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企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇一

建筑產業作為我國目前的支柱性產業，其發展的情況關乎我國經濟發展的走向。只有做好建筑企業在進行建筑施工過程中的成本控制工作，才能有效的提升企業利益，促進企業發展，保證我國經濟的飛速增長。會計工作作為建筑企業成本控制的核心，其核算的有效性將直接影響建筑施工成本的預算。在會計信息化環境下對建筑企業成本進行有效的控制，才能幫助建筑企業優革新產業結構、優化相關資源配置、降低建筑工程的實際成本，促進建筑企業的發展。

隨著計算機信息化技術的不斷發展，其應用領域逐步拓寬。傳統的會計核算工作存在較多的漏洞，已經無法滿足企事業單位的要求，通過信息化技術對會計系統的革新，會計信息化技術也逐步勝任高速的社會經濟發展需求，極大的提升企業會計核算效率與準確度，實現企業高速發展的目標。

(一)全面、多層次會計信息化。

會計信息化技術的本質是將會計技術與計算機信息技術相互融合形成的一項新的技術，其融合過程較為緩慢，不可能一蹴而就。因此，會計信息化是分階段的進行發展，實現全面的將會計技術與計算機信息技術融合。由此我們可以發現，會計信息化具有全面與層次化發展的特點，在不同的時期，會計信息化的具體表現也存在著不同。

(二)會計信息化對企業發展的參與。

會計信息化不僅僅是財務部門需要進行核算的人員單獨參與的工作，其核算數據、有效憑證等都需要企業各個部門進行提供，才能對企業的會計信息化體系完善起到積極的作用，加快企業的發展步伐。

(三)會計信息化發展進程較快。

會計信息化技術的發展，與計算機信息化技術的發展休戚相關。計算機信息化技術的發展，將會極大的推動會計信息化技術的發展進程。因為會計信息化技術主要信息處理的平臺還是計算機系統，只要計算機信息化技術在發展，會計信息化技術的發展就不會止步。

建筑施工工程是一項周期性較長的工作，其成本控制的有效性將對建筑企業的資金周轉與經濟決策起到重要影響。但由于建筑企業管理工作與自身結構的不完善，導致會計信息化技術對于成本的控制工作進展不夠理想，對企業的發展與進步形成了阻礙，下面主要談談在會計信息化環境下建筑企業成本控制中存在的問題。

(一)建筑企業結構復雜。

在我國建筑企業內部，存在較多的職能部門，其部門內部有一定的下轄管理機構，存在資金鏈較長的情況，不便于財務會計部門進行核算與管理。企業的智能部門越多，資金鏈越長，直接的增加了建筑企業成本控制工作的難度。

(二)資金利用率低下。

在建筑企業中，對于資金的有效利用程度過低，導致建筑企業中仍存在高預算的情況。對于預算資金的利用，往往缺乏有效的管理，導致大量的資金沒有用在關鍵的問題上，降低了資金的有效利用程度。同時，在建筑企業中，間接費用方面的支出過高，諸如差旅費、招待費等等。

(三)相關監督管理機制不完善。

建筑企業中，對于資金的有效利用程度，更多的是依靠相關的監督管理機制進行宏觀控制與設立專門的監督管理部門進行實際監察，才能充分保證資金流動的安全性與有效性。但是在我國目前的建筑企業中，對于會計信息以及資金的利用缺乏相應的監督管理機制，也沒用專門的部門發揮監察職能，導致建筑企業成本的控制不足。

目前我國大部分建筑企業中，都忽視了企業成本控制的作用。在這樣的宏觀背景下，財務會計人員也很難重視好建筑企業的成本控制工作，致使大量的資金浪費，不利于企業的發展與進步。

(五)財務會計人員專業素質不夠。

我國建筑行業的發展是尤為迅速的，但是相關會計人員的專業素質平均水平卻在下降。現階段建筑企業中的財務會計人員，往往無法適應會計信息化技術的運用，降低了會計從業人員的工作效率，也無法有效的對建筑企業成本進行有效的核算與控制，影響了企業的發展。

(六)對國家宏觀政策的了解不夠。

建筑工程施工是一項周期性較長的工作，因此，國家宏觀的政策走向將會極大的影響建筑企業成本的控制。建筑企業往往沒有充分的了解國家宏觀政策的走向、當前經濟的發展趨勢，導致了建筑企業成本的增加，降低了企業的實際效益。

(一)優化企業內部結構。

對企業的內部結構進行優化，合并相關職能重合的部門，避免資金鏈較長情況的出現，充分利用信息化技術對會計工作進行優化，建立完善的資金審核機構，提升財務會計部門通過信息化手段對建筑企業的成本進行有效控制。

(二)降低間接費用支出。

間接費用支出在實際建筑施工成本中一般占據了10%左右的份額，切實的控制好間接費用的支出是建筑企業財務會計部門需要切實做好的工作。通過會計信息化技術的支持，可以使財務會計人員較為準確的收集到相關工作實際需要的成本，降低不必要的預算金額，在保證工程開展的前提下，縮減間接費用的支出，能夠在會計信息化環境下有效的對建筑企業成本進行控制。

(三)完善監督管理制度。

作為會計信息化環境下對建筑企業資金利用效率宏觀的管理制度，需要專門的監管部門對實際項目的支出與資金的實際利用情況進行有效監督，避免不必要的開支降低資金的有效利用率。

對企業成本控制工作的重視需要從管理層開始，逐步的影響下級職能部門，只有充分的認識建筑企業成本控制的重要性，才能保證在會計信息化環境下對建筑企業成本的有效控制程度，提升企業的實際經濟效益。

(五)提升相關財務會計人員專業素質。

通過定期開展專業知識與操作的培訓，保證建筑企業財務會計人員能夠適應現階段的會計信息化要求，提升財務會計核算效率與質量，才能有效做好成本控制工作。

(六)充分了解國家宏觀政策。

國家宏觀政策的走向將直接對建筑施工過程中的原材料成本、檢測費用等產生影響。只有財務會計人員通過信息化技術充分的了解我國政策的宏觀走向、經濟的走勢，在正確的時間進行原材料的采購以及相關檢測工作的開展，才能切實做好建筑企業成本控制工作。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇二

企業從事生產經營的目的是盈利，實現利潤的最大化。目前，對于大部分企業來說，利潤微小的同時還要實現快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”

那么，一些企業要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析。

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析。

行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析。

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

1.減少目標不明確的項目和任務。

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務。

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理。

沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制sop手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇三

本文通過對全面預算管理在鐵路企業管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結合鐵路企業全面預算管理現狀，以期提高預算編制的科學性，強化支出預算的有效控制，進一步提升鐵路企業全面預算管理的功能與效果進行深討。

預算管理成本控制措施。

全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業自2003年起逐步推行這一管理機制，經過近七年的探索和完善，取得了一定成果。

預算是一種在保證企業整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業的財務、實物及人力等資源進行分配，并在預算實施的過程中監控戰略目標的實施進度，控制實際經營過程中的開支并對企業的現金流量與利潤進行預測。現在鐵路企業正處在推進鐵路大規模建設發展、高速鐵路相繼建設并投入使用、客貨運量持續大幅度增長與提高經濟增長質量的新發展階段下，全面預算已經成為其實現穩定增長、提高經營管理效率的重要手段。通過全面預算管理可以使鐵路企業在制定企業目標及政策，以及預測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規劃。

1、科學合理地確立成本預算目標。

支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進行成本費用控制的出發點。企業能否正確制定成本預算目標，關系到企業成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實合理。確定企業成本預算目標，要在現實性與合理性二者之間進行結合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產經營管理水平的目的。

2、實行成本費用全面預算管理。

首先，根據實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關制度直接計提發生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業務招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預算的全過程管理。全面預算全過程管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核、預算反饋五個環節。

其次，成本控制要以“主要生產環節不漏、重點控制內容不丟”為基本原則，分系統確定業務科室參與成本管理的具體內容。在實踐中，重點要管源頭，讓業務科室直接參與到年度預算的分解、下達中來。

3、加強預算執行過程中的監控。

編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎，是事前管理職能的體現。真正發揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執行過程。預算在執行過程中會遇到各種各樣的突發情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發展。

鐵路的預算管理應該是只要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實現這一目標就應切實抓好“四個結合”。

第一，深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的核心目標—最終利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業利潤目標的順利完成。

第二，實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為根本，現金流量控制為中心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務職能科室的功能，才能降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。

5、建立科學、合理、全面的考核體系。

考核指標應包括四類：預算執行結果類指標、預算編制類指標、預算調整類指標和預算執行情況分析類指標。其中預算執行結果類指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能科室、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。

1、預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。

預算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據三級管理原則，各基層車間制定本車間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據各基層車間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室征求意見。

2、預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。

開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作任務，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

3、企業管理應以財務預算為龍頭，將各項生產經營目標統一。預算的編制下達應以業務部門的業務預算為基礎，在確保總體目標實現的同時，將生產和經營相互配合、相互協調，從而實現生產和經營的緊密結合，將各項生產經營活動納入科學管理的軌道。

4、預算定額的下達要根據歷年統計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學性、合理性、先進性。

全面預算管理可以促使企業達到內部人、財、物、技術等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業經營管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實現企業內部資源合理配置的現代企業管理模式，從而加快推動鐵路企業向現代化企業轉化的進程。

[1]張建明：淺談對鐵路運輸站段全面預算管理的幾點認識[j]。廣東建材，2007(3)。

[2]昌鴻燕。《談鐵路全面預算管理》[j]。學習與探索。2009(2)。

[3]王晶：全面預算管理在鐵路運輸企業中的應用[j]。商業經濟，2009(1)。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇四

：新形勢下施工企業認真貫徹落實“十三五”規劃“節能減排，提質增效”戰略指標的同時，還要應對“營改增”、市場競爭日益激烈、新開工項目持續減少、勞動成本大量增長等困難。施工企業要克服種種困難，擺脫產高利低的現狀，最主要的方法是加強成本控制、創新管理方式，通過成本控制實現企業提質增效。因此，如何優化成本控制是施工企業應深入研究的重要課題。

：施工企業；成本管理；現狀；強化措施。

當前，施工企業面臨越來越多元化的市場經濟形勢，成本管理也日漸多元化，部分施工企業原有的粗放式管理已經逐漸與現代化管理脫節。一方面，面對勞動力價格一路高漲、產品價格逐漸由市場決定、市場競爭激烈、管理成本增加、企業薄利經營的新形勢，即使是中建、中鐵這樣的行業巨頭都認為其成本控制工作與其他行業或者先進單位相比仍存在很大差距，并紛紛采取措施加強企業成本控制和企業管理。另一方面，新形勢也為施工企業帶來改革紅利釋放、基礎設施領域加大投資的機遇，施工企業面臨新機遇，所有市場主體都站在同一“起跑線”上。基于此，只有不斷強化企業內部管控，增強企業的管理實力，才能在這場“競賽”中贏得勝利。

施工企業通常采用粗放式管理，成本控制相對松散，缺乏完整的規劃，甚至出現施工部門不管成本，預算管理部門不管施工等現象，導致具體實施流程與預算規劃相差甚遠，工程結束后成本大大超出預算結果，企業成本虧算嚴重。部分企業領導對成本管控的重視程度不高，單純認為費用管理是財務、會計部門的職責，放任其他部門對費用管理或成本控制工作不聞不問，導致財務部門編制的預算缺乏實際數據依據，一味“紙上談兵”，脫離實際。企業整體的費用管理缺乏有效銜接和聯系，業務部門具體執行預算過程中缺乏指導和監督，預算管理只能流于形式。松散的氛圍助長財務人員以公肥私、中飽私囊、惡意漏賬、壞賬、虛報賬務等風氣。由于企業成本控制環環相扣，貫穿于施工企業經營管理全過程，因此單個環節的錯誤或者疏漏將會影響整體管理效果。

2.2施工環節的成本控制流于形式。

隨著市場經濟發展，施工企業在運營過程中逐漸認識到傳統粗放式管理的弊端，例如部分施工企業的費用預算和規劃通常都是大概框架，缺乏詳細的實行步驟和流程。部分企業招標環節會出現為了提高企業競爭力而以高于企業預算成本的價格競標，在施工環節為了提升施工速度和質量，只顧施工預算成本，導致工程結束后所得實際成本消耗遠遠大于預計結果。施工企業“營改增”自2016年5月1日施行以來，施工企業在短期內已嘗到了“營改增”的甜頭，收獲了改革紅利，企業利潤有所提升；但是隨著實踐時間逐漸增加，施工企業費用管理中的問題逐漸暴露出來，例如部分企業在取得發票時仍未完全考慮增值稅抵扣因素、企業人工成本無法扣除等。在社會分工日益細化、成本管理日益多元化的新形勢下，結合“營改增”政策不斷深化，直接影響施工企業成本控制，嚴重的甚至導致企業面臨虧損局面，企業經營遭遇重大危機。

