管理者是企業(yè)的主心骨，他們的重要性不容置疑。下面小編為大家整理了關(guān)于管理者如何進(jìn)行管理的文章，希望對(duì)你有所幫助。

是企業(yè)決定將來(lái)做什么，誰(shuí)來(lái)做以及怎么做等一系列詳細(xì)的短期計(jì)劃的過(guò)程。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，通常由中低層管理者來(lái)制定，包括年度預(yù)算以及在達(dá)成總體戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)需要進(jìn)行的各種活動(dòng)的細(xì)節(jié)。例如韓都衣舍，公司會(huì)按照你去年的.而業(yè)績(jī)，為你制定一個(gè)大戰(zhàn)略，然后各個(gè)小組自己去制定戰(zhàn)術(shù)，擁有極大的自主權(quán)。

由高層管理者制定，確定組織的主要目的以及實(shí)現(xiàn)這些目的所需要的政策、流程、戰(zhàn)略和資源。戰(zhàn)略的主要目的是確定使用資源的最佳方式。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，高層管理者們需要決定要服務(wù)哪些客戶、提供哪一種服務(wù)、主要精力放到線上還是線下?當(dāng)然了，自從馬云提出新零售的概念以后，我們不得不重新考慮我們的主要戰(zhàn)場(chǎng)放到哪里了。

當(dāng)下，我們身處在一個(gè)飛速變化的世界里，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有句話這么說(shuō)的，三個(gè)月就是一年。這同樣對(duì)戰(zhàn)略的制定帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。有些戰(zhàn)略說(shuō)不定剛制定出來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。現(xiàn)在越來(lái)越多的公司開(kāi)始制定短期戰(zhàn)略，以適應(yīng)越來(lái)越快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。

在主要計(jì)劃不能不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的情況下，制定備選行動(dòng)方案的過(guò)程。當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境變化這么快，制定應(yīng)急預(yù)案是明智的。像山楂加工廠，由于每年都會(huì)有農(nóng)忙時(shí)間，通常都會(huì)放假忙農(nóng)活，每一家生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)有一套應(yīng)急方案來(lái)為農(nóng)忙做準(zhǔn)備。還比如，每年糖的價(jià)格是浮動(dòng)的，如果價(jià)格上漲，也要有相應(yīng)的方案做好準(zhǔn)備。

觀點(diǎn)：危機(jī)無(wú)處不在，存活最重要。

危機(jī)公關(guān)最能體現(xiàn)企業(yè)的生存心態(tài)

危機(jī)的根本來(lái)源就是道德缺失的顯現(xiàn)。

誠(chéng)信自律的企業(yè)面對(duì)危機(jī)并不可怕。只要處置得宜，危機(jī)也可以是契機(jī)，甚至有希望轉(zhuǎn)化為勝機(jī)。這里提出處理危機(jī)的九大-法則，供處于危機(jī)中的企業(yè)借鑒：

一、“24小時(shí)”法則

兵貴勝，不貴久。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，就企業(yè)響應(yīng)危機(jī)的速度來(lái)說(shuō)，24小時(shí)是個(gè)極限，因?yàn)椤俺舐劇睍?huì)在24小時(shí)內(nèi)擴(kuò)散到全球各個(gè)角落。所以企業(yè)應(yīng)在獲悉危機(jī)發(fā)生后的24小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)危機(jī)管理機(jī)制，并做好準(zhǔn)備工作。

二、“核心立場(chǎng)”法則

即企業(yè)危機(jī)一旦爆發(fā)，企業(yè)應(yīng)在最短的時(shí)間內(nèi)針對(duì)事件的起因、可能趨向及影響（顯性和隱性）做出評(píng)估，并參照企業(yè)一貫秉承的價(jià)值觀，明確自己的“核心立場(chǎng)”。在整個(gè)危機(jī)事件的處理過(guò)程中，均不可偏離初期確定的這一立場(chǎng)。“核心立場(chǎng)”法則強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)危機(jī)事件的基本觀點(diǎn)、態(tài)度不動(dòng)搖。如杜邦在“特富龍”危機(jī)中始終堅(jiān)持產(chǎn)品安全可靠的核心立場(chǎng)，最終讓所有質(zhì)疑指斥之聲逐漸平息。值得強(qiáng)調(diào)的是，這種核心立場(chǎng)不應(yīng)是暫時(shí)的、膚淺的、突兀的，而應(yīng)是持久的、深思熟慮的、與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和基礎(chǔ)價(jià)值觀相契合的。

三、“絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)”法則

缺失權(quán)威必然引發(fā)混亂，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在危機(jī)乍現(xiàn)之時(shí)便賦予危機(jī)事件管理者充分的權(quán)柄，對(duì)危機(jī)實(shí)行“集權(quán)管理”。凡涉及危機(jī)事件管理的一切工作，危機(jī)事件管理者都擁有決策的權(quán)力。甚至有的時(shí)候，連企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)接受危機(jī)事件管理者的建議，為紓緩危機(jī)貢獻(xiàn)心力。“絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)”準(zhǔn)則強(qiáng)調(diào)的是“事急集權(quán)”。如發(fā)生在4月11日的朗科危機(jī)，因缺乏絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)最終令朗科聲譽(yù)大損，至今未能令事實(shí)真-相大白于眾。

四、“單一口徑”法則

紓解危機(jī)需要“疏堵”結(jié)合。“疏”對(duì)外，“堵”對(duì)內(nèi)。對(duì)于同一危機(jī)事件，企業(yè)內(nèi)部竟傳出不一樣的聲音，這是危機(jī)管理的大忌，不僅會(huì)令原本簡(jiǎn)單的事態(tài)趨于復(fù)雜，更會(huì)暴露出企業(yè)內(nèi)部的“矛盾”，甚至可能由此引發(fā)新的危機(jī)。所以對(duì)內(nèi)，必須戒絕那種未經(jīng)授權(quán)便擅自發(fā)聲的情況：對(duì)外則根據(jù)事前的部署，由危機(jī)事件管理者指定的發(fā)言人發(fā)布信息。同時(shí)，“單一口徑”法則不僅包括了企業(yè)對(duì)外的言論發(fā)布，也涵蓋了企業(yè)對(duì)內(nèi)的解釋說(shuō)明。

五、“360度”法則

即企業(yè)圍繞危機(jī)事件所作的一切管理決策，都應(yīng)以企業(yè)、受眾、危機(jī)波及者為決策之基準(zhǔn)點(diǎn)，進(jìn)行全方位的考量和籌謀，“平衡”企業(yè)利益（包括投資人、員工和企業(yè)自身的福祉）、客戶利益、合作伙伴利益乃至輿-論界（傳播者與受眾）利益。“360度”法則要求企業(yè)決策者、危機(jī)管理者具有戰(zhàn)略能力、大局意識(shí)，以及企業(yè)作為社會(huì)公民的責(zé)任感。

六、“最高利益”法則

“最高利益”法則是指企業(yè)在管理危機(jī)事件時(shí)的“傾向性”。協(xié)調(diào)各方利益并不意味著“無(wú)原則的平衡”，有所側(cè)重本就是合理的。最高利益是無(wú)論如何也不容侵犯、不計(jì)得失也必須捍衛(wèi)的企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值。如雀巢在“轉(zhuǎn)基因訴訟”一事上所表現(xiàn)出的'強(qiáng)硬態(tài)度，就充分體現(xiàn)了“最高利益”法則。

七、“信息對(duì)稱”法則

即在危機(jī)處理過(guò)程中，應(yīng)努力避免信息不對(duì)稱的情況。理想狀態(tài)是，在對(duì)內(nèi)、對(duì)外兩個(gè)層面上，保持信息管道的雙向暢通。從操作的層面看，信息對(duì)稱法則的操作要訣有四：首先，謹(jǐn)記“有信息比沒(méi)信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，無(wú)論如何也不可讓內(nèi)外受眾在失控狀態(tài)下胡亂猜測(cè)；其三，保證對(duì)內(nèi)、對(duì)外發(fā)布的所有信息都是經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備、嚴(yán)格審核，不該信口開(kāi)河、即興發(fā)揮；其四，不僅是對(duì)外，對(duì)內(nèi)也應(yīng)保持信息對(duì)稱。

八、“留白”法則

即在危機(jī)處理中，不能盲目封閉自己的轉(zhuǎn)圜空間，不能輕易放棄自己的回旋余地。“留白”法則要求企業(yè)在“危機(jī)處理資源準(zhǔn)備”和“危機(jī)影響控制”兩大層面留出一定的空間。一方面，企業(yè)不應(yīng)僅按照危機(jī)影響評(píng)估的“最低限”進(jìn)行資源（例如團(tuán)隊(duì)、物力支持、方案等）準(zhǔn)備；另一方面，企業(yè)也不可從自己所能承受的“最高限”來(lái)嘗試控制危機(jī)的影響（像信息管制、賠償方案、客戶關(guān)系等）。

