通過編寫計劃書，我們可以有效地與團隊成員、領(lǐng)導和相關(guān)方溝通，以便共同制定明確的目標和工作計劃。小編特意搜集了一些實用的計劃書范文，希望能給大家?guī)硪恍╈`感和啟示。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇一

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設(shè)計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

獎金的設(shè)計可以通過以下步驟來完成：

（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

（3）根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。

（4）根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

（5）每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

可變薪酬設(shè)計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設(shè)計需要做到兩點：

（1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。

但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。

按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

一個銷售團隊的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷售團隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。

企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。

薪酬體系探究。

如何談薪酬。

企業(yè)薪酬相關(guān)制度。

企業(yè)薪酬調(diào)研報告。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇二

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性。

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強和員工薪酬問題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇三

數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調(diào)的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的'工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。

甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。

甲的直接利益=1000+300+50=1350元。

乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。

乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。

乙的直接利益=1500+450+75=20xx。

丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。

丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。

丙的直接利益=1000+300+50=1350元。

?。▊€人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。

?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。

丁的直接利益=500+150+25=675元。

乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元。

甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元。

甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元。

甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元。

甲的總利益=1350+600=1950元。

乙的總利益=20xx+425=2450元。

丙的總利益=1350+300=1650元。

丁的總利益=675+475=1150元。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇四

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

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企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017

薪酬體系探究

如何談薪酬

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇五

xx公司為一家主要從事it產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的`工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備的銷售，這導致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。

一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務(wù)指標設(shè)計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇六

薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

計劃設(shè)計本公司薪酬包括以下內(nèi)容：

1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標準，北京地區(qū)2011年標準為930元/月/人。

2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)。

3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。

4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。

5、業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷售類崗位(b)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計算;生產(chǎn)類崗位(c)根據(jù)工作任務(wù)書相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術(shù)類員工(d)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(a)崗位無此工資。

7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據(jù)崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。

年薪制：

1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當月應(yīng)工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。

2、崗位津貼(補助)：根據(jù)崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。

3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結(jié)果按實際考核分數(shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。

1、崗位類型分為：

a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;。

b業(yè)務(wù)銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工。

c生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工。

d技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工。

四個層次：

基礎(chǔ)層(初級員工)：1級至3級。

骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級。

中堅層(中層管理)：9級至12級。

核心層(高管)：13級至16級。

2、崗位薪級架構(gòu)表(詳見附件1)。

3、月薪薪酬計算公式。

(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資。

應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=實發(fā)薪資。

4、年薪薪酬。

月度發(fā)放計算方式：

全額既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度稅前工資。

月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=月度實發(fā)。

年度結(jié)算。

既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資。

既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金。

稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結(jié)算薪酬。

1、根據(jù)面試情況確定入職薪級;。

2、參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調(diào)制度。

3、當公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少20%時，應(yīng)啟動薪資(浮動)調(diào)整措施。

4、當公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。

1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實行公開;。

2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級有權(quán)知曉直接下級的薪酬狀況。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門實施發(fā)放。

4、對于臨時性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。

5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

6、兼職崗位績效工資以基礎(chǔ)工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

1、福利內(nèi)容分類。

a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金。

b、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等。

2、福利費用。

全年員工福利費用按照人工成本7%。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇七

有關(guān)銀行薪酬設(shè)計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。

ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術(shù)含量高低等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。

（二）學歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。

（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

（三）針對不同的崗位設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。

為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的`崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。

（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。

（一）年度獎金與ab年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設(shè)立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時集思廣益、勇于創(chuàng)新。

（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。

（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當年獎金。

附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（三）失業(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。

年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇八

有關(guān)銀行薪酬設(shè)計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。

xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術(shù)含量凹凸等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。

（二）學歷職稱工資是依據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。

（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

（三）針對不同的崗位設(shè)置晉級通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長。

為給不同崗位員工供應(yīng)合理的晉升空間，依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。

（二）依據(jù)崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的'檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整依據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。

（一）年度獎金與xx年度經(jīng)營狀況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業(yè)績提成獎特地針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與力氣，考核、嘉獎方式依據(jù)部門業(yè)務(wù)特點區(qū)分式對待，具體嘉獎金額依據(jù)部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例系數(shù)依據(jù)每年實際經(jīng)營狀況擬定。適用對象為機構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工。

（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場進展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設(shè)立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業(yè)務(wù)部門、客戶供應(yīng)有效支持和服務(wù)時集思廣益、勇于創(chuàng)新。

（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次支配。

（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成狀況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當年獎金。

附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。

（三）失業(yè)保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。

（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。

（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。

年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理擔當?shù)慕?jīng)營業(yè)績確定。年底依據(jù)經(jīng)營狀況，依據(jù)不同的比例發(fā)放。

年底年薪補足是依據(jù)經(jīng)濟考核指標完成狀況準備的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠郑甑滓罁?jù)考核指標完成狀況計算，下年初發(fā)放。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇九

薪酬制度設(shè)計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設(shè)計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設(shè)計的價值觀問題，即薪酬設(shè)計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計原則，擴張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進行取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進行考量。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。

薪酬水平設(shè)計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設(shè)計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵，屬于“引導型”。

薪酬制度設(shè)計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計中，須得遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術(shù)人員薪酬時，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術(shù)服務(wù)職責的技術(shù)人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設(shè)計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎(chǔ)和顯著的效果。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇十

