人力資源是企業中驅動力的源泉，它決定了企業的發展速度和競爭力。小編為大家整理了一些優秀的人力資源管理案例，希望能對大家有所啟發。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇一

hr從來都是人才市場上的緊俏職位。在“中華英才網”發布的職場人氣排行榜中，hr一直榜上有名，并躋身“十大人氣職位”前五強。

對于長期搏殺于市場的企業來說，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，而進入了更深層次的“合理運用，發揮最大潛力”階段，急需高素質的hr專業人才，人力資源部門的重要性日益凸顯。企業對hr的需求快速放量，對具有豐富從業經驗、熟悉國際規則的高級hr需求尤為迫切。而從人才市場的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業者達300多萬人，但高級hr人才卻不足9000人。

這些因素的疊加，導致企業開始爭搶hr人才。記者發現，不論是金融業、房地產業，還是電子業、通信業，幾乎所有行業的知名企業都在招聘hr人員。攜程旅行網人力資源總監施琦說，市場開拓前期，企業為占領市場份額，急需各類專業技術人才；現在企業進入成熟發展期，需要對人才資源進行重組優化，在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本，因而急需建立招聘、培訓、任用、考核等現代企業人力資源管理機制。這一切，使企業無論對hr人才的數量還是質量，都產生了更高的需求。

對大多數企業而言，高級hr是一將難求，因此紛紛高薪攬才，使得高級hr的薪酬持續看漲。一項調查顯示，外企hr主管經理的年薪約6-10萬元，hr總監達到10-40萬元；民企hr總監年薪也在10-15萬元左右，均大大高于普通hr年薪2-5萬元的水平。據了解，具有國際專家資格的高級hr更是身價不菲，年薪最高可達80萬元。

概括來說，hr的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿意度等，都是最基本的日常事務。

上海神州數碼有限公司人力資源經理董露告訴記者，“我們不光要有想法，還要把想法有效付諸實施，期間有很多瑣碎的事情，比如，制定招聘計劃、安排面試地點與時間、安排新員工的入職培訓等等，做好這些事并不容易，需要與各業務部門多方協調。所以，有時候我們是管理者，需要帶領自己的團隊完成任務；有時又是執行者，要履行上級主管的命令。”

在規模較大的集團公司內部，人力資源部門的最高職位是總監，下邊分設人力資源經理、薪酬經理、招聘經理、培訓經理等，接下來是人事專員或主管，基層職位是人事助理。

根據公司戰略發展需要，負責制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃并組織實施；組織制定并完善公司人事管理制度、優化工作流程，組織、協調、監督制度和流程的落實；策劃公司各級組織機構設置調整，負責高管人員的整合和調配；統籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度，組織實施公司考核評估系統；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織、指導并公司的培訓工作。

依據公司戰略制訂組織人力資源規劃，并監督各項計劃的實施；依據勞動法律法規及時修訂公司人事相關制度；組織實施公司員工績效考核，建立績效評價體系；建立選人、用人、育人評價體系，積極選拔人才、培養適合公司的優秀人才，為各部門提供人力支持；負責員工職業生涯規劃，為員工提供良好的發展空間；持續改善公司e-hr系統運作效率；代表公司對外接洽政府相關勞動人事部門。

制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查；設計、制定及協調薪酬福利項目，包括年度薪資調整，晉升指引等；管理人事管理系統；協助薪酬福利項目的實施。

根據業務發展狀況，分析人員需求，制定人員招聘計劃；負責公司相關職位的初步面試及簡歷篩選工作；分析、選擇、維護各類招聘渠道，以獲取最有效的招聘結果，同時滿足公司對招聘周期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程；進行簡歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。

負責公司培訓體系的規劃、建設、組織和管理；編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程；整合公司內、外部資源組織實施培訓；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍；組織新員工培訓，并對培訓效果進行跟蹤和評估。

負責公司基礎人事管理與服務工作；負責公司基礎人事信息維護工作；負責辦理人才引進、內部調動、解聘、各類職稱評定的相關手續；負責公司員工關系建設工作；負責部門宣傳工作。

負責招聘信息發布、更新、管理；負責員工合同、協議簽訂、續簽、解除手續的辦理；員工個人檔案管理及員工保險繳納；員工信息整理、分析；協助公司組織員工活動。

在公司里，hr的地位越來越突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規劃職業發展的hr管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年hr工作的張先生表示，盡管部門已經改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務為主，hr管理需要投入資源，但顯然公司目前更愿意在生產運營上進行投入。

事實的確如此，盡管hr的經歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經理是來自于業務部門而非hr部門。一位曾在華為工作過的hr經理說，“在華為，沒有一位總經理是從hr部門升上去的。”

誠訊國際咨詢有限公司資深顧問吳衍璋表示，盡管hr職業有很大的發展遠景，但作為一個具體的人，遇到職業發展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時間以后，對自己的職業發展之路進行合理的規劃就顯得相當重要。

據調查，大多數hr當感覺到自己的職業生涯還有發展空間時，基本都會繼續在hr之路上走下去。

即使是人力資源專業畢業的碩士生也很少能直接成為hr經理，也得從基礎做起。通常情況下hr助理經過1-2年的鍛煉就能成為專員。在中型企業中，3-5年一個專員就能成長為經理。中國企業通常具備3個層次：助理、主任、經理。發展順利的話，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可達到經理。

隨著職位的提升，各個層次的要求自然也不同。在工作中積累經驗，不斷學習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言，要想成為著名大企業、外企的hr總監比較難，要多積累專業知識、經驗以及人脈，多方尋求發展。

約有80%以上的hr至少有過3次跳槽經歷。那么，對于這些指導別人職業生涯規劃的hr來說，自己如何做到成功轉型呢？咨詢顧問吳衍璋先生認為，從目前情況來看，hr從業人員職業發展有四條路。

道路一：在hr部門謀求發展。初入職場，都會從“hr助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“hr專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“hr經理”，負責hr整個部門的運作：“hr總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的partner。

道路二：轉換到業務部門。hr人員不懂業務成為制約他們發展的致命傷。當覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨輪崗或轉部門，從事一些管理工作。前提是要具備業務部門的專業知識。

道路三：做獵頭。hr人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經驗，培養了獨特的用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業尋找良馬。

道路四：做咨詢顧問。隨著人力資源管理咨詢公司的增多，hr人員轉向做咨詢顧問是條不錯的出路。以企業工作經驗為依托，咨詢會更有底氣，并且有實戰性。據了解，要從事咨詢工作，不光工作背景很重要，學歷也是一個相當要緊的門檻，碩士、博士學位都不算高。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇二

對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣、期望、能力分析，對職業細致分析、評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程，職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程，一般來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎，職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。

職業生涯規劃，是指員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人與企業共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作、學習、培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引、職業培訓、職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好地實行；其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以加快成長速度。同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的培養要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來講十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。

職業生涯規劃可以實現員工與企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。

二、職業生涯理論的發展與運用。

（一）國內外關于職業生涯規劃的理論研究。

1.國外研究。

二十世紀六十年代，職業生涯規劃管理理論起源于美國。這些年來，職業生涯規劃管理實踐研究不斷深入，專家、學者將其與經濟學、組織行為學、社會學、心理動力學理論相結合進行研究，該理論系統日趨完善。在發達國家，職業生涯規劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時，已是學術界一個相對獨立的研究方向。

舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專家都將職業生涯的發展分為相互聯系、各有側重的階段，并從不同側面提出了多個職業生涯發展的階段理論。舒伯以年齡為依據劃分職業生涯階段，詮釋了職業生涯發展的概念模式，格林豪斯則是從職業生涯發展所面臨的主要任務的角度對職業生涯發展進行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務。