九、“媒體友好”法則

危機(jī)處理的核心內(nèi)容，是信息傳播管理。媒體是危機(jī)傳播的主要渠道，向公眾傳播危機(jī)信息也是傳媒的責(zé)任和義務(wù)。危機(jī)發(fā)生時(shí)，“3t”原則（tellthetrue）是危機(jī)處理的根本原則。所以企業(yè)應(yīng)在平時(shí)與媒體，尤其是相關(guān)主流媒體建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，監(jiān)控好輿-論導(dǎo)向，并及時(shí)公布信息，有效引導(dǎo)輿-論方向。當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，不僅使危機(jī)的負(fù)面影響降至最低，還可扭轉(zhuǎn)乾坤，借勢(shì)擴(kuò)大企業(yè)的美譽(yù)度。

在機(jī)場(chǎng)候機(jī)廳看到蒙牛的廣告：因?yàn)樾刨嚕赃x擇。選用的平面是中國(guó)乒乓球隊(duì)的主力隊(duì)員。令人吃驚的是，公關(guān)策略一直很堅(jiān)定和固執(zhí)。我真沒(méi)看懂，第一，為什么蒙牛就會(huì)一直不改，一直挑戰(zhàn)我們的底線，第二，為什么一直唱對(duì)臺(tái)戲，跟公眾對(duì)著干？這種公關(guān)策略是注定要失敗的。當(dāng)然，中國(guó)當(dāng)前的食品安全監(jiān)督、保障基礎(chǔ)是太差了，我們又回到了最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的地方產(chǎn)品安全和質(zhì)量。

品牌口號(hào)：好品質(zhì)，綠生活不要成笑柄

好品質(zhì)不該總是出問(wèn)題，出了問(wèn)題，也總得要向消費(fèi)者要給出一個(gè)滿意的交代，但遺憾的是，要么打死不回應(yīng)；要么就矢口否認(rèn)。對(duì)于蒙牛的這句廣告語(yǔ)：好品質(zhì)，綠生活，現(xiàn)在則成了莫大的諷刺。不要讓品牌口號(hào)成為一個(gè)幌子、成為透支消費(fèi)者價(jià)值和品牌形象的無(wú)底洞。

以前我們經(jīng)常調(diào)侃某些廣告，稱之為說(shuō)啥沒(méi)啥，沒(méi)啥說(shuō)啥，我們可以理解為：訴求的相反方向即可，就像ccav的新聞節(jié)目差不多。本來(lái)，蒙牛這個(gè)品牌主張很好，回到產(chǎn)品談品牌，談消費(fèi)者價(jià)值，雖說(shuō)不上是有大創(chuàng)意和先見(jiàn)之明，但確實(shí)是洞察到了中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的真實(shí)需求。可惜，只是說(shuō)說(shuō)而已，甚為遺憾。

質(zhì)量事件猶如黑天鵝

路過(guò)一個(gè)街邊早餐店，在一面不顯眼的墻上寫著幾個(gè)紅色醒目的大字：做食品就是做良心震撼人心。我覺(jué)得蒙牛真該學(xué)學(xué)這些路邊攤了。每每出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題都是蒙牛沖在最前面，很難讓人理解；而且這種質(zhì)量的時(shí)間有時(shí)還真讓人措手不及。這就是著名的黑天鵝效應(yīng)。

當(dāng)然，其主要的責(zé)任還是在蒙牛自己身上，那么多乳品企業(yè)，就蒙牛質(zhì)量時(shí)間層出不窮，應(yīng)該反省；究其原因，是因?yàn)榘l(fā)展過(guò)快，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控難以到位；另外，越掩飾，事情越糟糕，到現(xiàn)在變成了硬性的公關(guān)，實(shí)在沒(méi)有大企業(yè)的智慧。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)遇到不斷襲來(lái)的質(zhì)量事件的時(shí)候，是否真的應(yīng)驗(yàn)了報(bào)應(yīng)之說(shuō)呢？我們不能相信這些因果報(bào)應(yīng)，但從某些社會(huì)事件來(lái)看，越是掩蓋，事情約會(huì)嚴(yán)重，直到危其根本。蒙牛的黑天鵝效應(yīng)大概也是屬于此類。

蒙牛一意孤行為哪般

蒙牛諸多事件，最難以讓人接受的錯(cuò)誤不是錯(cuò)誤的接二連三，而是面對(duì)錯(cuò)誤依然我行我素，對(duì)媒體、對(duì)消費(fèi)者表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度也是官方的，甚至是冷漠的。最好的例子就是品牌層面的口號(hào)：好品質(zhì)，綠生活；其在公關(guān)層面上的廣告是：因?yàn)樾刨嚕赃x擇，當(dāng)然，廣告還是不錯(cuò)的，但看了讓人有點(diǎn)憤怒而已。

面對(duì)這些公共事件，蒙牛怎么能采用這種做法呢，其危機(jī)管理能力是沒(méi)有達(dá)到其在營(yíng)銷上的水準(zhǔn)。在品牌層面上，非常時(shí)期，也并不是不能改，因?yàn)楝F(xiàn)在還用好品質(zhì)，綠生活，實(shí)在有點(diǎn)不合適；而因?yàn)樾刨嚕赃x擇顯然是巨大的敗筆。一次次出現(xiàn)重大的質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)主要的管理者出來(lái)承認(rèn)錯(cuò)誤，也沒(méi)有權(quán)威的發(fā)布，就算不得已要面對(duì)公眾，發(fā)出來(lái)的信息依然是廣而告之。

是什么練就了蒙牛這般的心理素質(zhì)，我們不得而知，但作為一家憑借營(yíng)銷而迅速崛起的民營(yíng)企業(yè)，所謂成也營(yíng)銷，敗也營(yíng)銷。可以不顧社會(huì)輿-論和消費(fèi)者生命安全的企業(yè)，營(yíng)銷做得再好，也只會(huì)危害更甚。

危機(jī)管理該怎么做

不做什么。不做沒(méi)心沒(méi)肺的企業(yè)、不做一意孤行的企業(yè)、不做挑戰(zhàn)社會(huì)和消費(fèi)者底線的企業(yè)。做好這三不，蒙牛至少可以得到消費(fèi)者的原諒。沒(méi)心沒(méi)肺是不回應(yīng)、不承認(rèn)、不道歉。把消費(fèi)者權(quán)益和食品安全視為無(wú)物；一意孤行是出了問(wèn)題，那是維系原來(lái)的廣告套路，強(qiáng)硬的發(fā)布跟消費(fèi)者情感相左的廣告，其實(shí)會(huì)引起反感；挑戰(zhàn)底線是出現(xiàn)問(wèn)題不但不斷，還是同類問(wèn)題，永遠(yuǎn)沒(méi)完。

做什么。承認(rèn)、道歉、負(fù)責(zé)。要有真誠(chéng)的態(tài)度。要樹立和建立信任，不是一個(gè)廣告和新聞發(fā)布會(huì)就能解決問(wèn)題的。承認(rèn)就要認(rèn)錯(cuò)和負(fù)責(zé)，不管是什么責(zé)任，先承接，然后再分清責(zé)任。

怎么做。第一，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題零容忍，出現(xiàn)問(wèn)題一查到底，別的企業(yè)能做到，為什么就是蒙牛總出問(wèn)題，內(nèi)部管理流程出了什么問(wèn)題，將用在營(yíng)銷上的數(shù)億費(fèi)用拿出一部分改善內(nèi)部管理，不難。而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)公司的品牌形象和市場(chǎng)健康發(fā)展有利無(wú)害。

第二，拿出誠(chéng)意來(lái)，不要認(rèn)為認(rèn)錯(cuò)就是丟臉、損害形象的事情，實(shí)際上，歷史上因?yàn)檎J(rèn)錯(cuò)而度過(guò)難關(guān)的企業(yè)很多，如經(jīng)典的案例：泰諾膠囊中毒事件。危機(jī)過(guò)后，不但市場(chǎng)沒(méi)丟，還獲得了強(qiáng)勁的發(fā)展，因禍得福。

第三，要將消費(fèi)者擺在首要位置，出現(xiàn)問(wèn)題，第一時(shí)間解決問(wèn)題，而不是推卸責(zé)任；保持新聞的的權(quán)威和透明，這樣就不會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)上無(wú)新聞，微博上卻暗流涌動(dòng)、群起攻之的怪相。

第四，多做公益項(xiàng)目和公益廣告，成立專門的部門來(lái)運(yùn)作，淡化廣告的行為。與其去挑戰(zhàn)和激怒公眾，還不如拿這些資金去做一些公益事業(yè)、公益廣告，長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)淡化品牌負(fù)面的影響和增加社會(huì)公信力還是非常好的一種方式。

二、逐步優(yōu)化銷售流程，建立良好的內(nèi)部管理機(jī)制。?

三、充分調(diào)動(dòng)人力資源優(yōu)勢(shì)，建立良好的銷售團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)文化。?

