心得體會是我們對某一事件或某一經歷的真實感受和觀點，它能夠讓我們更好地了解自己的內心世界。下面是一些寫心得體會的范例，你可以從中獲取寫作的靈感和思路。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇一
阿米巴經營降低了企業內部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統的財務會計不同，更加強調會計數據的決策相關性，堅持會計數據為經營決策服務。在阿米巴經營中，采集、收集、核算的數據比較簡化，將原本高度集合的公司戰略目標，分解為簡單直觀的每位員工的’努力方向，激發每位員工的潛力和動力。這些指標和數據反映了企業實際掌握的資源、生產現狀和市場動態，管理者也可以比較及時地掌握企業經營的信息，真正實現了會計數據為生產經營服務。這正是管理會計追求的目標。
阿米巴經營劃細了經營單元，激發了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現理性經濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經營的實踐中，引入了稻盛哲學，在很大程度上，優化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學堅持以人為本，追求員工物質和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統的調和員工的關系，增進組織內部的溝通，以確保每位員工都為企業的共同目標努力。
在培訓的過程中，不少的企業經營管理者，開始使用阿米巴經營的思路來思考自身企業的問題。在討論的過程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業其實也都在用，只是不夠系統化，各項活動和管理方法沒有統一的指向一個確定的管理目標。阿米巴經營模式在中國是具有經濟、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業特色的阿米巴經營模式。
本次培訓歷時三天，從稻盛哲學入手，再講解阿米巴的總體設計，然后結合案例，精析阿米巴經營模式的具體執行。實踐性強是本次培訓的一個特色。每個模塊都是在講解后，緊跟著就請學員根據各自企業的實際問題與情況展開充分討論。然后再進行小組交流，在跨行業的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻。既加深了理解，又強化了應用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學員的好評。
非常感謝給我們來稿的上海國家會計學院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會計學院黃長胤博士，心得體會寫的非常的好。也希望其他參加我們第一期實踐班的學員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇二
阿米巴經營心得要怎么寫，才更標準規范？根據多年的文秘寫作經驗，參考優秀的阿米巴經營心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴經營心得精選6篇】，供你選擇借鑒。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……。
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
讀了《阿米巴經營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于書中的具體內容在此不再重復，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容在此不再重復，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題。”
最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。
如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。
阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇三
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容在此不再重復，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題。”
最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。
如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇四
本月所閱讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：
1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。
3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場并追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經營成員間的關系。
5、培養領導人：“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善后期的勾調各工段經營權等。
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，并予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇五
通過阿米巴培訓，認識到自己在工作中的地位和作用，同時也發現在部門建設和日常管理中的需要改進的不足之處。
綜合管理中心是晶臺對內對外的重要窗口,部門成員服務的好壞直接影響到公司的形象。企業的發展，靠的是先進的生產力，靠的是強大的凝聚力。部門是企業的基本細胞，是企業生產工作、經營活動中的最基本單位，是完成企業各項指標的主要承擔者、執行者。部門是企業的作業層，是企業經營的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業者。管理好一個團隊不能只依靠我一個人，而是要依靠每個部門成員的共同努力。
這里有一點最重要的就是要做好人的工作，關鍵在于尊重人、理解人、關心人、幫助人、諒解人。作為部門的領導，要巧妙地運用情感激勵這個好方法來做好人的工作，抓好部門建設，做到心中有職工，職工心中才會有部門。情感激勵，在當今市場競爭機制的條件下，不是可有可無，而是十分重要的，在強化部門建設的同時，必須投入情感。
那么我該怎樣做呢?首先要清楚自己的作用。
1、我是部門的當家人。如果部門是晶臺的細胞，我就是細胞核，是部門的“主心骨”和“領頭羊”。
2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事工作的實踐者、組織者。如果指揮不當，管理工作搞得不好，將會給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。
3、我是部門建設的組織者。部門是造就培養人才的陣地，我不僅要起安排班員業務，而且要起組織員工隊伍的作用。
部門管理中還要有嚴厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執行。其要點是：要明白制度的重要性，就事論事，管理并不是人管人，而是制度管人。同時還要制定行之有效,適合部門建設和運行的規章制度。強化部門例會制度、建立部門學習制度和輪崗制度、強化學習制度是提高員工素質的有效途徑，是推動各項工作有效開展的根本保證、建立部門交流制度等。
總之，收獲很大!