2.3成本控制狀態疲軟，現行成本控制辦法與企業實際情況存在差異。

施工企業成本控制工作并非毫無進展，部分發展勢態良好、管理方法得當的施工企業，成本控制工作在近年來已經逐步取得顯著成果，有效提升企業效益。但是施工企業作為中國經濟的支柱企業，擁有龐大的企業數量群體，除一部分先進企業在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企業成本控制工作仍然進度緩慢，成本控制的處于疲軟期。很多施工企業成本控制成果不理想源于所實行的管理辦法與實際情況有差別，如施工企業認為控制成本就是降低成本，材料采購方面重價格輕質量，工程施工環節一味加快工期，忽視建筑質量，雖然短期內成本有所降低，但是企業的信譽遭遇嚴重危機，會影響企業的長期投標與合作，對可持續發展有較大影響。也有施工企業急于改變，盲目效仿其他企業的成本控制模式，最終難以領會實質，成本控制一團糟。

3.1加強成本預算管理，把好成本控制源頭關。

凡事預則立，不預則廢。施工企業要強化成本控制就要完善成本預算管理機制，把好成本源頭關。有效的預算管理、成本控制需要全面化、系統化、整體化的組織實施，是一項企業全員參與、貫穿企業經營管理全過程、設計施工企業經營管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企業首先應高度重視成本控制，要提高施工企業全體人員的成本控制意識，動員全體人員主動參與成本控制工作。組織以企業領導為主體、財務部門為主要執行部門的預算管理機構，優化企業信息傳遞效率，要求企業全體人員主動參與數據匯總、信息收集工作，為預算編制提供科學精準的數據。其次，嚴格成本預算流程，保證決策公開透明，提升預算管理的權威性，從而提高企業員工預算結果的認可度和執行力度。加強預算人才隊伍建設，提高預算人才綜合素質和技術技能，企業可以組織財務人員參加財務管理相關的培訓會，培養技術骨干。再次，除以上對策外，為解決責任預算與財務成本核算科目體系口徑不一致的問題，也可考慮信息化形式，調整細化各責任預算科目，將決策結果固化植入業務財務一體化信息平臺，實現成本核算、節超分析自動化，責任預算與全面預算無縫對接，為施工企業加強預算管理、優化成本控制提供了決策依據。

3.2上下聯動，繼續深化成本精細化管理。

施工企業應該重視施工環節成本精細化管理，細化粗放式管理的每個環節，并注重環節之間的銜接成本控制，優化產業鏈價值成本。在施工之前根據工程的性質、規模和工藝特點，結合企業的實際情況，選用經濟、合理、較為科學的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。要以降本節支為原則精細化材料采購及其他費用的管理，充分發揮物資創效功能。施工過程中嚴格按照預算額度管理人工、工藝的成本支出，要開放思維，積極接受并利用bim、vr/ar、3d打印、云計算、大數據等先進工藝和技術，突破時間、空間限制，提高施工安全和質量。并充分運用新進技術和工藝提高企業的綜合實力，為企業吸引合作、延長產業鏈、集約化發展從而實現提質增效奠定基礎。例如可以考慮利用“互聯網+物資”的現代化管理模式進一步規范化物資采購工作，推進企業物資精細化管理，并構建以信息共享平臺為支撐的核算、監控、預警、考核機制，創建物資集中管控體系，有效節約采購成本，助力企業開源節流，降本節支。

3.3加強對成本控制的研究，創新成本控制方法。

施工企業應該積極探索適合企業實際情況的成本管理方式，學習了解目標成本法、項目責任成本管理、戰略成本管理、數字化成本管理、“大成本”管理等現代化成本管理模式，將適合企業發展的成本控制模式投入企業管理實踐當中。如項目責任成本管理強調項目策劃調研、風險評估預測、項目施工及管理團隊建設、獎懲機制優化等具體辦法對于施工企業加強成本控制具有很強的學習價值；戰略成本管理模式瞄準成本多元化趨勢，通過制度、技術、機制、管理創新來促進產品價值增長，實現降低成本的目標，這一管理模式可以幫助施工企業解決施工環節成本管理漏洞問題。施工企業也應主動作為，勇于創新適合企業自身的管理模式實現成本控制。以某建筑施工企業為例，強化成本分析，將成本管理與收入、成本、資金、報表分析結合，形成的統一管理、分析系統，切實發揮財務管理的價值創造作用，由項目反哺企業資金達數億元，成本控制效果明顯。

成本控制是施工企業提質增效、提升核心競爭力的關鍵環節，也是企業面臨的一場持久戰。施工企業成本控制工作起步較晚，因此在今后的發展中更應該高度重視成本控制，加強成本管理人才隊伍建設，打造人才基礎；創新管理模式，提高成本控制效力；深化精細化管理的實際應用。通過有效的成本控制促進企業由粗放型向集約型轉型升級，提升企業競爭力，鞏固企業市場地位。

[1]黃良智。基于價值鏈的施工企業成本控制研究[j].經濟研究導刊，2017(3).

[2]阮良華。施工企業成本控制措施淺析[j].中國高新技術企業，2017(7).

[3]王秋菊。施工企業加強成本控制與管理研究[j].納稅，2017(5).

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇五

控制成本的水平很大程度上反映了物流企業的整體經營與管理能力，也是一個物流企業是否具有發展潛能的重要體現。對物流行業成本的控制及管理方法的研究也就尤為重要。本文主要以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題，并提出相應的解決方法。

信息技術高速發展的今天，物流行業以其特有的服務、產品及規模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業雖然在飛速發展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。

（一）物流行業中成本的構成。我國物流企業的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務成本等組成。

（二）物流行業成本的特點。

（1）成本構成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設備或廠房的構建或購置、倉儲、運輸等環節。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。

（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據這些量化的數據來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據。

（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現已成為國家5a級的大型物流企業。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業網點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設備400多套。在國內該公司網絡覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內外30多萬家企業建立良好的聯盟合作關系。

（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業以簽約的方式，許諾在一定時期內為客戶提供專門的、綜合的物流服務，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱，未將成本控制納入公司的發展戰略之中。

（2）整體水平比較弱且缺乏規模效應。由于進入物流行業的門檻低，科技含量低，監管控制懶散，新邦也出現了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發展與競爭力，缺乏規模效應，僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而，不能有效地降低成本。

（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據企業高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業的長期生存與發展。

（4）網絡設備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高，使得世界范圍內的市場競爭更為激烈，促進了全球經濟一體化的發展，嚴重沖擊了傳統物流企業的運作模式。信息技術和網絡設備的建設增加了第三方物流企業的信息處理速度。但是，在新邦物流中普遍存在著信息技術、網絡技術水平和應用程度都不高等問題，這就使得高的科技信息水平在企業中得不到充分的利用，信息流不通暢，及成本居高不下。

（5）沒有與其他物流公司建立合作關系。新邦物流在全國擁有405家營業網點，是我國物流行業覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方沒有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯盟合作關系，使得自身物流成本的居高不下。

（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個成本控制部門，并將各個網點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。

(2)加強成本的整體控制和規模效應。新邦應加強各個網點成本的控制，將粗放型的經營管理模式向集約型轉變，將成本控制作為企業的一個大的發展方向，再向下傳遞，細分到網點，讓網點都有一個總的目標和大的發展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業成本的大幅度降低。

（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領導者應該根據網點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。

（4）開發適合自身發展的軟件。雖然隨著科技的不斷發展，市場上擁有各種有關物流行業的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業應該開發適合自身發展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數據，能提高信息的處理速度及處理水平。

（5）加大與第三方小型物流企業的合作。在中國新邦物流算得上規模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協商出最優的價格，這樣不僅掙得銷售業績還大大的降低了成本。

我國物流企業發展起步相對于發達國家來說較晚，雖然在國內得到迅速的發展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱，缺乏規模效應；成本的核算與控制制度不合理；網絡設備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯盟合作關系。通過分析，找出第三方物流企業控制成本的解決方法：新設成本控制部門；加強各網點成本控制；完善控制制度；開發適合自身的軟件；建立物流企業的信息化及建立物流的戰略性聯盟。只有不斷加強物流行業成本的管控，提高行業的服務質量，才能增加整個第三方物流行業的核心競爭力，使得我國物流行業得到更好、更快、更長遠的的發展。最終邁向世界與國外發達國家的物流水平相抗衡。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇六

企業成本決定著企業的市場競爭能力，關系到企業市場地位。成本控制是謀求利潤最大化的手段之一。在實施低成本戰略的企業中，成本控制更關系企業的生死存亡。

如果一個企業忽視了對企業成本的控制，產品的成本可能較高，為了彌補過高的成本耗費，勢必要提高產品的售價，較高的售價會影響到企業的銷售業績。不佳的業績，就影響到企業生存的根基。為此，必須將成本處于可控狀態。

（二）成本控制是增強企業競爭力之手段。

企業都面對著錯綜復雜的經營環境，要提高市場競爭力，外部環境因素往往無法直接控制。可行之處從內部環境因素入手，優化工藝，調整流程，降低不良耗費，適度縮減費用支出，努力提高效率，取消無效的工作時間，充分挖掘內部潛力，用低成本的產品參與市場競爭，增強競爭能力。同時，較低的成本可形成行業進入壁壘，可有效地抵御競爭對手的進攻。

產品售價、成本決定著企業盈利水平。在成本一定的情況下，提高售價，或在售價不變的情況下，控制降低成本，都可以增加企業的盈利。然而，在科技創新不高、產品差異化不明顯的情況下，市場中存在著許多同質或類似性能的產品。提高售價會導致客戶流失，業績下降等。為此，要增加企業盈利，需要在成本控制方面下功夫。

（一）成本目標原則。

凡事預則立，不預則廢。科學地開展成本費用預算工作，設定、分解、細化成本控制目標，才有據可依，有章可循。

（二）因時因地原則。

成本控制要考慮到產品生產周期，要結合不同的產品特點、部門崗位特點，有針對性地制定成本控制措施。其次，當環境或假定條件發生了重大變化時，有必要對出現的問題進行分析，對措施進行修正，或調整目標值。

（三）領導推進、全員參加、全方位聯動原則。

成本控制涉及到各部門、各班組、各工作環節，面廣量大，必須要有企業管理層的支持，領導的有力推進，全員參與，全過程控制，才能確保成本控制措施的有效執行。有效執行，才能檢驗控制措施的科學性、合理性。

（四）堅持經濟可行原則。

實施成本控制，必定會產生新的耗費。不能為成本控制而控制，必須將預期降少的成本是否能彌補新發生耗費進行評估分析。這就要求企業制定成本控制措施，對如何優化執行方案，減少執行控制成本進行考慮。

（一）成本控制意識水平較低，缺乏協同機制。

在部分員工中，有這樣一種觀念：企業成本控制是領導的事，是財務的事，與我無關。殊不知，成本控制需要各部門各環節共同努力。領導是成本控制的總策劃，財務部門負責核算與監督，采購部門負責采購質優價廉的材料，生產部門負責減少殘次品、提高生產效率，倉儲部門負責庫存的安全完整、防范霉變腐爛……可見，在成本控制的過程中，需要人人負責，協同工作。

（二）對成本因素分析不足，造成成本亂削減，片面追求低成本。

提及成本控制，往往就認為是削減成本，縮減產品料工費的支出，而材料、費用是必須的，只能在人工成本方面做文章，這樣勢必影響工人的情緒，導致殘次品率的提高。忽視了對加班原因的分析，是生產計劃安排不恰當還是物料供應的延誤所致？其次，忽略了對產品工藝改良、生產設備場所布置等考慮。

（三）成本控制的制度不完善，控制執行力有待加強。

通常在成本核算后，對影響成本因素進行差異分析，并在企業經營會議上進行討論改善。然而，對差異原因的改善對策方面，不能有效執行。在經營狀況惡化時，還有所重視；在經營狀況良好時，則將成本控制拋在一邊，導致成本分析、控制改善流于形式，缺少制度保障。

（四）成本控制管理滯后，缺乏前瞻性、戰略性。

企業成本控制主要還處于事后控制，在實行成本預算管理的企業中，通常是年初根據全年預算的材料單價、加工費用，確定本年度所生產的產品成本目標。忽視了對成本目標進行戰略考慮，忽視了在既定的目標下，再確定材料單價、加工費水平。其次，在固定設備投入時，對未來市場預測能力不足，導致設備利用率較低，產品的固定成本較高。

（五）對外部環境因素重視不夠，應對能力不足近年來，原材料上漲、人民幣升值、匯率波動、稅收政策變動等，缺乏應對措施，阻礙了企業的成本控制工作。

（一）強化全員成本意識，構建協同機制。

成本的高低影響著銷售業績，影響著企業盈利，企業盈利影響著員工的薪酬水平。企業可通過內網、教育培訓、企業文化等形式，讓這意識耕植于員工心中，形成成本控制是大家共同的責任，不是某部門、某個人的事情。

（二）充分認識成本要素、引入價值鏈管理。

企業成本控制不只涉及產品制造成本，即材料、人工、費用三方面。應引入價值鏈管理觀念，包括在產品設計、采購、試產、量產、存儲、銷售、售后服務等環節實施全面成本控制。在設計階段，要考慮到工藝的優化、流程的簡便。在采購方面，選擇價廉物美的供應商。對于進口部件采購，可考慮國產化。在生產方面，力求降低不良耗用，合理布局生產現場，減少物料的拿取移動時間。在銷售環節，降低存儲運送的損耗，減少銷售費用等等。