我們成為什么(what)?以團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，為了能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激-情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)目標(biāo)看得見(jiàn)、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。

第一，不主張管理者事無(wú)巨細(xì)。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)如何做決策；管理學(xué)書上明確告訴我們，決策就是在若干方案當(dāng)中做出決定和選擇。因此在企業(yè)管理過(guò)程中，管理者更多的是做選擇題，少做問(wèn)答題，不做論述題，這就要求我們的基層下屬應(yīng)該學(xué)會(huì)做方案，在給予他們壓力的同時(shí)，也為他們提供了思考成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。所有的事情都去參與或插手太多，一定會(huì)把基層搞亂，這不符合管理程序。因此我們對(duì)管理的一個(gè)觀點(diǎn)就是“上級(jí)可以越級(jí)調(diào)查，但不可以越級(jí)指揮，下級(jí)可以越級(jí)投訴，但不可以越級(jí)匯報(bào)”，這也是管理程序的要求。管理者要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)的問(wèn)題，試圖找到原因，然后尋求面的解決。

第二，如果管理者總是只做決策，而從來(lái)沒(méi)有做透一件事，這會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行文化的培養(yǎng)不利。

因此管理者偶爾用心搞透一件小事情，把一件小事情從頭抓到尾，甚至落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的點(diǎn)上，這是很有必要的，也是值得提倡的，因?yàn)樗梢越o整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)帶來(lái)一種精細(xì)執(zhí)行的觀念和文化。

第三，每一個(gè)崗位所關(guān)注的細(xì)節(jié)，主要由這個(gè)崗位所參與事務(wù)的流程和流程的結(jié)合點(diǎn)來(lái)決定，這就是崗位和流程的結(jié)合。

一個(gè)崗位的工作你一定可以分成幾種類型，每一個(gè)類型當(dāng)中，你又可以分拆成幾個(gè)模塊，每一個(gè)模塊又可以形成一些主要條款，已經(jīng)分拆到了三、四層次的內(nèi)容之后，你就把這些內(nèi)容跟你的單位組織出現(xiàn)的流程去對(duì)照，你就自然找得到結(jié)合點(diǎn)，那么這種結(jié)合點(diǎn)是每一個(gè)崗位所要關(guān)注的細(xì)節(jié)。

問(wèn)題出在崗位，答案藏在流程；一個(gè)崗位上的人犯錯(cuò)誤了，你不要去管，你應(yīng)該認(rèn)真去考慮流程出沒(méi)出問(wèn)題，如果流程沒(méi)有出問(wèn)題，關(guān)系不是太大，但是如果是流程出了問(wèn)題，管理者就應(yīng)該引起關(guān)注。

崗位阻截流程，操作培訓(xùn)到位；如果這個(gè)東西寫得很清楚，員工還是經(jīng)常做錯(cuò)，這就說(shuō)明我們的培訓(xùn)根本不夠，應(yīng)該更多考慮培訓(xùn)的問(wèn)題。

企業(yè)培訓(xùn)無(wú)效，是企業(yè)文化之過(guò)，培訓(xùn)都無(wú)效，那就是企業(yè)的問(wèn)題，管理者就應(yīng)該思考企業(yè)的文化是否存在問(wèn)題。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因?yàn)樾枰龅氖虑樘啵钕萜渲校允г诜彪s的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。筆者認(rèn)為，在紛繁復(fù)雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的繁雜事務(wù)中跳脫出來(lái)，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

在中國(guó)的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，但還是習(xí)慣于事必躬親，覺(jué)得誰(shuí)做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強(qiáng)。

還有一些企業(yè)管理者是擅長(zhǎng)某個(gè)領(lǐng)域的專家，覺(jué)得誰(shuí)做都不如自己做得好，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專家、銷售精英或公關(guān)高手，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，多把精力都投在了專業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將。

開(kāi)篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個(gè)管理者。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工，去用心專注地做好自己工作的內(nèi)容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就全力投入公司運(yùn)營(yíng)和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候，又徹底離開(kāi)管理崗位，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力，結(jié)果就很出色。相對(duì)的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)任當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營(yíng)銷，同時(shí)又過(guò)問(wèn)技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，但是因?yàn)樗荒軐Ｗ⒂谧约涸撟龅墓ぷ鳎Y(jié)果兩面都沒(méi)做好，因此曾被蘋果公司罷免，請(qǐng)出了自己一手開(kāi)創(chuàng)的蘋果電腦公司。

孔子在《論語(yǔ)》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來(lái)也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是——對(duì)于一個(gè)司機(jī)而言，除了去專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。

有一個(gè)形象的比喻可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：古時(shí)候的房子都會(huì)有很多房柱來(lái)支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺(jué)得有這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無(wú)不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。

這個(gè)故事說(shuō)明，每個(gè)人，每一樣?xùn)|西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái)。做了分外的工作，影響到了本職工作，本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長(zhǎng)的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的.管理思想很成熟，而在中國(guó)，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。

現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認(rèn)為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高，這樣可以去做，我個(gè)人喜歡畫畫，就發(fā)現(xiàn)，畫畫的同時(shí)可以研習(xí)書法，因?yàn)閮烧呖梢韵嗷ゴ龠M(jìn)。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進(jìn)的話，還是應(yīng)該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒(méi)看過(guò)一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)會(huì)冠軍一樣。

筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過(guò)這樣一個(gè)真實(shí)的故事：文章的作者因?yàn)楣ぷ餍枰?jīng)常到美國(guó)印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī)生，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到，與自己工作無(wú)關(guān)的事情置之不理，如有病人來(lái)求助，和自己無(wú)關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說(shuō)：“請(qǐng)你去找護(hù)士，這不是醫(yī)生的職責(zé)”。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍x光片等等。每天都會(huì)忙到很晚才下班。

醫(yī)學(xué)院每年期末都要評(píng)選5名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會(huì)上榜，可公布榜單后，卻沒(méi)有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問(wèn)院長(zhǎng)，這樣親和熱心，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒(méi)有入選，院長(zhǎng)說(shuō)：“她落選的原因就是她負(fù)責(zé)過(guò)頭了，因?yàn)椋t(yī)生的職責(zé)就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會(huì)手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì)做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責(zé)是為病人看病，喂患者吃飯有護(hù)理員去做，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作，推送病人去檢查，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛(ài)心，那是另一回事兒，但是此次評(píng)選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的”

這就是美國(guó)的文化，和中國(guó)截然不同，中國(guó)受傳統(tǒng)文化影響，對(duì)于一個(gè)工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎(jiǎng)，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應(yīng)該做的事情上，他們會(huì)做得更出色。這也是中國(guó)不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因。

從人力資源角度來(lái)講，一人多職如果安排的不夠科學(xué)，不僅不會(huì)降低企業(yè)的成本，反倒會(huì)降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本。看看現(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會(huì)清楚，每個(gè)流程就專注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠里的工人每人都獨(dú)立完成一件商品的所有制造過(guò)程，那樣設(shè)備成本、人力成本將會(huì)提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來(lái)講就是管理科學(xué)的倒退。可能很多中小企業(yè)管理者會(huì)說(shuō)，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質(zhì)量又無(wú)法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì)大大提高。

從大的方面，管理的內(nèi)容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結(jié)底就是管理人。中層管理者，對(duì)上級(jí)是執(zhí)行角色，沒(méi)有什么管理職能，無(wú)需探討;對(duì)下屬是領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，需要管理，實(shí)施目標(biāo)，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認(rèn)為需要把握兩個(gè)方面要素：

第一、管理自己

1中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認(rèn)為有幾個(gè)方面需要著重注意。

2自我崗位職責(zé)的分析

首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對(duì)自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營(yíng)銷總監(jiān)職位，要明白公司對(duì)品牌發(fā)展(內(nèi)營(yíng)銷、vi標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、行業(yè)會(huì)議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統(tǒng)建設(shè)等)、銷售管理(市場(chǎng)分析、銷售計(jì)劃及產(chǎn)品組合計(jì)劃、價(jià)格策略及推廣計(jì)劃、代理渠道建設(shè)管理、銷售總結(jié)分析等)、客服管理(客戶回訪機(jī)制、客戶聯(lián)誼活動(dòng)、客戶圓桌會(huì)議)等方面的要求、現(xiàn)狀和資源配置。

梳理清楚每一項(xiàng)具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實(shí)地將任務(wù)分解，細(xì)化，制定出具備可實(shí)施操作的工作計(jì)劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點(diǎn)。

3自我能力優(yōu)劣勢(shì)分析

認(rèn)清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢(shì)、擅長(zhǎng)領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。

每個(gè)人的特點(diǎn)不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣的中層就需要詳細(xì)的計(jì)劃來(lái)約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場(chǎng)前端和產(chǎn)品一線推進(jìn)，增加做事張力，提升人格魄力和實(shí)踐能力。

