人力資源管理的目標是通過合理的人力資源配置和開發，實現企業戰略目標的最大化。以下是一些建議和經驗分享，希望能夠引發大家對于人力資源管理的思考和討論。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇一

人力資源戰略論文（專業19篇）篇二

網絡經濟是以信息技術為核心、建立在網絡基礎上的經濟形態。網絡經濟是隨著信息技術產業的興盛而發展壯大的，傳統經濟部門和傳統產業的革新也促進了網絡經濟時代的發展。網絡經濟時代并非是完全脫離傳統經濟的，而是建立在傳統經濟之上、優化企業創新發展的經濟形態。網絡經濟是國民、企業經濟信息化的綜合體現，企業將信息資源進行整合，通過信息技術和網絡技術開展商務活動，讓企業管理步入信息化，依托網絡實現經濟，因此，網絡經濟有效推動了傳統企業經營管理模式的改革與發展。

2.1網絡經濟對工作方式的影響。

網絡經濟時代的到來給企業的工作方式帶來了前所未有的變化。傳統的企業組織結構決定了企業內部的競爭力，一成不變的企業結構和企業工作方式導致企業內部的人力資源失去工作競爭意識，網絡經濟注重對信息技術人才的開發和利用，迫使人才在激烈的競爭下及時學習最先進的技術知識，掌握時代前沿的信息技術，提升工作效率。此外，網絡經濟時代對于互聯網的應用，實現了遠程辦公、信息技術辦公、辦公結果實時監控的工作需求，電視會議、電子文檔合作等信息技術的應用，使員工的工作氛圍變得更加輕松，也為提高員工的工作靈活性提供了便利。

人力資源管理對于企業的發展起著決定性作用，網絡經濟時代下，企業人才逐漸暴露出技術不足、創新意識不強的問題。只有選擇有利于企業發展的人才才是企業資源人力資源管理工作良好開展的基本條件。網絡經濟的到來，促使企業人力資源管理必須注重信息人才地選拔和利用，對企業內部員工進行定期的網絡經濟相關知識和技術地培訓，并以激勵的方式提高其工作能力，用科學管理的手段開展人力資源管理工作。想要保證企業在網絡經濟時代中持續穩定發展，就要全面提高人力資源管理水平，運用科學的管理技術，實現良好的管理效率。

網絡經濟時代對企業人力資源管理優化提出了迫切的改革需求，那么企業就要多維度考量，從各方面優化企業管理，比如，樹立人本觀念，制定網絡經濟時代人力資源新標準，提高人才自我競爭意識和危機感，提升管理人員的管理水平。

3.1樹立人本觀念，順應新的工作方式。

傳統企業人力資源管理中，通常是以企業規章制度進行強行約束，這種方式不利于良好習慣和工作興趣的養成。因此，優化企業人力資源管理，要以培養人力資源的綜合素質為管理目的，建立以人為本的人力資源管理模式，注重資源的開發與應用，讓人力資源形成自我管理意識，加強培訓力度，提高網絡經濟發展中需要具備的新知識和新能力，并提升人力資源在網絡經理時代的工作適應能力。

3.2.1制定網絡經濟時代人力資源新標準隨著網絡經濟時代的到來，傳統人力資源管理標準已無法適應網絡經濟時代的發展需求，因此，企業應優化人力資源管理新標準，為具體的管理工作實施提供指導依據和有力保障。新標準包括：企業的網絡技術部門人員要掌握最先進的網絡技術;人力資源管理者必須具備人才開發意識和開發能力，提高組織和管理能力;企業的所有工作人員務必掌握網絡經濟相關的應用技術和應用知識，在各自工作領域中提高創新意識和業務水平。

3.2.2提高人才自我競爭意識和危機感企業人力資源管理要對企業人員的工作進行合理地規劃，對企業發展來說，員工的自我競爭意識和危機感的形成可以有效促進其工作效率。因此，作為企業資源的管理者，要通過一定的管理手段培養員工的競爭意識，通過評比的方式讓員工和員工之間存在一定的競爭關系，提高員工的競爭意識和危機意識，保持企業的人才競爭力。

人力資源管理部門的工作內容是人才招聘和人才管理，因此，提高管理人員的綜合素質和管理水平是企業人才招聘和管理的先決條件，為此，企業要加強對人力資源管理者的考核，使其具備網絡經濟時代的管理能力，并在具體招聘和管理工作中，選拔并培養網絡經濟時代的工作精英，這也是整個企業良好發展的必然條件。

4結語。

優化企業人力資源管理既是網絡經濟時代的需求，也是加強企業競爭力的有效途徑。本文結合網絡經濟的概念，對網絡經濟時代企業人力資源管理存在的問題進行探究和分析，并提出相應的有效管理措施。網絡經濟的到來對企業來說既是挑戰，也是機遇，如何在網絡經濟時代優化企業人力資源管理，成為當今企業管理者重要的研究課題。

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人力資源戰略論文（專業19篇）篇三

：經濟全球化的發展，迫使企業在管理上必須同時代接軌、同世界接軌，一些先進的企業開始創建自己獨特的管理方法，以此促進企業人力資源的優化配置，促進企業的長期發展。本文對儒家思想在企業人力資源管理中的運用進行分析。

：儒家思想；企業人力資源；運用。

儒家思想是我國重要的哲學思想，運用在企業管理、學校教育等多個方面，它能夠調節人的心理還能提升人的內在修養，在我國文化發展中處于核心地位。儒家思想涉及仁愛、和諧、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者愛人，這些思想在在現代人力資源中被運用非常廣泛，極大的促進了我國企業的成長和進步，從而為國家經濟增長貢獻了力量。

儒家仁愛思想和企業人力資源管理具有一定的聯系，儒家思想中對仁愛之心和人的價值有重要體現，強調在一切活動中以人為本，發揮人的作用，突出人的價值，認為人民才是國家持續發展的根本，提倡仁者愛人。人民可以在治國興邦中發揮積極作用。孟子思想中一個非常重要的方面是“天時地利人和”，因此可以發現人在在管理中的重要作用。總之，從儒家思想中可以看到人的重要性，強調人的不可代替性。那么在企業管理中，不僅僅要考慮企業的經濟效益，還要考慮到為企業創造利益的人的價值。一些企業因為對工作人員不夠重視，所以使人員的積極性沒有發揮出來，阻礙了企業的發展和進步。而利用人本思想進行企業管理可以最大限度的解決這種問題。以人為本的管理，在現代企業人力資源優化配置方面具有非常重要的作用，企業要在尊重員工的基礎上，愛護自己的員工，關心員工的工作與生活，讓員工在企業中擁有幸福感和歸屬感，由此提升他們工作的積極性，提高工作效率[1]。

儒家思想中關于“和”的觀念有很多闡釋，以和為貴，強調內仁外禮，主要想讓人們用一些思想道德來對自己的行為進行約束，以此提升人們之間的關系，促進人們的和諧相處。在現代企業的人力資源管理中，作為企業的管理人員必須認識到團隊在企業發展中不可或缺的力量，要著重培養工作人員團隊精神，在員工之間以及員工與領導之間建立起和諧的關系，提升企業文化，促進團隊和諧。和諧的人際關系是企業人力資源管理的重要任務，綜上所述，在企業人力資源管理中不能缺少對儒家思想的認識和使用[2]。