（三）健全完善控制制度，提高執行力。

完善成本控制制度，特別是獎懲激勵制度。可以舉辦每月費用節約改善會議、生產工藝改良比賽等，積極鼓勵員工獻計獻策，促使自覺自主執行。夯實成本核算的基礎性工作，強化成本數據采集、分析能力，落實控制責任，將成本控制目標分解到部門，具體到個人。

（四）樹立成本控制戰略意識，提升競爭力。

在開展成本控制工作中，不僅要做好成本控制的事后分析，更要做好成本控制的事前謀劃。制定的成本控制目標，不僅要考慮本年度的成本控制目標，還要考慮未來年度的成本控制目標，要結合行業內優秀企業進行比較分析。制定目標要遵循smart原則。形成成本形勢，增加企業競爭力。

（五）加強對外部環境重視，采取應對策略。

對價格波動比較大的原材料，可以采取期權、期貨等金融工具對應；對人民幣升值、匯率波動等，可以采取在簽定國際購銷合同中鎖定某一匯率，或提前或推遲付款。對稅收法律環境因素，可通過研發創新，享受在企業所得稅方面的優惠政策。

成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企業在生產經營過程中，不斷摸索總結，采取適合企業自身發展需求的成本控制措施，達到企業成本控制效果，實現企業經營目標。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇七

加強預算管理，將成本預算作為成本控制的依據。施工項目在中標后，項目經理部要對所承建工程統一編制施工計劃和方案，科學運籌，合理調配，根據確定的施工方案對整個項目進行成本的科學測定和劃分，參考公司數據庫、公司定額或者相關行業定額分析、市場詢價，通過施工組織分析確定工料機成本，編制項目成本預算書。當然，項目預算要實行動態管理。在項目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當期成本、累計成本與預算成本的差額，對于發生的非可控情況，需要適當調整預算，對于成本預算范圍內的增收創效措施，要實行獎勵；對于可控成本內的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預算。加強施工預算管理，制訂目標成本，有條件的制訂目標利潤和盈虧保本點，這是進行成本控制的有效途徑。

進行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業激烈競爭的今天，將精細化管理逐漸引入成本控制將是一個有效手段。即根據公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據；貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等各環節的管理；合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買方案的經濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現場管理標準，嚴格控制現場管理費支出；以工程數量、主要材料、周轉材料、租賃設備等數量總控為手段，依托成本管理信息系統，規范合同簽訂、結算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設備集中采購與租賃，勞務分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：

(一)人工費的控制。

人工費是指施工過程中所發生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎金、社保、勞動保護支出等費用的開支。要降低這些費用，可以從兩方面進行控制。一方面通過“包干”的方式，進行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設計的時候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復用工。

(二)材料費的控制。

材料費是工程成本的大項，整個項目下來，材料費的比例能占到一大部分，所以，對于材料費的控制，顯得尤為重要。對于材料費，可以從一下幾個方面控制：一方面是價格的控制，大額材料費，要實行競標購買。在保證質量的前提下，擇低價購買。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進的工藝流程和施工方法，注意科學配料，精確計量，同時注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費。價控量控雙管齊下，最大程度降低材料費，對于工程成本控制將起到重要作用。

(三)機械使用費的控制。

機械使用費，主要包括機械的租賃、折舊、修理費。機械使用費的管理與控制，主要有以下幾點。一方面是機械設備數量的控制，另一方面是租賃設備價格的控制，第三是機械設備使用費的控制。機械設備的數量，應與施工計劃安排匹配，適時組織進場，提高機械設備利用率。機械設備的租賃，由項目部采用公開招標方式選用，結合施工組織和施工計劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計量其租用使用費的必須以工程量計量；難以以工程量計量的，應按臺班單價計量。在機械設備的使用上，注重設備的保養維修，使設備在較長時間內可以持續使用，降低使用成本。

(四)其他直接費和間接費的控制。

其他直接費包括安全測試費、二次搬運費、檢驗試驗費、臨時設施費等。間接費包括項目的辦公費、差旅費、后勤費等。這兩部分的費用彈性較大，要規范管理，控制不合理費用的發生。嚴格按照規章制度報賬，做好各種原始資料的臺賬，避免多報，重復報賬及虛假入賬。以規范化的管理進行成本費用的控制。

加強工程監督檢查，是進行成本控制的有利保障。在項目開工后，定期或不定期由主管領導帶隊，組織相關部門進行成本檢查，通過分析運用財務數據，進行經濟活動分析，比對以往的數據，行業的平均數據，來評價成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項目發出預警，責令改正。對重大材料的采購、重大費用的支出、大宗的資金支付、經濟業務的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效等情況進行檢查監督。對成本控制中出現的問題，及時與施工企業項目領導組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。總之，工程成本控制是一個全員、全過程的控制，應從“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費”等各方面齊抓共管，嚴格控制、全面監督，減能節耗，運用精細化管理，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現預期利潤，為施工企業的長久發展打下基礎。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇八

企業的管理方式也在不斷的創新，隨著更多的現代化管理方式應用到企業中，很多的建筑陶瓷企業的生產成本控制工作已經得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業的成本控制仍存在較大問題。

(二)企業管理者的成本管理意識淡薄。

由于我國的建筑陶瓷企業大多都是在改革開放以后才逐漸發展起來，因而其發展還不太完善。相關行業的高素質管理者還是比較缺失，專業的財務管理人員也比較少。企業管理者在注重發展壯大企業的時候往往會忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個單項活動進行成本預算分析，忽略了單項活動之間的聯系，因而難以從整個企業的運營角度對成本進行控制。

就目前的情況而言，大多數企業員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當作企業管理者的事情，認為與自身無關；或將企業成本控制單純的當作工作任務，沒有認識到成本控制對企業發展的重要意義，也沒有認識到成本控制與自身利益息息相關，因而在進行成本控制工作時缺乏積極性和工作熱情。企業員工的成本控制意識淡薄會嚴重影響企業成本控制工作的進行和企業效益的實現。

建筑陶瓷企業的生產成本控制涵蓋原材料采購、設計、生產和銷售、售后等多個環節，但目前很多的建筑陶瓷生產企業管理者還是將成本控制范圍局限于對生產成本進行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會使得企業資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業發展完全不相適應。此外，一些企業只關注于目前生產技術水平下的成本控制，不從長遠發展的角度進行成本控制，沒有預見性。這種片面的企業成本控制，如果不能及時的改進，將嚴重影響企業的發展。

(一)加強企業財務管理制度建設，提高企業成本控制水平。

提高企業的成本控制水平，必須以健全的財務管理制度作為保障。財務管理制度是發展計劃得以順利實施的保障，也是提高企業經濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產企業必須不斷健全完善企業的財務管理制度，使企業財務管理工作有章可循，從而規范和提高企業內部的管理效率，為進行全面的企業成本控制打下堅實的基礎。

(二)建立健全相關的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性。

科學合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業進行成本控制工作過程中，建立相應的獎懲機制，對積極幫助企業開展成本控制工作并在日常工作中對企業成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時對阻礙企業成本控制工作開展或不遵守企業成本控制工作相關規定的人給予適當的處罰，能夠最大化的調動企業員工參與企業成本控制工作的積極性，促進企業成本控制工作的順利進行和良好發展。這同時也能完善企業的財務管理制度，提高企業的成本控制水平。

(三)引進專業化的成本控制人才，建立專業化的成本控制隊伍。

成本控制工作的順利進展需要正確全面的成本控制觀念來引導。而正確的企業成本控制觀念需要對企業運作相對熟悉的具有專業化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業應該引進專業化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業知識和良好的職業素養，并對企業的經營狀況有較好的了解，從而制定出確實適合企業發展的成本控制理念和方案。同時，企業現有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學習，以便于更好的管理企業。

企業管理者應轉變成本控制就是單純的生產成本控制的觀念，將成本控制應用到企業經營的各個階段。企業可以設立專門的成本管理機構來進行成本控制工作，相關人員要對企業的成本控制具有預見性，在切實實施保證企業目前發展中的成本控制的前提下，對企業未來發展中的成本控制進行預測，以便及早做好準備，規避不必要的風險。

實現企業內部的全面的成本控制是增強建筑陶瓷企業發展實力，提高其經濟效益的重要手段。企業必須充分認識和分析成本控制在企業發展中存在的問題并及時解決優化，以保證企業全面成本控制工作的順利進行。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇九

煤炭行業作為國民經濟的支柱能源行業，在其黃金時代極大地促進了我國經濟的快速發展。近年來，隨著我國經濟發展的轉型，煤炭行業的發展模式和速度也經歷著相應的變化。煤炭流通企業作為煤炭行業中聯通煤炭開發和消費的中間環節，通過貿易的形式提供衍生服務，在行業中扮演著重要角色。煤炭流通企業主營業務的特點，決定了加工運輸過程中的成本控制對其經濟效益的提(）升具有重大影響。一般而言，其成本的發生主要涉及運輸、倉儲和裝卸等幾大環節，要想獲得對成本的有效控制，則需要對上述環節進行精準分析和具體把控，并結合企業的實際情況，進行拓展運用，以形成一套專門的成本控制內控體系，從而有利于企業成本的把控和經濟效益的提升。

2.1缺乏健全的預算控制制度。

我國煤炭流通企業由于缺乏對預算控制制度的足夠重視，導致預算的設計、執行和效能發揮都流于形式，未能體現實質作用。而煤炭流通企業預算控制制度的主要缺陷體現在以下兩個方面：第一，企業未能形成嚴格的預算管理文化，從企業的管理層到具體職位的員工，并未能認識到預算管理的重要性，預算管理在成本方面的控制也更流于形式，并沒有設置具體的支出限額和項目；第二，預算控制的目標設置缺乏合理性，適宜的預算控制不僅可以有效地控制成本，而且可以調動員工工作的積極性，但是煤炭流通企業對預算控制目標的設置由于未能結合自身實際情況的考察，目標存在著過高或者過低的缺陷，不利于實際操作的進行，難以給員工形成激勵作用，導致目標設置的效能難以發揮。正是軟文化和硬設置兩者不足的交互作用，導致煤炭流通企業的預算控制制度不夠健全，從而難以形成對成本有效的控制。

2.2各環節成本損耗的把控存在缺陷。

煤炭流通企業成本發生環節主要集中在原煤的采購、運輸、洗選加工成精煤以及精煤產品的相應儲存，各個環節以其不同的特點對成本的管理控制提出了不同的要求，但煤炭流通企業在相應環節對成本損耗的把控卻存在較大不足。具體而言，煤炭流通企業對成本損耗把控的主要缺陷體現在以下方面：第一，對于原煤的采購未能通過盡量全面的競價比對確定優質的供應商，沒有在企業形成一套集體決策的程序和政策，以此作為確定供應商的決策依據，造成采購經濟效益的低下；第二，在原煤的運輸過程中，運輸途中的非必然損耗過大，造成了資源的不必要浪費，調高了企業的運輸成本，同時對于運輸模式和運輸企業的選擇，也存在著一定的弊端，不能以較為科學和獨立的形態確定相應的運輸供應商；第三，在洗選加工過程中，由于技術落后以及管理不善的問題，造成產率的低下，使得精煤的質量和產量都受到較大程度的影響，從而導致企業的成本也較高；第四，在精煤產品的儲存過程中，由于儲存管控和地點存在問題，導致儲存損耗的經常發生，造成了產品較大的浪費，因而也使得企業成本上升。煤炭流通企業各成本環節的不善管理，導致成本把控能力不足、相應成本不斷上升，最終影響到企業的經營發展。

2.3內部控制制度的設計、執行不夠完善。

內部控制制度作為企業管理和治理的重要手段和保障措施，能夠提升企業在成本的控制、核算方面的效益。但是，現階段我國大部分煤炭流通企業都未能建立起一套相對完善、科學且規范的內部控制制度，導致其成本控制水平不高，各方的監管職能也難以充分履行。究其原因，可以探知主要有三方面的因素：首先，企業的管理層對于內部控制的重視有限，其認為花費精力構建內控，并不符合成本效益原則；其次，當前的煤炭流通企業在內控的設計上，對于組織機構、人員安排和職能劃分，都十分籠統，財務核算工作總體較為混亂，更不能形成有效的成本核算與控制；最后，企業對于風險的認識和把控都存在意識層面和行為層面的雙重不足，其并不能通過對風險予以識別、評估，從而設置相應的應對措施。上述因素的存在，導致企業內控的設計和執行難以運轉，成本控制也舉步維艱。