同為中層管理者，有的人喜歡聽(tīng)，有的人喜歡說(shuō)。喜歡聽(tīng)的，管理下屬時(shí)多采用書面匯報(bào)，以免自己沒(méi)想清楚給下屬帶來(lái)不必要的誤判;喜歡說(shuō)的，管理下屬時(shí)多采用口頭匯報(bào)。及時(shí)反饋和表述自己的思路與想法。每個(gè)人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應(yīng)根據(jù)自身情況，選擇適合自己的管理方式。

要是你說(shuō)自己不知道自己的優(yōu)勢(shì)，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個(gè)很了解你的人談到的共同點(diǎn)，就是你的優(yōu)劣勢(shì)。發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，加以利用和發(fā)揮，總結(jié)自己的劣勢(shì)，及時(shí)改善和提升。彌補(bǔ)短板，發(fā)揮長(zhǎng)板，人盡其才，物盡其用。

4自我時(shí)間管理分析

對(duì)于每個(gè)管理者而言，時(shí)間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時(shí)性的工作也會(huì)接踵而來(lái)(公司會(huì)議、客戶拜訪、媒體約見(jiàn)、臨時(shí)事務(wù)等)，要是沒(méi)有時(shí)間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個(gè)時(shí)候，建議你的方法是用工作計(jì)劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時(shí)工作內(nèi)容，添加到自己的工作計(jì)劃表中，按照工作分類法的不同等級(jí)，去優(yōu)化處理。

第二、管理下屬

1下屬支撐自己業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，管理上需要多費(fèi)心，多重視，否則部門業(yè)績(jī)不好自己會(huì)連帶受損。管理下屬，我認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要把握。

2職位職責(zé)管理

做好職位職責(zé)書，讓每個(gè)人清楚知道自己的工作職責(zé)，避免關(guān)鍵時(shí)候出現(xiàn)問(wèn)題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時(shí)，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個(gè)下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出自己的工作計(jì)劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照計(jì)劃書去執(zhí)行并考核。

這一點(diǎn)做不好的話，執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)的職位職責(zé)書形同虛設(shè)問(wèn)題，其中原因有兩個(gè)：

一個(gè)是職位職責(zé)書內(nèi)容不明確。制定時(shí)千萬(wàn)不是抄襲其他企業(yè)相應(yīng)崗位的內(nèi)容來(lái)應(yīng)付，一定要根據(jù)自己企業(yè)對(duì)這一崗位的要求和期望來(lái)制定，內(nèi)容上力求做到言簡(jiǎn)意賅無(wú)廢話，具體明細(xì)無(wú)套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領(lǐng)會(huì)和執(zhí)行。

二是管理者并不是按職位職責(zé)書來(lái)考核員工，而是經(jīng)常以自己判斷員工是否“忙”來(lái)確定獎(jiǎng)勵(lì)。

處理這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得作為管理者應(yīng)該注意自己?jiǎn)栴}。首先，對(duì)每個(gè)員工的工作內(nèi)容做到心知肚明，早請(qǐng)示晚匯報(bào)有時(shí)雖然繁瑣，但是對(duì)營(yíng)銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便于管理。不然就會(huì)出現(xiàn)有時(shí)有了臨時(shí)的事情，結(jié)果安排給了一個(gè)很忙的下屬，讓員工無(wú)所適從。其次，對(duì)每個(gè)員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據(jù)，以職位職責(zé)書為主導(dǎo)，臨時(shí)安排的事情，不能作為日常考核的內(nèi)容，而是作為另外加分的內(nèi)容，也就是作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)員工不是獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情，而是獎(jiǎng)勵(lì)完成工作職責(zé)之外的事情。最后，職位職責(zé)一定要分核心職責(zé)和一般職責(zé)。對(duì)于每一個(gè)崗位核心職責(zé)不宜超過(guò)三個(gè)，且每個(gè)核心職責(zé)一定可以量化。比如銷售業(yè)績(jī)要求、品牌效果考核數(shù)據(jù)、分析師報(bào)告數(shù)量等。核心職責(zé)是考核的主要依據(jù)，出現(xiàn)任何一項(xiàng)沒(méi)有完成任務(wù)，就判定其工作不合格。一般職責(zé)是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實(shí)現(xiàn)是否成為優(yōu)秀員工的條件。

3員工的績(jī)效管理

不積跬步，無(wú)以至千里;不積小流，無(wú)以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實(shí)施的小目標(biāo)，才能逐一落實(shí)。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個(gè)月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個(gè)人每個(gè)月、每個(gè)周的任務(wù)指標(biāo)。

對(duì)于下屬，采用月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核。

這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么?每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年。

4團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要注意的問(wèn)題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵(lì)溝通，職業(yè)生涯的'規(guī)劃等等，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，每個(gè)人都有自己的一套方法，可能都很適合。因?yàn)椴煌再|(zhì)的團(tuán)隊(duì)，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)很關(guān)鍵一點(diǎn)，就是價(jià)值認(rèn)同，利益認(rèn)同，需要每個(gè)管理者多加注意。

每個(gè)人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個(gè)圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個(gè)圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時(shí)候，這兩個(gè)圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時(shí)間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時(shí)期內(nèi)，員工與公司的價(jià)值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個(gè)圓相交的時(shí)間更長(zhǎng)一些。

同時(shí)，企業(yè)只有價(jià)值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益(現(xiàn)金利益和增值利益)分配的認(rèn)同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。

注意事項(xiàng)

史玉柱成功，不僅是因?yàn)樽陨砟芰Τ霰姡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定也是很重要的因素。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)能死心塌地跟著他一路走來(lái)，除了現(xiàn)金利益，可以獲得像導(dǎo)師一樣的不斷指導(dǎo)，像父母一樣的激勵(lì)溝通，像過(guò)來(lái)人一樣的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助等，這些增值利益也是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的根本基礎(chǔ)。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，管理好自己，也是一個(gè)魅力點(diǎn)所在。

敢于承擔(dān)中層管理者才能更快的發(fā)展,要想有大發(fā)展，必須要敢于承擔(dān)，因?yàn)槌袚?dān)是發(fā)展的加速器。承擔(dān)包含,毛遂自薦、敢做別人不愿做的事情、承擔(dān)得越多，獲得的信任越大 “責(zé)任心鑄造高品質(zhì)”這是一句很普通的廣告語(yǔ)，但它卻道出了具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，不敷衍、不推卸責(zé)任的中層管理者將是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的棟梁。當(dāng)我們的下屬犯了錯(cuò)的時(shí)候，如果我們的中層能勇敢地承擔(dān)自己的責(zé)任，視責(zé)任如生命，就不會(huì)存在中層經(jīng)理的4種錯(cuò)位現(xiàn)象，對(duì)集體負(fù)責(zé)、對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)上級(jí)和下屬負(fù)責(zé)，其實(shí)真的恰恰就是對(duì)自己最大的負(fù)責(zé)，能為自己獲得更大的發(fā)展空間。如果我們能對(duì)自己工作范疇之內(nèi)的事情盡職盡責(zé)以外還主動(dòng)承擔(dān)額外的工作，這種承擔(dān)力，會(huì)讓我們獲得更快速的發(fā)展機(jī)會(huì)。

近些年來(lái)隨著科技的大發(fā)展，時(shí)代的大進(jìn)步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心領(lǐng)袖，在還沒(méi)來(lái)得及看明白想清楚的時(shí)候，大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對(duì)新興事物的信息不對(duì)稱相對(duì)滯后，從技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、人力、營(yíng)銷保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺(jué)就是睡覺(jué)、休息就是休息，思想意識(shí)中沒(méi)有過(guò)多的“雜念”好比沒(méi)有任何欲望的修行之人淡然應(yīng)對(duì)無(wú)欲無(wú)求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來(lái)補(bǔ)充體能。矛盾來(lái)源于生活，生活來(lái)源于這個(gè)時(shí)代，我們無(wú)法阻止時(shí)代的變革，也無(wú)法預(yù)知遙遠(yuǎn)的未來(lái)，活在當(dāng)下需要居安思危警鐘長(zhǎng)鳴，新舊合體才能長(zhǎng)治久安。

知道自己是誰(shuí)？

或許好多企業(yè)管理者對(duì)知道自己是誰(shuí)？這一句話的含義并非能說(shuō)的清楚明白，有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员恰Ｆ鋵?shí)在大變革的時(shí)代、大發(fā)展的時(shí)代、大顛覆的時(shí)代，好多人尤其是企業(yè)的高級(jí)管理者其實(shí)早已經(jīng)迷失了方向。對(duì)新生的事物既恨又愛(ài)，恨的是變化的如此之快自己都沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)處處小心謹(jǐn)慎，愛(ài)的是大變革新興的事物給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)的新希望新的機(jī)遇。知道自己是誰(shuí)？說(shuō)的通俗點(diǎn)就是謙卑，只有謙卑的人和企業(yè)才不會(huì)浮躁，才能意識(shí)到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么？需要補(bǔ)充什么？活在當(dāng)下是現(xiàn)實(shí)，展望未來(lái)是愿景。