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇六
第四章中體現出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關注的地方。
第一，阿米巴經營是以經營數據為基礎的的數據化管理，阿米巴是一種比傳統財務數據管理更高一級的反映現場及時情況的數據管理。
中小零散企業為節約成本采取報表外包形式。將制作損益表等財務報表的工作外包，每周或每個月匯總一次銷售憑證和經費開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊會計師事務所，會計事務所整理出公司的所有憑證，制作出損益表。大企業引進了電腦系統，各個現場都把各自的數據輸入該系統，這些數據又被傳輸到財務部門的電腦，并被自動統計和結算。大多數公司最多把“本月結果”傳達到董事一級，而現場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現狀。
一開始的時候，阿米巴領導只把業績數據填人表中，不久添加了月初的規劃數據。現在，各個阿米巴都把各自的月度業務計劃轉換成具體的規劃數據，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業務所創出的銷售額和所發生的經費開支，進行核算管理。
各阿米巴根據這一“單位時間”指標來設定年度和月度目標，對實際業績進行管理。也就是說，每個月通過準確掌握反映自身業務活動結果的附加價值，能夠迅速找出問題的所在，并立刻加以改進。
第二，阿米巴“單位時間”管理是一種數據的收斂過程，同時比較準確及時地反映了“剩余價值”的產生過程。
大多數制造業的制造部門都采用標準成本計算，把它作為會計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產品的成本管理、庫存評價和制造部門的業績評價等方面發揮著重要的作用。
先計算上一年度的成本，然后發出指令，如“因為上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門設定了比上一年度減少一成的成本目標，并努力在這個范圍內生產產品。但是，制造部門即使在目標成本內生產出了產品，也只不過是盡到了自己的責任，所以完全沒有自己創造出利潤的意識。其次，產品完成之后，銷售部門以標準成本從制造部門接收產品，然后在該產品的成本上附加傭金部分，以此決定售價進行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責任心。但阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。而且，由于負責制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任盡量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。也就是說，并非按照指定的標準成本生產產品，而是根據市場價格，通過各自的鉆研創意來降低成本，創造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命。
因此，員工人數占絕大多數的制造部門，只知道自己生產產品的成本的一般企業，與采用阿米巴經營方式的企業，其員工的核算意識有天壤之別。
采用阿米巴經營方式的制造部門，并不是以標準成本方式單純地追求完成成本指標，而是體現了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創新采創造出產品的附加價值。從這一點來看，阿米巴經營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經營體系。第三，通過核算表，阿米巴經營數據及時反饋經營細節和進度、成本。
阿米巴的第一線，應該對產品種類、材料、制造工序、設備、生產技術以及率領該阿米巴的領導和工作氣氛都了如指掌。所以，只要光看單位時間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現狀以及現在面臨的問題都能如同影像一般浮現在眼前。單位時間核算表就會告訴我一切。
為了對阿米巴了如指掌，關鍵是如何劃分單位時間核算表的經費項目。在一般的企業結算表中，經常可以發現雜費的金額要高于其他的經費開支項目。原本雜費就是由各種各樣的經費開支所組成，而且因為其金額小于其他項目，所以才被稱之為雜費，如果是不可忽視的大筆金額時，就不會把它籠統地捆綁在一起。后面還會講到，單位時間核算表的項目要比普通結算表的統計項目詳細得多，因此能夠準確地把握經營現狀。
公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。單位時間核算表是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職所開展業務的結果，即“收入”、“經費開支”、“時間等部門業績必須準確地統計在該表中。準確地反映出經：的實際狀況，可以使阿米巴領導和成員具備對于數據的：任感，從而萌生出對于工作的激情。
為使經營高層以及各部門領導能夠迅速、準確地做出經營判斷，必須正確、及時地把握經營現狀，如同飛機駕駛艙內的儀表盤，所有的經營數據必須真實地反映經營的實際情況。為此，必須以經營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實施。讓我們先做好基礎的經營管理數據吧。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇七
阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇八
阿米巴讀書心得要怎么寫，才更標準規范？根據多年的文秘寫作經驗，參考優秀的阿米巴讀書心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴讀書心得通用8篇】，供你選擇借鑒。
第四章中體現出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關注的地方。
第一，阿米巴經營是以經營數據為基礎的的數據化管理，阿米巴是一種比傳統財務數據管理更高一級的反映現場及時情況的數據管理。
中小零散企業為節約成本采取報表外包形式。將制作損益表等財務報表的工作外包，每周或每個月匯總一次銷售憑證和經費開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊會計師事務所，會計事務所整理出公司的所有憑證，制作出損益表。大企業引進了電腦系統，各個現場都把各自的數據輸入該系統，這些數據又被傳輸到財務部門的電腦，并被自動統計和結算。大多數公司最多把“本月結果”傳達到董事一級，而現場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現狀。
一開始的時候，阿米巴領導只把業績數據填人表中，不久添加了月初的規劃數據。現在，各個阿米巴都把各自的月度業務計劃轉換成具體的規劃數據，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業務所創出的銷售額和所發生的經費開支，進行核算管理。
各阿米巴根據這一“單位時間”指標來設定年度和月度目標，對實際業績進行管理。也就是說，每個月通過準確掌握反映自身業務活動結果的附加價值，能夠迅速找出問題的所在，并立刻加以改進。
第二，阿米巴“單位時間”管理是一種數據的收斂過程，同時比較準確及時地反映了“剩余價值”的產生過程。
大多數制造業的制造部門都采用標準成本計算，把它作為會計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產品的成本管理、庫存評價和制造部門的業績評價等方面發揮著重要的作用。
先計算上一年度的成本，然后發出指令，如“因為上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門設定了比上一年度減少一成的成本目標，并努力在這個范圍內生產產品。但是，制造部門即使在目標成本內生產出了產品，也只不過是盡到了自己的責任，所以完全沒有自己創造出利潤的意識。其次，產品完成之后，銷售部門以標準成本從制造部門接收產品，然后在該產品的成本上附加傭金部分，以此決定售價進行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責任心。但阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。而且，由于負責制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任盡量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。也就是說，并非按照指定的標準成本生產產品，而是根據市場價格，通過各自的鉆研創意來降低成本，創造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命。
因此，員工人數占絕大多數的制造部門，只知道自己生產產品的成本的一般企業，與采用阿米巴經營方式的企業，其員工的核算意識有天壤之別。
采用阿米巴經營方式的制造部門，并不是以標準成本方式單純地追求完成成本指標，而是體現了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創新采創造出產品的附加價值。從這一點來看，阿米巴經營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經營體系。第三，通過核算表，阿米巴經營數據及時反饋經營細節和進度、成本。
阿米巴的第一線，應該對產品種類、材料、制造工序、設備、生產技術以及率領該阿米巴的領導和工作氣氛都了如指掌。所以，只要光看單位時間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現狀以及現在面臨的問題都能如同影像一般浮現在眼前。單位時間核算表就會告訴我一切。
為了對阿米巴了如指掌，關鍵是如何劃分單位時間核算表的經費項目。在一般的企業結算表中，經常可以發現雜費的金額要高于其他的經費開支項目。原本雜費就是由各種各樣的經費開支所組成，而且因為其金額小于其他項目，所以才被稱之為雜費，如果是不可忽視的大筆金額時，就不會把它籠統地捆綁在一起。后面還會講到，單位時間核算表的項目要比普通結算表的統計項目詳細得多，因此能夠準確地把握經營現狀。
公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。單位時間核算表是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職所開展業務的結果，即“收入”、“經費開支”、“時間等部門業績必須準確地統計在該表中。準確地反映出經：的實際狀況，可以使阿米巴領導和成員具備對于數據的：任感，從而萌生出對于工作的激情。
為使經營高層以及各部門領導能夠迅速、準確地做出經營判斷，必須正確、及時地把握經營現狀，如同飛機駕駛艙內的儀表盤，所有的經營數據必須真實地反映經營的實際情況。為此，必須以經營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實施。讓我們先做好基礎的經營管理數據吧。