1.儒家中庸思想與企業的適度管理儒家倡導中庸之道，中庸即適度，不偏不倚。在企業人力資源管理過程中應該秉承適度原則，不能操之過急，不能超越一定的強度。中庸指導人們在工作和生活中不走極端路線，時刻按照適中的原則行事。這種思想在企業的人力資源管理中需要加以理解和應用，對管理者而言，在遇到問題時，要采取適度的解決辦法，針對矛盾的根本點，從關鍵問題入手，減少極端行為的出現，從而順利解決矛盾。這種思想和理念有利于人力資源管理者正確的處理人與人之間的矛盾，時管理者與被管理者之間建立起和諧的關系，同時在企業利益和員工利益之間做好平衡。中庸指導啟迪管理者要適當的放寬自己的管理政策，敢于放權，在人才的使用方面，對不同性格的員工采取不同的管理方法。在對員工進行獎勵和批評時，也要秉承中庸思想，協調好物質獎勵和精神獎勵，賞罰分明，提升領導者在員工內心的公平公正形象。在現代企業人力資源管理過程中，必須做到張弛有度，從而促進人力資源管理工作的實現[3]。

2.對儒家思想中因材施教方法在企業人力資源管理中應用的分析因材施教在儒家思想屬于一種教育方法，主要是針對不同的學生進行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子認為，人性本事善良的，在對人類進行教育時，要對不同人進行不同的分析，在教育過程中避免采用灌輸式而是采用啟發式的教育方式進行教學，強調理論和實踐相結合的學習方式。在現代企業的人力資源管理中，作為管理者，要對每一個有潛質的員工進行了解，然后在工作中將員工的潛力最大發揮出來。另外企業要重視對員工進行教育和培訓，培訓過程中，要根據不同部門不同專業和不同專業素養對其進行指導，若企業只重視對員工的管理而輕視對員工能力的開發就不會產生良好的效果。

3.董仲舒對儒家思想的創新，給人力資源在結構和配置渠道方面的調節作用董仲舒對儒家思想進行創新使用，提倡用辯證的眼光看待儒家思想，取其精華去其糟粕。這給企業的人力資源管理帶來了新的啟發。企業的人力資源必須定期注入新的力量，不斷對其進行優化，這樣可以讓員工時刻保持警備狀態，還可以為企業的發展去陳換新，督促企業用完善的培訓制度和考核制度去調整人力資源管理機制，以此調動員工工作的積極性和主動性。儒家思想中重視人的特點，強調己所不欲勿施于人，所以在人力資源配置方面，管理者要尊重員工的想法和選擇，在人才戰略調整方面，要保證用人的科學化和規范化，“人盡其才”和“天生我材必有用”的思想去武裝人力資源配置。只有充分尊重員工的人格和思想，才能在企業中營造出和諧的工作氣氛，促進企業長期的健康發展[4]。

綜上所述，我國企業經常長期發展，尤其是外國企業的涌入，使企業管理思維發生了很大的轉變，但是作為我國幾千年的文化思想集成的儒家文化需要每一個企業的管理者予以重視，這樣有利于構建完善的人力資源管理體系。我國儒家思想中蘊含多種管理知識，在企業中處于重要地位和價值。但是對儒家思想要辯證的去看，不是所有思維都適用于現代企業管理，所以要對其中的精華部分予以接受，對不利于人力資源管理的思想予以去除，以此構建具有中國特色的人力資源管理思想，促進企業的發展。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇四

人力資源戰略論文（專業19篇）篇五

目前，我國企業并沒有給予分配制度足夠的重視，在生產經營效益與分配上沒有找到合適的平衡點，本應作為企業平穩發展推動力的分配制度無法起到應有的作用。此外，分配制度的完善及創新需要各部門及環境的共同作用才能做好，然而其改革步伐無法適應環境的變化。企業對職工工資結構的忽視，使得職工待遇并沒有得到合理的安排，這樣的結果容易讓職工心理滋生不滿情緒，從而影響到工作。在國外，激勵機制方面做得很到位，能夠有效提高員工的積極性，為企業提供較大的效益。而在我國企業，激勵機制還不成熟，企業發展較為緩慢，高層管理與基層員工的工作待遇相差甚遠，這非常不利于企業的發展。

2.人才投資及儲備不足。

我國企業對人才投資嚴重不足，有近20%的企業人均教育和培訓費在10~30元之間。且許多企業沒有制定完整、系統的。崗前培訓及后續的教育計劃。而人才儲備方面更是缺乏重視，許多企業沒有儲備干部這個意識，只能是一個崗位一個人，當缺乏人才時，只能從企業里挑選，或是重新進行招聘。而有些企業較大，部門較多，人才較雜，選定的人才不一定是最合適的，使得人才沒有得到合理的安排，給用人單位帶來了惡劣的影響。且重新招聘耗時，還不一定能招到合適的人選，選進來的人還需要一個了解、適應過程。

1.完善薪酬分配制度。

建立、完善薪酬分配制度，發揚“以人為本”的理念，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。企業應摒棄“職位越高、薪資越高”的看法，而是應根據員工所創造出來的價值來合理分配工資待遇，從而讓管理人員與一般員工的薪酬大大縮小。而對于市場緊缺、非常有技術含量的人才，給予的薪酬必須與市場相適應，防止人才的流失。此外，可合理將一些有能力的人參股，管理者、員工、技術入股在保障人才利益的同時，還提高了企業的經營效益。對于有突出貢獻的員工，應增加年終獎金，提高員工的積極性。薪酬的分配必須根據考核結果來進行，嚴格遵守公平、公正、效益的原則，將薪酬分配制度的效力發揮的更加持久。

2.加大投資、儲備人才。

重視員工素質，并在企業內形成終身學習的理念和氛圍，加大對員工的培訓力度，給予員工接受職業教育及培訓的機會，從而確保員工在企業內找到滿足感，在最短的時間內提高自身素質，這對企業經濟效益的提高是非常有幫助的。此外，建立相應的人力資源管理信息系統，建立人才資源庫，能夠更好的管理企業人才。企業在對員工進行培訓時，應做到如下幾點：

2）設置的培訓項目要足夠多，統籌安排，能夠適應不同員工類型的需求；

3）重視對專業技術人員的培訓，向他們提供進修的機會，并為他們提供職業前景，讓他們得到職業滿足觀。根據他們在工作中的表現，給予一定的工資獎勵及升遷，并提供旅游機會，使之認同企業文化。

況，發現人才，并對其進行儲備，對企業的長遠發展非常有利。企業規模越大，越應將人才保留放在首要位置，沒有人才，企業就相當于失去內涵的空殼，很容易走向倒閉。

3.優化人力資源管理結構。

人力資源管理機構優化的主要內容包括員工招聘、入職、培訓、上崗等內容，根據職位、年齡、級別的不同進行分層管理，確保各個崗位權責分明，使得各個部門能夠協調的運作起來。此外，在企業內還應制定、完善管理制度及監督機制，使得人才的選拔通過流程來進行，防止出現暗箱操作。