只有登上更高的地方視野才能變得更開(kāi)闊，變革的時(shí)代我們都是小學(xué)生要摒棄以往高、大、上的作風(fēng)，時(shí)時(shí)刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學(xué)習(xí)。毛主席曾說(shuō):驕傲使人落后，謙虛使人進(jìn)步”.我是一名剛剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生不懂的知識(shí)太多了，我要向大家學(xué)習(xí)、我要向同行學(xué)習(xí)、我要向老師學(xué)習(xí)、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)。

自己是做什么的？

搞清楚弄明白自己是誰(shuí)之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個(gè)簡(jiǎn)單的話題總被好多的管理者曲解，有人會(huì)說(shuō)我當(dāng)然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說(shuō)一個(gè)名人路遇一位老者自認(rèn)為老者會(huì)主動(dòng)給自己打招呼。可是結(jié)果卻令人大跌眼鏡，老者對(duì)他的態(tài)度不冷也不熱沒(méi)有什么舉動(dòng)。名人大大的受刺激后主動(dòng)對(duì)老者說(shuō)自己是誰(shuí)，自己在國(guó)內(nèi)外知名度非常高老者不應(yīng)該不知道自己，可老者神態(tài)自然誠(chéng)懇的對(duì)名人說(shuō)自己確實(shí)不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F(tuán)體和任何組織都不要過(guò)高的高估自己，你自認(rèn)為自己高大上其實(shí)未必別人了解你。懸在空中的是太陽(yáng)和月亮，他們永遠(yuǎn)高高在上觸不可及。總有一種盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時(shí)代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號(hào)了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動(dòng)比什么都有效。

自己為了誰(shuí)？

什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風(fēng)，什么樣的作風(fēng)就有什么樣的表現(xiàn)，什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境，什么樣的環(huán)境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，什么一樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊(duì)，什么樣的團(tuán)隊(duì)就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關(guān)系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說(shuō):萬(wàn)法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因?yàn)椴恍欧穑鹱娲缺粫?huì)降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設(shè)想。因?yàn)椤耙蚬笔莵児沤穸蛔儯瑲v萬(wàn)劫而常新的真理。大至國(guó)家興衰，小至個(gè)人得失，追根究底，其中的一切過(guò)程，惟有“因果”二字才能予以說(shuō)明。

有因就有果這是自然規(guī)律也是科學(xué)真理，別人對(duì)你怎么樣源于你對(duì)別人怎么樣，要想別人對(duì)你好，自己首先對(duì)別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財(cái)就種下發(fā)財(cái)?shù)囊颍帽绒r(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來(lái)的種子撒在土壤里然后精心呵護(hù)，等到收獲的季節(jié)就能迎來(lái)金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫(kù)慶新春的歡樂(lè)。

走出去,走進(jìn)去,走上去

從長(zhǎng)遠(yuǎn)管理角度來(lái)講沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。沒(méi)有常勝，只有永葆激-情的戰(zhàn)將。時(shí)代發(fā)展容不得我們半點(diǎn)大意，落后就要挨打，落后就要出局。

不落后不出局的方法就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是進(jìn)步的階梯唯有不斷學(xué)習(xí)不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新才能不斷進(jìn)步。學(xué)習(xí)的方式方法很多，但留給我們的時(shí)間有限所以學(xué)什么和如何學(xué)尤為重要。最有效的學(xué)習(xí)就是言傳身教，這里說(shuō)的是走出去。例如企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)相互借鑒派駐相關(guān)人員深入到學(xué)習(xí)的單位虛心請(qǐng)教。學(xué)成后把學(xué)到的知識(shí)及時(shí)分享給每個(gè)人，學(xué)不是目的要的結(jié)果是學(xué)以致用。走進(jìn)去就是走進(jìn)客戶企業(yè)了解客戶需求，為客戶量身定制服務(wù)方案。這種方案絕不是西醫(yī)的模塊化和流程化看似很科學(xué)其實(shí)不科學(xué)，西醫(yī)流程頭痛治療頭要找內(nèi)科，牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說(shuō)的定制化服務(wù)類似中醫(yī)的整體論要天人合一，就是不同企業(yè)不同階段采取辨證施治綱要具體問(wèn)題具體分析特殊問(wèn)題特殊處理。

如何做好管理者？做一個(gè)合格的管理者，必須增強(qiáng)自我管理意識(shí)。這樣才能真正給員工帶來(lái)模范的作用，在改革開(kāi)放發(fā)展到今天，要求企業(yè)中的管理者的增強(qiáng)自我管理意識(shí)，全方位提高個(gè)人的素質(zhì)。總之，應(yīng)必須具備以下八大基本素質(zhì)。

1、心胸開(kāi)闊的大度者。合格的管理者心胸開(kāi)闊，宰相肚里能乘船，處世大度，善于與不同見(jiàn)解的人和平相處，遇事不驚，積極穩(wěn)妥的完成各項(xiàng)任務(wù)。而心胸狹窄者，鉆牛角尖，處處計(jì)較，無(wú)理攪三分，有理不饒人，不可能成為合格的管理者。

2、堅(jiān)持真理的忠誠(chéng)者。合格的管理者對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，辦事認(rèn)真，善始善終，敢于堅(jiān)持原則、堅(jiān)持真理，對(duì)錯(cuò)誤言行和時(shí)弊敢于直言不諱。他們是企業(yè)的骨干，是中堅(jiān)力量。而“墻頭草、隨風(fēng)倒”，耳根兒軟的人，跟人跑、不講原則的人，不可能成為合格的管理者。

3、勇于創(chuàng)新的開(kāi)拓者。合格的管理者屬于實(shí)干家、活動(dòng)家，辦事能力強(qiáng)，工作中敢于大膽設(shè)想、標(biāo)新立異、另辟途徑，開(kāi)拓能力卓越。而那些因循守舊、只愿憑老經(jīng)驗(yàn)辦事、不遠(yuǎn)創(chuàng)新開(kāi)拓的人，不可能成為合格的管理者。

4、善于學(xué)習(xí)的思考者。合格的管理者肯與學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，善于從書本上、從別人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，勤于思考，提出適合本單位實(shí)際情況的方法、步驟來(lái)。而不善于學(xué)習(xí)、思考的人，跟不上形勢(shì)，不可能及時(shí)了解外界情況，會(huì)重復(fù)別人犯過(guò)的錯(cuò)誤，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義、機(jī)會(huì)主義的錯(cuò)誤，不可能成為合格的管理者。

5、大公無(wú)私的奉獻(xiàn)者。合格的管理者應(yīng)該是能夠吃苦耐勞、大公無(wú)私的人。而有的人盡管能力較強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，他就討價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)人利益和短期利益；或者工作稍有成績(jī)，就想回報(bào)，一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時(shí)他顯得很聰明，但往往只是“小聰明”而已，從而不能成為合格的管理者。

6、善于團(tuán)結(jié)的合作者。合格的管理者在實(shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于同舟共濟(jì)、情感溝通，理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。實(shí)際工作中的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來(lái)取得。而自身能力再?gòu)?qiáng)、不善于和別人進(jìn)行情感溝通、不合群的人，不可能成為合格的管理者。

7、處世果斷的管理者。合格的管理者善于獨(dú)立思考問(wèn)題，并善于發(fā)現(xiàn)處理萌芽狀態(tài)的問(wèn)題，善于用有價(jià)值的獨(dú)特見(jiàn)解果斷處理棘手的問(wèn)題。而那些事事都要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、回報(bào)的人，不可能成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

8、知錯(cuò)就改的奮進(jìn)者。合格的管理者再犯過(guò)錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，并不氣餒，知難而進(jìn)，迫切希望挽回?fù)p失、重新恢復(fù)應(yīng)有的尊嚴(yán)和價(jià)值，“戴罪立功”。而一些人取得成績(jī)沾沾自喜，犯了錯(cuò)誤灰心喪氣，破罐破摔，不可能成為合格的管理者。

學(xué)會(huì)止盈止損，穩(wěn)健才能贏

我是典型的上班族，白天工作繁忙沒(méi)有時(shí)間，只能在休息閑暇之余炒白銀。但某日意外上收益榜，這頓時(shí)讓我覺(jué)得只要你操作用心點(diǎn)兒，成績(jī)還是會(huì)有的，因?yàn)樵缙谖乙灿幸鉄o(wú)意地參與過(guò)，操作盈利還會(huì)繼續(xù)玩，一旦出現(xiàn)虧損就再也不理不看了，這種心態(tài)跟我在實(shí)盤操作中，一虧再虧的挫折感十分相似。看到健豐的分享專欄，讓我有機(jī)會(huì)反省自己這種不良的操作心態(tài)，學(xué)會(huì)總結(jié)得與失，想一想，寫一寫，為日后的實(shí)盤操作打下好的基礎(chǔ)。由于本人分析水平有限，現(xiàn)圍繞以下幾點(diǎn)分享下：