3.1健全相應的預算控制制度。

預算控制制度的健全，能夠從整體把控的角度，對煤炭流通企業的成本控制起到規范管理的作用。企業應該從企業文化構建的基礎出發，做好必要的準備工作，制定相應的經營方案，在以主營業務為導向的模式下，編制適宜的財務預算表，并同時帶動各相應部門按照各自的分目標有計劃地安排和開展業務。在目標設置環節，一定要考慮到各職能部門的管控范圍和成本發生的特點，并將各環節的實際情況、具體供應商及客戶狀況都予以完整考慮，從而形成契合實際又具有激勵性的成本控制分目標，以調動相應層級員工的工作積極性。此外，煤炭流通企業在預算制度的設置和執行上必須具備規范性和科學性，將預算控制的職能予以充分發揮，從而規范成本的控制，提升企業的經管水平和經濟效益。

3.2不斷強化各環節的成本管控。

煤炭流通企業由于其經營運轉的特點，使得其主要在采購、運輸、洗選加工和儲存等環節發生關鍵的成本金額，因而想要對其成本進行具體針對性的控制，則需要在各個環節進行針對性的措施制定和實施。根據分析，可以從以下四個層面對各環節成本進行把控：第一，針對于原煤的采購，企業應該根據采購事項的具體情況，確定是否經歷一般的授權審批、還是需要經過集體的決策審批，并輔助于科學的決策方法，已確定最佳的供應商和供應模式，從而利于成本的最小化；第二，針對于原煤的運輸，則需要結合供應商實際的地理位置和對于交通運輸的直接把握，選擇適合的運輸方式和運輸公司，并制定嚴格的運輸管理，將途中損耗予以最小化；第三，針對于原煤的洗選加工，則一方面要求企業從硬件技術層面不斷推進，采用盡可能先進的技術提升加工的質量和效益，另一方面則要求企業從軟件層面提升自身的管理能力和構建嚴謹的企業文化，雙重并進，管控成本；第四，針對于產品的儲存，則需要不斷強化倉庫的管理職責以及相關人員的監督職能，以形成一套嚴密的管理制度，應對儲存過程中出現的意外問題。

3.3不斷完善內部控制的建立健全。

健全的內部控制制度可以提升煤炭流通企業的成本控制能力，其通過一套嚴密的政策程序，將成本從發生、核算、監督和反饋的整個流程予以科學嚴格的管控，從而實現成本控制的經濟目標和管理目標。煤炭流通企業為了構建完善的內控制度，可以借鑒同行業先進企業的做法，將其作為指導、結合自身的組織結構和業務特點，健全自身的內控制度。例如，中煤能源山東有限公司作為中煤能源的全資子公司，在具有較大的控股企業支持的背景下，從集團層面設置了較為嚴密的內控制度，以構建內控環境為基準要素，將各環節的風險點予以精準考慮，設置相應業務循環的控制要點，在以風險為導向的指引下，不斷健全了企業的內控制度。因此，其他煤炭流通企業應該以先進經驗為借鑒，考慮自身的實際情況，不斷完善企業的內控制度。

成本控制是現代企業力求獲得可持續發展必須關注的重點領域，煤炭流通企業由于本身經營業務的特性，更需要對成本控制予以充分關注。成本的良好精準控制，有助于企業經營管理能力和經濟效益的提升，因而煤炭流通企業應該針對性地分析其成本控制存在的重要問題，并進行問題的解決，以實現既定目標。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十

通過企業內部的成本控制，能夠實現從組織方案的設計、實施、及售后維修等各個環節都采取一定的措施，爭取把成本降到最低。基于此，企業可以憑借其成本低的優勢在激烈的市場環境中處于有利的地位，能夠促進企業發展的良性循環。總而言之，能夠控制好企業的生產成本也就能夠使企業獲得更大的競爭活力，進而促使企業獲得更大的利潤。除此以外，企業的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實用功能和效益，從而為顧客創造出更大的價值。這在某種程度上為企業獲得良好的聲譽奠定了基礎，間接地推動了企業的發展和進步。

2．1施工企業成本管理意識不強。

總體來看，施工企業項目管理部門擁有明確的分工，職責規劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術人員只關注自身所承擔的那部分責任和工作效益，為了保證項目的質量不惜花費大量的成本。與此同時，企業在進行統一管理的時候，各部門之間工作配合不夠協調，相互之間推卸責任，沒有形成統一的成本控制意識。除此以外，施工企業管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒有建立起統一的規范和標準，對成本管理工作表現出比較松懈的態度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。

2．2工作人員的綜合素質不高。

新形勢下，隨著國內建筑項目的不斷開放，只有具備專業的知識和較高的綜合素質的人才方能適應競爭激烈的市場環境對人才的需要。因此，擁有一支專業化的項目管理建設人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業項目管理的現狀可以發現，企業中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經驗，但因缺乏專業知識的支撐導致對成本控制方面也表現出了極大的不足。加之企業在進行項目管理的時候沒有對責任進行明確的規劃，許多員工因此對工作產生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現出自律，責任心不強。

2．3建筑材料浪費現象嚴重。

對項目成本進行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產生嚴重的浪費。然而，在部分項目實施的過程中，部分材料因不符合規范和要求，遭受閑置，出現了材料浪費嚴重的現象，有時還出現材料被盜的問題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過程中，部分人員為了趕時間但又要保證項目的質量，往往忽視了對施工設備的保護，從而導致了部分的資金損失。出現以上這些問題，在很大程度上都是由于企業管理部門的管理力度不夠造成的，往往問題出現之后難以追求相關的責任。

2．4成本管理機制不夠健全。

建立完善的成本管理制度是進行項目成本管理與控制的基礎。由于建筑項目施工企業沒有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責不夠明確，各單位與部門之間的工作也不夠協調，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導致項目管理工作效率不高，對后續工作順利的開展與進行具有一定的阻礙。

3．1轉變思想，樹立現代成本控制理念。

現代成本理念是對傳統企業管理理念和方法的改革的基礎上提出的一種新型的經營觀念和成本經營模式。現代成本控制理念強調:第一，擺脫僅通過提高工程造價的方式來提升企業的經濟效益，而著眼于對企業內部的挖掘與改造來降低成本。第二，在成本的結算時間上有時候核算改為事前預算和控制；第三，在管理上全面貫徹“節儉收益，超支受罰”的原則；第四，在考核方式上，首先明確職責，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關的工作成效的雙重考核機制。通過以上現代成本控制理念的貫徹和使用，定會使建筑施工企業的成本控制產生良好的效果。

3．2優化施工方案，加強各個階段的成本控制。

施工方案是進行項目施工建設的主要依據，通過優化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業的成本控制打下良好的基礎。因此，在進行施工方案的策劃過程中，要全面加強各個階段的成本控制。首先，在設計工作中要加強成本控制，即施工企業要依據項目的特點，組成專業的小組人員，對項目的整個過程進行設計和策劃，要全面考慮各類因素的影響。其次，工作人員要依據設計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應該詳細列出整個施工項目的內容，對總體工程進行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統管理模式的影響，施工企業的項目成本核算部門一般不在項目部，并且也很少有人關心成本核算的問題。隨著企業項目管理的科學化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進行相應的控制，能夠發揮各自的優勢。

3．3明確職責，建立起規范的成本管理機制。

企業在進行項目成本的管理與控制過程中，要明確每位工作人員的職責，建立起規范的成本管理機制。具體來說，企業在確定項目工程之后，可以立馬任命一名項目管理經理，并由項目經理組建一支專業化的項目管理團隊。項目經理作為整個項目的直接責任人，其有權對團隊中的成員進行明確的分工，同時能夠對他們的行為和表現進行一定的約束和指導，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規范的成本管理系統，實現預期的目標。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十一

隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步完善，深化成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。企業要生存、發展，就必須全員對成本形成的全過程進行參與，全面控制，以低于競爭對手的成本進行生產經營，從而使企業以最低的成本取得競爭優勢，提高資源利用效率，最大限度地獲取利潤。

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。

成本控制的過程是運用系統工程的原理，對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格。二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。另外，質量是產品的靈魂，沒有質量再低的成本也是徒勞的。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。

1.成本控制要對成本形成全過程進行全面控制。

產品成本形成的全過程，包括產品投產前的設計、工藝的確定以及生產過程的各個環節，另外，還要考慮產品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產品成本形成的全過程為對象，結合生產經營各階段的不同性質和特點進行有效的控制。

為了真正達到成本控制的目的，充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，這就必須對全體職工進行政治思想教育，實行獎懲制度，按企業生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位，以及他們的責權利關系，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動職工討論，使其成為自己的奮斗目標，這樣才能使成本控制變為群眾的自覺行動。

3.成本控制必須從各方面使用效果來衡量。

成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準范圍內，它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務，使成本標準始終保持著積極先進的水平。

4.成本控制的目的在于總結經驗和教訓。

成本控制的目的在于更好地總結過去的經驗和教訓，進而采取更加有效的措施，迅速糾正工作中的缺點，以降低成本，取得更大的經濟效益。

5.成本控制中必須有健全的管理制度。

成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作，否則必將使成本控制流于一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程，需要企業各個部門的通力合作，各盡其職，從企業生產經營的各個環節入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。

確定成本控制目標，要將成本控制放到與企業經營活動、管理措施與戰略選擇的相互關系中考察。

經濟活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。這些關系概括起來主要有三類：一是成本因經濟活動而發生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。二是成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言，業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業務處理過程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代替，往往使相互關聯的成本構成要素之間發生此消彼長的變化，收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。

1.降低成本。

只要不影響產品的質量和利潤，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。

2.配合企業取得競爭優勢。

企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。

3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源利用效率。

在企業不能無限制的取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到“節約增產”的目的。要使總體邊際收益最大化，企業必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。對于存在明顯薄弱環節的企業，如何提高薄弱環節的生產效率，提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的。

4.在既定的企業戰略模式下最大限度地獲取利潤。

單純以成本最低為標準容易形成誤區，以成本換效率有其可取之處。在某種情況下，具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬，只是成本控制的一個方面；通過改變成本的構成、規模等，提高報酬，則是成本控制的另一方面。

參考文獻：

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[3]戈飛平。成本管理觀念的更新與成本控制新思路[j].上海會計，1999(7).

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十二

現階段仍舊有很多企業對成本控制的認識一直停留在傳統成本控制的支出成本利潤上，同時也認為成本控制只是企業內部問題，尚未考慮到規劃、采購、銷售、投資等成本問題與其他企業和自身相關的因素，這樣必然會導致企業在生產中的資源消耗，現階段這些落后的觀念早已不能應對如今競爭如此殘酷的經濟現狀。就如在價值鏈條理論中所述，企業成本控制是一個投資立項、研發設計、生產銷售、服務處置進行全方位控制的過程。人們對于成本控制的主體認識存在一些偏差，一直以來都認為成本控制只是少數管理者應該考慮的。其次就是企業成本控制的目標尚不清晰，目標是企業成本控制的方向，有了目標便能清楚的知道自己下一步將要做什么，然而仍舊有很多企業缺乏自身的成本認識沒有明確目標，即使是有了目標也未能落實，也沒能起到成本控制的目的，對成本控制缺乏戰略性，企業產品在設計和企業建設過程中忽略成本控制，進而導致自身產品缺乏競爭優勢。

（二）成本控制的方法和管理手段不足。

目前有些企業的成本控制水平一直都比較低，沒有一個科學的管理制度。當前的系統中成本會計不會通過較靈活的成本方法進行成本控制，成本控制的重心圍繞產品的生產過程，不能提供足夠的信息來映射經營過程，進而誤導了企業戰略的制定，已經再也不適應現代企業成本控制的需要了，限制了企業的發展。首先企業的成本控制有些狹窄，生產成本只注意表象上的成本因素，如財務費用和管理費用，進而忽略了隱藏的生產成本，例如企業的規模，管理文化等。內部的成本控制也只在重視產品領域中，未能重視設計階段、銷售階段的管理成本、資金成本、服務成本等。還有企業各部門、和其他公司、客戶之間的合作也有不足。其次成本控制的手段也過于落后。隨著科技的發展，各類軟件也為現代企業的成本控制提供了極大的幫助。即使這樣仍舊有很大的一部分依然停留在傳統的手工操作方法上，不但費時費力往往達到事倍功半的情況，而且所提供的信息也缺乏準確性和及時性和全面性。進而導致了企業控制水平低下，很難達到現代企業管理的要求。

（三）基礎工作不到位數據不全不準確。

成本計算、成本決策的施行依賴著如定額管理、成本的原始數據、材料物資的計量等等成本控制的基礎工作，如果這些基礎工作沒有做好，那么成本計劃、成本決策就將受到影響，導致其缺乏真實、可靠的數據，依賴這些不完全的數據，企業往往會做出一些錯誤的決策，影響公司利益。傳統的成本控制模式旨在滿足企業財務報告的需求，以達到某指標，但是這種成本信息很不完整，必然會帶來企業成本控制決策失誤。同時隨著科技的不斷發展，帶來人工費用的降低，制造的費用、科研成本大幅度上升，進而導致成本信息缺失。一些企業經理在利益驅使下，為了凸顯在職期間的經營業績，擅自修改了相關信息，粉飾財務數據，造成成本信息失真，有可能造成一些錯誤的決策，影響企業的利潤和經濟效益，以及公司的長遠戰略和可持續發展。