總而言之，企業必須重視人力資源的管理，合理發揮其效用，才能保證企業的平穩發展。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇六

[摘要]會展人力資源管理戰略的一個基本思想是把公司戰略與會展人力資源管理的戰略問題相結合，通過組織結構再設計、公司文化構建、員工資源化與發展，進而實行戰略性人力資源管理。

人力資源戰略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業長遠的、根本的利益出發，通過周密的科學論證，所設計的具有方向性的、指導性的、可操作的實施人力資源管理與開發的謀劃、方針、原則、行動計劃與策略。

在組織層次上，使會展人力資源管理與公司戰略相結合，一般有三個層次：

1.企業最高戰略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發揮其作用。戰略決策層的活動包括：制定企業戰略領導者和高級管理者接班人規劃，以發現、培養、造就新一代會展經理人才，特別是ceo人才；制定會展人力資源管理規劃，為預測今后一定時期的人才數量、變量、類型、素質和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰略決策奠定基礎；加強業績管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業績評價體系及其有效的考核機制，為建立和實施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統提供真實的依據；優化激勵管理，確定未來時段內最有效的激勵體系、激勵機制，優選出與實現公司長期商業目標相關聯的激勵種類、方式、方法等。

2.企業職能管理層――重點是根據最高層的戰略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規劃或計劃，并把人力資源管理計劃細化為具體實施系統(如設計招聘選拔程序、獎勵方案等)。

3.企業實務運作層――重點是把會展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規章具體實施、落實。

1.會展企業人力資源戰略總體框架。包括：第一，目標類戰略，以未來幾年的會展人力資源供需預測為基礎，含企業未來3～需要的和可以提供的人力資源數量、質量、結構等。第二，制度類戰略，是以企業總體發展戰略為指導而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過程類戰略，是按照人力資源管理過程所設計的一系列戰略，如人力資源的輸人、轉換、輸出(含退出機制)等方面的戰略。其中，重要的戰略有：招聘戰略、選拔戰略、任用戰略、培訓戰略、報酬戰略、職業戰略、留才戰略等。過程類戰略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想，而其退出機制則是在人才社會化、全球化的環境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎，形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進人新組織的行為機制。第四，開發類戰略，是以視員工是會展企業的最重要的戰略資源為基本思想，應用各種先進的科學技術手段、方法，最大限度地開發員工的潛力，以實行企業最佳績效目標。

2.選擇會展人力資源管理的基本戰略。會展企業必須堅持吸引人才和留住人才的戰略。但在這個問題有相當的難度，據調查，很少有公司在高潛質人才為公司服務的第二年以后才關注他們的進步；只有11%的經理說相信高潛質人才得到了最好的發展機會；只有1/3的最高層經理堅信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數。

3.了解戰略性會展人力資源管理的組成內容。會展人力資源管理戰略的主體內容是戰略性人力資源管理，它以會展企業的總體發展戰略、人才戰略、創新戰略、營銷戰略為指導，為實現會展企業目標，主要關注會展人力資源管理活動的綜合性、適應性，對人力資源的各種部署和活動進行計劃，保持戰略匹配，保證人力資源管理戰略與公司戰略及其需要緊密結合起來，人力資源政策在各個領域、層次保持一致，人力資源管理實踐為所有管理者與員工所接受。利用、實行，依靠人才資源創建會展企業的競爭優勢和戰略能力。

三、加強戰略性會展人才管理。

1.戰略性會展人才管理的對象。首先，主要是各類高級會展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術人才，特別是精通國際語言和事務的高級別人才；三是跨領域、跨學科的復合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語翻譯人才；外籍優秀人才；有豐富的跨國公司管理經驗的人才；熟悉世界貿易組織規則的國際貿易人才和談判人才等。

2.戰略性會展人才管理的重點。根據會展企業實際情況，應用“二八”規律，區別人才層次，充分關注戰略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰略性人才資源的安全。

3.戰略性會展人才管理的關鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度，以明確人才資源爭奪的內在原因；研究各地區會展人才爭奪的格局及其戰略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區會展人才流失和回流的動因，以為制定人才政策的依據。

4.培養會展人才是重點。第一，創建以能力為基礎、以人才為中心的企業文化。包括：企業和員工具有改變他們所創造的良好的歷史業績的愿望；人才培養計劃具有個性化，并與員工的自我期望一致；培養過程能夠幫助員工發現問題、診斷問題、解決問題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善；支持員工的創新性冒險行為和實驗行為。第二，構建綜合性的以能力為基礎、以組織績效為目標的組織管理模式――人才培養體系。

5.戰略性會展人才管理的核心。人才流失是擴大經濟差別的直接原因。本質上看，會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開展職業生涯的最佳選擇。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇七

第一，利于實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透于企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。

第二，利于實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。

企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎;高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。三、企業人力資源與戰略規劃的關系分析企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關系進行闡述。

第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置于企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。

第二，企業科學合理的戰略規劃利于企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對于企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對于優秀人才而言，只有配置于企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效的實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。

(二)企業戰略規劃對人力資源提出的要求。

第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。

第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務;協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基于與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性;團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊群體，在企業內部建設高績效的團隊，提升企業生產經營效能;反應能力是指隨著企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。

筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特征以及戰略人力資源能力四個因素在內的企業匹配模型。企業戰略，需要結合市場環境和企業特征制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。戰略組織特征，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定后，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特征，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責于戰略組織特征，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。

第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結并吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。

第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，并結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。

基于信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，并嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇八

人力資源作為企業管理的重要組成部分，其體系建設對于企業的發展有著重要的影響。所以，隨著知識經濟時代的到來，傳媒行業競爭越來越激烈，就需要我們更加注重對于企業人才的培養。建立完善的人力資源管理體系，對于提升報社的綜合競爭力，加強對企業員工的管理是非常重要的，促進報社的發展也非常重要。企業只有通過完善的人力資源管理體系，科學合理地開發以及培養人才，本著人盡其才的理念，才能夠最大限度地激發人才的工作積極性，才能夠為報社的發展提供堅實的基礎和充足的動力。

一、規范招聘環節，優化錄用體系。

為了能夠吸收更多的專業人才，報社首先應該規范招聘環節，不斷優化錄用系統。只有不斷提高招聘工作的科學合理化，才能夠為更多的人才進入報社提供支持。這就需要報社在招聘員工的時候，充分發揮各個部門的作用，以人力資源部門為主，同時綜合其他相關部門，保證企業招聘到適合的員工。許多報社曾一度跳槽率過高，主要的原因就是沒有充分發揮各個部門之間的協調性，導致人才流失。這就需要報社應該優化錄用體系，針對每個部門所需要的不同類型的工作人員，應該用每個部門不同的工作內容來考察新員工的綜合能力，使其到報社之后可以發揮出更大的作用。同時，從而填表、初試和筆試、專業面試和最后的錄用審批，每一個步驟都應該慢慢規范，都應該按照規定的流程進行。這樣才能夠保證招聘到真正的人才。