根據(jù)個(gè)人的可控時(shí)間來(lái)界定自己的操作頻率，本人實(shí)盤以短線操作居多，但總體收益反而不理想，雖然每日都有高低點(diǎn)，但能在高低點(diǎn)位附近來(lái)出入位，需要有很強(qiáng)的盤感和看盤時(shí)間，相信市場(chǎng)上有很多同我一樣的短線者，收益率都是平平或者虧損的時(shí)候多，所以建議還是以主趨勢(shì)的波段操作為主，日內(nèi)操作相對(duì)波段操作而言，難度更大。如果能夠找到適合自己的操作方式，就能提升收益，穩(wěn)健才能走得更遠(yuǎn)。

倉(cāng)位控制的界定，一般按大趨勢(shì)劃分為上升、橫盤和下跌三種情況，在主升和主跌階段，個(gè)人認(rèn)為倉(cāng)位可以按個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)承受能力來(lái)制定50%-70%左右倉(cāng)位，橫盤階段，盈利機(jī)會(huì)難，可用10-20%的資金。

技術(shù)面和消息面，以技術(shù)為主，消息為輔，消息面往往會(huì)引發(fā)大的波動(dòng)，但不足以改變大的趨勢(shì)，所以可以善用消息面帶來(lái)的波幅行情。

提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在止盈止損方面，個(gè)人認(rèn)為是操作的重中之重，反觀這個(gè)市場(chǎng)為什么大部分人虧錢，而賺錢的只有小部分，這是大多數(shù)時(shí)候大虧小盈的結(jié)果，既然虧多盈小的大數(shù)法則擺在眼前,我們沒(méi)有理由不去遵守止盈止損的操作紀(jì)律,而這個(gè)點(diǎn)位在我們下單前就得去衡量，假如沒(méi)有盈利空間，不如不操作。

最后一點(diǎn)建議，平時(shí)多看看歷史的k線走勢(shì)，如小時(shí)圖，日線圖，周線圖等，思考圖型的構(gòu)成，用心去體會(huì)這些k線圖的意義，對(duì)操作有一定的幫助，我不專長(zhǎng)于技術(shù)面和消息面的研究，但價(jià)格是多空雙方博弈的結(jié)果，通過(guò)多觀察，多思考，對(duì)盤感還是有一定的提高的。

五、領(lǐng)導(dǎo)力：?

六、與上司相處的能力：?

第一、 讓上司知道你每天都在干什么。?

這點(diǎn)非常關(guān)鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、 征詢他的意見(jiàn)獲得支持。?

球場(chǎng)上“隊(duì)長(zhǎng)”精湛的球技，以及較強(qiáng)的組織、把控能力，令人嘆服。那么對(duì)于剛步入社會(huì)不久，沒(méi)有多少工作經(jīng)驗(yàn)而成為一名管理者的年輕人來(lái)說(shuō)，受到領(lǐng)導(dǎo)的器重，確實(shí)是一個(gè)難得的機(jī)遇。要想成為一名“一呼百應(yīng)”地隊(duì)長(zhǎng)，除了迅速提高自己的業(yè)務(wù)能力，更要在日常工作中的'不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。

基層主管，是指企業(yè)中處于督導(dǎo)層的管理者，是企業(yè)第一線的管理人員，是一般員工和中高層管理者之間的橋梁。他們直接影響員工的表現(xiàn)，引導(dǎo)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。

從這一點(diǎn)看，基層主管與?企業(yè)中層管理?人員有相似之處，都是承上啟下的角色。如何當(dāng)好基層主管？這是一個(gè)仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題。溝通的目的是為了協(xié)調(diào)和解決矛盾和問(wèn)題。有時(shí)部門內(nèi)部、部門之間很可能會(huì)存在沖突，作為一個(gè)好的主管，首先他能感受到?jīng)_突，及時(shí)找出事實(shí)真-相，以及問(wèn)題的癥結(jié)。

當(dāng)沖突暴露出來(lái)之后，要讓涉及的主要人物充分討論，直到有眾人都同意一個(gè)解決辦法為止。如果不能獲得一致的結(jié)論，要提出個(gè)人明確的解決意見(jiàn)，如果是自己主管范圍內(nèi)的事情，則應(yīng)果斷地做出裁定。處理沖突要多站在對(duì)方的位置上換位思考，只要公司的各個(gè)層面的主管都能夠這樣做，沖突就幾乎沒(méi)有繼續(xù)發(fā)展和惡化的機(jī)會(huì)。

出現(xiàn)在基層管理中的問(wèn)題?:

成功的人，無(wú)一例外都是善于自我管理的人。基層主管提升管理能力需要加強(qiáng)自我管理。管理大師彼得德魯克有一段很經(jīng)典的話：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。”

國(guó)內(nèi)很多中小企業(yè)之所以管理問(wèn)題頗多，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力不到位還是員工缺乏執(zhí)行力，還是團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。這類問(wèn)題更多的呈現(xiàn)在中小企業(yè)基層主管的角色上，他們將直接影響到管理的執(zhí)行結(jié)果。

基層主管如何提升管理能力？加強(qiáng)自我管理是關(guān)鍵！

基層主管管理能力的修煉主要有三大重要方面：一是要管理好自己的心態(tài)和情緒，二是要管理好解決問(wèn)題的心智和思維模式，三是管理好自己的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力。

李嘉誠(chéng)也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“自我管理是管理者的首要責(zé)任”。因此，“自我管理能力”需要管理者終身修煉和學(xué)習(xí)！

1、“全面”之意在于預(yù)算不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的工作，需要各部門的通力配合。財(cái)務(wù)部的職責(zé)在于培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、參謀與預(yù)警。預(yù)算管理的責(zé)任應(yīng)落在核心管理層。

2、以我的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算從來(lái)不準(zhǔn)，所以必須編制彈性預(yù)算，因需而變。

這個(gè)回答還算及格，但現(xiàn)在看來(lái)高度不夠。比如第一點(diǎn)，雖然沒(méi)有錯(cuò)誤，但太籠統(tǒng)。這樣的答案，用來(lái)回答人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶服務(wù)管理的問(wèn)題其實(shí)是可以通用的。

這幾年我一直在思考一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里？我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，每一次都更進(jìn)一步。

第一個(gè)回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于控制。

這是2003年。當(dāng)時(shí)總公司一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“預(yù)算管理，關(guān)鍵在于控制”。正好和我其時(shí)的理解一致。馬上有英雄所見(jiàn)略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。

這一回答背后的邏輯在于：成本控制對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的成功至關(guān)重要。ace的一位高管曾對(duì)我說(shuō)：“aig之所以比ace成功，一個(gè)重要的原因是成本控制做得好。” 還有過(guò)傳說(shuō)——友邦的預(yù)算做得如此精準(zhǔn)，實(shí)際與預(yù)算的差異僅在三位數(shù)。對(duì)于這個(gè)，我一直以為只是傳說(shuō)而已，從來(lái)沒(méi)有真正相信過(guò)。但友邦在成本控制方面確實(shí)下了很大氣力，這是事實(shí)，所以友邦內(nèi)勤基層員工的薪水一直不高，常為業(yè)界詬病（特別是從友邦離開(kāi)的人）。這是題外話。

為了有效進(jìn)行成本控制，就必須制定詳細(xì)的制度，規(guī)定各種支出的流程和限額。對(duì)于每一筆支出財(cái)務(wù)部都要”challenge”一下，問(wèn)一句：“為什么？有沒(méi)有更節(jié)約的辦法？能不能不支？”平均來(lái)說(shuō)，在我們公司，每浪費(fèi)1000元，就相當(dāng)于浪費(fèi)了1個(gè)有效業(yè)務(wù)員3個(gè)月的業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的可用費(fèi)用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險(xiǎn)一金、電腦配置等費(fèi)用，公司總成本大約是50000元，而這相當(dāng)于13個(gè)有效業(yè)務(wù)員一年的業(yè)績(jī)可用費(fèi)用。不算不知道，一算嚇一跳。可見(jiàn)成本控制何其重要！這么一想，公司做減員增效、職場(chǎng)合并、車改、控制行政費(fèi)用開(kāi)支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責(zé)也。事實(shí)上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費(fèi)用結(jié)余，公司也不會(huì)有資源給員工普漲工資。

在這樣的指導(dǎo)思想下，04年計(jì)財(cái)部對(duì)每一筆支出都嚴(yán)格控制，特別是業(yè)務(wù)部門。這一點(diǎn)有時(shí)還引發(fā)了業(yè)務(wù)部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財(cái)”的尚方寶劍。總公司也是一樣，秉承這一思想，2004年全系統(tǒng)費(fèi)用政策革命性調(diào)整，旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本，獲取承保費(fèi)差益。

然而，總公司并未如愿，04年反而出現(xiàn)了較大金額的費(fèi)差損。

這是為什么？進(jìn)一步的思考引出了第二個(gè)答案。

第二個(gè)答案是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于機(jī)制。

“控制關(guān)鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒(méi)有帶來(lái)期望的結(jié)果，則是因?yàn)槠渚窒扌浴＞汀翱刂脐P(guān)鍵論”本身而言，更高一層次的問(wèn)題是：應(yīng)當(dāng)控制什么和如何控制？高明的回答是：預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)是“有所控，有所不控。”最高境界則是“不控而控”。