公司現(xiàn)階段實行“崗位工資+績效獎金”結(jié)構(gòu)的薪酬管理體系，雖在薪資結(jié)構(gòu)中有“浮動工資”項目的設(shè)計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產(chǎn)生：

（1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；

（2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，目前的薪酬制度已無法適應(yīng)，需要建立一套新型的、科學的薪酬體系，以發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果。

如何在原有薪酬體系之下設(shè)計出行之有效的激勵約束機制？

對不同職系如何設(shè)計有針對性的薪酬管理模式？

如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“大鍋飯”的問題？

如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？

如何將個人收入與公司業(yè)績、部門績效和個人績效掛鉤，發(fā)揮績效考核管理驅(qū)動作用？

1、基本原則。

（一）合理拉開收入差距，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，工資報酬向重點部門、關(guān)鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜。

（二）堅持工資分配與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績緊密相連，充分調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性。

（三）員工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業(yè)績定薪酬的動態(tài)管理機制。

2、總體思路。

統(tǒng)一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅(qū)動，為實現(xiàn)公司目標提供有力支撐。

1、同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低。

改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個人財富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。

2、效益目標導向。

薪酬設(shè)計堅持公司效益目標導向，設(shè)計實現(xiàn)目標的激勵和驅(qū)動機制，充分激發(fā)和調(diào)動公司全體員工的積極性為實現(xiàn)目標而努力。

3、崗位價值導向。

由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據(jù)崗位價值確定崗位薪酬。

4、市場價格導向。

根據(jù)崗位價值結(jié)合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。

5、崗位績效導向。

嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業(yè)績掛鉤。

1、職系劃分和薪酬模式選擇。

崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。不同職系對應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協(xié)議承包制等多種形式。

2、確定薪酬總額。

通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應(yīng)績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。

3、確定薪酬標準。

崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統(tǒng)計回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。

針對不同薪酬模式設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設(shè)計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設(shè)計，體現(xiàn)公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。

在上述工作基礎(chǔ)上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。

薪酬管理設(shè)計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調(diào)整以及個別員工薪酬調(diào)整的管理。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇十一

薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。

可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應(yīng)變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。

1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設(shè)計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；

4）總勞動成本與財務(wù)計劃相適應(yīng)；

5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；

7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫(yī)院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結(jié)合。

1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；

3）根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務(wù)狀況，設(shè)計薪點表；

4）指導醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計薪酬組合及薪酬框架；

5）設(shè)計長期激勵方案及期權(quán)方案；

6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；

7）設(shè)計薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇十二

本企業(yè)績效與薪酬體系設(shè)計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務(wù)處長、秘書、數(shù)據(jù)處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員?？冃c薪酬體系設(shè)計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

財務(wù)類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師。

薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構(gòu)成的，如下圖——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)。

薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質(zhì))獎金(與公司對其考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤)。

國家規(guī)定福利(由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定)。

固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的，主要為崗位工資、技術(shù)工資。

固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項目的計算基數(shù)：

1、加班津貼的計算基數(shù);2、各種假別工資的'計算基數(shù);3、外派受訓人員薪酬計算基數(shù);4、其他薪酬基數(shù)。

績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，體現(xiàn)當期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

績效工資=個人考核系數(shù)x職位績效基數(shù)。

崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的經(jīng)驗積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻。

月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)x崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，根據(jù)公司經(jīng)營狀況、人工成本承受能力、結(jié)合行業(yè)市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調(diào)整實現(xiàn)對員工薪酬水平的調(diào)整)。

獎金是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分，是體現(xiàn)員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。

年終獎是為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果而設(shè)立的獎項，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現(xiàn)。

個人年終獎=個人全年績效工資總額x個人年度考核平均系數(shù)。

特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設(shè)立的獎項，目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強化，以激勵員工自覺地關(guān)心公司的發(fā)展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

為增強公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項或全部福利。

附加工資的確定基礎(chǔ)由國家相關(guān)規(guī)定決定，包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關(guān)規(guī)定具體執(zhí)行。

本表內(nèi)的考核項目和考核標準僅限本設(shè)計方案使用，共考核包括管理類、技術(shù)類、財務(wù)類和行政類在內(nèi)的10個職位。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇十三

所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：

89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級，強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。

89薪資政策應(yīng)當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。

89薪資應(yīng)當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估。

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等。

第二步根據(jù)你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等。

第二步設(shè)計寬幅薪資架構(gòu)。

在該步驟需要你根據(jù)基準職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認證與績效考核。

寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據(jù)明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步，薪資切換實施。

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬。

我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”

任何一個管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權(quán)威標準”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：

89薪酬文化能適應(yīng)變革。

從目前應(yīng)用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應(yīng)用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型。

目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關(guān)聯(lián)性。

89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計與實施時，有一個不容忽視的技術(shù)問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗。

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能。

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設(shè)部門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應(yīng)性。

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結(jié)合操作一個薪酬管理咨詢項目的設(shè)計案例。

薪酬方案的設(shè)計大全（14篇）篇十四

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當?shù)貪M足被激勵者――員工的需求。

隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領(lǐng)導行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。

這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司，獨立運行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

企業(yè)特點。

z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)h與日本s集團合資成立，生產(chǎn)船用機械的大型制造企業(yè)。z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

z公司的股權(quán)特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點：

4、z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司h作為重要參考。

東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個問題，我們在z公司的薪等薪級表設(shè)計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

聯(lián)想集團董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細節(jié)的處理上。z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節(jié)處理上具有明顯的特點：

4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；

5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應(yīng)；

6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。