基于成本控制觀念和認識上的問題，首先引入戰略成本控制思想，戰略成本控制是一種新的成本控制模式，它是一種全面性和前瞻性相結合的一種模式，它注重影響成本的全方位與全過程并從戰略的視角進行研究。如企業在進行人工成本管理期時，經常會選擇工齡較長，技術較為熟練的員工進行降低成本，實際上雇傭年輕的文化程度較高的員工來達到更為長遠的目標，來達到更長遠的優勢。成本控制目標是通過特定環境下成本會計的對象、內容、性質及其職能作用所決定的，成本控制的目標與其職能相互協調，在其職能范圍之內確定科學有優勢的目標，制定合理的成本目標，在現階段的經濟環境下，企業所確定的目標成本更需要關注宏觀經濟環境和國家的調控政策的變化，從而得出符合當下經濟趨勢和企業自身發展需求的成本控制目標標準。最后當企業做出合理的成本控制目標后要實際落實，切合公司發展需求去完成控制目標。

（二）成本控制的方法和管理手段的改進。

成本控制的方法有很多，現代企業成本控制方法的選擇，取決于企業自身情況，在考慮生產類型、組織結構、企業文化等的基礎上，對當前企業的成本控制方進行改革，購進新的企業文化，樹立新的系統控制理念。如：抓好設計開發階段的可行性的篩選，增強事中成本控制能力，強化供應鏈管理。健全產品銷售階段費用的激勵約束機制，實行銷售任務和售后費用始終處于可控狀態，同時實現企業目標和個人利益的最大統一。同時應該認識到傳統的責任成本、成本核算、預算和成本控制方法與現代的成本控制系統是有一定關系的，在某些條件下，可以配合使用，達到企業獨有的成本控制方法。可以通過施行全員成本管理，和加強內部管理的手段來改進成本控制。所謂全員成本管理就是要加強廣大員工對于成本管理的認識，培養成本意識，使少數控制變成眾人控制。在企業中形成良性循環。加強內部管理為的是降低企業成本，尊重人才，尊重知識，不斷學習心得技術新的知識。提高員工積極性和安全意識，提高生產效率。降低生產成本。

（三）基礎工作的改進。

為了保證有真實、及時、完整的成本信息，就要加強對基礎工作的關注，施行有效的全面的科學的成本控制。基礎工作必須做到位，原始數據必須做到準確、及時、完整，這樣才能準確的反映企業生產經營或的全過程和各個環節中的細節問題。基礎完善程度直接影響公司決策，公司應當加強成本控制的原始記錄和統計的統一管理，同時對于數據的不真實，不確定，企業必須引起重視。不斷加強企業管理者和會計從業人員的職業道德素養，增強管理者和信息提供者的法制意識，自律意識增強道德責任心和責任感，同時作為公司的員工每個人都有責任和義務去關注數據的準確性和真實性。同時構建良好的企業文化，使降耗增收，擴大效益，良好的職業道德修養成為廣大員工與管理者、數據提供者的自覺行為使每個人都能很好的投入到現代企業成本控制中來。

成本控制作為制約企業競爭優勢和經濟效益的關鍵因素正在越來越多的重視與關注，對現代成本控制的改進也越發的重要，上述幾點問題，并不是現在企業成本控制的全部問題，但從這幾個關鍵的問題行了勾勒并給予改進，主要針對于成本控制的落后觀念，認識不足、成本控制的手段方法，基礎工作的不到位和數據不全進行完善，得出了對于現代企業成本控制存在的主要問題的改進手段。在同傳統成本控制節約成本的同時為企業帶來利潤和經濟效益，并為公司的長遠戰略和可持續發展打下堅實的基礎。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十三

一篇畢業論文雖然不能全面地反映出一個人的才華，也不一定能對社會直接帶來巨大的效益，對專業產生開拓性的影響。但是，實踐證明，撰寫畢業論文是提高教學質量的重要環節，是保證出好人才的重要措施。

摘要：企業的發展離不開高素質人才的支撐，人才戰略的實施當然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內容，是事關效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發，闡述企業人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業人力資源成本的方法。

關鍵詞：人力資源;成本控制;具體措施。

21世紀，隨著知識經濟的發展和經濟全球化步伐的加快，企業與企業之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經濟時代轉變的過程中，企業之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經成為現代企業發展與成功的關鍵。因此，國內企業用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現代企業快速發展的一大障礙。降低人力資源成本對國內許多企業具有十分重要的理論和現實意義。

一、人力資源成本的含義及構成。

人力資源成本有廣義和狹義的區別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本;狹義的人力資源成本是企業支付給勞動者的工資費用，是企業在生產經營過程中所支付的各種人工費用的總和。

當前，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由于員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題。

第一，招聘機制不合理導致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業競爭的重要因素，招聘到優秀的、合適的員工是企業人力資源管理工作者夢寐以求的。企業在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業的人力資源取得成本上升。很多企業特別是中小企業常常憑借人際關系，而不是根據專業知識和技術技能進行人員招聘。企業中論資排輩現象嚴重，沒有專業才能的人占據管理崗位，一些優秀人才無法發揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導致人力資源成本相對上升。同時，這些優秀員工潛能得不到發揮，也看不到職業發展的前景，所以優秀員工大量離職，從而加劇了企業的人力資源離職成本。

第二，企業內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業的正常運行。有些企業的績效評估標準及過程不合理，科學評估系統異常缺乏。大多數企業的考核機制表現為高度集中的方式。而企業的薪酬制度也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業人力資源的浪費和成本的相對增加。

第三，員工培訓機制不健全導致開發成本的上升。一方面，目前國內的許多企業內部并沒有建立專門的培訓體系，對員工的培訓行為基本上都是委托外部機構進行，這些行為都存在短期性。而且許多企業將員工的培訓資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓方面的經費很少。委托外部機構所進行的員工培訓很難根據員工的需求提供個性化的服務，因此這部分培訓費用實際使用的效益較低，導致人力資源培訓成本的相對上升。另一方面，有一些企業在內部設有培訓機構，但在對員工培訓過程中注重對高管人員的培訓，而忽略了基層員工的需求，因此出現管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執行效率低的狀況，從而導致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業員工的流動率導致離職成本上升。企業員工離職分為兩種，員工自愿離職;員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業都要為此付出成本。經過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業，非自愿離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業要支付離職的工資，失業的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。然后，職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業付出空缺成本。

對員工的招聘、選拔其實是為企業的未來發展提供人才儲備，因此在進行招聘時應考慮企業制訂的未來發展戰略，不應該為了追求低成本而降低對應聘人員的要求。對取得成本的控制應該從以下幾個方面著手：

第一，做好企業的人力資源規劃。任何企業的員工招聘行為都應該是有計劃、有目的的。企業要想降低人力資源取得成本，就應該做好人力資源規劃。企業首先要做好工作分析，在組織結構設計過程中，對設計的每個職位都應該詳細說明工作內容、權力和責任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發生其他費用。其次，人力資源管理部門要根據企業所處的生命周期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進行。

第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質的高低直接影響到所聘用人員的質量。招聘人員首先要對企業的業務相當熟悉，在招聘前清楚地知道企業所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內招聘到合適的人才，從而降低企業人才的甄選費用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業進行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網絡招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發布成本上存在較大差異，企業可以通過削減搜索費用和尋求合作，參加免費的人才招聘會，利用網站、論壇、博客等渠道發布免費招聘信息。企業在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業應根據不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

企業人力資源的使用成本主要是企業支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產效率就會受到直接影響。所以，企業要想降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產出比。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十四

進入傳媒高速發展時代,日益提高的報紙成本給傳媒和報紙產業的發展帶來了沉重的.負擔和巨大的市場風險,同時資源的浪費也有悖于建立節約型社會的要求.本文力圖將成本控制這一重要理念引入到報業經營中,從報業的盈利模式入手,分析報紙的成本構成,力圖尋找低成本盈利的報業發展之路.報紙進行更具指向性的市場定位由厚變精、倡導簡約的報道編排風格及制定合理的發行量,這些都將成為未來報業減輕成本壓力的可行性方案.

作者：劉莉作者單位：湖州師范學院文學院刊名：新聞愛好者（下半月）英文刊名：journalismlover年，卷(期)：“”(12)分類號：g21關鍵詞：報紙成本成本控制報業經營

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十五

企業要想達成既定的經營目標，就要采取有效的行動，制定有利于企業發展的制度，我們稱這個過程為企業管理。為確保企業的快速發展，推動企業在日常經營中獲取經濟利益，能夠讓企業朝著好的方向發展，就必須對企業實行精細化管理。在競爭日趨激烈的今天，企業的對手不只是國內企業，還包括了國外企業，企業要想抓住這次經濟大發展的機遇，在競爭中越挫越勇，那么實行精細化管理控制企業成本勢在必行。不同的企業所處的行業可能有所差別，因此在管理體系上可能存在不同，但是對于所有企業而言，它們所處的經濟環境是相同的：經濟一體化的趨勢日益加強，科技創新引領經濟發展，互聯網與金融相融合的態勢加強。在這幾類因素的影響下，企業面臨的是一個更加現代化，競爭更激烈，更加注重創新的整體行業環境，為此，企業要對自身進行精細化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空間來實現企業的長足發展，獲得更高的經濟利益。

二、現代企業成本管理中存在的問題。

很多企業在管理過程中，都會過分重視企業營銷，希望企業銷售額越高越好，但是卻忽視了企業的成本控制問題，甚至有一些企業根本不進行成本的控制，嚴重缺乏成本管理的意識和理念，讓企業很難實現經營與生產的統一，這種情況持續下去會導致企業經營過程中的大量資金產生不必要的浪費，久而久之，會使企業的成本大幅上升。

2.沿用老舊的方法進行成本控制。

很多現代化企業目前都建立了成本控制以及分析考核系統，然而具體的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，還有一些企業，盡管運用現代化技術設備進行成本控制，但是也局限在數據存儲和計算層面，并沒有利用好技術和設備進行科學預測。與此同時，還存在著一種現象，就是現代社會中的企業普遍不重視市場信息，處于信息不對稱的局面中，也很難實現好的成本管理。

我國目前的很多企業都是分析成本構成要素之后進行成本控制的，并不會對其他影響成本的因素進行考慮，為此，要從更深的層次考慮如何進行成本控制，比如通過對生產成本進行控制實現經營成本的降低。

三、現代企業運用精細化管理手段控制成本的手段。

1.樹立精細化管理控制成本的意識理念。

建立科學有效的成本控制意識和理念是企業進行精細化管理的前提，因此，企業應該重視這種意識和理念的宣傳和推廣，應該在企業內部通過培訓和宣傳來促使每一個員工建立精細化管理控制成本的理念和意識。一方面，財務部門的工作人員應該意識到成本管理不是做好哪一個環節就能夠做好的，而是要通過對成本進行預測、考核、核算以及分析對相關要素進行整體化系統化的控制，作為企業應該也從整體上來把握相關成本控制的精細化管理。另一個方面，企業的成本是要通過投入與產出相對比才能獲知的，因此，在進行成本管理時，不應該只將成本作為唯一的審核標準，也不能認為只要成本在縮減就已經實現了成本控制，而是要在考慮成本的同時對增效和消耗進行協同考慮。

2.對精細化控制成本管理方法進行創新。

要對企業進行精細化管理控制成本，不但是要從管理理念上進行創新，還要對管理方法進行更新。第一是要清楚如何對方法進行創新，一定要從企業的實際出發，強化監督財務預算報表的編制，建立健全預算管理條例體系，選派專人進行預算管理和監督，提升企業的預算管理水準；第二是要加強物資采購和倉儲的管理與監督，在進行物資采購時，嚴格按照相關的管理辦法來執行，對招標責任進行確認，要細化相關流程，按照操作流程規范招標，并且要加強評價機制和激勵機制的建立，對獎懲進行嚴格的考核，并且建立詳細的物資信息系統，加強物資的對標管理，及時做好清倉工作，加強對閑置物資的使用，減少因物資存放造成的資金占用；第三是要對管理方法進行創新，建立以企業實際情況為核心，以市場需求為導向的創新管理體系，并且結合現代高科技技術設備創新管理機制，對管理、技術和知識參與機制進行規范和完善，提高創新的能力，通過工藝技術的創新改進來進行成本的控制，實現生產成本的有效控制；第四是在現如今經濟形勢嚴峻，競爭性非常強的時候，要通過預算來進行生產，進行組織安排經營生產細化生產流程，減少生產成本的消耗，建立動態記賬方式，調動員工的工作熱情，提高他們的生產積極性，將浪費控制在最小的程度；五是強化費用控制，將非生產性支出控制在最低限額，建立奉行節約，克制浪費的制度體系，通過加強日常消費、職務消費臺賬的管理，來實現科學的.財務成本的核算，并且對年度的財務指標進行預測和控制，防止奢侈浪費現象的發生。企業管理的核心就是成本管理，每一個企業都應該懷著開源節流的思想，節儉的打理企業，注重企業的實效，要精打細算，增加收入，減少開支，同時進行成本管理，建立以市場需求為導向的成本控制制度，形成科學的市場化制度，讓每一個崗位都參與到管理中來，讓每一位員工都成為企業的主人，進行節約企業的建設。