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容在此不再重復，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題。”
最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。
如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。
花了一中午的時間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經營》，感概頗深。以前很不理解公司的經營管理模式，如今發現公司的經營管理模式就是一門哲學，處處透露著阿米巴的精神。《阿米巴經營》的優勢和矛盾也在我們公司日常經營中慢慢凸顯出來。
所謂的“阿米巴經營”就是本著“應在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，實現“全員參與經營”。以不斷提高單位時間的附加值，進而實現“銷售額最大化和經費最小化”。
阿米巴經營整個公司比擬成為一個大市場，采用內部購銷原理，將各事業單位市場化。就如遠大內部架構一樣，各事業部門就相當與各阿米巴，獨立經營，獨立核算，但是通過內部購銷聯系在一體，如我們的構建廠、供應鏈與總裝工廠。總裝工廠通過內部購銷的方式從構件廠、供應鏈購得生產所需的pc板、柔性抗裂砂漿等。
立核算，評選業績。各阿米巴可能會為了追求自身利益的最大化而產生利己主義傾向。供應部門可能會過分追求自己的利益，而故意抬高價格。生產部門為了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間為定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則，要求各阿米巴領導人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益為重。同時要求定價的高層領導人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，并且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。
即使這樣，現實生活中也難以避免因為價格公允問題而發生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則并不適用于所有行業，所以這一難題，也有待于我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。
在遠大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個項目整體劃分為gc、tc、rc、mc、ac等。通讀了阿米巴經營后，終于明白，設定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細分為阿米巴后，公司內部的協調機制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個項目為一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準市場時機，依據公司發展狀況及市場行情，將阿米巴調整到最佳狀態，以適應各時期的發展。
在了解了阿米巴經營以后，前期工作中碰到的關于項目生產到底是用產業工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強調要用產業工人，主要是覺得技術也是一個企業的核心。如果一個企業連核心的技術都掌握不了的話，命運便掌握在別人手里，無法長期生存和發展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學會制造技術。而作為一個企業，積累關鍵技術、并不斷地鉆研創新，提升附加價值才是長久發展的關鍵。所以我們盡量避免外包，而是應該在公司內建設提高附加價值的生產流水線，如我們的ac、mc等。
阿米巴經營是一門科學，值得我們每個人學習，我們每個人都應是公司的經營者，要有完成公司使命的責任感和緊迫感。作為負責人更應身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權委托給下屬職員。就像我們公司內墻上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負責人就要十倍的努力。”
創造高收益的阿米巴模式。
本月所閱讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：
1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。
3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場并追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經營成員間的關系。
5、培養領導人：“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善后期的勾調各工段經營權等。
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，并予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
讀了《阿米巴經營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于書中的具體內容在此不再重復，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇九
很有幸參加公司組織的阿米巴培訓，通過這次培訓讓我對阿米巴經營模式有了以下幾個認識：
1、阿米巴的經營是以人心為基礎的
大到整個公司，小到項目上的各個小組，只有人心齊了，才能夠成為一個整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強。
2、阿米巴的經營特點是：公司提供平臺，培養經營人才
在公司經營中大家統一理念，全員參與經營，每個人都是公司的一份子，人人有責。以利潤為中心統一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導
公司經營中我們遇到各種事情應該剖析問題，找到導致事情產生的根本原因，從而解決問題。在經營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以后的工作中應該怎樣進行改進。
4、阿米巴經營中的財務三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經營過程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經營過程中哪些花銷是必要的，哪些花銷可以進行節省，怎樣在節約成本的同時，實現利潤最大化。
學習阿米巴以后我覺得我在以后的工作中應該更加細致化，作為公司的一員應時刻與公司的經營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現問題多反思，找到問題產生的根本原因及時進行改正。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十
管理層了解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。
每天下班前后的一個小時，安排成“經營哲學講座”學習分享時間。
每天晨會，成了經營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。
稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。
起初，員工的積極性很高，每次學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學里面講的“員工物質和精神雙豐收”
似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什么用!”
這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。
一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那么，物質和精神到底是怎樣的關系呢?當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的;沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。
所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。
現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而a公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內看到成效。
無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。
只有理念在經營活動中得到運用并且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的循環提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。
a公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質”相互作用的基本哲學原理。公司本來就已經處于虧損狀態，其員工學習m“稻盛哲學”半年之后業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什么實質性的好處。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功幾率必然不高。
二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。其實物質上的滿足并非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續為企業創造更多價值。循環往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福”。
哲學不是“談”出來的。我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學后看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現在日常的點點滴滴行動中。
綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有;只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久!