二、充分發掘人才的能力，做到才盡其用。

由于每個人的素質和專業能力是不一樣的，所以為了能夠使人才的能力得到更加充分的發揮，這就需要報社應該按照每個人的具體特點來安排工作內容，充分體現以人為本。同時，應該給予每個員工公平的權利，保證員工能夠享受到平等的待遇，使員工的積極性和工作主動性能夠得到有效的發揮。報社內部同時還應該鼓勵公平競爭，激發員工工作的熱情，從而使其能夠努力工作，提升自身專業素養和整體素質。針對每個人的能力不相同，可以按照同一部門輪崗制度，讓一個人到多個崗位去鍛煉，最終安排最適合其自身情況的工作。實行輪崗，能夠使員工的個人潛能得到進一步的挖掘，同時能夠大大提高工作的創新性。只有把合適的人放在合適的崗位上，才能夠保證報社整體能力有效提高，才可以提升報社的整體競爭力。

三、制定科學合理的培訓計劃。

對于企業來說，培訓屬于一種投資，并且這種投資會有豐厚的報酬。當前，隨著社會經濟的快速發展，知識經濟時代已經到來，信息更新速度大大提高。所以，如果期望一次教育一勞永逸，那么就會大大影響工作效率。這就要求報社應該針對每個部門的實際情況，開展有針對性的培訓，使每個員工能夠接觸到最新的知識，能夠掌握最新的技術。在日常工作中，企業可以進行系統和業務培訓，讓一些業務能力強，工作業績好的員工進行心得體會分享，從而提升整體的工作能力。報社還可以組織員工開早會，在會上分享工作經驗和一周心得。還能夠由領導帶頭，鼓勵員工更加積極地開展工作，保證員工工作的積極性。通過建立人力資源管理體系，對員工進行有效的培訓，能夠有效培養傳媒行業需要的高素質人才，提升報社的整體競爭優勢。

四、完善分配和獎勵機制。

在人力資源管理體系中，還有一個環節非常重要，那就是分配和獎勵機制。因為這直接影響到員工工作的積極性，與員工的切身利益息息相關。例如，可以實行崗薪制，針對不同的崗位設置工資。同時把工資分成三個部分，即基礎工作、技能工資和績效，這樣能夠使員工在保證基本生活的基礎上更加努力，來獲取更加豐厚的回報。同時，應該實行科學的獎勵機制，針對有貢獻獎和突出貢獻獎的員工，報社應該設置一定金額的獎勵，從而激發員工的工作情緒，使員工更加具有斗志。完善的分配和獎勵機制是報社留住人才，并且充分發揮人才才能的重要方法。

五、結語。

綜上所述，隨著社會主義市場經濟的快速發展，報業的人力資源管理需要更加專業。只有不斷地提高管理工作的水平，保證企業人才管理的科學化，才能為報業的發展提出堅實的人才基礎，保證在同行業內具有競爭力。這就需要報社從招聘人才到培訓和使用環節，都應該有明確的計劃，按照科學的流程開展各項管理工作，保證工作的'規范性。這樣才能夠為報社招聘更多實用的人才，鞏固報社的人力基礎。同時還可以保證報社的人才具有更加扎實的相關理論知識，促進報社的快速發展。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇九

分析培訓需求，對員工教育培訓的目標應緊緊圍繞企業的整體戰略目標進行。重點培訓員工的業務和技能知識，以提高工作工作能力，重點培養他們的決策能力、創新能力和應變能力。

根據企業實際情況建立行之有效的培訓制度，包括員工崗前培訓、定期輪崗培訓、任職資格培訓等，使員工的培訓、使用與企業發展步驟相適應。制定和完善員工教育培訓計劃，加強培訓的需求預測和分析，明確培訓的目的和要求，使培訓具有針對性。建立和健全教育培訓的考核和反饋評價制度，了解和掌握培訓效果，并以此作為員工晉級、提薪的依據之一。

員工培訓計劃制定出來后．重點在于實施員工培訓要分類進行。一般分為高級管理人員的培訓、一般管理人員的培訓、員工崗位技能的培訓、技術業務人員創新能力的培訓等。對高級管理人員的培訓應突出培養他們的優良品質、戰略意識、決策能力等，使他們具有適應市場、駕馭市場的能力，使他們成為既懂管理又善于經營的高素質的企業家；對一般管理人員的培訓，重點培訓他們掌握必要的管理技能以及最新的管理知識和最先進的管理方法，著重提高他們的交際能力、領導指揮能力及組織協調能力；對一般員工的培訓．要抓好他們的技能培訓，并持之以恒地灌輸正確的價值觀、高尚的職業道德和團隊協作精神等；對技術業務人員的培訓，應以知識更新為基礎，以創新意識的增強和創新能力的提高為關鍵，使他們成為企業創新、科技開發的核心力量。

績效管理是煤炭企業根據員工的工作職責對員工的工作成績、工作行為、工作結果進行考察與評價，并幫助員工改進不足的過程。績效管理是企業人力資源管理的重要組成部分，與人力資源管理的各項工作關系密切。績效目標的設定是績效管理的關鍵，也是一個難點。一旦績效目標設立了，達到量化的要求，衡量的標準明確，考核的期限確定，績效管理就成功了一半。設立績效目標就是要在明確被考核者的工作內容與職責的基礎上，制定工作績效標準和目標。要充分收集有關員工績效的資料，認真研究企業的戰略目標、遠景規劃和年度經營計劃，明晰員工的崗位職責。了解員工以前的績效評價，與員工進行充分溝通，并達成共識，形成員工的績效目標。

煤炭企業在考核中要運用現代技術方法進行評價．以克服定性分析過于粗糙、針對性差、不準確等弊端。評價方法的制定標準是可以達成的，必須所有在職的員工都能達到，企業的主管人員與員工都清楚明，要經雙方同意后制定，同時要公平、合理，盡可能地詳實具體而且具有可操作性。

此法所收集的事件資料具有典型性和代表性，且與績效好壞有直接關聯。考核小組還要通過員工的工作表現記錄和找直接主管、同事等相關人員來了解情況、同時考核要透明公開，以便員工進行監督。總之，人力資源是企業的第一資源，煤炭企業只有加強人力資源戰略性管理，牢固樹立“以人為本”的理念，抓好人力資源的培訓與開發，推進科學有效的績效管理，才能有效調動員工的積極性和創造性，挖掘員工的潛能，促進企業穩步發展。

作者：李文嘉單位：河南能源義煤公司新安煤礦。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十

摘要：隨著企業校園從校園招聘人才越來越火熱以及大學生就業競爭日漸嚴峻，大學生對自己的就業目標不清晰，并且由于企業沒有系統的高效校園招聘機制就在高校中無目的性的招聘，導致企業校園招聘缺乏有效性。本文從將分析企業在校園招聘中的主要問題，并提出相應的解決對策，旨在能夠為企業在校園招聘中獲得相對的優勢。

關鍵詞：校園招聘存在問題對策。

校園招聘是企業吸納人才的特殊方式，大致有如下三種形式：大型校園招聘會，畢業生可以根據自己的求職標準自由的選擇崗位。專場校園招聘會，通過企業介紹、解答問題等環節，讓畢業生剛好的了解企業的相關工作，再進行人員的選拔，更加具有針對性。企業通過尋找外包公司。由于校園招聘環節多，任務中，工作繁瑣，因此將校園招聘委托給專業的人才服務機構進行招聘，也逐漸形成了一種企業校園招聘的一種趨勢。