3.建立精細化管理成本控制所需要的平臺。

現代化企業應該將管理的所有環節置于監控體系當中，這是進行精細化管理的重要手段，尤其是財政部門，要重視市場中相關資料的收集與整理，進而運用這些信息建立相關的反饋信息，運用企業內部的數據庫系統，將這些有利于企業發展的信息進行共享，建立精細化成本管理所需要的平臺是進行成本控制的關鍵一步，因此，企業內部應該對財務相關的科室部門進行整合，建立更加科學合理的組織結構。與此同時，企業還應該根據自身業務特點，分設一些小的部門來負責成本管理的細節和關鍵環節，比如企業生產經營過程中涉及的技術引進、生產設備更新、物資管理、成本分析、成本核算以及成本策劃等各個方面，只有各個部門科室之間相互配合，才能夠有效實現精細化成本管理。

四、結論。

綜上所述，對企業運用精細化管理控制成本是一個復雜的系統性工程，不能在一朝一夕之間完成，需要企業付出長久的努力。一個企業經營的目標就是盈利，因此，精細化管理成本控制也要以企業獲利為目標，在管理的時候要在環境保護和資源節約的基礎上用最少的成本獲取最大的利潤，只有對企業的成本進行精細化的管理，并且以市場為導向，進行科學的生產，企業才能夠實現經濟效益和社會效益的統一。

參考文獻：

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企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十六

摘要:隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。企業要生存、發展,就必須全員對成本形成的全過程進行參與,全面控制,以低于競爭對手的成本進行生產經營,從而使企業以最低的成本取得競爭優勢,提高資源利用效率,最大限度地獲取利潤。

所謂成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。

成本控制的過程是運用系統工程的原理,對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。成本控制的起點,或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過程中要制定兩個標準價格,一是內部價格,即內部結算價格。二是外部價格,即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。另外,質量是產品的靈魂,沒有質量再低的成本也是徒勞的。在市場經濟中,企業運行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設是根本,文化建設是補充。沒有制度建設,就不能固化成本控制運行,就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。

1.成本控制要對成本形成全過程進行全面控制。

產品成本形成的全過程,包括產品投產前的設計、工藝的確定以及生產過程的各個環節,另外,還要考慮產品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產品成本形成的全過程為對象,結合生產經營各階段的不同性質和特點進行有效的控制。

為了真正達到成本控制的目的,充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性,這就必須對全體職工進行政治思想教育,實行獎懲制度,按企業生產經營組織形式和成本管理要求,確定成本責任層次和責任單位,以及他們的責權利關系,開展班組經濟核算,建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施,應廣泛發動職工討論,使其成為自己的奮斗目標,這樣才能使成本控制變為群眾的自覺行動。

3.成本控制必須從各方面使用效果來衡量。

成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準范圍內,它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務,使成本標準始終保持著積極先進的水平。

成本控制的目的在于更好地總結過去的經驗和教訓,進而采取更加有效的措施,迅速糾正工作中的缺點,以降低成本,取得更大的經濟效益。

成本控制與其他管理手段密切相連,開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作,否則必將使成本控制流于一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額,要健全一整套完整的原始記錄和考核報告,以及設置一整套完整的計量工具,要實行全面的計劃管理,采用標準成本制度,要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程,需要企業各個部門的通力合作,各盡其職,從企業生產經營的各個環節入手,全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。

確定成本控制目標,要將成本控制放到與企業經營活動、管理措施與戰略選擇的相互關系中考察。

經濟活動越復雜,成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。這些關系概括起來主要有三類:一是成本因經濟活動而發生,降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響,降低成本的基本標志是降低單位成本。二是成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言,業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度,業務處理過程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的'前提下,人們總是追求低成本,以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代替,往往使相互關聯的成本構成要素之間發生此消彼長的變化,收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜復雜的關系,使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。

1.降低成本。

只要不影響產品的質量和利潤,降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現:一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本;二是改變成本發生的基礎條件,即改變企業生產要素的配置,提高技術裝備水平,利用新技術、新材料、新工藝,改進產品結構等措施,使成本降低。

2.配合企業取得競爭優勢。

企業管理中,戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在,戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇,要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要,在企業戰略許可的范圍內,引導企業走向成本最低化。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心,利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤,或者以低成本為依托,通過價格競爭來擴大市場份額,最終擴大企業的利潤,確立企業的競爭優勢。

3.在資源限制條件下,通過成本控制提高資源利用效率。

在企業不能無限制的取得所需的經濟資源時,成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面,還表現在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗,不僅降低了成本,還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值,達到“節約增產”的目的。要使總體邊際收益最大化,企業必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。對于存在明顯薄弱環節的企業,如何提高薄弱環節的生產效率,提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的。

4.在既定的企業戰略模式下最大限度地獲取利潤。

單純以成本最低為標準容易形成誤區,以成本換效率有其可取之處。在某種情況下,具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風險,但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬,只是成本控制的一個方面;通過改變成本的構成、規模等,提高報酬,則是成本控制的另一方面。

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企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十七

一、企業現狀分析：

去年上半年，由于國家經濟增長放緩，部分高耗能企業總體開工不足，給能源消耗造成一定的影響，煤碳庫存增加，上半年全國煤碳產量19.1億噸。同比增長5.6%，6月末全社會存煤2.78億噸。其中煤礦存煤6723萬噸，同比增加1622萬噸，增長31.8%；重點發電企業存煤９１２５萬噸，同比增加２５８２萬噸，增長３９.５%，可用27天主要港口（含上海，寧波，廣州等主要煤碳接卸港）存煤4717萬噸，環比增長16.9%，同比增加1898萬噸，增長67.3%。截至7月30日，秦皇島港，國投曹妃旬港和國投京唐港區煤碳庫存分別為828.5萬噸，253萬噸和173萬噸。

就重慶市而言，6月30日止。全市已存煤363萬噸，其中火力電廠存煤高達253萬噸，全市電煤可用2個月以上，由于煤炭不好賣，上半年重慶出產原煤1789.21萬噸，同時減少268.59萬噸，降幅13.１%；其中區縣煤礦產量１０９５.５９萬噸，下降２１%，大量民營企業煤礦停產．重慶能投集團下屬五大煤碳生產企業6月份商品煤銷售量比去年同期減少15.48%，供應市內電煤比去年同期減少39.54%，其中松藻煤電公司比前年同期少銷售8.8萬噸。現集團各煤礦存煤24萬噸，創10年新高。

市內煤碳庫存大增導致價格不滑，目前“松藻煤”已沒有競爭力，我們的電煤發熱低，只有4250大卡/千克左右，含硫高4—5%之間，目前銷售價是0.12元/大卡．噸，折合煤價為500元/噸左右。現在貴州發熱量5000大卡/千克，含硫量2—3%的優質原煤，售價為0.115元/大卡．噸。本地小煤窯的煤到電廠價在0.10元/大卡．噸，在同等發熱量的前提下松藻煤比貴州煤價格高15—20元/噸，松藻煤在市場上競爭優勢已經蕩然無存，不樂觀的說這種勢態能維持多久也是未知數，這種狀況就要求我們必須提供質優價廉的優質煤，而煤質受地理環境影響，提升空間固然有限，但價格優勢可從成本控制上下工夫，那么如何挖掘內部潛力，開展節能降耗，合理勞動組合，降低生產成本，才能創造松藻煤價格上在市場上的優勢，實現增收節支助推企業渡過難關呢？為此我們在成本控制方面進行了認真的思索。

（一）在人力資源方面存在的問題。

（二）在材料管理方面存在的問題。

近年來為了適應市場經濟的需要，企業在控制材料消耗降低成本方面進行多方面的努力，取得了一定成效。但從總體上來看，還存在一定的差距。

主要表現為：

1.成本控制目標的確定和成本控制最優水平的決策仍然停留在依靠經驗決策的倒扣法上，缺乏足夠的科學性。

2.成本控制的動態信息反饋速度慢，時效性差。仍局限于傳統的事后控制。

3.成本控制與其相關的環節相互脫節，缺乏應有的系統性，分析不能為預測提供準確的信息，預測不能為決策、控制提供可靠的依據。

4.成本控制方式比較單一，仍主要依賴于會計控制，營運控制相對薄弱，基礎工作尚待加強。

5.成本控制較為狹窄，注重生產過程，忽視供銷的控制等。因此要提高煤礦企業成本控制水平，必須實現成本控制由事后，被動，滯后向事前，主動超前控制轉變。

三、成本控制的應對措施：

（一）在合理勞動組合降低生產成本方面談一些個人的見解和方法供領導決策參考。

２．專業隊實行歸口管理。

３．同樣的方法也可對機關管理人員進行一次合理勞動組合，實行一專多能，簡化機構把多余的勞動力充實到基層，也可降低成本。當然，企業目前已經提出“經濟型”開采思維模式，說明市場經濟的壓力已迫使企業領導不得不面對現實。

（二）在材料管理方面應對措施：

1.建立健全材料消耗的管理制度。做到材料費指標橫向到邊，縱向到底，全員參與。

2.大力開展回收復用和修舊利廢工作。原煤生產中所消耗的材料有60%以上可以直接回收使用或經過修復后重新使用，這些材料回收復用率如果到達90%，則比全部使用新產品降低材料消耗55%以上，如果復用率為75%，則比全部投入新產品節約材料支出45%以上。

4.材料控制關鍵在于人，加強人員成本意識教育，引導企業員工開展開源節流，節能降耗，形成浪費可恥，節約光榮的良好風氣。

５．在原材料供應方面，提供質優價廉的原材料，品種多一些，使用單位才能有更多的選擇性，也是降低成本的有效途徑之一。

四．對策措施的思考：

每一種方法措施，有利就有弊，關鍵在于如何管理，只要制度完善，方法得當，齊心協力，同時在工作中不斷改進和完善也能收到較好的效果。當然工長制也有很多弊端，在管理職能方面發生了變化，考核要全方位，不能顧此失彼撿了芝麻而丟了西瓜，這樣就會得不喪失。

當然改革肯定有一定的難度，會出現很多問題，產生相當大的阻力，但是就目前形勢而言是大勢所趨，企業要生存要發展是形勢所迫。象“釣魚島”問題一樣，牽動十多億中國人的心；企業的興衰成敗令員工對企業的前景擔憂，有識之士各抒己見，紛紛獻計獻策，在國營企業管理方面，要借鑒國家領導人在處理香港、澳門等問題，實行“一國兩制”高瞻遠矚的戰役決策；同時結合當前黨的群眾路線教育實踐活動，走群眾路線，充分發揮集體智慧，放下國營企業老大哥的牌子，企業生存是基礎，企業發展才是硬道理，企業員工要同舟共濟，以企業生存發展為大局，團結一心，扭成一根繩，克服困難，戰勝困難，一定會迎來企業發展的春天。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十八

林業公司企業要想提高公司的經濟效益，就必須貫徹落實“科學興企”的方針和策略，不斷的對林業企業的會計工作人員進行培訓學習，建立和健全一支有實力的企業會計工作隊伍。

林業企業會計工作人員要清楚的認識到自己在林業企業資產管理上的重要作用，清楚地認識自己應該具有的責任。

會計工作時林業企業眾多工作中的一項重要的部分，林業企業會計工作制定的相關方案和做出的統計能夠有效的幫助林業企業重大決策的制定，不僅如此，林業企業會計工作的正常進行有利于提高企業整體的經營管理水平，在一定程度上幫助公司提高經濟效益，為社會提供更加優質的服務。

針對林業企業的工作主要是圍繞貨幣進行的，素以員工的培訓工作要針對這方面進行重點培訓，不斷更新員工的知識，增強林業企業會計工作隊伍的綜合實力，同時要注重員工法律和法規意識的培訓，定期開展相應的課程，不斷地提高員工的法律法規意識。

2.建立健全林業企業內部會計控制制度。

在企業資金的支出和收入上嚴格的按照《現金管理制度》進行，收入和支出要做好詳細的記錄，對于高于企業內部限定金額的情況下，會計部門要將超出的金額存放到銀行中。

對于因為種種客觀因素而不能及時的存入銀行的資金，會計高層人員必須要進行簽字處理，同時做好這部分資金的記錄，對于金額的數量，沒有及時存入銀行的原因等信息做好記錄，這樣就會方便日后各種賬單的核對。

為了保障現金的數量同賬單相符，會計部門要不定期的對庫存現金進行核查，并進行記錄做好賬單報告。

3.加強林業企業財務監督。

建立和健全林業企業會計工作的監督制度是一項重要的任務，這里的監督主要是針對林業企業經濟活動進行的，是為了很好地保證林業企業經濟活動的合理和合法性。

通過加強林業企業的財務監督，能保障林業企業經濟活動按照按照國家相關法律法規的規定進行。

同時，加強對林業企業財務的監督，能夠保障企業內部的經濟活動能夠實現企業投資項目風險額降低，且能夠在很大程度上保證林業企業經濟效益的穩定。

在林業企業中，財會部門的工作是以實現經濟活動的價值進行的，再加上企業內部的所有資金的收入和支出都是由財務會計部門管理的，所以加強財務會計部門的監督制度是非常重要的。