19世紀60年代，施恩領導專門研究小組，對斯隆管理學院44名畢業生的12年職業生涯進行研究，提出了著名的職業錨理論。90年代，施恩發展了職業錨理論，將職業錨增加到八種類型，并提出了職業錨測試量表。在職業生涯規劃理論界，另一廣為人知的理論為職業選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業匹配具體的模式。他于1978年出版的《職業動力論》（careerdynamics，中譯名為《職業的有效管理》）一書中率先從職業發展觀出發，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個人成長和發展，組織發展與變革，管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具，該書由于首次提出了“職業錨”概念而成為職業生涯規劃與管理的經典著作。他在這一概念中指出，職業錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機，它也反映了個人的價值觀，更重要的是反映出被發現的才干。施恩根據對麻省理工大學畢業生的研究，提出了五種職業錨：技術/功能能力型職業錨、管理能力型職業錨，創造型職業錨、安全/穩定型職業錨、自主/獨立型職業錨。

帕森斯的特質-因素理論是職業生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學的研究，美國職業指導之父帕森斯（frankparsons）教授明確闡明職業選擇的三大要素和條件：（1）應該清楚地了解自己的態度、能力、興趣、局限和其他特征。（2）應清楚地了解職業選擇成功的條件，所需知識，在不同職業工作崗位上所占有的優勢、不利和補償、機會和前途。（3）上述兩個條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業崗位需求條件的基礎上。職業-特質匹配，分為兩種類型：（1）條件匹配。即所需專門技術和專業知識的職業與掌握該種特殊技能和專業知識的擇業者相匹配：或者臟、累、險勞動條件很差的職業，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。（2）特長匹配。即某些職業需要具有一定的特長，如具有敏感、易動感情、不守常規、有獨創性、個性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術創作類型的職業。

關關系，連線距離越短，相關系數就越大，適應程度就越高。若人們無法在個人職業性向偏好的領域找到合適的工作，那么，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。

2.國內研究。

我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規”，是我國最早關于職業階段的理論。但90年代中期，職業生涯規劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學術研究領域在我國還處于起步階段。我國學者廖泉文提出了職業生涯發展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業生涯規劃理論界比較全面地研究職業發展的學者。“三三三制”職業生涯階段理論從職業階段發展過程中，深入研究了職業階段發展的個人和職業環境狀態，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優的不一定是最匹配的，匹配的才是最優。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優。隨著社會對職業生涯規劃重視程度的提高，越來越多的學者從事了職業生涯規劃相關理論的研究，職業生涯相關著作增加，我國職業生涯規劃理論不斷充實。

（二）職業生涯規劃理論在國內外的成功運用。

1.供電企業（以下簡稱a公司）是位處珠三角、隸屬于中國南方電網公司的大中型供電企業。于1981年1月成立，20xx年1月改制，主營電網經營管理，擔負著全市各區電能的送、變、配、營業務及向澳門部分供電業務。共有職工700多人。a公司自1981年建局到20xx年底，最高負荷從1.9萬千瓦增長到163萬千瓦，增長了85倍；變電站從6座增長到43座，110千伏及以上輸電線路長度從46千米擴展到1310千米；總資產增長了1089倍。至20xx年底，擁有220千伏變電站8座，110千伏變電站34座，35千伏變電站1座，主變總容量5758兆伏安，輸電線路總長1336公里。完成供電量87.94億千瓦時；10千伏城市供電可靠率99.961%；農村供電可靠率99.801%；電壓合格率99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個重要經濟技術指標均處于全省領先水平。根據廣東電網公司創建先進省級電網公司工作總體框架方案的要求，a公司需于20xx年達到國內同等規模的供電企業先進水平，需于20xx年達到國內同等規模的供電企業領先進水平。但是在人力資源方面，a企業還存在一定問題。具體有以下幾個方面：

（1）供電企業的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強。

公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立。現雖已根據在上級統一部署開展了人力資源管理規劃、組織機構優化、績效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統的人才價值觀，從傳統的“人事管理”向現代的“人力資源管理”轉變，進一步利用現代人力資源管理方法，實現良性發展的現代人力資源體系。

（2）任職資格制度需進一步完善。

任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前a公司有了五類人才的概念，但此五類如何分類、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善。

（3）員工職業生涯規劃不受重視，晉升通道單一。

受長期的計劃經濟和能源行業壟斷地位的影響，a公司的人力資源管理機制不象外資企業、民營企業般靈活，員工的職業生涯管理工作并未受到重視，導致目前供電企業的人才隊伍開發和管理模式無法滿足創建國內先進供電企業的需要，難以實現企業人才隊伍建設的可持續性，人力資源的培養和使用機制有待進一步完善。目前基本上沒有開展針對性的員工職業生涯規劃工作。現行職業發展通道狹窄，主要側重于行政通道（即領導型和管理型人才），技術型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現象普遍存在；人才評價體系和績效考核機制不健全。

結合a公司的管理模式及人力資源現狀，為解決目前a公司在員工職業生涯規劃方面的問題，a公司重新確立了發展員工職業生涯規劃的思路。

經過六年多的融合，南網的責任文化、安全文化、服務文化、執行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統內的十幾萬員工的心靈與行為之中，a公司的員工職業生涯規劃應充分考慮南網企業文化內涵，這是其可行的基礎。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇三

學員問題：想了解關于員工職業生涯規劃與企業之間的關系，職業生涯目標規劃方式。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：

關于職業生涯規劃與企業發展之間的關系，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業平臺取得個人事業上的發展，企業怎樣利用員工的合力實現企業的發展，是員工和企業共同面對的課題，也正是職業生涯規劃所要解決的問題。

職業生涯目標規劃方式，一般可以這樣來理解：

應從一生的發展寫起，然后分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一周、一日的計劃。計劃定好后，再從一日、一周、一月計劃實行下去，直至實現你的一年目標、三年目標、五年、十年目標。

：今生今世，你想干什么?想成為什么樣的人?想取得什么成就?想成為哪一專業的佼佼者?把這些問題確定之后，你的人生目標也就確定了。

二十年計劃太長，容易令人泄氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今后十年，你希望自己成為什么樣子?有什么樣的事業?將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產投資?要過上什么樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。

定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實施。并將計劃進一步具體、詳細，將目標進一步分解。

俗話說，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動準則。

定出明年的計劃，以及實現計劃的步驟、方法與時間表。務必具體、切實可行。如果從現在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。

下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務上收支，計劃學習的新知識和有關信息，計劃結識的新朋友等等。

計劃的內容與上述6相同。重點在于必須具體、詳細、數字化，切實可行。而且每周末提前計劃好下周的計劃。

取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先后順序排好隊，明日按計劃去做。可以避免"撿了芝麻，丟了西瓜"。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇四

一般來說，相比銷售經理、市場經理，hr經理們有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識，同時也是職業規劃理念的第一受益人。hr們希望幫助員工做好職業規劃，為企業更好地保留人才。然而，近年來，hr從業人員越來越多，但做好自身職業規劃的人卻不多。很多人只是看到了這一職業光鮮亮麗的表面，工作了3、5年后卻發現理想與現實差距很大。很多人十分迷茫，對于自己的職業生涯發展通道并無清晰的規劃，對自己的發展缺乏信心。”