一、校園招聘存在的問題。

1.招聘人員素質不高。

從目前的形式來看，企業在對進行校園找平的人員安排上沒有得到重視，招聘人員素質參差不齊。并且，在校園招聘過程中遇到的人才多，負責校園招聘的人員就容易心理疲軟。還有一些招聘人員認為當前畢業生對于工作的。需求大，覺得是畢業生有求于企業，對待畢業生的態度不好，言談中透露著一種傲慢感，或是擺出一副高高在上的姿態，只讓畢業生留下簡歷，對于提出的問題表現出不耐煩。

2.人員甄別存在問題。

校園招聘的任務量大，時間少，因此也不能夠全面的判斷應聘者的綜合能力素質。在校園招聘時，畢業生都是來自同一所學校，專業相同，學習的內容相同，再加上現在網絡上關于簡歷的模板鋪天蓋地，所填的信息都大同小異，招聘人員無法從簡歷上直觀的提煉出應聘者的優缺點，因此在短時間內的交流無法判斷出每位畢業生之間的差異。

3.企業校園招聘有效性不高。

企業的其他部門不能與企業人力資源部門形成有效的配合，對部門的具體需求沒有與人力資源部門有良好的溝通；沒有將企業客觀的一面以及對要招聘的崗位作出明確描述，畢業生對于企業的了解就不夠深入，忽視了崗位描述可以對招聘起到的引導作用。種種問題都會降低企業在校園招聘中的效率，因此無論是哪個環節出現問題或者有不足之處，都會影響企業校園招聘的有效性。

二、建議與對策。

1.組建高素質的招聘小組。

招聘人員對于企業文化和價值觀的理解和認知往往決定應聘者對這個企業的第一印象。一、企業應該在派遣招聘人員時選擇符合企業形象、了解企業文化、愿景并且能力強的老員工。二、除了有人力資源部門的員工之外，還可以讓招聘部門的主管或老員工一起參加，可以讓應聘者更加了解所要應聘的部門。三、企業對招聘人員進行培訓，增強服務意識，培養良好的溝通能力和技巧，樹立完美的企業形象。

2.選擇科學合理的面試方法。

面試是企業在測評應聘者的綜合素質的最有效并且直觀的辦法，面試官通過和應聘者的交流，判斷應聘者的綜合素質能力。選擇科學合理的面試方法，可以通過簡歷的初步篩選，再進行無領導小組討論，快速精確的的挑選出大致符合招聘要求的人才，之后再進行個別面試的辦法，更進一步的了解應聘者個人特質、特長及經歷，面試應讓應聘者在輕松的非微信表現出他們最真實的想法，讓招聘人員更有效的了解應聘者的綜合能力。

3.做好宣講，提高招聘競爭力。

企業在進行宣講時，應誠實的將企業的真實情況告訴前來參加宣講會的畢業生，可以包括企業文化、企業現狀、發展前景等等，并對需要招聘的崗位進行真實的描述，不能只說優點不說缺點，這樣才能讓畢業生有更為全面的考慮。企業安排宣講的人員應該具有良好的語言表達能力，可以邀請原先畢業于這所學校的學生與畢業生交流感想，進行問題討論，提高企業校園招聘的競爭力。

三、結束語。

校園招聘不僅是企業招聘畢業生的重要渠道，也是畢業生尋找畢業出路的重要方式。并且高校不斷的擴招和就業壓力大的情境下，畢業生對于就業的觀念也在不斷改變。因此，企業的校園招聘這一專業系統的工作，要結合企業自身的情況和需求進行，利用科學的招聘方式，提高招聘人員的專業素養，才能讓企業的校園招聘更具有競爭性，招收到符合條件的畢業生。

參考文獻。

[2]呂仁軍，淺談企業校園招聘的有效方法，大眾商務20xx年7月(總第103期)。

[3]楊良注，校園招聘會存在的問題及其對策分析，山西農業大學學報(社會科學版)20xx年第7卷(第2期)。

[4]張慶，如何提高校園招聘的成功率[j].中國人力資源開發，20xx，(226)。

[7]馮碩，校園招聘存在的問題及對策，經營管理者，學術理論20xx年1月中期。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十一

人力資源戰略規劃的實施與執行實際就是構建或者是規范企業的整個人力資源管理體系，即按照企業的人力資源戰略規劃來逐步建立或者完善企業現有的人力資源管理體系。把企業的發展戰略和人力資源戰略規劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業組織機構的設計與優化、企業職務分析和評價、企業的人員招聘和管理、企業的績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任潛力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系等資料設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十二

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十三

企業人力資源戰略規劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系構成的基礎和保證。企業的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業的人力資源戰略規劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰略規劃的制定主要涉及的資料包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關資料。一份完整的人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎和核心，企業的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十四

摘要：企業的人力資源管理水平與組織的核心能力息息相關,而人力資源外包是組織管理創新需求的必然產物，其逐漸成為中小企業適應內外部變化的戰略選擇。但在實行過程中不可避免的會出現風險。本文通過對人力資源外包現狀進行分析，探討了中小企業人力資源外包面臨的風險及規避問題。

在21世紀，企業面臨的是一個復雜多變的環境，企業的經營活動肯定會受到許多因素的影響，如政策、法規、金融、技術等，這些因素給企業帶來了多種風險，要解決風險離不開專業人士的服務。對于中小企業來說，大多正處于成長時期，由于企業規模較小、發展歷史短、資金不足、抗風險能力較弱，企業往往會在核心能力的培養和核心業務的發展上投入大量資源和精力，無暇顧及人力資源管理職能的構建，致使許多中小企業的人力資源管理機構不健全，其人力資源管理職能也處于非全、非專、非精的狀況。[1]但是在現實中具有經驗和能力的專業人力資源管理者在市場上是稀缺的。相對的，這樣的人員的酬勞也是高昂的。筆者認為中小企業一般都沒有經濟實力雇傭這樣的人員，但是如果通過外包，企業就可以在自己能承受的經濟成本下享受到專業人員的高素質的服務而且雇傭人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易得多。同時還可以和外包的服務商之問形成資源共享的良好關系。正如美國著名管理大師德魯克指出的:“在10年至15年之內,任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

人力資源外包是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。將不具有競爭優勢的管理功能或非核心職能交由其他專門公司去實施，從而獲取專業化的人力資源服務,降低人力資源管理的成本,增強企業的核心競爭力。人力資源管理外包范圍很廣，滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。

將人力資源管理外包出去，有利于人力資源管理部門從將大把時間和精力耗費在機械的沒有創造性的普通人事管理工作的困境中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求,而人力資源管理外包正越來越顯示出其重要意義:節約成本，企業的一部分成本是由人引起的,把一些瑣碎的工作外包出去后,可以減少冗員；也有利于人力資源部門工作從低層次、重復性事務中“解脫”出來,而專注于比較重要的戰略性工作；另外由于外包服務商對特定工作具有專業知識,擅長實際操作,會把這些工作完成得更好，人力資源管理外包是獲得專業指導的一個有效途徑。