建立和健全財務會計部門的監督制度能夠規避一些違法的收入和支出資金情況的發生。

對于違法的行為要通過法律的手段給予眼里的打擊，并照出相關的負責人，保護好林業企業的財產安全。

最后有效的財會監督制度，能夠幫助公司發現和減少公司內部的過度浪費現象，這有利于公司經營管理水平的提高，提高企業的經濟效益。

4.建立控制體系，健全會計監督體制。

要想實現林業企業健康穩定的發展，在建立健全企業內部財務監督制度的同時，也要建立健全林業企業內部的會計監督體系。

會計的監督內容主要包括定期的對賬簿進行盤點，對預算進行規劃，資金進行核查，所以這三方面的監督制度要不斷的進行完善。

同時要保障會計監督體系和內部控制體系的“準確性”“有效性”“統一性”和“科學性”，明確好各個部門的職責，要在分工合作的基礎上進行相互監督相互制約。

同時為了更好地實現監督制度，要采用輪班的制度，這樣每一個員工之間能夠相互的預防和監督。

為了落實監督管理制度，企業的高層管理者要明確經濟活動過程中各個部門的職責，各個員工的自責，讓他們互相分隔，這樣能夠實現對經濟活動各個過程的監督。

二、結語。

林業企業在促進社會發展中產生了積極的影響。

通過不斷地優化和創新林業企業內部的會計管理制度和方法，不斷地提高林業企業的.經濟效益，實現企業的長久健康穩定發展，這對塞罕壩林業企業未來的發展具有重要的價值。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇十九

質量成本是指為了防止出現低質量產品而發生的成本以及由于出現了低質量產品而導致的成本。這個定義說明成本與控制作業和失敗作業這兩類作業相關。控制作業是為了是為了預防和檢查低質量的產品而實施的作業，由此產生的成本叫控制成本。失敗作業是為了對低質量產品做出反應而由企業或顧客實施的作業，由此產生的成本叫失敗成本。

質量成本包括如下四類：

1.1預防成本。

預防成本是為防止出現低質量的產品而發生的成本，包括質量設計工程費用、質量流程改進費用、質量培訓費用、質量審計費用、供應商評估費用、預防性設備維修費用等等。當預防成本增加時，預期失敗成本會減少。

1.2鑒定成本。

鑒定成本是為了確定產品是否符合顧客要求而發生的成本，包括流程驗收費用、產品驗收費用、包裝檢驗費用、檢測設備費用、外部鑒定費用等。氣宗，流程驗收是指抽查加工中的在產品，以確定流程是否處于控制之下、是否正在生產無缺陷的產品，如果不是，就終止該流程，直到采取糾正性措施為止；產品驗收是指為確定產品是否達到可接受的質量水平而從成批的產品中抽樣，如果達到了可接受的水平，就接受這批產品。

1.3內部失敗成本。

內部失敗成本是指由于低質量產品在送達顧客之前被發現而引起的成本，包括廢品損失、返工費用、停工檢驗費用、重新測試費用、設計變更費用等。

1.4外部失敗成本。

外部失敗成本是指由于低質量產品在送達顧客之后被發現而引起的成本，包括產品回收、折扣、保修、顧客投訴處理、顧客滿意度下降以及丟失市場份額等而導致的費用和損失。在所有質量成本中，外部失敗成本是最具破壞性的，而且最難計量。

產品的質量是指產品能夠滿足消費者某種使用要求程度，程度越高就說明產品的質量越好，越能受到消費者的信賴和歡迎。但是，一般來說在提高產品質量的同時會增加某些費用支出，而在一定的時期內，市場能夠接受價格的前提下，企業效益必將受到影響，若提高產品價格，其銷售量又將受到影響。因此，企業在提高產品質量的同時，更重的是如何提高產品質量與降低產品成本有效地結合起來。質量成本控制就是在既定的經濟技術條件下，對質量成本的形成和發生施以積極、必要的影響，從而達到最佳質量效益的行為。對質量成本進行控制，充分反映了現代企業的產品質量和產品成本的控制，也反映了技術與經濟相結合來促進經濟和社會發展這一歷史發展的必然趨勢。

2.1對質量成本進行控制是提高企業經濟效益、增強企業活力的重要手段。企業的一個中心工作就是通過質量成本控制，把提高產品質量過程中的各種耗費控制在一個合理水平，減少浪費，以較少的耗費和占用，取得盡量好的質量，以提高企業的經濟效益；通過加強質量成本控制，來保證產品質量，使企業在市場競爭中具有較強的生命力和競爭力，以求得不斷發展壯大。

2.2通過質量成本控制來提高企業現代化管理水平。質量成本控制是一項綜合性工作，涉及到企業諸多部門和生產經營的諸多環節。為此，在質量成本控制過程中，各方面人員要積極配合、協調行動，實行科學的管理，保證質量成本控制順利進行。因此，加強質量成本控制，能夠促進和提高企業的管理水平，增強市場的應變能力。

2.3質量成本控制是建立企業內部經濟責任制的必要條件企業要真正成為自主經營、自負盈虧的商品生產和經營者，必須建立企業內部經濟責任制。質量成本控制就是要分清企業內部各單位對質量成本形成應承擔的經濟責任，以便進行合理的獎懲，促使企業內部個單位進一步加強管理，使得質量總成本控制在一個較低的水平。

質量成本的控制應根據企業指制定的質量成本標準，對質量成本包括的內容及其形成過程進行歸集、計算，將實際質量成本與質量成本的控制標準進行比較揭示質量成本的差異，找出產生差異的原因，采取措施，消除不利差異，完成質量成本控制目標的過程。

質量成本的控制是質量成本管理環節中的重要環節。以往人們一般都比較重視質量成本的核算問題，如質量成本的記錄、分析、分類、內容等，很少研究如何進行質量成本的控制；企業要以質量求生存，以效益求發展，就應該采取各種質量成本的控制手段，將質量成本控制在一個合理的、較低的水平上。

由于質量成本涉及到企業的各個部門和全體員工，因此，質量成本的控制也應發動各個部門和全體職工參與，實現全過程和全員的質量成本管理和控制。

在實行全面質量管理的情況下，質量成本的核算也貫穿于企業生產的全過程。因此，對質量成本的控制，應按企業的生產過程進行。

產品設計階段是成本成型的初級階段，設計部門應根據用戶對產品性能、質量的要求，設計出能用最低的壽命周期成本取得最佳質量水平的產品。這里產品的壽命周期成本包括生產成本和使用成本兩部分，它隨著產品質量水平的變動而變化。兩者之間的關系是生產成本隨著質量水平的提高而增加，產品的使用成本隨著質量水平的提高而降低。這樣產品的設計人員就應結合產品的生產成本和使用成本，提出最佳的設計方案，使質量成本達到理想的標準。

在產品開發設計過程中，除了選擇最佳質量水平外，還應考慮設計階段的成本，進行質量成本控制。設計階段的成本一般包括設計規劃成本，如調研費用、結構組合費用、條件審查費用等；試制試驗成本，如樣品試制費用、試驗費用、鑒定評審費用等；技術管理成本，如技術文件的管理成本、情報管理費用、設計管理費用等。上述這些費用既是構成產品的設計成本，又是確保和提高產品質量所支付的費用，構成產品質量成本的一部分。產品開發設計質量成本控制的目的就是以最低的成本設計出質量最佳產品。產品開發設計質量成本控制的主要內容是：控制產品質量的適宜水平；不必要質量成本的分析；加強產品設計的論證和評審；加強樣品的試制和實驗，保證產品設計質量的完善；加強技術文件的管理，控制技術管理成本。

生產過程是產品形成的過程，也是保證產品質量的關鍵環節。在生產過程中進行質量成本控制就要求各生產部門根據設計的要求，按設計要求生產出高質量的產品，并且要控制生產過程質量成本的發生額。通過質量成本的控制，做到以較低的質量成本達到較佳的產品質量效果。

為了保證產品的質量和控制質量成本，在產品的各生產工序應建立相應的質量保證規章制度，降低廢品率，提高各工序產品生產的質量。在進行控制時，應做到在廢品出現之前，就能及時發現問題，并采取相應的措施進行糾正，從而將廢品率控制在較低的水平上，進而控制力產品的質量成本。

生產過程中進行質量檢驗，其主要內容包括根據質量標準對原材料、在制品、半成品、產成品以及生產過程工藝中進行檢驗，發現存在的質量問題應及時糾正。在進行質量檢驗過程中，應做到質檢和生產相結合，采取適當的方式進行。不能因為進行質量檢驗而影響正常的生產經營過程。同時應盡量減少檢驗費用降低質量成本。

對于質檢過程中檢查出來的存在質量問題的材料、半成品、產成品等應做好處理工作，加強管理。對于可以利用的，可以再利用；可以降價銷售的，可以對外銷售，以減少損失。同時，通過對它們的控制，可以減少返修費用和損失，進而降低質量成本。

銷售過程中的質量成本屬于外部故障成本，它是指企業在銷售過程中為保證產品或服務質量而發生的費用，以及未達到產品或服務質量標準而產生的一切損失性費用，一般包括產品售后服務費用、保修費用、退貨損失、折價損失、索賠費用等。銷售過程中的質量成本控制室質量成本控制中的重要環節，它對于降低質量成本，提高企業的經濟效益發揮著重要作用。

產品包裝的好壞，不僅能夠吸引消費者的購買欲望，而且還可以有效地保護好產品，不至于發生損壞。許多企業的產品從企業到銷售環節出現產品的損失，大部分情況是與產品的包裝有關。由于每種產品使用的材料不同，運輸方式不同，其對包裝的要求也不一樣。因此，應研究產品包裝對于每種產品的不同要求，并針對不同的產品采取不同的包裝方法，以期做到保護產品的作用。另外，運輸方式的選擇也是很重要的。不同的產品對運輸方式的要求不一樣，應盡量減少產品在運輸過程中的發生的損失。

3.3.2控制售后服務費用。

產品的售后服務是企業為了推銷產品而采取的重要措施。隨著市場競爭的激烈，售后服務的好壞，對產品銷售影響是很大的，其發生的費用額也在不斷地增加。同時，由于這些費用大部分發生在廠外或外地，其發生額的多少很難準確的加以控制，這也是也是影響企業質量成本居高不下的一個重要原因。為了有效地控制售后服務費用，應對售后服務的的項目、開支標準等作出統一的規定，并定期進行檢查。

3.3.3控制索賠費用的支出。

當企業的產品出現產品質量時，應對用戶進行賠償。在賠償工作中，應做好兩個方面的工作。一方面維護企業的利益，從實際損壞情況出發，為用戶提供合理的補償；另一方面，也應為用戶著想，盡量為用戶提供可能的賠償。這是一項十分艱難的工作，為了做好這項工作，企業應制定出各種不同情況下的賠償方案，制定出相應的規章制度，以維護企業的正當利益。

質量成本的控制不但包括質量成本總額的控制，同時還應進行各項比重的控制，是質量成本達到一個最佳的水平。合理調控質量成本的比例結構和費用分布，可以將質量成本控制在一個適宜的區域，是企業既能有效地降低質量成本總額，又能保證產品質量符合設計規定的要求，從而為提高企業質量成本投入的經濟性和合理性取得良好的質量成本經濟效益奠定基礎。

總之，對于處在激烈競爭中的企業，質量可以提供重要的競爭優勢，當然也要把成本控制在一定范圍內，盡可能地降低成本。所以，當今生產企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地必須要把提高質量和降低成本有機結合起來。當然，這需要各個部門很好的配合。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇二十

近年來，我國紡織服裝企業產品國際市場份額不斷縮小的同時，勞動力、原材料和能源成本持續上升，出口產品紡織服裝的成本在近幾年也隨之不斷攀升。因此，我國出口導向型紡織服裝出口企業為了提高國際市場競爭力紛紛進行轉型升級，而搞好成本控制是出口導向型紡織服裝企業轉型升級考慮的重要因素，這既關系到企業在國際市場產品的價格優勢和議價能力，也關系到企業銷售利潤的大小。在此背景下，深入研究出口導向型紡織服裝企業的成本控制問題，通過科學的方法將企業成本控制到更具有競爭力的低水平，對企業的發展具有重要意義。

一、出口導向型紡織服裝企業轉型過程中的成本現狀。

紡織服裝業是典型的勞動密集型產業，人力成本在總成本中占比大。近幾年，日益高漲的人力成本讓“中國制造”優勢不復存在，年均增長超10%的工資使中國的人力成本遠高于東南亞地區甚至東歐地區的水平。工資增長還帶動職工福利等間接費用的支出，在人力成本中除了直接工資之外，還有一部分間接福利費并不是受市場份額大小、經濟形勢好壞所決定的。由于法定制度成本隨著工資增長而上升，我國出口導向型紡織服裝企業人力總成本比以前支出也有明顯增加。