事實上，hr職業的發展前景雖好，但發展如何卻是因人而異。并不是所有的hr都能成為招聘經理、培訓經理、人力資源總監，大多數人都只是普通的專員，每天應付大量簡單乏味的行政事務性工作。他們中有相當一部分人是抱著去幫助他人更好地發展而投奔了hr領域，但現實卻要hr們站在資方角度去處理問題。現實與預期落差巨大，企業員工的職業規劃到底該怎么做，僅僅是停留在基本概念上。與此同時，因為缺乏必要的專業培訓，很多hr雖然希望為員工制定良好的職業規劃，但卻往往是經驗主義，缺乏科學的專業知識和經驗。

最終，每天為他人做職業規劃的hr，自己的職業發展卻出現了問題。那么，人力資源hr從業者到底該如何做自身職業規劃呢？：

人往高處走，水往低處流。良好的工作平臺和豐富的工作經驗，加之hr從業者本身出眾的個人素質，使他們的眼界更開闊，思維更具有全局性、前瞻性，也理所當然成為企業高層的候選對象。許多企業hr員認為，“成為企業決策層或者職業經理人”是他們努力工作的動力源泉。而在其他人眼里，hr豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以hr管理者可以做職業經理人，朝著人力資源總監的職業目標發展，而且更有實踐經驗和閱歷。事實上，許多企業的行政副總、董事長秘書等副總級高層人物都出身于hr。

在企業日益注重培訓的今天，隨著企業培訓市場的升溫和火爆，培訓師已經被視為“金領”般的職業。但要成為培訓師，進入門檻還是比較高的。首先，最好具有國外留學經歷或國內名牌大學碩士以上的學歷；其次，最好有著名外企或大型企業的工作經歷，如做過中高層管理人員更佳；三是，要有豐富的培訓經歷和相關工作業績（比如為x企業做過培訓）；第四，具有良好的溝通能力和口才；第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案（這往往是成為高級培訓師最重要的一點）。作為企業內的hr，如果你的公眾表達能力較強，個性與培訓師的職業性格相匹配，那么不妨有意識地加強該方面能力的培養。

人力資源內部管理專家包含了諸多領域，如：員工招聘、績效考核、薪資管理、企業培訓、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。不過，要成為某一行的專家就必須要做得足夠專業。比如，成為以下方面的專業人士：

薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的hr管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。hr從業者完全可以依據自己所處層次和所擅長的尋找最佳位置。

隨著國內管理咨詢行業的迅速發展，hr人員發展也出現了另外一條路子，就是當hr管理者在積累了一定的經驗之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，轉向從事專業咨詢工作，成為外部的人力資源顧問。以企業工作經驗為依托，咨詢會更有底氣，并且有實戰性，也容易得到企業的認可。當然，要從事咨詢工作，對各種管理案例必須很熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。同時，最好有著名公司的工作背景和較高的學歷。

當我們求職就業不如意、職業發展不滿意時、遭遇各類職業困惑時，就需要到專業機構尋求職業規劃師的幫助，掃清職業生涯發展中的各種障礙，走出困局，使職業生涯發展越來越好。近年來人們對職業規劃、生涯管理的意識變得越來越強，期望得到職業規劃咨詢與輔導的需求也表現得愈發急迫。hr管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘經驗和用人知識，培養自己的獨特用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是立足于當前的企業，在專業職業規劃咨詢機構兼任職業規劃專家。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇五

段冬認為，選擇職業目標應該有3條基本標準：一看行業發展前景，二看企業成長速度，三看企業的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業是否注重員工的職業生涯發展。對于人力資源工作，段冬把它作為一個可以終身從事的專業工作領域來看待，十五年前，他已經為自己制定了明晰的職業規劃。

20xx年底，段冬來到新浪，此時，新浪網剛剛擺脫互聯網危機，恢復元氣并走向盈利。段冬坦言他喜歡這家公司：這是個年輕的企業，它雖然只有20xx年的成長時間，但是已經經歷了整個互聯網的發展歷程。相對于傳統行業而言，新浪擁有年輕的管理團隊，很多管理者都在30歲左右。“這里少有條條框框，每天工作都在面對新的開始，充滿了挑戰和創新，工作感受非常適合愿意接受挑戰的年輕人。”其實，到新浪做人力資源部總監，主要原因并不僅僅因為新浪是一家知名的服務于全球華人的企業，而是因為新浪符合段冬就職選擇的三條標準。每次選擇進入一個新領域，他首先關注的是這一行業的發展前景。然后看這家企業是否走在同行業的發展前列。企業發展速度快，人才需求量大，機會、挑戰就多，給予的施展平臺大。最后，要看企業的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業是否注重員工的職業生涯發展。對于人力資源工作，段冬把它作為一個可以終身從事的專業工作領域來看待，十五年前，他已經為自己制定了明晰的職業規劃。

1987年，段冬從財經學院經濟學專業畢業，為了抱著能到社會中經歷磨練的心態。段冬曾經將初期的理想定位在到煤礦或進煉鋼工廠等艱苦的環境下工作，在他的心目中只有這些實實在在產出物質產品的工業部門，才最能體現一個人的價值。可是因為一些機緣巧合，他最終還是把職業方向定在了自己曾經很“輕視”的服務領域。小時候，段冬自認為比較內向，害怕在眾人面前說話，對人際交往缺乏信心，但他沒有因此把自己封閉起來，而是有意識地鍛煉自己克服這一缺點。上大學后，他報名參加了公共關系學習班，后來還加入公共關系協會，并嘗試到大學進行講座，與大家交流公共關系領域的看法和經驗。這個過程改變了他對公共關系的理解，也認識到自己個性的弱點不是不能通過職業鍛煉克服的，段冬開始在與人交往方面為自己樹立了起了信心，并且關注在人際合作領域的職業發展目標。1990年，美國協和集團招募管理人員，經朋友推薦段冬應聘加入到該集團，擔任集團中國區總經理助理。在與協和集團中國區總經理——一個“加拿大老外”的相處中，段冬學習到很多作為經理人的職業要求和從業經驗，并開始有意識積累人力資源方面的經驗和知識。

當時，協和集團正努力開拓中國大陸地區的零售業市場，中國區總經理是個有數十年商業管理經驗的加拿大人，他經常在周末帶著段冬到北京各處進行調研，并通過個人經歷鼓勵段冬選擇正確的職業道路。他認為中國人口眾多，人力資源豐富，人力資源行業前景非常好，而段冬的性格中又有較多的耐心與合作特質。于是，從1991年到1994年底，他安排段冬負責協和集團中國區的人力資源和行政管理工作。工作范圍不僅是人事、行政，而且包括工程、安全、客戶服務等多方面。段冬認為，這段工作對他影響很大，使他了解人力資源管理對公司業績的貢獻，并將人力資源管理領域確定為一生的職業發展目標。“開始從事人力資源工作時，我就是外行管內行。”面對有心理學、管理學等專業背景的同事，在沒有任何人力資源管理經驗的基礎上要勝任崗位的要求，唯一的途徑就是大量閱讀人力資源管理書籍，并在實踐中不斷學習、積累。

1994年底，法國家樂福來到中國。經一家獵頭公司引薦，段冬加入了家樂福。這家排名世界前列的零售業巨頭以流程為基礎的管理模式讓段冬印象深刻，同時也逐漸改變了他對服務業的一些偏見看法。當時在國內只有超級市場（supermarket），還鮮有超大型超市（hypermarket）。倉儲式、零庫存的銷售模式對企業流程管理提出了很高要求。家樂福非常重視整個管理流程的規范化、制度化，企業領導只對業績負責而無權隨意更改流程，流程的修訂只能在每年一次的全國總經理會議上進行。更重要的事，公司不僅僅將規范停留在理念層面，而是更注重執行，公司設有內審專員，專門監察流程的執行情況。而且公司定期組織員工學習業務知識，各部門主管親自授課，把業內最新知識技能和管理要求及時傳授給員工。隨著公司業務不斷發展，段冬到家樂福的一年后，公司全球行業排名不斷提升，已經躍升到全球第二位。