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十一
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。
所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織(公司)細分成相對獨立的小集體：組織(公司)內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。
阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理優化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(小集體帶領者)都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過20xx年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。
此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。
同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。
此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十二
通過一年多阿米巴的學習以及我們公司全員的實踐，員工精神面貌煥然一新、士氣高昂，所取得的巨大成就是有目共睹。
阿米巴經營的首要原則就是經營哲學的導入——“做人何為正確？”、“做事何為正確？”以及“人人成為經營者”。
做人何為正確？在稻盛和夫的哲學中，有“作為人，何為正確？正確的事物要正確地貫徹”這個題目。稻盛時常將這樣的問題拋給自己，為維持正確的判斷基準而不懈努力。所以說，稻盛的哲學既作為企業經營的判斷基準，同時也是自己生活的規范。
啟心動念是“為全員的精神與物質豐盛”做經營/做經營決策；起心動念是“為人類進步而持續不斷地努力”！這就是以大義的名份做經營；以大愛的名份做經營！
做事何為正確？我們的工作具體做事決策時，要以我們融匯化工十二項經營原則來指導，必須符合這十二項經營原則。這十二項經營原則從經營者人的核心要素開始提出了信念要求、行為規范以及道德風尚與企業文化：經營取決于經營者的決心、意志與堅定的信念；定價即經營，實現費用最小化，銷售最大化；要現在的數字，根據數字做經營；付出不亞于任何人的努力；今日事今日畢；每天總結，每天進步1%；不是不可能，只是到現在為止沒有找到方法；以心為本，用額頭上的汗水換取回報，問心無愧；人才能上能下，靠經營結果；創造經濟價值，打掉投機；誠實反映問題，發現利潤；付積行善，思利他，我為人人，人人為我的精神。
劃小核算單位，進行獨立經營。公司是個平臺，每個產品或分廠都可以按照事業部阿米巴來劃分到迷你阿米巴、機能阿米巴、阿米巴經營小集體，劃小是為了更好地核算和經營；導入經營會計報表這個工具就可以看出經營成效，經營者必須有定價權——經營即定價；內部交易進行核算盈虧情況；如果虧損只能是選錯了經營長或者劃分阿米巴錯誤，經營長能上能下，阿米巴可以重新劃分或整合、變形。經營取得高收益，進行必要的分紅與即時激勵相結合，推動經營者與員工的“哲學共有”與“思維共享”的深入人心。構造爭創高收益的經營氛圍，讓員工企業平臺互動來推動經營力，實現阿米巴經營的組織劃分、重構、組合與變形。
成批量地培養經營人才是我們公司進行阿米巴經營的一個需要，一個企業成功了，需要一大批企業的成功，因此阿米巴經營人才的輸出也就是經營模式、經營哲學、經營系統的輸出，會帶來實現我們的大愛與大義，滿足全員的精神與物質豐盛，更是負荷為“人類進步不斷努力的”要求。真正做到付積行善，思利他，我為人人，人人為我。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十三
阿米巴是一種單細胞生物，它具有很高的變異力和適應能力，能夠在不斷變化的環境中存活下來。阿米巴活動法是一種以阿米巴為模型的管理方法，通過組織內部的小團隊合作，實現目標的快速達成。在我參與阿米巴活動后，我有了許多心得體會。
首先，阿米巴活動強調團隊合作的重要性。在阿米巴團隊中，每個成員都有自己的任務和責任，并且相互協作，共同實現團隊目標。每個人的工作都對整個團隊的成果有直接影響，只有團隊成員緊密合作，才能最大程度地發揮各自的優勢，實現高效的工作。通過與團隊成員的溝通和合作，我深刻體會到團隊的力量是無法低估的，只有團隊齊心協力，才能在競爭激烈的環境中脫穎而出。
其次，阿米巴活動注重績效的衡量和激勵機制的建立。在阿米巴管理中，團隊的目標和個人的目標是相互關聯的。通過設定明確的目標，每個團隊成員都積極主動地參與到工作中，并且為實現績效而努力奮斗。同時，激勵機制也是阿米巴活動的重要組成部分。通過給予團隊成員提成、獎金等激勵措施，激發團隊成員的積極性和工作熱情。我發現，一個有明確目標和激勵機制的團隊更容易調動成員的積極性和創造力，也更有可能取得成功。
第三，阿米巴活動鼓勵創新和自主管理。在阿米巴團隊中，每個成員都被賦予相應的自主權。團隊成員可以自行決定自己的工作范圍和工作方式，并且可以在工作中提出自己的創新點子。這種自主管理的方式，使每個成員都能夠充分展示自己的才能和創造力，也能夠在工作中積累經驗和成長。在我的體會中，自主管理可以帶來更多的發展機會和潛力，同時也能夠創造更好的工作環境和氛圍。
第四，阿米巴活動強調信息的傳遞和共享。在阿米巴團隊中，信息的傳遞和共享是十分重要的。團隊成員之間要時刻保持溝通和合作，及時分享工作中的信息和經驗，以便更好地實現目標。通過信息的共享，團隊成員可以共同思考問題，相互學習和借鑒經驗，從而提高工作效率和質量。我認為，信息共享是團隊成功的基石，只有信息暢通無阻，團隊才能夠保持穩定的發展和持續的創新。