除了人力成本上升之外，原料價格在這幾年也是不斷攀升，高品質棉花供應嚴重不足，其價格連續三年超過國際同等級棉花價格的30%，8月份。新疆阿克蘇地區的手摘籽棉零星成交價格在5.8—6元/公斤，9月下旬國家七部委及新疆將陸續公布新年度棉花政策細則，屆時新疆新機采棉預計銷售價格每噸將在12500元和13000元之間，為此紡織服裝出口企業原料成本將要增加。

我國紡織服裝業制造技術仍然達不到國際一流水平，尤其是化纖開發應用嚴重不足，再生纖維的加工技術及回收渠道發展相對落后。現階段，我國經濟也正出于轉型時期，節能減排要求越來越嚴格，這都明顯地增加紡織企業的環保費用支出，這些費用也最終轉移到產品的成本中，進而抬高了紡織服裝產品的定價，削弱了紡織服裝出口商品的價格競爭力。

傳統紡織服裝企業對本行業的先進生產技術、工藝流程、供應鏈管理和營銷方式等認知相對落后，生產過程中的資源消耗和污染都很嚴重，企業生產的紡織服裝產品有的含有害物質超標，沒有達到國際市場要求的安全標準，因此我國紡織服裝出口產品近幾年來一直面臨著“綠色壁壘”的挑戰。企業對成本控制僅僅局限在人工、原料、物流等傳統顯性成本，而忽視了資源配置到其他產品中的機會成本，忽視產品貿易過程中可能出現的低于質量標準的訴訟費、賠償費等隨機成本。

迫于當前紡織服裝企業對外貿易面臨嚴峻形勢，加上新疆擁有政策優勢、資源優勢和區位優勢等因素，內地紡織服裝企業紛紛搬遷到新疆。據統計，截止到今年6月底，已經有118家內地紡織服裝企業在新疆投資新項目，其中紡織類項目58個，總投資267.5億元，服裝家紡類項目60家，總投資29.29億元。然而，新疆與內地距離遙遠，其搬遷成本也是一筆很大的開支。當前紡織服裝企業的競爭已不是單純依靠原料和勞動力，而是越來越依靠高素質勞動力組成的技術性人才資源。據統計，新疆紡織產業的高級技工以上技術人員只占整個職工隊伍的0.8%，中級技工也只有3%，初級技工占6.2%，同比之下內地有些紡織企業和國外的同類企業高級技工、中級技工和初級技工分別占45%、50%和5%，因此搬遷到新疆的紡織服裝企業又要面臨一部分高素質產業工人的培訓、考核費用。

二、出口導向型紡織服裝企業轉型過程中的成本壓力上升。

（一）制造設備大都缺少更新，產出成本仍然居高不下。

由于紡織服裝業屬于典型傳統行業，行業入門檻相比較低，我國出口型紡織服裝企業多數還依靠廉價勞動力成本賺取利潤。現階段國內人力成本急劇上升，傳統制造設備能源消耗大、生產效率低，大量的成本開支嚴重削弱了出口紡織服裝商品的國際市場價格競爭力。傳統生產制造設備需要的生產操作人員數量也多，人力開支成本較大。以傳統紡織制造設備為例，一臺普通絡筒機需要35個工人操作，這些工人的工資、福利支出和普通絡筒機的電力耗費、維護支出占用了產品大部分成本比例，與此形成鮮明對比的是一臺智能絡筒機僅需要兩名工人操作就能正常運轉。單位時間內普通絡筒機耗費多、生產效率低下分攤到企業單一產品中的費用多，生產設備落后是導致企業產品的成本水平居高不下的重要原因。

（二）電子商務利用程度不高，中間環節成本支出大。

近幾年跨境電商貿易在我國發展迅速，并保持年均30%的增長率。艾瑞咨詢公司研究預測我國的跨境電商貿易額在20xx年將達到進出口貿易總額的18.9%。從整體來看紡織服裝出口企業的跨境電商利用率還是不高，多數中小外貿企業依然依托貿易代理公司讓企業產品順利通過海關到達國際客戶手中。外貿代理商除了替出口企業報關收取費用外，還在代理收取國外貨款，幫助企業辦理出口退稅等環節收費。除此之外，去年5月份國務院出臺穩外貿政策之后，一些外貿代理公司紛紛注冊成立，他們除虛報出口額騙取出口退稅外，還以回扣方式與企業分享出口利潤。出口導向型紡織服裝企業中間代理環節成本控制不好，會增加企業開支，減少企業利潤。

（三）國內制造成本不斷攀升，企業承受巨大開支。

在原料成本方面，紡織企業的原料——高品質棉花仍然需求大于供給，價格一直居高不下。化纖開發技術成本較高，且沒有先進的技術對其進行回收和處理，這又制約了紡織服裝企業原料供應。在能源成本方面，我國電價依然處在國際較高水平之上，紡織服裝企業是傳統用電大戶，耗費的電力成本較高。從企業生產成本構成看，紡織企業能源資源消耗占成本的比重超過70%，多數出口企業只能被動接受高電價負擔。尤其是到夏季用電高峰，電價更是居高不下，例如江蘇省物價局針對當地用電大戶在7月和8月實施高溫錯峰用電，導致該地區工業用電價格比峰期電價高出0.1元/千瓦時。在人力成本方面，我國工人工資過去十年間增長了3倍，紡織服裝企業除了承擔較高的工人工資成本之外還要承擔“用工荒”的風險，現在我國制造業整體產品制造成本已經和美國相差在5%以內。

當前我國紡織服裝出口企業尚處于管理模式轉型階段，受原料成本、人力成本和政府出臺棉花進口限額影響，企業產品成本一直持續增加。在紡織服裝商品出口下滑背景下，不少企業仍然堅持“薄利多銷”“走量獲利”的傳統道路。企業在接受訂單之后，僅把成本控制重點放在每筆訂單的整體成本，生產過程中沒有具體計量到對每一件出口商品成本。還有不少企業一味的追求訂單加工速度，忽視生產過程中隱性成本的計量，沒有對生產過程的人力、原料額外消耗采取措施進行有效控制，這都無形中增加了出口商品的成本。出口導向型紡織服裝企業依靠消耗大量的物質資源支撐企業發展，且普遍存在重外延、輕內涵的現象。

（五）綠色低碳標準日趨嚴苛，檢驗檢疫技術投入增加。

近幾年，發達國家一方面對綠色紡織品的需求增加，另一方面綠色低碳標準也在不斷提升。例如，20xx年4月國際環保紡織協會頒布新的環保紡織品檢測標準及限量值，壬基酚和辛基酚的限量就50毫克/千克加嚴到10毫克/千克，使用環保型助劑需要大量的設備升級，導致企業投入不斷增加。歐盟也將五氯苯酚、生物殺蟲劑的要求從生產延伸到了運輸、采購等環節，這對質量體系不成熟的出口企業來說壓力巨大。紡織服裝出口企業在爭取產品獲得一個綠色認證過程中，必須改變企業原有的生產方式，加大企業檢驗檢疫資金投入；同時，企業在綠色標識測試、認證、評估、審計等方面的也要投入一部分資金，獲取綠色認證之后，又要拿出一部分資金投入到企業產品的包裝、標識、廣告等。企業突破“綠色壁壘”方面的資金投入，也是不能忽視的成本。

（一）加大技術投入，實現智能制造。

從現有階段看，實現紡織服裝企業的低成本制造必然要走智能制造之路。從企業的智能設備升級開始，逐漸形成產品設計、制造工序和供應鏈的智能化，并將企業中的生產設備、計算機和操作人員結合起來進行低成本生產。佛山愛斯達服飾有限公司就通過自主研發智能激光雕刻裁剪一體機，能夠在18秒內裁剪好一條牛仔褲，3分鐘內完成水洗效果，這種智能設備投入到企業進行生產之后，生產效率大大提升，成本有了顯著下降。同時企業還要積極探索新型生產方式，結合紡織行業高度自動化生產流程的特點，推進重點行業智能制造應用示范，不斷探索云制造等新型制造模式。應當注意的是，隨著企業智能生產設備推廣范圍擴大，生產人員的素質要求也越來越高，只有實現操作人員和智能生產設備的有效配合，讓智能生產設備產生最大效能，才會最大程度降低紡織服裝企業的產品成本。

（二）融合互聯網技術，利用跨境電商出口。

出口導向型紡織服裝企業可以借助互聯網技術，提升企業的精準制造能力和優化供應鏈能力。跨境電子商務模式下企業與客戶省去中間貿易代理商環節，這樣企業的產品承擔成本會更低，增加了企業利潤。例如，現在國內以“阿里巴巴一達通”和“敦煌網”為代表的外貿服務平臺，企業可以在此平臺注冊賬號直接與國際市場客戶進行貿易，節省中間貿易代理商的代理費用。今年5月，阿里巴巴更是面向出口外貿企業推出免費出口代理服務，同時還給予成功訂單的出口加工企業補貼。過去三年，跨境電商貿易在全球經濟緩慢復蘇下大幅上漲，有些紡織服裝出口企業已開始從事跨境電商貿易，大幅省掉中間代理成本，把自身的產品成本盡可能限度降低。如報喜鳥企業在今年5月12日宣布與多家互聯網金融公司合作，參與到供應鏈金融業務之中，加快了產品資金流通速度，也降低產品生產資金再利用的機會成本。

（三）設立境外制造分廠，降低制造成本。

據國際紡織制造商協會統計，中國紗線生產的成本已經高于美國30%。企業在轉型過程中，可以考慮將制造工廠設在低制造成本國家，降低自身產品的制造成本。20xx年4月，浙江航民科爾棉紡廠在美國產棉區設立，美國擁有廉價的能源和棉花原料，當地稅收優惠力度大，算上節省掉的物流運輸成本，科爾棉紡的制造成本大大下降，其生產的產品除了供應美國市場之外，還能低價銷往墨西哥。企業在境外設立制造基地，還能更早的接觸國際先進制造工藝，加快企業生產設備更新速度，實現低成本生產和高技術制造良性發展。在海外設立制造廠，除了能維持低成本的制造價格之外，還能讓企業更及時了解國際市場需求變化，讓企業生產出更適合國際市場上的產品。

（四）實行精細化管理，控制成本費用。

企業在轉型中的成本控制，要將精細化成本控制貫穿到整個生產過程始終，在接受訂單開始就要編制成本預算計劃，并制定每類產品的目標成本。企業成本精細化管理就是要將這一部分可控成本降到最低，給予具體的定額消耗數據，在生產一段時間后將這些數據進行考核評估，與開始接受訂單時做出的目標成本預算對比，并不斷完善成本指標。管理成本的控制方面，企業要規范自身的管理制度，改進組織管理模式，降低管理成本，對于生產設備，企業要將生產設備運行、維護細化到具體產品種類生產中，提高設備生產的使用效率；對于人員精細管理，企業要提高生產人員的操作技能，減少生產過程中的浪費，減少人員不當操作造成的原料、能量消耗。

（五）立足綠色低碳生產，實現可持續發展。

紡織服裝企業要加大綠色研發技術，注重綠色技術積累，以綠色環保為導向，實現企業產品的“綠色采購”、“綠色生產”和“綠色出口”。紡織服裝出口企業在轉型升級過程中，要立足長遠眼光，緊緊抓住國際綠色標準發展機遇，加大自身產品的研發投入，積極完成iso9000質量管理體系、is014000環境管理體系和oshms18000職業安全健康管理體系的認證。企業還要積極參與國際認證，以便企業產品盡早符合國際市場需求，應對國際綠色壁壘體系和相關貿易保護措施。所以，企業還要與行業同類企業共同建立“綠色壁壘”信息平臺，及時獲取國際綠色壁壘信息，提高綠色壁壘預警。同時，企業在日常生產過程也要提高自身產品綠色出口標準，盡快與國際綠色環保標準相一致。

企業如何成本控制論文（匯總21篇）篇二十一

在市場競爭激烈的今天，企業會通過加強成本控制和內部控制等各種方法，降低成本提高利潤，實現提高市場占有率的目的。目前，我國企業一般會采取以下幾種途徑進行成本控制。

一、完善成本管理的基礎工作。

企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的“標準”，是過程控制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標準：

（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標準；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標準。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標準和確定成本費用的開支范圍和標準。

成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。

1、控制設計成本。

一個產品成本的80%左右決定于設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持“合適就好”的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。

2、控制采購成本。

通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。

改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹“以預防為主”的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強制造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。

4、控制銷售成本。

銷售部門在擴大銷售成果，提高市場占有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。

5、優化工作流程。

作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕“六種浪費”：制造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。

6、減少庫存。

庫存不會產生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。

7、減少資金占用。

資金是企業的“血液”，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金占用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過于分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金占用降低最合理的水平。

三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層。

根據企業確定的目標體系和經營目標，并結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網絡，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。

四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行。

要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立“人人節約、人人有獎”，“人人貢獻、人人獲益”的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配制度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立“成本控制”個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。

企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場占有率才成為可能.