一年的時間，因為工作出色，公司準備提拔他負責更多業務、財務等方面的工作，段冬卻沒有接受，他的目標很明確——希望能把人力資源做到更好。段冬覺得，人力資源領域還有很多東西值得去學習、實踐，足夠他用一生去努力。在協和集團和家樂福的工作和學習使段冬認識到，服務業在國家經濟總量中的比重會越來越大，對社會發展的貢獻也會日益突顯。他對比說，美國在建國初期，農業的在經濟總量中的比重也是非常大，而隨著經濟發展和社會進步，第三產業即服務業逐漸增長，并成為經濟發展的支柱產業，現在已經占到經濟總量的70%.韓國在20世紀七十年代的經濟結構也與當今中國相似，后來也經歷了農業到工業再到服務業占主導的過程，人力資源管理在企業中的貢獻將越來越受到業績的證明和肯定。把人力資源作為一個專業領域，段冬有自己的見解。

他認為，如果從縱向角度劃分行業，那么各個行業間的專業業務差距是很大的，比如技術再嫻熟的煉鋼工人也不能把它的專業技能應用在汽車駕駛上，一個人很難跨越不同行業。而橫向劃分則不同，比如不管是傳統行業還是新興行業，人力資源管理方面并沒有本質差別，“任何企業都需要績效和人才的管理”。

20xx年11月份段冬來到新浪，他很快便將自己的人力資源管理實踐融入了新浪企業文化。新浪的核心價值觀是：以客戶為尊；突破創新；回饋社會；永續經營。段冬認為，要在實踐中體現公司的核心價值觀，必須建立相應的管理體系，而人力資源的開發是企業發展的前提。人力資源的管理也必須從單一服務職能的人事管理轉變為以績效為導向、以人才為本的戰略管理，把人力資源管理貫穿在企業的各個發展環節和發展階段。員工是企業的內部客戶，要像尊敬客戶一樣對待人才。

“人力資源管理就是公司和員工發展之間的橋梁。”如今，段冬最關心的是，除了工作還有哪些因素會影響到員工的工作狀態和能力發揮。不同人的個性與他們從事的職業有很大的關聯性，要為不同特點的人找到最適合的工作崗位。建立起全面報酬體系是必要的，薪水的激勵作用不能作為長期因素，更重要的是工作認同感，讓每個員工都能體驗工作的樂趣；同時還需要對員工進行職業規劃指導，幫助其有效克服職業發展瓶頸。近日，段冬正忙著安排和政府部門聯系解決部分員工子女入托的問題——“只要對員工很重要，做這些工作都是必要的”。段冬說，自己的職業選擇也是個性使然。他為人心態平和，工作中的問題從來是對事不對人，也不會以對方職位高低為標準來衡量問題的輕重——“這是職業原則”。“我并沒有給自己制定一些物質方面的奮斗目標，也從不因為這些問題與人爭執，我只是做我喜歡做的事。有些人說人際關系問題太復雜很難處理，我并沒這樣覺得，我很喜歡和人打交道。”

段冬戴著眼鏡、文質彬彬，表面看起來，不是個外向型的人，但在骨子里卻有種冒險氣質。他非常喜歡鄭毅帶有挑戰性的戶外運動，比如探險、蹦極。喜歡挑戰所以嘗試著選擇不同的行業，喜歡挑戰所以來到互聯網這個充滿挑戰和有很多不確定性的行業。不管怎么選擇，段冬對自己的職業定位是很清醒的，在不斷接受挑戰的同時，他卻又牢牢把握著方向——做好人力資源管理，把它做到極致。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇六

一、列出3年內你的職業發展目標，以及為了實現這個目標，你打算采取的具體行動。

3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算采取如下行動：

1、2個月之內找到一家正規的企業從事hr相關工作，盡快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視hr工作,而且能學到系統的知識.

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。

2、1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關系，都可以。

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

2.1首先立足于本崗位，快速掌握本崗位要求的專業知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業書籍（2-3本）達到該目標。在積累崗位模塊專業知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業書籍，每個模塊的專業書籍一年內都不能少于2本。

2.2要想在hr上有所發展，要懂管理，要能站在老板的角度思考問題，所以，在學習專業知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。

3、3年內的發展目標是，我要成為hr方面的專家。

為了實現這個目標，我計劃：

3.3多讀書，1年以后的讀書計劃里，除了hr專業書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，hr不僅懂管理，還要懂生活。

“從行政成功轉型hr”，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易？但心底總有個聲音在說，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和hr的職業發展潛力和職業含金量，我決定從零開始，轉行做hr，只要有夢想，什么時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值！

信息化，經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發展令很多人力資源從業者深感恐慌，然而，可以預見的是，人工智能不可能完全取代人類，成為人力資源管理領域的領導者。因此，對于從業者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗，倒不如關注行業的發展趨勢。

1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，企業要想搶占先機，沒法瞄準了再開槍。只有人，才有可能根據前線的炮聲，即時判斷、快速反應。

2.從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質變”。

關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。hr最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用。

3.企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

企業家要兼顧兩種思維：一種是基于全社會范圍的人才觀，像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式。

即業務伙伴(hr-bp)共享中心(hr-ssc)專家中心(hr-coe)。傳統hr專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統hr或者轉業務，或者走專家路線。

5.數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。

6.從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。

新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、app化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”，更“輕”，提倡微學習、微培訓、微分享。

7.時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇七

我一是名hr專員，從事人力工作三年，目前在考人力資源管理方面的證書。可最近身邊的朋友都在說人力資源工作沒前途，說工作量大、工資不高、晉升空間小，很多朋友都陸續轉行啦。

職業發展遭遇瓶頸，如何剝絲抽繭？西游團隊用一路降妖打怪真實案例，總結了一句經典名言。“敢問路在何方路在腳下。”

從事三年hr專員為前途感到彷徨的時候，拷問人力資源前景如何?實際上，人力資源行業錢途寬廣，人力資源職業前程光明。只要你略花費些時間，不難獲得正面的論據。古人說：“會當凌絕頂，一覽眾山小。”如果將問題換作，我的hr路在何方能否更合情理一些呢。抬頭看路，低頭做事。人力資源行業以及職業發展方向一路看好。朋友圈一定刷爆這條調查信息，在大部分職業發展不景氣的情況下，人力資源仍然一路堅挺。路在腳下，一直延伸到遠方。有低頭做事心態，才有去遠方的能力。

一、專業積累。

中國有句諺語“十鳥在林不如一鳥在手”。案例專員采取考人力資源管理方面的證書的方法是個不錯的選擇。近期，大量職業資格證書被取消，仍有十大證書被網絡媒體評為最具含金量證書，其中與人力資源管理相關的證書就占兩項，即人力資源管理師證書與心理咨詢師證書。職業資格證書在實際應用中的效果依然還有爭議。通過考取職業資格證書，對專業知識的進行一次系統化梳理，填補知識點空白，擴展專業思路；在這過程中結識同行人員，增加人脈資源。如果這樣分析，職業證書還是有助于專業積累的。以上是人力資源理論提升的一種方法，也與案例專員現階段職業發展比較匹配。逛逛專業論壇、關注微信專業號、參與各種hr專業群的討論也不一種不錯的選擇。

