，都希望招聘來的員工馬上就能用而忽視了對員工的培養，對員工的培養既要重視時間又要重視平時的培訓，特別是日常的培訓尤為重要，從實踐中看企業在員工培訓方面遠遠不夠，國外同行把銷售額的3—5%都用于員工培訓方面，而我國獸藥企業在員工培訓方面的平均投入水平不足銷售額的1%。三是不重視團隊精神的培養，目前獸藥企業銷售人員在市場上基本是“單打獨斗”，企業在團隊精神、團隊協作方面的培養極差。有些公司基本上不召開業務交流會，任憑銷售人員自由發揮。四是難以突破職業發展瓶頸。獸藥企業銷售人員能夠提升的職位并不多，特別是那些在以家禽生產為主的企業中的技術營銷人員，職業發展瓶頸更為明顯。除極少數人員能夠上升到管理職位外，其余絕大多數人員是不斷流動并從同一職業。

（3）激勵手段單一

獸藥企業對銷售人員薪資激勵制度大致有三種類型：一是純粹的傭金制，俗稱“大包”。即企業對銷售人員不提供工資，也不提供差旅，只是簡單的按銷售額給予一定比例的傭金。這種方式獸藥企業把所有的經濟風險全部轉移到銷售人員身上，而自身基本上不承但任何風險。根據對74家企業的.調查，約有65%的企業采用此類政策；二是基本保障傭金制。即獸藥企業為銷售人員提供基本工資，提供部分或全部差旅并根據銷售額的大小提供一定比例的傭金。此類企業大約占29%；三是銷售外包。即獸藥生產企業只負責生產，其他如產品組方，產品銷售承包給有一定銷售團隊的企業或組織，此類企業的約占調查樣本的6%。

（4）銷售管理制度不健全

銷售管理制度不健全是所調研的74家企業全部都存在的問題，只是嚴重度有所不同而已，主要表現在四方：一是管理制度太過簡單或不合理，企業在制定管理制度時并沒有考慮自己的實際情況，而是管理人員根據自己過去的從業經驗照搬過來或根據想象而制定的，根本不適合如今的企業實際情況；二是制度相對完善，但在執行中打折扣或根本不執行。有些企業銷售制度制訂的較為全面，但在實際執行中卻是另一回事。三是管理人員太過“靈活”，由于獸藥銷售有許多不確定性，管理人員為了適應所謂的“市場需要”，在面對銷售中的各種問題時常常“靈活”的更改制度，甚至公然違背管理制度的基本原則，造成“靈活過度”從而壞了規矩。四是員工理解不到位，這主要表現在由于管理層對員工的培訓及對制度的解釋沒有統一的標準或理解上的差異較大，結果造成員工認為是遵守企業的制度而管理層則認為是違反企業管理制度。