最后，阿米巴活動注重學習與持續改進。在阿米巴團隊中，每個成員都要不斷學習和提升自己的技能和知識，以適應不斷變化的環境。同時，團隊也要積極總結經驗教訓，及時改進工作中存在的問題和不足之處。學習和持續改進是團隊成長和發展的重要保證，只有不斷學習和改進，團隊才能夠在競爭中立于不敗之地。
總之，阿米巴活動不僅是一種管理方法，更是一種理念和態度。通過參與阿米巴活動，我深刻體會到團隊合作的重要性，激勵機制的作用，自主管理的優勢，信息共享的價值以及學習與持續改進的必要性。這些經驗和體會將對我未來的工作和生活產生深遠的影響，幫助我更好地適應和應對變化，實現個人和團隊的持續發展。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十四
第一段：介紹阿米巴管理的概念及其在企業中的應用。
阿米巴管理是一種以小組為單位進行管理的方法，它通過將企業分為各個小型的獨立經營單位，使每個小組的成員像一個小老板般負責自己的業務。這種管理方法強調員工的參與和主動性，提倡分權與分利，在企業實踐中已經取得了很大的成功。在我所任職的公司中，我們也開始嘗試應用阿米巴管理，從中我獲得了很多寶貴的經驗和體會。
第二段：學阿米巴管理的過程及其帶來的影響。
學習阿米巴管理過程中，首先需要進行培訓和學習，了解阿米巴的基本理念和操作方式。我們公司派出專門的培訓團隊，對所有員工進行了系統的培訓。在這個過程中，我深刻地感受到了阿米巴管理的重要性和實踐價值。在學習過程中，我們通過案例分析和實際操作等方法，逐漸理解了阿米巴管理的精髓，并在實踐中加以運用。阿米巴管理的實施讓我們的員工在工作中更加主動積極，他們變得有目標、有計劃，對工作充滿了熱情。
第三段：學阿米巴管理的收獲及其對個人成長的影響。
通過學習阿米巴管理，我收獲了很多。首先，我意識到管理不僅僅是領導者的責任，每個員工都可以成為一個小老板，通過自己的努力為公司創造價值。其次，阿米巴管理注重團隊協作和互助，強調員工間的交流和相互支持，這使我體會到了團隊合作的重要性。在工作中，我主動與同事交流和合作，共同解決問題，提高了工作效率。此外，阿米巴管理還培養了我對工作的責任感和積極性，讓我更加關注自身的職業規劃和發展。
第四段：學阿米巴管理的挑戰及其應對策略。
在學習阿米巴管理的過程中，也遇到了一些挑戰。首先，由于這種管理方式要求員工具備更多的綜合素質，對于我來說是一個新的挑戰，但通過不斷學習和提升自身能力，我逐漸克服了這個困難。其次，阿米巴管理的實施需要整個企業的支持和配合，否則會面臨團隊隔閡和資源不足的問題。針對這些問題，我們采取了加強內部溝通和培訓，提高團隊整體素質和互助意識，最終克服了各種困難。
第五段：對學阿米巴管理的總結與展望。
學習阿米巴管理是一次寶貴的經驗，它從根本上改變了我對管理的看法和方式。通過阿米巴管理，我明白了每個員工都可以成為企業的質量控制者和價值創造者，只要我們努力工作并為團隊做出貢獻，就一定能夠實現個人的成長和發展。未來，我將繼續學習和應用阿米巴管理的理念和方法，不斷提高自己的能力和管理水平，為企業的發展做出更大的貢獻。
總之，學阿米巴管理是一次重要的成長經歷，它教會了我如何在團隊中發揮個人的力量，同時也讓我認識到個人的成長離不開團隊的支持和合作。通過學習和實踐，我相信阿米巴管理會為企業的發展注入新的動力，也會讓每個員工都得到更好的發展和成長機會。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十五
阿米巴COO(AmoebaCOO)是由松下電器公司創立的績效管理系統。該系統以創造“利潤中心”的概念為核心，將公司分成多個小型的業務單元，讓每個“利潤中心”成為一個小公司，擁有獨立預算和決策權，在高度自治和競爭中實現盈利增長。這一理念自上世紀70年代在松下電器公司推廣后，在全球范圍內掀起了績效管理的革命浪潮。
第二段：阿米巴COO的主要內容和原則。
阿米巴COO的核心內容包括以下幾個部分：首先，將公司分成多個“利潤中心”，形成小型的業務單元；其次，讓每個“利潤中心”擁有獨立的預算和目標，并通過授權決策權來激勵各個“利潤中心”的員工；第三，通過內部結算體系，促進各個“利潤中心”之間的合作和競爭，以此激發創新和提高績效；最后，持續進行業務分析和結果反饋，在不斷優化的過程中，實現持續增長和改進。
第三段：阿米巴COO的實踐價值和意義。
阿米巴COO的實施有助于實現企業的分散化管理，減少決策層面，使企業更加敏捷、高效和創新。例如，對于傳統的中央集權式企業，決策的速度和效率往往受到瓶頸，無法及時對市場需求做出反應；而阿米巴COO所提倡的分散化、自治化和競爭機制，則能夠實現快速決策和快速響應，開拓新市場，并在競爭中取得優勢。
第四段：阿米巴COO的應用范疇和推廣。
阿米巴COO不僅適用于傳統的制造業企業，也適用于其他領域的企業。例如，服務業、零售業、金融業等行業也可以根據自身業務特點和需求，實施阿米巴COO績效管理系統。此外，隨著全球經濟的不斷發展，阿米巴COO的理念和實踐也在不斷推廣，已被廣泛應用于國內外各大企業。
第五段：我的感想和體會。
通過學習阿米巴COO的理念和實踐，我深深認識到企業在實現快速成長和盈利增長的過程中，應該注重激勵員工的積極性和主動性，并通過內部競爭機制，不斷推動企業創新和提高績效。同時，企業應該將目光放在整個市場和生態系統中，開拓新的業務領域，并與生態系統中的合作伙伴協作共贏。我相信，阿米巴COO的理念和實踐，將為企業的未來發展提供重要的思路和方向。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十六