專業積累還需要努力將理論與實踐相結合。含水量較大的人才一定在我們日常工作中造成過不小的傷害。理論與實踐兩層皮，這是證書看上去很美的原因之一。企業規模以及崗位級別等時間與空間的限制不一定會提供足夠實踐機會，至少與應該努力嘗試參與模擬案例的機會。會哭的孩子有糖吃，這沒有錯，不過會哭的孩子一般都不會流真的眼淚。因為，抱怨是不會帶來好吃的糖果的。這樣做最直接的好處就是，你會明白是否應該相信“朋友都在說人力資源工作沒前途，說工作量大、工資不高、晉升空間小。”面對問題，你真的盡力而為了嗎？更何況這是與你職業前途休戚相關的事呢。

人力資源的道路十分寬廣，你的專業能力不夠強大，世界多么大，你也只好“甘心”只去看看。贏家不一定功成名就，他們一定是還具備選擇的能力的人。

二、讀破凡塵。

如果沒有從事人力資源工作，似乎沒有***明你是顏值很高的人，似乎沒有***明你是洞悉世事人情的人……人力資源不僅高冷還有些玄妙，一副不食人間煙火的表情。真實情況，hr們無法抽身于滾滾紅塵之外。員工們的心情不爽了，應聘者們的反測試能力與日俱增了，行業結構大幅調整了，經濟指數大幅度波動了，國際工廠將向何處去了……如果沒有遞交辭職報告，人力資源工作者們每天都要與這些問題打交道，事無巨細，千頭萬緒。雖然，不至于參悟色即是空，空即是色。但是，絕不能缺乏對文學、藝術、哲學、宗教的一點點領悟與了解。人力資本具有其獨特特征，與此相關的各類活動與科學規律如何可以視若無物呀。

人力資源工作者也是蕓蕓眾生，也有一樣會有職業困惑。痛并快樂著，行并領悟著。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇八

由于企業剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰略規劃暫時以企業戰略規劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施，為企業整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業《員工手冊》、各種管理表單及規章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。

1、優化組織機構。

梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業發展現狀及未來的發展需求，適當做相關優化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現狀，放眼未來”的原則。

2、完善企業員工檔案。

對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業及員工負責的態度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。

3、拓展優化招聘渠道。

（1）加強泰興人才網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。

（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優秀的行業專業人才，另一方面為企業做一個很好的外在宣傳，對于企業的知名度提升有一定的好處。

（3）多跟當地（泰州大區）一些大中專院校開展深度合作關系，計劃參加一些學校的校園招聘，為企業的長期發展儲備優秀畢業人才。有可能的話可以在一些學校設立跟我們公司有關的課程（如茶藝、網絡、市場營銷、企業管理等），由我們企業組織專業骨干員工定期去上課，對企業的品牌推廣有相當好的作用，是一項校企雙贏的。合作。

（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。

（5）跟同行業內的企業開展定期的互訪及行業沙龍，了解同行業企業的發展現狀，對于一些專業的優秀人才可以適當保持聯系并關注，在適當的時候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。

（6）多參加當地的一些公益活動并承擔一定的社會責任，擴大企業的影響力，從而吸引一些優秀的人才毛遂自薦。

4、建立企業內部的人力資源數據庫。

通過企業招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優秀的及企業未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。

5、建立完善招聘計劃及流程。

原則上企業的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業業務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規定，以便招聘工作的順利開展。

6、制定并完善部門及崗位說明書。

對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇九

生活中所有的事物都需要“設計”，貨架的擺設、櫥窗的布局，都是通過設計來呈現出的。那些知名的游戲其中的關卡、環境、人物、動作也都是通過設計來讓玩家著魔的。“設計思維”是對英文designthinking這個詞組的翻譯，并不是簡單的兩個詞的疊加。簡單而言之，設計思維即利用人們的思維特征，打造出下意識地按其意圖辦事的環境。

靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。

zappos用設計思維灌注公司文化。

美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現著設計思維。

zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色(roles)”，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，然后再根據角色的要求完成具體的工作任務。

與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業路徑，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優先級排列，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。

這個設計是讓員工都能做自己、并且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動態變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。

為了更精準地定位合適的候選人，zappos于20__年5月停止制作招聘海報，創建了自己的新社交網絡zapposinsider。在這個平臺上，應聘者可以與zappos的現有員工互動，展示自己對zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

具體的招聘流程是：

首先，對zappos工作感興趣的人可在該社交網絡上申請成為一位zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”。然后，團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，了解其展現的技能和專業領域，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯系。

再次，應聘者獲取面試機會。(如果應聘者來自異地，應聘前來面試時抵達機場后，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的總部)。面試實則就是從這里開始的，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。

最后，被聘用的人員經過為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得20__美元獎金。

不僅如此，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實現愿望(如學習彈吉他、騎摩托車等)。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的愿望之外，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十

根據佐尚企業管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

具體工作步驟如下：

1、統一思想，樹立人力資源管理理念。

在前期與佐尚企業管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。

2、加強內部建設，明確人員工作職責。

在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與oa溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。

3、建立健全招聘體系、強化招聘職能。

首先根據各個崗位的崗位職責(或工作說明書)提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。

其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。

第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。

第四優化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。

第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優化各類招聘、入職表單。

4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估。

公司培訓體系的建設以企業戰略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業化塑造及職業生涯規劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發展，為公司可持續發展提供動態的人才支撐。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十一

hr領域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協助主管或經理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數hr人士的起點，雖然做的是基礎性的工作，但由于是協助主管或經理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那么你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業知識和經驗。

hr領域中專門負責執行某項工作的職位。助理經過1～2年經驗的積累，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個招聘工作，負責培訓安排、培訓實施、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等。專員需要具備更專業的知識和經驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。

hr領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作，并擔負著策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實完成。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經理提供改善的建議。

hr領域的戰略實施者。作為人力資源經理，應具備高度的專業知識和經驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種hr專業知識與不斷變化的實際情況結合起來，設計和構建適合企業不同發展階段的hr各種管理體系，另外人力資源經理還需要關心企業的經營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協助各部門共同實施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解并指導部下落實。

hr領域的戰略決策者。人力資源總監是企業高層的戰略合作伙伴，因此他需要經常站在企業戰略高度，準確理解企業的戰略目標、發展方向，并能制定與之相適應的人力資源戰略，并快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理、財務、經營企劃等廣泛的專業知識與長期的實戰經驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。

將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理并統領部下實施公司戰略性工作。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十二

1、目的：

為了實現公司整體經營目標，根據公司發展需要的內部和外部環境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制;在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續發展中獲得競爭力，為公司整體發展戰略帶給人力資源方面的保證與服務。

2、范圍。

公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。

3、職責。

公司人力資源部負責制定、修改人力資源規劃制度，負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規劃指導。人力資源規劃執行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規劃專員帶給真實詳細信息的規劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《x年度人力資源規劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執行。《x年度人力資源規劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。

4、方法和過程控制。

4.1.1、公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃帶給基本數據。

4.1.2、公司人力資源部應制定《x×年度人力資源規劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。

4.1.3、公司人力資源部會根據公司經營戰略計劃和目標要求以及《x×年度人力資源規劃工作進度計劃》，下發《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。

4.1.4、公司人力資源部在人力資源規劃環境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》(部門-年齡維度)、《人力資源年齡結構分析工具》(職位-年齡維度)、《人力資源專業潛力分析工具》(部門-專業維度)、《人力資源專業潛力分析工具》(職位-專業維度)、《人力資源數量分析工具》(職位-數量維度)、《人力資源數量分析工具》(部門-數量維度)、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。

4.1.5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統計分析，制作《xx年度人力資源規劃環境描述統計報告》，由公司人力資源部審核小組完成環境分析的審核工作。