這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來(lái)。

“控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是：企業(yè)高管或其授權(quán)的財(cái)務(wù)管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強(qiáng)于支出經(jīng)辦部門的管理者。假設(shè)之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務(wù)部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報(bào)費(fèi)用。第二個(gè)假設(shè)還有些道理，第一個(gè)則是荒謬的。

舉一個(gè)例子。公司制定有招待費(fèi)報(bào)銷制度，根據(jù)招待對(duì)象的級(jí)別不同設(shè)定了不同金額的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)了一筆招待費(fèi)1500元，招待對(duì)象是處級(jí)干部，按照公司規(guī)定該級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)是300元每人次。

這時(shí)候財(cái)務(wù)部怎么辦？給不給報(bào)？

如果從嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用制度的角度出發(fā)，當(dāng)然是不予報(bào)銷。理由是：“公司有招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，你們不是不知道，為什么還要超標(biāo)？”

業(yè)務(wù)部門圓滑的回答是：“我們沒(méi)超標(biāo)，因?yàn)閰⒓友缯?qǐng)的人是5個(gè)人。”于是就順理成章的報(bào)了。

如果業(yè)務(wù)部門誠(chéng)實(shí)地說(shuō)：“這個(gè)客戶非常重要，所以必須高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待。”財(cái)務(wù)部的人于是用懷疑的眼光看著他，說(shuō)：“那請(qǐng)你讓老總特批一下。”于是這種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無(wú)巨細(xì)的。

誰(shuí)也沒(méi)有做錯(cuò)。該不該花這筆錢，業(yè)務(wù)部門比財(cái)務(wù)部門更了解其必要性。招待費(fèi)報(bào)銷制度沒(méi)有錯(cuò)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行制度也沒(méi)有錯(cuò)。是機(jī)制的錯(cuò)。

具體的制度不等于機(jī)制，后者高于前者，后者同時(shí)也是用來(lái)突破前者的。上面舉的這個(gè)小小的困境之例，應(yīng)用這個(gè)原則即可迎刃而解。如果預(yù)算的機(jī)制是：業(yè)務(wù)部門按照約定的'成本比例或額度（資源）去獲取既定的業(yè)務(wù)收入（任務(wù)）；在以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入時(shí)，則依一定的規(guī)則給予獎(jiǎng)勵(lì)，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。在這種機(jī)制下，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都不會(huì)因?yàn)椤俺瑯?biāo)招待費(fèi)”而痛苦。如果費(fèi)用總額未超，則業(yè)務(wù)部門理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦惺埂耙痪€部門”的判斷權(quán)；如果費(fèi)用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務(wù)任務(wù)也就跟著水漲船高。說(shuō)白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙。”

在一個(gè)好的機(jī)制下，不用財(cái)務(wù)部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務(wù)部門會(huì)在自身利益的驅(qū)動(dòng)下自己就做好控制。

“有所控” 的意思是重要的項(xiàng)目一定要控制，如手續(xù)費(fèi)比例，基本法規(guī)則等；總額一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、規(guī)則之內(nèi)的支出項(xiàng)目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門。“有所控，有所不控”的前提是要建立一個(gè)好的機(jī)制。如果這個(gè)機(jī)制足夠好，則有望達(dá)到“不控而控”的目的。

所以說(shuō)，預(yù)算的關(guān)鍵在于機(jī)制。

分公司05年初設(shè)立了“一輛戰(zhàn)車”機(jī)制。不能說(shuō)這個(gè)機(jī)制是完美的。但在這個(gè)機(jī)制之下，比之于04年，分公司業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)過(guò)程費(fèi)用（基本法、手續(xù)費(fèi)之外的費(fèi)用項(xiàng)目）與業(yè)務(wù)收入的相對(duì)比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機(jī)制的作用，機(jī)制之手遠(yuǎn)強(qiáng)于控制之手。

今年7月，總公司在大連開(kāi)分公司計(jì)財(cái)經(jīng)理會(huì)。會(huì)上集團(tuán)計(jì)財(cái)部的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“預(yù)算的重點(diǎn)是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個(gè)有效的機(jī)制。”斯言甚是！

有一次與一個(gè)中心城市財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通預(yù)算管理心得。我問(wèn)他：“你們分公司面臨費(fèi)用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產(chǎn)能不足，頭重腳輕。”簡(jiǎn)單而尖銳，這也許是大部分中心城市分公司的共性問(wèn)題吧。

今日之問(wèn)題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預(yù)算本身而言，只涵蓋當(dāng)年，但預(yù)算要成功，應(yīng)當(dāng)是要跳出當(dāng)年吧。

起點(diǎn)問(wèn)題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？

這個(gè)問(wèn)題橫向分解：我們期望升到什么樣的業(yè)務(wù)平臺(tái)？我們期望公司利潤(rùn)達(dá)到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍？我們期望和多少中介機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟？我們期望和多少大型公司建立長(zhǎng)久合作？我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部？我們期望員工收入如何增長(zhǎng)？等等。

再把這個(gè)問(wèn)題縱向分解：保持現(xiàn)在的策略，我們有可能達(dá)到目標(biāo)嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個(gè)差距？是需要漸進(jìn)式的調(diào)整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達(dá)不到這些目標(biāo)，后果是什么？等等。

再將這個(gè)問(wèn)題作外向拓展：市場(chǎng)是否存在機(jī)會(huì)？是否存在重大的威脅，如果它們出現(xiàn)，我們是否有應(yīng)對(duì)之策？等等。

到此，預(yù)算編制基礎(chǔ)完成，只剩下一些技術(shù)性的分解、匯總和數(shù)字填列了。

這是一個(gè)什么過(guò)程？對(duì)了，是一個(gè)“系統(tǒng)思考”的過(guò)程。陳履潔前輩說(shuō)，美商保德信在臺(tái)灣設(shè)立公司時(shí)，給他（總經(jīng)理）的任務(wù)是：投入2個(gè)億，7年之內(nèi)盈利，20年之內(nèi)回報(bào)率達(dá)到20%。我在清華聽(tīng)到他講這話時(shí)嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術(shù)和資本實(shí)力，還有長(zhǎng)線思考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

不過(guò)陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因?yàn)槔匣⑹遣粫?huì)怕狼的。”

是啊，中國(guó)人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學(xué)，怎么可能在長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光上輸給老外？

所以，第三個(gè)回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。

管理者大多是基層提拔起來(lái)的，就算企管專業(yè)畢業(yè)的也很少一參加工作就直接做管理者的，因?yàn)殚_(kāi)價(jià)比較高之外，更可怕的是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有幾家老板愿意拿公司給他練手。

管理者應(yīng)從班組長(zhǎng)算起，班組長(zhǎng)的任命大多都是操作能手提拔上來(lái)的。這個(gè)階段因?yàn)闆](méi)有管理特別是管人的經(jīng)驗(yàn)，很多班組長(zhǎng)仍然已能手自居，仍希望利用自己優(yōu)秀的一面親力親為影響帶動(dòng)班組，但管理遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。自己做事簡(jiǎn)單，技術(shù)的修煉也沒(méi)有那么復(fù)雜，因?yàn)榧夹g(shù)設(shè)涉及的設(shè)備、原理都是死的，假以時(shí)日就可以搞定他。但人是多變的，面對(duì)很多曾經(jīng)要好的同事疏遠(yuǎn)自己，工作不配合，卻束手無(wú)策。報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)或罰款都礙于情面下不了手，于是落入三流的管理者只知道做事不知道管人的局面。

很多企業(yè)老板不明就里，沒(méi)有給予幫助及培訓(xùn)，面對(duì)小報(bào)告或差的績(jī)效于是大失所望，很多新任班組長(zhǎng)就這樣還沒(méi)有明白怎么回事又被拉下馬來(lái)。但由于從上至下礙于臉面，于是提出離職走人，企業(yè)提拔人不成，卻還損失了一位優(yōu)秀的員工。

做管理就怕四不管理者：不學(xué)不問(wèn)不聞不管。

不學(xué)：自命不凡缺少學(xué)習(xí)的積極性。

不問(wèn)：拉不下面子放不下架子。

不聞：別人的建議或教導(dǎo)聽(tīng)不進(jìn)。

不管：缺少管理方法無(wú)從下手束手無(wú)策，于是放任自流。

還有一種人就是做班組長(zhǎng)時(shí)自己動(dòng)手做事，做部門主管了還在動(dòng)手做事。不是說(shuō)我不鼓勵(lì)管理者動(dòng)手做事，但從時(shí)間管理學(xué)合理上來(lái)講的話，當(dāng)你的管理職位越高，個(gè)人動(dòng)手比重應(yīng)該相應(yīng)減少。