我國中小企業大多處于資金積累期,多從事薄弱的傳統產業或吸引力較弱的行業,資源獲取和吸引力十分有限,實力相對薄弱。這種情況下,中小企業通過人力資源管理外包,借助“外力”引進智力資源。人力資源管理外包的出現,使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足,大幅度提高自身的人力資源管理水平,在人才市場上與大企業爭奪資源,從而使人力資源外包方式成為提升自身競爭優勢的重要途徑。

人力資源管理外包是一種靈活的用人機制,簡便的管理及較低的用人成本等眾多優勢,能很好地解決企業的短期用人需求及控制成本,但是人力資源管理外包并不是一本萬利的事情，如不加強對外包的管理,將給企業帶來一定的風險。

（一）外包服務商的選擇風險。

選擇合適的外包服務商,是外包過程中非常重要的一環。企業和服務商的關系不是簡單的買賣關系,而是親密的戰略伙伴,二者必須在共同的目標下實現雙贏。所以企業在選擇外包服務商時要充分了解其經營業績、社會聲譽、發展狀況等，經過系統地分析后再選擇合適的服務伙伴。但由于目前人力資源管理咨詢服務機構多數是近幾年發展起來的,存在著從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等諸多問題。而且由于信息的不完全性和企業精力的有限，使得企業無法完全熟知其所選擇的服務機構，這就會給企業帶來錯誤選擇的風險。此外，由于我國還沒有健全的法律法規約束服務商的行為，容易出現違規經營的現象。因此鑒于信息的不對稱和外包市場的不成熟兩個方面的原因,企業在選擇承包商時一定要慎重。

（二）企業文化相容性風險。

企業文化是企業的生命意義，也是企業的生命精髓，它是在人力資源管理工作中長期培養起來的并且有其自身的穩定性，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。人力資源外包是企業與服務機構的一種合作行為,由于企業與外包服務機構之間的企業文化存在著巨大差異，它們在合作過程中必然產生文化碰撞、磨合。外包服務機構若不能很好的適應、融合企業的文化氛圍,會造成服務質量與效率的下降。除此之外,一些國外外包服務機構在政治、經濟、文化和管理上的存在差異,也經常出現“水土不服”。當然這種適應還包括企業對外包服務的適應,如果雙方企業文化沖突劇烈,將會影響企業對服務商設計方案的接受度以及方案執行的力度，最終會影響企業的效益。

（三）信息安全風險。

中小企業將人力資源管理業務外包給外部服務商，必然會有企業信息的透露，包括具有戰略意義的規劃，比如企業的經營理念、經營指標、經營方案、人員結構、人力資源管理現狀、企業未來發展方向等。由于外包服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因,可能存在多種泄密的機會和途徑。無論是有意或是無意,都可能導致企業的競爭對手獲得這些信息,這些信息一旦被其競爭對手獲得，企業將面臨被競爭對手趕超甚至破產的命運。比如：薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。所以由于市場交易的信息不對稱性，中小企業一般處于不利的位置，尤其當中小企業采用“核心業務”外包時，外包商會掌握很多有關公司的機密資料，如何對外包商進行約束和管理，使彼此相安無事是企業首先考慮的一個問題。

（四）外包后人員的監督與溝通問題。

人力資源外包必將導致各種利益的再分配,企業原來的職責分配、管理層、組織架構、員工職業發展規劃勢必發生不同程度的變化，部分員工可能面臨轉崗或失業的危險，難免遭到來自員工和人力資源部等各方面的阻力，可能給員工帶來某種心理的不穩定性。因此員工容易產生各種顧慮和猜疑，從而直接或間接地影響到工作情緒，挫傷工作積極性，導致員工的流動率升高，使企業蒙受損失。所以企業領導層要做好員工的溝通工作，取得員工的理解和支持。

公眾對人力資源管理外包決策的缺乏了解,企業與員工之間的溝通不到位也會增強企業實施人力資源管理外部的風險性。另外溝通不僅僅局限于企業內部的員工，對外包服務商的人員溝通也十分重要。而且因為存在著信息安全風險，對外包人員的監督也不可輕視。要處理好企業內部員工與外包人員的溝通問題，否則將影響外包的效果。

（五）對企業核心能力的判斷風險。

中小企業由于既沒有財力,又缺乏經驗,自身實力相對弱小等各原因,企業在很多方面都不具有競爭優勢,因此正確判斷企業的核心能力成為企業實施人力資源外包業務的關鍵。中小企業通過人力資源外包將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源咨詢公司來經營,而企業集中精力于自身具有的核心能力業務上。但是如果企業不能很好的判斷哪些是核心能力，不能真正做到“有所為，有所不為”，將會對企業的發展產生致命的影響。

（六）傳統思想的束縛。

作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革,要使中小企業管理者認識到外包的重大作用十分必要。因為目前大多數中小企業管理者仍然受傳統人力資源管理觀念影響，不愿借助外腦或者沒有看到人力資源管理外包的優勢，還在猶豫不決甚至持否定態度。

他們對外包之下人力資源工作者何去何從抱有疑慮!在企業中容易產生外部人控制內部人的感覺，心生抵觸情緒，不利于企業的發展。他們的態度不轉變，中小企業的人力資源管理外包就很難得以真正實行。

雖然在實施人力資源管理外包存在一些風險，但只要采取合理的防范措施，中小企業就可以充分的利用外包的優勢來服務本企業。因此中小企業在實施人力資源外包時,要對企業內部和外包商兩方面進行綜合考慮,那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益,而風險卻可以降到最低。針對上述存在的問題,中小企業在人力資源外包實施的過程中應當注意以下幾個方面：

（一）謹慎選擇合適的外包服務商。

人力資源外包的目的就是盡可能地降低運營成本，所以，中小企業在選擇外包商時就應充分考慮各方面情況，包括外包商的規模、實力、信譽及自身實際等。好的人力資源外包服務商對于項目的成敗非常關鍵,企業在選擇外包服務商的時候,要遵循一定的考察評估的流程,不能僅僅著眼于成本考慮,要根據本企業的規模、企業文化,外包項目的具體要求去選擇。要進行對比,要與外包服務商進行充分、深入的交流,還應對外包服務商對于此業務是否有長期承諾,是否有實質性的投資投于軟硬件的建設,是否具有豐富的操作經驗,是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考慮。同時,外包企業還必須考慮是與單一的外包服務商進行合作,還是選擇多家在各自領域內領先的公司分別進行合作。總的來說要注意幾點：考慮服務的價格；注重服務商的信譽和質量；可以整合多個相對合適的外包商進行合作。