4.1.5。1、公司人力資源環境分析審核小組成員構成：

成員1、公司各部門負責人。

成員2、公司人力資源部環境分析專員、

4.1.6、公司人力資源應將審核無誤的《xx年度人力資源規劃環境描述統計報告》報請公司總裁層審核批準后方可使用。

4.1.7、在人力資源環境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業務需要和實際狀況，在人力資源規劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。

4.2。1、《xx年度人力資源規劃環境描述統計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規劃預測人員對企業人力資源的需求和供給狀況，結合企業戰略發展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統計分析。

4.2。2、人力資源規劃預測的數據類型要求：

類型1、表格數據、

類型2、趨勢線數據、

類型3、數據結構圖、

類型4、數據解釋說明、

類型5、總類數據、

類型6、分類數據、

4.2。3公司人力資源部人力資源規劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統計分析之后，制作《xx年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《xx年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。

4.3.1公司人力資源部負責人審核批準《xx年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《xx年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規劃供需平衡決策工作組”。

4.3.1.1公司人力資源規劃供需平衡決策工作組成員構成：

成員1.公司高層。

成員2。公司各職能部門負責人。

4.3.1.2、公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議安排：

實施a：人力資源規劃環境分析和人力資源規劃供需預測報告會議;。

4.4.1、公司人力資源部在公司人力資源規劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《xx年度人力資源規劃書制定時間安排計劃》。

4.4.2、公司人力資源部召開制定人力資源規劃的專項工作會議。會議資料：

議程1、傳達公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議決策;。

議程3、商討人力資源總規劃，構成《人力資源總規劃》(草案);。

議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》(草案);。

議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》(草案);。

議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》(草案);。

議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》(草案);。

議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》(草案);。

議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》(草案);。

議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》(草案);。

議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》(草案);。

議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》(草案);。

議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰略方向;。

議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》(草案)。

議程15、分配人力資源規劃各個具體項目的實施單位或工作人員。

4.4.3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規劃具體項目計劃，編制《年度人力資源規劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核通過，報請公司總裁批準。

4.4.3、公司人力資源部負責組織實施;年度人力資源規劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規劃的資料，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。

4.4.4、公司人力資源部就應將《年度人力資源規劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節約程序。并將《年度人力資源規劃書》的管理納入公司有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十三

摘要：企業人力資源工作對企業戰略目標的實現發揮著重要作用，基于此，結合人才培養工作及職業生涯規劃對企業人力資源工作做了深入的分析研究。

企業在發展過程中，根據自身發展的戰略目標，從企業內外獲取人力資源并對其進行培養、配置的過程就是企業的人力資源規劃。企業的人力資源規劃可分為兩個方面，即從全局出發整體規劃和對員工個人的職業規劃。但是無論從哪個角度說企業都要對現有人才進行培養，這是企業為實現未來發展戰略的需要。只有實現了員工的個人發展，企業才有可能實現更大意義上的發展。

在以往的人力資源工作中，人才培養工作是職業規劃的一部分，企業在恰當的時間內能夠獲取發展所需的各種人才，并且隨著企業產業升級的需求再對這些人才作進一步的培養。在人才培養工作的支撐下人力資源供給能夠充足，企業戰略目標能夠順利實現。因此企業必須能夠對未來人力資源需求做科學的分析和預測。只有了解了未來的需求才能更加合理的整合當下的工作。對于人才培養的數量和質量也是人力資源部門在培養工作開展之前必須予以考慮的。

人力資源戰略管理思想中的一項重要內容就是人才培養，人力資源是企業發展的第一資源。人力資源價值具有兩方面的特征，即總量特征和結構方面的特征。在人力資源總量不變的情況下，人力資源結構的變動會對人力資源工作產生直接影響。就員工方面而言，人力資源價值包括人員所具備的知識、技術、能力等綜合素質，這些方面的素質對他們的.工作產生了積極影響，使他們在工作中能夠最大程度的發揮出自身的價值，而且也能夠最大程度的幫助他們獲得個人職業發展。但是隨著企業產業升級的推進，他們在這些方面的知識和能力也會相應的落后。就員工個人而言要不斷的學習以保證自身價值與企業的同步提升。同時在企業方面來說也必須通過卓有成效的培訓不斷提升人才的價值，加強企業人才培養工作。

企業必須了解和把握自身的人力資源構成，包括現有的人力資源構成和未來的人力資源構成。實現對成本的相應預測，同時還需要繼續完善企業戰略對人力資源的需求。組織的人力資源供給需求應當在相關部門的調配下達到平衡。企業人力資源規劃應當作為一種重要戰略出現在企業內部工作中，并且應當根據企業生存環境的變化和總體戰略的調整而不斷的調整和完善自己的工作。

1.需求結構。需求結構產生的基礎是企業的發展目標。企業在實現自身制定的發展目標的基礎上應當不斷的完善自身的各項工作。最大程度的整合各種資源，使其在實現自身戰略目標的過程中不斷提升生產經營效率。因此在這一過程中企業面臨各種需求，例如物質資源的需求、技術資源需求，資金的需求以及人力資源的需求。其中關鍵也是核心的當屬企業的人力資源需求。

2.現有結構。企業人力資源規劃中，現有結構是其中一個重要方面。現有結構也可稱為人力資源現狀。是當前企業所擁有的員工以及這些員工的具體情況。例如他們的整體機能水平、文化素養、特長優勢等。這些都表現為員工的綜合素質。人力資源的現有結構能對其工作產生重大影響。也是人力資源戰略制定和實施的現實依據。企業通過對現有結構的了解和掌握，更加有效的制定和實施人才培養計劃，確定開展什么樣的培養及對哪些人員進行培養等工作。

3.可變動結構。企業提升整體人力資源價值的方式有兩種，一種是實施人才培養，另一種是合理配置人力資源，使之具備更加優化的次序。其中，這種通過合理配置次序的方式提升人力資源價值的方式就是針對的人力資源的可變結構。通過對人力資源可變結構的調整和優化能夠最大程度的實現人力資源增值。

人力資源戰略思想指導下的人才培養工作對企業的生產經營效率的提升和戰略目標的實現發揮著重要作用。具體而言主要表現在以下幾個方面。

人才培養計劃拓寬了企業戰略目標的可實現途徑。我國企業在以往的發展模式中都依據自身優勢制定適合自身的發展戰略。但是這種模式面臨著一個重大弊端，那就是對于發展空間較大的業務領域，企業往往因為自身資源不足而望洋興嘆。因此在這種情況下企業的傳統發展模式易遭遇瓶頸。企業對此應當做出調整，在企業發展戰略中應當最大程度的考慮自身優勢與市場需求之間的關系，盡量確保自己優勢與市場之間的切合度。在二者不能兼顧的條件下，企業應當根據自身情況，依據市場需求，最大程度的開發和整合非優勢資源。這是企業實現新發展、新跨越的必經之路。

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。

其次課程體系建立。

新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。

老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非hr經理的hr管理等課程進行開發。

課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。

在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。

第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。

第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。

第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。

5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行。

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性;。

三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。

四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。

6、其它方面。

指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十四

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。

其次課程體系建立。

新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。

老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。

骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非hr經理的hr管理等課程進行開發。

課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。

在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。

第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。

第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。

第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的.完整性。

5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行。

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性;。

三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。

四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。

6、其它方面。

指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十五

3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算采取如下行動：

1.2個月之內找到一家正規的企業從事hr相關工作，盡快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視hr工作,而且能學到系統的知識。

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。

2》1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關系，都可以。

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

2.1 首先立足于本崗位，快速掌握本崗位要求的專業知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業書籍（2-3本）達到該目標。在積累崗位模塊專業知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業書籍，每個模塊的專業書籍一年內都不能少于2本。