阿米巴管理法是一種新興的管理方法，它通過管理團隊的方式來推動企業發展，實現組織的有效運作和高效利潤。我有幸參與了一次阿米巴培訓課程，深入了解了阿米巴管理的理念和應用方法，收獲了很多寶貴的體會和啟示。下面我將結合自己的學習心得，分享一下對阿米巴管理法的一些看法。
阿米巴管理法以“經營者精神”為核心。在傳統的企業管理模式中，員工往往只是被動地按照上級的指令去執行任務，缺乏主動性和創造性。而阿米巴管理法則要求每個員工都具備經營者的意識和責任感，不僅要做好自己的工作，還要積極思考如何為公司創造價值和利潤。在一個阿米巴中，每個人都是團隊的一部分，每個人都應該對企業的發展負有責任。這種經營者精神的形成，不僅可以提高員工的自主性和積極性，還可以培養員工的創新思維和解決問題的能力。
阿米巴管理法注重團隊合作。一個優秀的阿米巴，需要每個成員都能夠緊密合作，共同為企業的發展努力。在一個阿米巴中，每個成員都有自己的責任和任務，但同時也需要與其他成員進行頻繁的溝通和協作。通過團隊合作，可以實現資源的共享和優勢互補，以達到更好的效益和利潤。團隊合作還可以促進成員之間的相互學習和成長，提高整個團隊的綜合素質和能力。在阿米巴管理中，團隊合作是取得成功的關鍵。
阿米巴管理法強調績效考核和獎勵機制。不同于傳統的按照崗位和職級劃分的績效考核方式，阿米巴管理法采用了以目標為導向的績效考核方式。每個阿米巴都有自己的經營目標和指標，每個成員也都有相應的任務和績效目標。在阿米巴管理中，不僅僅是完成任務的數量，而更重要的是完成任務的質量和效益。同時，阿米巴管理法還設立了相應的獎勵機制，以激勵員工的積極性和創造性。績效考核和獎勵機制的引入，可以激發員工的工作熱情和干勁，促進企業的快速發展。
阿米巴管理法實踐需要領導者發揮關鍵作用。阿米巴管理法要求領導者具備一定的管理和領導能力。領導者需要具備明確的目標和計劃，在團隊中起到引導和激勵的作用。同時，領導者還需要具備良好的溝通能力和協調能力，以構建一個和諧的團隊氛圍。只有領導者以身作則，正確引導團隊成員，才能推動阿米巴的有效運作。因此，阿米巴管理法的實踐需要領導者發揮關鍵作用。
阿米巴管理法的應用效果非常明顯。阿米巴管理法可以幫助公司實現高效的生產和良好的盈利。通過阿米巴的劃分和運營，可以確保每個員工都具備經營者的意識和責任感，提高員工的工作積極性和主動性。同時，阿米巴管理法還可以提高團隊的合作性，促進資源的共享和優勢互補。通過績效考核和獎勵機制，可以激發員工的工作熱情和創造力。在阿米巴管理法的指導下，企業可以實現有效的組織運作和高效利潤。
總體而言，阿米巴管理法是一種非常實用有效的管理方法，它可以幫助企業實現快速發展和高效盈利。通過我對阿米巴管理法的了解和學習，我深深體會到了它的重要性和價值所在。我相信，阿米巴管理法將會在未來的管理實踐中發揮越來越大的作用，幫助更多企業取得成功。同時，我也將把阿米巴管理法應用到實際的工作中，積極發揮自己的作用，為企業的發展做出更大的貢獻。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十七
阿米吧是一家全新的英語學習平臺，它的特色在于除了傳統的學習模式，還加入了社會化學習、游戲化學習等元素，以寓教于樂的方式引導學生進行英語學習。通過使用阿米吧的學習模式，我對英語學習有了更深刻的認識，感受到了學習的樂趣和便利。
第二段：社會化學習成為亮點。
阿米吧以社會化學習為亮點，它讓學習不再孤單，而是更像是一種自然而然的交流方式。在這個平臺上，我們可以結識全世界的英語學習者，和他們分享自己的學習經驗和交流成果。這種交流不僅能夠提高自己的英語水平，還能夠拓展視野、增加實踐經驗。
第三段：游戲化學習緩解了學習壓力。
阿米吧在學習過程中融入游戲化的元素，這種方式讓我們的學習不再像是苦力式的刻意學習，而是更像是玩游戲一樣的斗志滿滿。在游戲化的模式下，我們能夠更快地調動自己的積極性和熱情，從而提高學習效率。
第四段：個性化學習讓我們各取所需。
阿米吧為我們提供了更貼心、更人性化的學習體驗，它將學習內容和示范視頻、音頻分享整合了一起。同時，學習者還可以自定義自己的學習課程和設置目標，讓學習的節奏更符合自己的需求。
第五段：總結經驗及關鍵詞。
通過學習阿米吧，我深刻體會到：學習可以變得更加有趣，更加富有樂趣。實現這一目標的關鍵詞是：互動社區、游戲化學習、個性化設置、靈活性。只有在這些條件下，我們才能夠在學習的道路上不斷走向成功！
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十八
阿米巴COO，指阿米巴經營模式的首席運營官，是阿米巴文化內的組織者和推動者。近年來，隨著“阿米巴精神”逐漸深入企業管理中心，越來越多企業開始實行阿米巴經營模式，并聘請阿米巴COO進行管理。我曾擔任一家企業的阿米巴COO，今天我想分享一下自己的經驗和體會。
第二段：認識阿米巴經營模式。
阿米巴經營模式是由日本企業家三木武夫在1960年代提出的。它的核心思想是將企業分為多個小組，每個小組即一個“阿米巴”，小組之間進行內部競爭，以協同推進企業發展。這種競爭是以財務為核心的，每個阿米巴需要自負盈虧，在達到目標后，可以得到一定的獎勵。這種模式在現代企業管理中已經被廣泛應用。
作為一名阿米巴COO，我的職責包括組織小組，推進內部競爭，協調各小組之間的合作，建立符合阿米巴文化的企業文化。在這個過程中，我深深感受到了阿米巴模式的優勢。首先，這種模式能夠讓員工更加積極主動，他們會因為自己的努力而得到回報，而不是被賦予“被動”的角色。其次，這種模式能夠激發員工的創造力，他們會不斷尋找和提出可行的創新方案，推動企業不斷發展。
要想成為一名成功的阿米巴COO，需要具備一定的素質和能力。首先，需要具備良好的溝通和協作能力，能夠與各個小組建立良好關系。其次，需要對企業的財務有一定的了解，能夠推進小組之間的財務競爭。最后，需要具備一定的領導能力，能夠為員工建立一個優秀的企業文化。