（二）建立長期合作關系，實施跨文化管理。

人力資源管理外包的實施常涉及到不同的企業,甚至不同國家企業之間的資源整合,常常面臨著由于文化差異帶來的摩擦和沖突,在實施跨文化管理時應強調形成目標一致的團隊文化,建立起信任關系。對于優秀的外包服務商可以建立起長期的合作關系，這樣有利于減少摩擦，促進工作的順利開展。要培育開放的企業文化體系,既個性鮮明,又兼容并蓄,既規范穩定,又要不斷完善發展。通過加大對外包員工的企業文化培訓,通過相互接觸、交流,使不同的企業文化相互吸收、滲透,最終融為一體。建立文化沖突反饋機制,通過得到的信息不斷摸索與創新,不斷調整與規范,使人力資源外包建立文化沖突反饋機制,通過得到的信息不斷摸索與創新,不斷調整與規范,使人力資源外包下的企業文化和諧發展,人力資源管理健康有序。[4]企業應致力于和外包商建立長期合作關系，這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。

（三）執行嚴格的合同機制。

（四）建立有效地監督和激勵機制。

對外包商的監督和控制一定是必不可少的，要給予足夠的重視。監控和評價外包服務商的工作進度和質量，以使其按協議要求不折不扣地辦事，從而達到預期的目的。企業應該在最初與外包商簽訂合同時,就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準,包括各個階段標準和最終成果標準,以此作為依據來評價外包商所提供服務的質量,一旦發現問題及時解決,使企業業績得到持續改進。在加強前期控制工作的基礎上,中小企業要建立與外包商工作計劃同步的監控體系和信息反饋體系。

發揮企業內部人員的監督作用。企業可以及時聽取內部人員的意見和建議,把調查的結果和員工的意見及時反饋給服務商,并配合、監督他們對存在的問題進行改進,提高服務質量和滿意度。賦予內部人員這種權利，不但可以起到監控的作用，而且，也可以提高內部人員人事對外包的積極性，有利于與他們的溝通。

（五）樹立風險防范意識，建立風險預警管理系統。

在實施人力資源管理外包后，企業要對其全過程(即從合約的簽訂到解除)進行風險監控與管理，以便在風險出現后及時采取補救措施，最大限度地保護企業利益。

加強監控機制與風險預警體系的建設，時刻關注外包進程的變化,防患于未然。企業的人力資源經理應與外包商密切溝通,這樣既有助于企業學習外包商專業的人力資源服務,又可以及時發現問題并加以解決,采取因地制宜的措施,彈性處理人力資源業務。在進行人力資源管理外包風險管理時，建立未雨綢繆的風險預警管理體系能使企業時刻關注外包進程的變化，實施外包風險的全過程動態管理。

（六）合理確定外包內容。

企業必須從全局出發,通過分析企業內部人力資源管理現狀以及外部外包服務市場的發展情況,結合本企業的發展戰略和實際需要,來決定哪些管理項目應該外包出去,哪些工作應該保留。作為企業的決策者首先不妨把每項功能細分成某些具體的活動,然后考慮每一項活動的戰略意義；最后再確定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企業自己來做,使企業在人力資源管理外包項目的選擇上,真正做到全面分析、精心策劃、“有所不為而后有所為”,力爭達到最佳的管理效果。企業為確定是否需要外包，需收集內部詳盡資料，分析外包是否具有成本優勢，區分核心業務和非核心業務，合理確定外包內容，謹防泄露企業機密。確定哪些人力資源管理的內容適合外包，是判斷外包行為成功與否的基礎。通常對于企業來說安全性是首要考慮,同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。此外,外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移,越來越多的成本低質量高的人力資源管理工作可以從市場中獲得。因此企業應根據人力資源及公司總體戰略對外包項目做動態調整。

（七）加強與內外員工的溝通工作。

對于公司內部員工，在外包開始前,中小企業應當加強對人力資源部、管理層、相關部門員工進行宣傳和溝通,獲得企業內部員工對外包的理解和認同,消除不必要的猜疑和不滿。在人力資源管理外包過程中,企業必須從戰略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優越性,加強內部沖突管理工作,鼓勵員工積極支持和參與外包項目,消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為,樹立外包共贏的理念。[6]要讓員工了解到,其在外包中所應扮演的角色,以便讓其能更積極地進行相關工作內容,做好本職工作。

對于外包服務機構，企業應向其準確傳遞本企業的信息和要求,也要明了外包服務機構的價值取向、行為方式,等等,力求在這方面雙方不能沖突。

四、結束語：

如何在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出，關鍵是要擁有優秀的員工為企業服務。由此人力資源工作就顯得十分重要。有選擇的外包人力資源管理活動可以使得人力資源管理者從日常管理中解放出來,轉向戰略角色。人力資源外包不是簡單地人力資源含義與外包含義相加，它是指利用組織外部的資源，更經濟、更有效地解決組織內部人力資源活動所涉及的工作。所以中小企業應該好好使用外包這一手段發展自己。

隨著人力資源管理外包服務行業在我國的發展，企業對外包服務的理解認識將會不斷加深，行業規范程度也將不斷提高，本文提到的諸多外包風險將會隨之減弱，企業應對風險的能力也會逐漸加強，人力資源管理外包服務的積極效用將會進一步顯現。

參考文獻：

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十五

人力資源規劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現羅列如下：

總結來說就是人力資源戰略規劃是指根據組織內外環境的變化和組織發展戰略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。

我們以人力資源規劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發展戰略來調控六根線的松緊，讓它們節奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協調，能夠與企業的戰略要求實現同心、同向、同行。

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人力資源戰略論文（專業19篇）篇十六

人力資源外包近些年發展迅猛有其產生的歷史背景，并隨著管理的不斷完善和企業經營全球化的推進而逐步完善，但我國人力資源外包多集中在檔案管理、培訓及招聘等方面。本文介紹了人力資源外包的發展現狀、意義、內容、可行性分析、風險，規避風險、減少可能因人力資源外包活動而產生的損失，成為外包管理中的一項重要工作，在此提出了四點建議。

1990年，美國學者普拉哈拉德和英國學者加里哈默在《企業的核心競爭力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)這個概念，英文直譯為“外部資源”，核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。外包這種管理模式早在20世紀60年代的美國就開始出現了，但真正發展為業務外包是在20世紀80年代以后。2003年全球市場人力資源外包服務額為120億美元，預計近年人力資源外包服務額程增長趨勢。人力資源外包滲透企業內部的所有業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、管理流程整合、薪酬調查及方案、員工培訓、勞動仲裁、企業文化建設、員工關系及滿意度調查等等，人力資源外包對國內企業來說，是現代人力資源管理理念和方法在國內得到了較快的普及，人力資源外包作為企業人力資源管理職能轉變的方向，在國內企業中發展迅速。

企業人力資源管理中事務性的、不涉及企業機密的部分外包，將為企業發展核心競爭力提供更大的資源空間。

外包供應商憑借其經驗、知識、技術等一系列優勢為企業提供更專業、規范、公正的人力資源管理服務，在降低人事成本和整體運營成本等方面的作用十分顯著。

把企業的人力資源部從繁瑣的日常事務中解救出來，把注意力放在對企業發展影響更大的人力資源事務上去，簡化流程，提高員工滿意度以實現企業管理效率的提高。

4.信息技術的發展使外包理念深入人心。

信息技術的發展使得企業領導層對人力資源外包的理念和它為企業能帶來的戰略性作用有了更全面、清晰地認識。

我國企業在人力資源管理上存在著許多問題，這使得人力資源外包戰略成為企業在人力資源管理上極具優勢的備選策略。

2.選擇性外包。

3.完全外包。

1.員工招聘。

2.員工培訓。

3.薪酬管理。

4.福利和津貼。

綜上所述，外包的服務的內容包括：不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作。

在此試從競爭因素、成本因素、風險因素、技術因素以及社會因素五個方面進行分析。

（一）競爭因素。

企業把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力資源管理部門參與企業戰略制定、組織變革等重要活動，從而提升企業的核心競爭力。