2.2要想在hr上有所發展，要懂管理，要能站在老板的角度思考問題，所以，在學習專業知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。

3.3年內的發展目標是，我要成為hr方面的專家

為了實現這個目標，我計劃：

3.3多讀書，1年以后的讀書計劃里，除了hr專業書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，hr不僅懂管理，還要懂生活。

“從行政成功轉型hr”，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易？但心底總有個聲音在說，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和hr的職業發展潛力和職業含金量，我決定從零開始，轉行做hr，只要有夢想，什么時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值！

未來人力資源行業的七大發展趨勢

信息化，經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發展令很多人力資源從業者深感恐慌，然而，可以預見的是，人工智能不可能完全取代人類，成為人力資源管理領域的領導者。因此，對于從業者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗，倒不如關注行業的發展趨勢。

1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，企業要想搶占先機，沒法瞄準了再開槍。只有人，才有可能根據前線的炮聲，即時判斷、快速反應。

2.從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質變”。

關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。hr最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用。

3.企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

企業家要兼顧兩種思維：一種是基于全社會范圍的人才觀，像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式。

即業務伙伴（hr-bp）共享中心（hr-ssc）專家中心（hr-coe）。傳統hr專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統hr或者轉業務，或者走專家路線。

5.數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。

6.從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。

新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、app化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”，更“輕”，提倡微學習、微培訓、微分享。

7.時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十六

從母校畢業后，筆者深感學校栽培之恩重，常常想著如何能以一個社會人的身份，反饋給母校一些貢獻。由于在咨詢公司常常與人力資源規劃打交道，筆者對大學生職業規劃也頗有興趣和看法。于是在20xx年11月8日，通過qq建立了一個名為"中大環院職業規劃交流的qq群”意在組織已經畢業的校友對在校的同學進行職業規劃的輔導和探討。

11月8日建立群之后，當晚已經找到了五位已經畢業的熱心校友，本準備探討一下以何種方式在群內交流，制定一些方案再推廣此群，沒想到有兩個師弟"走漏了風聲"，第二天早上，群已經加入了47人，其中大部分是大一大二的學生。直至11月11日，群已經突破了200人，在校學生的人數占了總人數的80%，其中大一大二的學生占了在校學生人數的60%.在此前，畢業校友團隊并沒有做任何宣傳，而在校的同學都是一個拉一個的進群，也并沒有大面積的宣傳。

熟悉學生工作的我對此感到十分意外：一，這個人數的增長速度出乎意料的快，而且是沒有宣傳工作的速度；二，整個學院僅有600人左右，而三天內此群已經有近200人加入，覆蓋面之廣是學院強制命令都難以達到的；三，院領導和輔導員對此群高度重視，第二天團委副書記向我致電，表示感謝和支持，并表示希望此群能起到切實作用，提高學生的就業率和質量。

這三點意外也說明了三個現象：

（1）人數增長之快，說明了職業規劃已經是目前大學生的心頭之急。

學生們通過一傳一的途徑，告訴了身邊一直對職業規劃有做工作或關注的同學。事后和他們交流時印證了這些想法，他們很多人或多或少已經有了一些職業規劃，但局限于外部信息的不全面和不真實，他們依然沒有太多實際的頭緒。

（2）學生覆蓋面之廣，說明了這并不是個別現象。

如今難就業的問題十分廣泛，并且深刻的影響著企業和學生，這是毋庸置疑的。而從群的人員結構看來，不僅是即將要畢業的大四大三的學生對前景比較擔憂，大二大一的學生也已經具備了這種憂患意識。

（3）學院高度重視，說明了學校也意識到這方面工作的重要性。

學院明確表示，如果我需要任何學院能給到的幫助，學院都將全力支持，包括溝通渠道，活動資金和場地。

眾所周知，現行較普遍的企業人力資源規劃理論，第一步就是招聘。有很多hr一直在抱怨招不到人，或者招來的人用人部門又覺得不滿意，又或者薪酬水平根本招不來或者留不住現在比較心浮氣躁的大學生，其余的抱怨自不必多說。針對這種情況，很多企業都出了不同的招數，我在此簡單介紹兩種。

（1）mt計劃（managementtrainee，管理培訓生）。

用長達一年甚至三年的時間，培訓和考核新招聘的應屆大學生。由于計劃包含考核過后能直接晉升中層管理層的承諾，這類招聘計劃確實吸引了很多大學生。好處在于：對于企業而言，在這計劃中的數年時間里，通過不停的輪崗和派遣，這些mt大學生已經很大程度上補充了非核心崗位的工作；按一定小比例從中吸收進入中層管理層，對中層的沖擊不大。但mt計劃會出現一些嚴重的問題：例如計劃過后，考核不達標的mt很可能就會離開企業。企業相當于白白付出了數年的培養，而學生也失去應屆生的身份，由于不斷輪崗并沒有累積太多專業經驗，相當于浪費數年寶貴的時光。

（2）企業技校合作。

這種模式比較普遍存在于一些工廠或者帶有明顯流水線作業特征的企業。例如企業在計劃中，兩年后可能需要30名汽車維修工人，企業方就會與技校方接觸，希望技校開設相關課程，并保證會與成功畢業的30名學生簽約。之所以這種模式不流行于一般的企業，筆者認為主要原因有二：一是很多企業的招聘計劃很難確切落實到數年后的招聘計劃，而定向培養需要數年時間；二是這種模式下，學生從一開始就沒有根據自身的特性來選擇課程，而是被定向培養，很可能學生的興趣和強項并不與培養方向重合，這對企業和學生都是一大損失。

看上去這兩種模式不盡相同，但其實殊途同歸。他們都很顯著的體現了目前企業招聘的一大趨勢——企業越來越喜歡招應屆畢業生，自己培養。想要招到優質的新人，就要緊貼新人們的思潮變化。在這里要稍微說說現在大學生的一些較為普遍存在的變化，主要有這兩點：

a）大學生對剛畢業的薪資要求逐漸降低，注意力已經轉向其職業發展路徑是否有潛力，是否清晰，如果企業能主動給出很好的個人發展藍圖，會有很多大學生把薪資放在第二位。對企業來說，能以較低薪酬水平請到青壯活躍的勞動力無疑是節約了薪酬成本，但相對的如果該大學生職業規劃并不穩定，較低薪酬也不能成為一個留住人才的資本，而且如果沒有市場的薪酬數據，對于其定薪，變薪都是一大難題。

b）大學生逐漸意識到自己在大學所學的知識、所鍛煉的能力，離企業的要求還比較遠，很多都會懷有一種空杯的心態，主動接受企業的鍛煉和培養。這和現在這個時代的大學體制有很大關系，但在此就不展開談了。對企業來說，新人愿意配合企業的培養是非常有利于企業的戰略發展，但相對的如果不能在短短幾次面試，筆試就從千軍萬馬中挑出好苗子，企業投入大量的培訓資源就不一定能有較高的投入產出比。

讀到這里，您是否感覺到這一系列問題，其實都在推動著一件企業人力資源規劃的新變革？這便是筆者在思考的問題。

初看這個標題比較復雜，容我一步一步道來。現在較為流行的人力資源規劃理論，第一步就是招聘。如果招聘來的人水平參差不齊，薪酬體系便不能穩定的因崗因人定薪；如果招聘來的人沒有與企業近似的價值觀，其績效體系也很難正確激勵到員工；如果招聘來的人都是僅憑一股沖勁，個人缺乏長遠規劃，企業的能力素質模型，職業發展通道都不能起到應有的作用。