第五段：結語。
阿米巴經營模式是一種非常有效的企業管理方法，能夠提高員工積極性，激發創造力，促進企業發展。作為阿米巴COO，需要具備一定的素質和能力，才能成為組織者和推動者。阿米巴經營模式還有很多需要完善的地方，但我相信，隨著企業管理的不斷發展，阿米巴經營模式會越來越受到重視和應用。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇十九
阿米吧，是陪伴我度過了許多個夜晚的APP。在這里，我和許多陌生人交流，分享著生活的點滴，甚至結交了不少好友。經過幾個月的使用，我深深地感受到阿米吧所帶給我的豐富與溫暖。
首先，阿米吧是一個極好的交友平臺。這里有來自不同城市、不同行業、不同年齡段的人們，在阿米吧中相遇、相識、相知。在這里，我結交了許多志同道合的朋友，他們為我點贊、關注、留言，讓我感到真誠的珍惜。即使我們沒有見過面，但我們已經成了彼此的支撐。阿米吧真正的意義不在于一個社交平臺，而在于創造這樣的聯系，讓生活更有意義。
其次，阿米吧的互動功能非常豐富。除了傳統的文字、語音聊天外，阿米吧還開發了多個互動功能，如分享小視頻、直播、抖音、閑暇時間等。無論是在學習中遇到困難，還是生活中遭遇不順，這些功能都能讓我找到自己的吸引力和施展方法。我的生活已經與阿米吧所提供的功能分不開了，我已經視它為我的專屬平臺。
再次，阿米吧也是一個非常開放的平臺。這里雖然沒有微博那么大的震撼效果，但這種開放的氛圍讓我感到特別舒服。在阿米吧中，我可以暢所欲言地談論任何話題，分享任何想法，而且可以得到很多人的回應和幫助。這種開放的氛圍讓我的生活變得更加精彩。
最后，阿米吧還是一個非常貼心的平臺。它提供了很多實用的功能，讓我可以輕松的記錄生活的點滴。例如，有段時間我比較喜歡旅游，阿米吧為我提供了旅游景點、交通出行以及預定酒店的功能，使得我能夠更加方便地計劃我的旅行。而且，阿米吧還提供了運動、美食、購物等多種分類，讓我可以方便地找到需要的信息。
總的來說，阿米吧是一個非常好的社交平臺。它在線上為大家提供了一個非常便捷的交流平臺，在這里可以遇到一些和自己興趣愛好相同的朋友。同時，阿米吧也為我們提供了很多具有實用價值的互動功能和貼心的服務，這讓我們的生活變得更加豐富多彩。因此，我會一直支持并使用阿米吧這個絕無僅有的平臺。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇二十
田老師為我們講起阿米巴經營理論的由來：“稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀”田老師說，阿米巴經營的勝利就是屬于勇于創新的企業的。
田和喜田老師說：企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關愛眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，贊賞他優美、動聽，觸動人心。教導我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學習這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經營是心為本的`經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。這也是我們集團一直以來強調的一點，也是我們傳統儒學的孔孟之道。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇二十一
阿米巴，是一種原生動物，可在水中自由游動，以細菌和藻類為食。然而，在管理學上，阿米巴理念指的是一種以小組為單位進行管理的方法，它將組織分為幾個小組，每個小組像一個獨立的企業，有自己的銷售目標和利潤責任。在經過一段時間的學習和實踐后，我深深體會到了阿米巴管理的特點和優勢，以下是我的心得體會。
首先，阿米巴管理注重每個小組的自我管理和自我負責。每個小組有自己的利潤指標和目標，小組成員都會意識到自己的工作對整個小組的利潤有直接影響。因此，每個成員都會積極主動地參與到工作中去，盡力完成自己的任務，爭取為小組創造更多的利潤。這種自我管理和自我負責的精神在阿米巴管理中得到了充分發揮，有效地提高了個人和小組的工作積極性和責任心。
其次，阿米巴管理注重信息的公開和傳遞。在阿米巴管理中，每個小組的銷售、利潤、庫存等信息都要向全體員工公開，以便大家積極參與到目標的實現中去。通過信息的公開和傳遞，每個人都能清楚地知道自己的工作與整個組織的目標之間的關系，從而更好地調整自己的工作重心，提高工作效率。同時，信息的公開和傳遞也促使員工之間相互借鑒、交流經驗，共同進步，提升整個組織的綜合競爭力。
第三，阿米巴管理注重績效和獎懲機制。在阿米巴管理中，每個小組都設立了切實可行的利潤目標，小組成員努力完成目標的同時，也會根據實際情況進行考核和獎懲。這種績效和獎懲機制能夠激勵員工積極主動地工作，力爭在一個有限時間內達到更好的利潤效益。同時，這種機制也能夠篩選出那些工作能力、工作態度較好的員工，為他們提供更多的發展和晉升機會。
第四，阿米巴管理注重團隊的協作和合作。在阿米巴管理中，每個小組都是一個獨立的實體，但小組之間又緊密聯系，相互依存。因此，各個小組之間需要進行良好的溝通和協作，共同實現整個組織的目標。這種團隊的協作和合作能力在阿米巴管理中得到了充分鍛煉和發揮，員工之間的關系更加融洽，工作效率和質量也得到了有效提升。
最后，阿米巴的管理方法注重員工的參與和改進。在阿米巴管理中，每個員工都是重要的參與者和決策者，他們有權利給出建議和意見，改善工作流程和業務操作。這種員工的參與和改進能夠更好地發揮員工的創造力和想象力，帶來更多的創新和改進，提高整個組織的效益和競爭力。