（二）成本因素。

人力資源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服務公司專業化管理、規模經營所帶來的各種好處，有利于降低公司的運作成本、提高營運效率。

（三）風險因素。

企業為了自身的發展，避免勞動糾紛和昂貴的法律訴訟，在人力資源管理方面都更愿意將風險轉由專業化公司承擔。

（四）技術因素。

人力資源職能的成功運行，越來越需要加大技術投資力度。通過外包，企業可以以較低的成本而獲取和維護最新技術。

（五）社會因素。

通過專業公司的經營，可以更好地控制和利用人力資源，提高了整個社會效率，使傳統企業走向聯合。

1.破壞企業文化的風險。

供應商信奉的一些理念可能跟企業自身的文化存在差異，從而產生一定的沖突，并會影響外包的成效。

2.管理失控的風險。

在所選的供應商能力不足或與其發生摩擦或糾紛時，外包管理職能的控制的風險必然會上升。而當合作關系破裂時，則很可能導致外包出去職能的暫時失控和缺失。

3.信息不對稱的風險。

企業與供應商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。

4.安全性風險。

在供應商與企業的合作中，供應商可能掌握了企業大量的信息和機密，那么它可能利用此來控制企業，陷人被動。

2.通過外包可以節約時間，集中有效的資源。

把事務性的工作轉交給第三方，部門則可以集中核心能力去參與企業高層的戰略規劃職能。

3.降低管理成本。

人力資源外包降低了企業在處理事務時因不熟練所造成的不必要損失。

外包的機構具有專業化的特點，普遍適用于企業的綜合性專業知識、經驗和技能，可以更為容易更有效率地完成。

企業與供應商的合作關系，往往又是長期的，對于人力資源外包成效的影響至關重要。

（一）以合作關系替代合同關系。

（二）控制權的轉移并不意味著監督與管理的放松。

（三）增強合同靈活性，妥善應對和處理意外變化。

（四）以競爭、獎懲體系保持供應商的積極性。

（一）管理和控制好外包安排。

人力資源外包實際是把企業的內部人力資源風險管理外部化，因此企業應對財務和風險上的管理做出適當的安排，尤其是在確定戰略方針和目標方面應該設定必要的審批程序。

（二）選擇合適的外包供應商。

外包供應商的經驗、能力、技術、資本、信譽、對本行業的熟悉程度、自身發展的穩定性、己有的類似業績等等都是影響外包能否按約完成的重要因素。

（三）實行嚴格的合同管理機制。

（四）構建良好的控制機制。

企業必須清楚地在合同中界定對外包供應商的安全控制，并應通過適當的履行措施來保持這種控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供應商在其內部建立相應的內控機制，確保企業控制目標的有效執行。

根據idc（互聯網數據中心）研究成果顯示，人力資源外包業務將以每年16.1%的cagr(復3企業必須通過談判與外包供應商簽訂一個能準確、清楚地表述雙方預期和責任的合同。

合年均增長率)增至2009年的160億美元，成為人力資源服務增長最快的細分市場。而擁有世界最多員工的中國無疑是其中最大的一塊“肥肉”。

在美國，從事人力資源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的adp、paychex等等，而在中國這個數字還是零。

參考資料。

[2]諶新民.人力資源管理概論[m].北京：清華大學出版社,2005.8。

[3]水家耀，費明勝.業務外包與核心能力[j].江蘇商論,2000(2)：8。

[4]朱立麗.透視人力資源管理外包[j].市場周刊·財經論壇,2003.6.9。

[5]湯海濤，宋茲.淺析“外包”[j].北方經貿,2003(5)。

[6]林紅菱.業務外包與企業核心能力探討[j].社會科學家,2003.1。

[7]經濟日報，2007.8.8.

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十七

對中國企業而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。

十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：

如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?

對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身發展戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。

企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-hr系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。

包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。

包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。

問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業務需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。

新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業的廣泛關注。

人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著名研究機構yankeegroup的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：

3、人力資源業務流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。

人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：

1、薪資計算與發放。

2、保險福利計算與繳納。

3、員工檔案托管。

4、人員派遣。

人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。

在一些發達國家，由于企業雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發放)這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。

而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣;但些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包;還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。

由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。

由于中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。

事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執行)幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

3、組織再造。

5、職位、績效、薪酬體系設計。

6、員工保留計劃。

7、e-hr規劃、選型與實施監理。

人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

在一些發達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發展成為該公司新的業務增長點。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。

一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。

由于中國企業數量眾多，并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性hr職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統來運作。

1、薪資管理。

2、獎金與福利管理。

3、績效管理。

4、招聘管理。

5、培訓管理。

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，并且已經或者正在完成?力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。

在中國，企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業價值最大化的戰略決策。

事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：

3、共享服務與流程整合。

企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。

無論什么性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。

事實上，技術性人力資源管理往往并不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支;同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。

人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十八

對中國企業而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。

十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：

人力資源管理的根本目的是什么?如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?人力資源應采取怎樣的治理模式?人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質?對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身發展戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。

中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發展?抑或是因為職能外包而消亡?企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-hr系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。

技術性人力資源管理包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。

包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。

問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業務需求)的“通才(hrgeneralist)”；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。

新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業的廣泛關注。

人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著名研究機構yankeegroup的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：

1、人力資源數據處理服務(hrprocessingservices)。

2、人力資源咨詢服務(hrconsultingservices)。

人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：

1、薪資計算與發放。

2、保險福利計算與繳納。

3、員工檔案托管。

4、人員派遣。

人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。

在一些發達國家，由于企業雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發放)這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。

而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣；但些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司)；此外，基于國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。

由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。

由于中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。

事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執行)幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

3、組織再造。

5、職位、績效、薪酬體系設計。

6、員工保留計劃。

7、e-hr規劃、選型與實施監理。

人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

在一些發達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發展成為該公司新的業務增長點。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。

一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。

由于中國企業數量眾多，并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性hr職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統來運作。

1、薪資管理。

2、獎金與福利管理。

3、績效管理。

4、招聘管理。

5、培訓管理。

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，并且已經或者正在完成?力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。

在中國，企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業價值最大化的戰略決策。

事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：

3、共享服務與流程整合專注于人力資源核心業務。

企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。

無論什么性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。

事實上，技術性人力資源管理往往并不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。

人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。轉（人力資源外包的戰略價(2)。

人力資源戰略論文（專業19篇）篇十九

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1。企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2。企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3。企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

規劃流程：

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

t：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有1家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】。

[2]張德。人力資源開發與管理（第二版）[m]。北京：清華大學出版社，20xx。

[3]彭劍鋒。人力資源管理概論[m]。上海：復旦大學出版社，20xx。