（1）迎合大學生對職業規劃各方面信息的渴求。

企業只要告訴學生，所需要員工具備的素質、能力和知識，有興趣參與企業對大學生職業規劃的大學生會在大學自主的發展自己。如此一來，學生不再迷茫，二來企業能改變招的"新人"都是"新手"這種情況，三來企業也能很好的考察學生，只要定期要求有興趣參與規劃的學生進行反饋，相當于試用期提前到畢業前了。

（2）招聘信息能有針對性的全面覆蓋所需專業和學歷的學生。

信息不對稱也是大學生找工難，企業招工難的一大問題。在各處投放廣告效率低下且耗費財力，而若以大學生職業規劃作為切入口，招聘信息會有主動落在對相關企業感興趣的潛在招聘對象，高效且精準。

（3）學校將全力配合，企業hr事半功倍。

有校招經驗的hr都一定會感受到，學校對于企業招聘的宣講會一般都十分歡迎。解決學生就業問題是學校的在一個教學周期內的最后一個挑戰，但其實很多校方都已經意識到這最后一個挑戰，是需要一整個教學周期的關注和努力。企業hr的定期進場對學校無疑是振奮人心的好消息。那具體的此項工作應該做些什么呢？筆者以咨詢公司的工作經驗，hr的意向以及在校學生的反饋，總結出以下幾點工作：

1、爭取參與新生入學或者學校舉辦的就業服務活動，宣灌自身企業特點，所需人才特點等問題。長此以往，企業可以與學校制定常規宣灌會備忘，形成定期的友好合作。

2、結合企業發展和宣傳戰略，針對所需專業和學歷，組織在校內的一些活動，發掘好苗子，歸納人才庫。

3、針對特別優秀的苗子，可以在安排實習機會，讓企業和學生雙方更加了解對方。

4、設立獎學金基金，要求領取獎學金的學生必須滿足企業給出的條件。

經筆者實驗，成效頗豐。就算在不計投入產出比的情況下，這也是善事一樁。希望日后能有更多hr開始思考這方面的問題，人力資源規劃前伸至大學生職業規劃，長此以往，將會給企業的人力資源帶來顯著提升。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十七

：企業人力資源工作對企業戰略目標的實現發揮著重要作用，基于此，結合人才培養工作及職業生涯規劃對企業人力資源工作做了深入的分析研究。

企業在發展過程中，根據自身發展的戰略目標，從企業內外獲取人力資源并對其進行培養、配置的過程就是企業的人力資源規劃。企業的人力資源規劃可分為兩個方面，即從全局出發整體規劃和對員工個人的職業規劃。但是無論從哪個角度說企業都要對現有人才進行培養，這是企業為實現未來發展戰略的需要。只有實現了員工的個人發展，企業才有可能實現更大意義上的發展。

在以往的人力資源工作中，人才培養工作是職業規劃的一部分，企業在恰當的時間內能夠獲取發展所需的各種人才，并且隨著企業產業升級的需求再對這些人才作進一步的培養。在人才培養工作的支撐下人力資源供給能夠充足，企業戰略目標能夠順利實現。因此企業必須能夠對未來人力資源需求做科學的分析和預測。只有了解了未來的需求才能更加合理的整合當下的工作。對于人才培養的數量和質量也是人力資源部門在培養工作開展之前必須予以考慮的。

人力資源戰略管理思想中的一項重要內容就是人才培養，人力資源是企業發展的第一資源。人力資源價值具有兩方面的特征，即總量特征和結構方面的特征。在人力資源總量不變的情況下，人力資源結構的變動會對人力資源工作產生直接影響。就員工方面而言，人力資源價值包括人員所具備的知識、技術、能力等綜合素質，這些方面的素質對他們的工作產生了積極影響，使他們在工作中能夠最大程度的發揮出自身的價值，而且也能夠最大程度的幫助他們獲得個人職業發展。但是隨著企業產業升級的推進，他們在這些方面的知識和能力也會相應的落后。就員工個人而言要不斷的學習以保證自身價值與企業的同步提升。同時在企業方面來說也必須通過卓有成效的培訓不斷提升人才的價值，加強企業人才培養工作。

企業必須了解和把握自身的人力資源構成，包括現有的人力資源構成和未來的人力資源構成。實現對成本的相應預測，同時還需要繼續完善企業戰略對人力資源的需求。組織的人力資源供給需求應當在相關部門的調配下達到平衡。企業人力資源規劃應當作為一種重要戰略出現在企業內部工作中，并且應當根據企業生存環境的變化和總體戰略的調整而不斷的調整和完善自己的工作。

1.需求結構。需求結構產生的基礎是企業的發展目標。企業在實現自身制定的發展目標的基礎上應當不斷的完善自身的各項工作。最大程度的整合各種資源，使其在實現自身戰略目標的過程中不斷提升生產經營效率。因此在這一過程中企業面臨各種需求，例如物質資源的需求、技術資源需求，資金的需求以及人力資源的需求。其中關鍵也是核心的當屬企業的人力資源需求。

2.現有結構。企業人力資源規劃中，現有結構是其中一個重要方面。現有結構也可稱為人力資源現狀。是當前企業所擁有的員工以及這些員工的具體情況。例如他們的整體機能水平、文化素養、特長優勢等。這些都表現為員工的綜合素質。人力資源的現有結構能對其工作產生重大影響。也是人力資源戰略制定和實施的現實依據。企業通過對現有結構的了解和掌握，更加有效的制定和實施人才培養計劃，確定開展什么樣的培養及對哪些人員進行培養等工作。

3.可變動結構。企業提升整體人力資源價值的方式有兩種，一種是實施人才培養，另一種是合理配置人力資源，使之具備更加優化的次序。其中，這種通過合理配置次序的方式提升人力資源價值的方式就是針對的人力資源的可變結構。通過對人力資源可變結構的調整和優化能夠最大程度的實現人力資源增值。

人力資源戰略思想指導下的人才培養工作對企業的生產經營效率的提升和戰略目標的實現發揮著重要作用。具體而言主要表現在以下幾個方面。

人才培養計劃拓寬了企業戰略目標的可實現途徑。我國企業在以往的發展模式中都依據自身優勢制定適合自身的發展戰略。但是這種模式面臨著一個重大弊端，那就是對于發展空間較大的業務領域，企業往往因為自身資源不足而望洋興嘆。因此在這種情況下企業的傳統發展模式易遭遇瓶頸。企業對此應當做出調整，在企業發展戰略中應當最大程度的考慮自身優勢與市場需求之間的關系，盡量確保自己優勢與市場之間的切合度。在二者不能兼顧的條件下，企業應當根據自身情況，依據市場需求，最大程度的開發和整合非優勢資源。這是企業實現新發展、新跨越的必經之路。

人力資源職業規劃回答（熱門18篇）篇十八

靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。

zappos用設計思維灌注公司文化。

美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現著設計思維。

zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，然后再根據角色的要求完成具體的工作任務。

與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業路徑，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優先級排列，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。

這個設計是讓員工都能做自己、并且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動態變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。

為了更精準地定位合適的候選人，zappos于20xx年5月停止制作招聘海報，創建了自己的新社交網絡zapposinsider。在這個平臺上，應聘者可以與zappos的現有員工互動，展示自己對zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

具體的招聘流程是：

首先，對zappos工作感興趣的人可在該社交網絡上申請成為一位zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”。然后，團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，了解其展現的技能和專業領域，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯系。

再次，應聘者獲取面試機會。（如果應聘者來自異地，應聘前來面試時抵達機場后，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的.總部）。面試實則就是從這里開始的，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。

最后，被聘用的人員經過為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得20xx美元獎金。

不僅如此，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實現愿望（如學習彈吉他、騎摩托車等）。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的愿望之外，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現。