總之，阿米巴管理是一種注重小組自我管理、信息公開、績效和獎懲、團隊協作以及員工參與和改進的管理方法。通過實踐和體會，我深深體會到阿米巴管理的特點和優勢，它能夠有效提高個人和小組的工作積極性和責任心，加強員工之間的合作和溝通，提升整個組織的績效和競爭力。我相信，在今后的工作中，我會繼續運用和發展阿米巴管理的理念，為組織的發展做出更大的貢獻。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇二十二
上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。
所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織（公司）細分成相對獨立的小集體：組織（公司）內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。
阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理優化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人（小集體帶領者）都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過xx年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。
此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。
同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。
此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇二十三
阿米巴管理模式是一種注重個體責任和利潤中心概念的管理方法，它將公司組織架構分解為許多小的自主單元，即阿米巴。阿米巴之間通過合作共贏來實現整體的成功。在實踐過程中，我深刻體會到了阿米巴管理模式的許多優勢，能夠幫助我們提高效率、激發團隊活力、促進個人成長。接下來，我將從這三個方面詳細闡述我的體會和感悟。
阿米巴管理模式帶給了我們極高的效率。在這種模式下，每個阿米巴都有自己的組織和經營權，責任明確，價格透明，這使得員工可以更加專注于創造更高的價值。與傳統的集中式管理模式相比，阿米巴管理模式能夠更靈活地適應外界的變化。每個阿米巴都能夠根據市場需求自主決策，進行定價和生產調整。這樣可以大大提高反應速度，使我們能夠更快地適應市場環境的變化。同時，阿米巴之間的合作，比如資源共享、信息共享等，也能夠促進各個阿米巴之間的協調與合作，進一步提高了效率。
阿米巴管理模式激發了團隊活力。每個阿米巴都是一個小型的“企業”，員工們意識到他們不僅在為自己所在的阿米巴工作，還在為整個公司的利益而努力。這種意識讓我們更加積極主動地投入工作，為之付出更多的努力。另外，阿米巴管理模式注重的是個體責任，每個人扮演著重要的角色。員工們的工作不再只是機械地按照上級指示執行，而是可以自主決策，承擔責任。這種責任感激發了員工的創造力和主動性，促使他們更加努力地追求卓越，并展現出優秀的團隊合作精神。
阿米巴管理模式推動了個人的成長。每個阿米巴都需要為自己的業績負責，并定期進行業績評估。這種評估不僅可以幫助員工認識到自身的優點和不足，還可以根據評估結果制定個人發展計劃。另外，由于阿米巴管理模式強調的是個體責任，員工們需要主動地承擔起自己的角色和責任。這種自主性和責任感可以培養員工的領導能力和決策能力，從而推動個人的職業發展。我深刻體會到，在阿米巴管理模式下，每個人都有機會展示自己的能力，獲得發展的機會。
綜上所述，阿米巴管理模式帶給我們極高的效率，激發了團隊活力，推動個人的成長。在實踐過程中，我深刻體會到了這種管理模式的許多優勢，相信它能夠為我們創造更好的未來。當然，阿米巴模式也存在一些挑戰和困難，比如阿米巴之間的協調問題、阿米巴間的競爭等等。但只要我們積極面對，不斷改進，我相信阿米巴管理模式能夠成為我們公司持續發展的強大引擎。
阿米巴后記心得（熱門24篇）篇二十四
在現代社會中，公共場合成為了人們的休閑娛樂首選。尤其是在大城市中繁忙的工作中，尋找一個可以放松的空間變得異常重要。阿米吧作為一種娛樂休閑場所，受到了眾多年輕人的青睞。這個場所總是充滿了年輕人的歡聲笑語以及各種消閑游戲的聲音。
段落二：阿米吧的游戲設施。
阿米吧作為一處游戲娛樂場所，其游戲設施非常豐富。比如，桌面游戲、電子游戲、投籃游戲、光墻、歌曲點唱機等。每一種游戲設施都可以讓人們在游戲中得到放松和娛樂。特別是那些興致勃勃地投入到桌面游戲中的人們，笑聲和歡呼聲不斷地回蕩在整個場所。
段落三：阿米吧的運營方式。
阿米吧的運營方式屬于購買紅色、藍色或金色會員卡，然后按照會員卡不同的等級、時間，在會員卡里面存儲游戲幣。在阿米吧消費時，只需使用會員卡內儲存的游戲幣即可。這種運營方式，方便又實惠，可以讓人們在消費時稍微省一點錢。
段落四：阿米吧的消費優勢。
阿米吧的消費優勢也是它吸引年輕人的一大原因。相對于過于昂貴的高檔咖啡廳、電影院等休閑場所，阿米吧的消費價格要低得多。即使在大城市中，阿米吧也提供相對實惠的娛樂消費體驗。
在我的人生中，阿米吧是一個非常有趣的地方。那里，我可以找到年輕、熱情的人們，分享未來夢想與生活趣事。我還可以在那里與朋友參加各種游戲，享受游戲帶來的樂趣和快樂。阿米吧不僅僅是一個場所，更是一種獨特的文化圈，它與年輕人緊密相連，見證了很多珍貴的回憶。我相信，當我們回憶起這段時光的時候，阿米吧會一直留在我們的心中，成為我們的一份珍貴記憶。