管理者應(yīng)該做管理者的事，與其充當(dāng)一名員工干員工的活，遠(yuǎn)沒(méi)有把他們?nèi)糠e極性調(diào)動(dòng)起來(lái)產(chǎn)出的績(jī)效大的多，這就是管理者設(shè)置的意義所在！

三流管理者是典型的高成本工人而非高績(jī)效的主管！

這類管理者在民營(yíng)企業(yè)相當(dāng)普遍，因?yàn)槔习蹇傁矚g看到他們動(dòng)手做事，認(rèn)為這樣他們才算比較盡力！

如果說(shuō)三流管理者只知道用個(gè)人影響力來(lái)管理下屬的話，二流管理者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到運(yùn)用手里的權(quán)利來(lái)約束下屬，下屬不服從或犯錯(cuò)就使用罰款的方法。這類管理者以權(quán)壓人的奴役方法，在管理60-70后還可以收到一定的效果，但對(duì)于80-90后來(lái)說(shuō)，根本不吃這一套。一罰就會(huì)發(fā)生罷工、辭職現(xiàn)象。因?yàn)殡S著教育時(shí)代的'進(jìn)步，人們開(kāi)始崇尚民-主與自由，而非約束與服從。

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，這是個(gè)道理，但不一定要通過(guò)罰款。

罰款是管理最失敗的表現(xiàn)！

記得我在做班長(zhǎng)的時(shí)候，上夜班臨近天亮?xí)r疲勞得實(shí)在吃不消，在隔壁加工車間趴著就睡著了，恰在這時(shí)我的經(jīng)理提前上車間巡視給發(fā)現(xiàn)了，裝作未看見(jiàn)未叫醒我就過(guò)去了。旁邊的同事看見(jiàn)了趕緊叫醒我，后也未見(jiàn)經(jīng)理對(duì)我任何處罰，當(dāng)然，依照廠規(guī)是要被罰款的。可能罰款心里會(huì)坦然的多。我特別內(nèi)疚，自那以后，上夜班再也沒(méi)有打過(guò)瞌睡。

罰款的目的不是讓當(dāng)事人不再犯同樣的錯(cuò)誤，不是嗎？

一流的管理者不把管人做為管理目的，他們認(rèn)為下屬的不服從首先檢討、修煉自身的管理方法及技巧。下屬犯錯(cuò)首先會(huì)檢討、梳理作業(yè)流程及作業(yè)規(guī)范。從而創(chuàng)造出人文愉悅的企業(yè)文化環(huán)境。

曾經(jīng)看到一家噴霧器工廠，客人投訴產(chǎn)品墊片臟，巡視包裝工站時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工在抓取檢驗(yàn)包裝時(shí)，未按制定的操作規(guī)范：一吹氣二看墊片三檢外觀。包裝產(chǎn)品甚至未經(jīng)品管檢驗(yàn)蓋章就入庫(kù)，客訴成為必然。于是及時(shí)規(guī)范流程及操作后，客人反映好轉(zhuǎn)！

流程錯(cuò)了，動(dòng)作不規(guī)范，不可能創(chuàng)造出好的結(jié)果。從事企業(yè)管理、咨詢培訓(xùn)，這樣的案例不勝枚舉。

跟大客戶合作，要求比較嚴(yán)格，可能賺不到很高的利潤(rùn)，但可以提高企業(yè)管理能力！

一流的管理者是做流程做規(guī)范做制度，這方是職業(yè)化的表現(xiàn)！做管理者從此入手，相信定能讓你受益匪淺！

人管人累死人，這是不少管理人員的感慨。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有自己的“天條”及規(guī)章制度，只不過(guò)沒(méi)有很好的發(fā)揮其作用。管理人員離開(kāi)制度和規(guī)范，要想實(shí)施有效管理是不可能的，累而無(wú)功是必然的。

要實(shí)施有效管理，就必須要有章可循。管理者就一定要善于用規(guī)章制度去規(guī)范管-理-員工，并不斷的完善部門與團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度，并配合進(jìn)行企業(yè)的文化建設(shè)，建立起制度約束與文化約束的兩大約束機(jī)制。在企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中形成一個(gè)任何人觸犯了都要受到處罰的氛圍，這樣才能保證企業(yè)或團(tuán)隊(duì)組織的正常運(yùn)行。

如何營(yíng)造違章必究觸犯必罰的管理氛圍？“熱爐”法則為我們形象地闡述了用制度實(shí)施管理的基本原則：

當(dāng)然，在嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)，切不可忘掉深入細(xì)致的、循循善誘的思想工作。這樣雙管齊下，一定會(huì)收到好效果。

管理是什么？管理是為實(shí)現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)，將本組織所控制的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)、系統(tǒng)、市場(chǎng)及顧客（信用）等經(jīng)營(yíng)上所有資源，做最經(jīng)濟(jì)、高效、人性化運(yùn)用的過(guò)程與方法；管理是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制過(guò)程；管理是協(xié)調(diào)別人的活動(dòng)過(guò)程；管理的實(shí)質(zhì)通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；管理就是管人理事！

協(xié)助制訂企業(yè)、各部門的目標(biāo)，方針及策略；貫徹和實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)方針及目標(biāo)；主動(dòng)征求顧問(wèn)部門的建議與協(xié)助；與其他部門保持經(jīng)常性地溝通及協(xié)調(diào)；向上司匯報(bào)使其能夠掌握正確情況；做好本部門工作計(jì)劃、決策、并認(rèn)真付諸實(shí)施；分析企業(yè)與部門現(xiàn)狀與業(yè)績(jī)，進(jìn)行工作改善。

初做管理者應(yīng)該怎么辦？要及時(shí)完成自身的角色轉(zhuǎn)換；選擇合適人員，組建團(tuán)隊(duì)；和高層主管、部門相關(guān)者、顧問(wèn)親密溝通；調(diào)查工作環(huán)境和歷史譽(yù)沿革；提出初步工作計(jì)劃方案；和客戶建立順暢的聯(lián)系通道考證管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和后選方案篩選；管理者要調(diào)整工作方法，調(diào)整思維和工作方法，學(xué)會(huì)全面、宏觀分析問(wèn)題、從微觀問(wèn)題中跳出來(lái)，不局限具體問(wèn)題、具體事務(wù)、具體人的工作方法；調(diào)整價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)客觀的、動(dòng)態(tài)的、柔性的看問(wèn)題，而不是工程師式的數(shù)學(xué)機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)。特別是識(shí)別人，使用人的技巧和大度，學(xué)會(huì)與人溝通，與人處理關(guān)系；調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，從一個(gè)專才，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)通才要重計(jì)劃，重管理，抓資源的調(diào)度和協(xié)調(diào)，而不是親歷親為，事必躬親；不著急，不要恐懼，邊干邊學(xué)，邊干邊總結(jié)。

管理者的能力素質(zhì)在于專業(yè)技術(shù)知識(shí)的深度和經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)廣度；有良好的人際交往能力，要知人善用能力，具有領(lǐng)導(dǎo)和決策能力，性格開(kāi)朗、善良道德品質(zhì)好，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)分析案例，敢于競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)攻性強(qiáng)，能客觀評(píng)價(jià)自己和別人，善于與人相處，能承受心理和工作壓力，管理好自已和團(tuán)隊(duì)的情緒，學(xué)習(xí)模仿能力強(qiáng)、在工作中培養(yǎng)自已的創(chuàng)新意識(shí)，有良好的構(gòu)通和協(xié)調(diào)能力。

管理者職業(yè)行為與態(tài)度，管理靠的是方法，而不是經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)理人只要擁有正確的觀念，就一定能在管理中使用正確的方法，一個(gè)沒(méi)有正確觀念的人，行事方法一定有問(wèn)題，一個(gè)人如果心態(tài)積極，樂(lè)觀面對(duì)人生樂(lè)觀地接受挑戰(zhàn)和挫折，他最后一定會(huì)成功！

計(jì)劃是管理者的首要職責(zé)：何謂計(jì)劃？計(jì)劃是采取行動(dòng)之前擬訂的具體步驟，計(jì)劃管理是按照計(jì)劃來(lái)管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的'過(guò)程，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財(cái)務(wù)、成本等；企業(yè)從戰(zhàn)略到計(jì)劃的基本框架是戰(zhàn)略計(jì)劃（中長(zhǎng)期規(guī)劃?5--10?年），中期計(jì)劃（?3--5?年發(fā)展規(guī)劃），年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃（工作任務(wù)書）。而企業(yè)年度綜合計(jì)劃是確定計(jì)劃年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)的重要計(jì)劃，在企業(yè)三個(gè)層次計(jì)劃中，它是承上啟下，把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃（作業(yè)計(jì)劃）之間的連接紐帶，作業(yè)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)所作的安排！年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，主要的區(qū)別是年度計(jì)劃是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件，作業(yè)計(jì)劃是年度計(jì)劃指導(dǎo)下的執(zhí)行性文件，是各項(xiàng)職能計(jì)劃的細(xì)化和具體化，一般表現(xiàn)為在年度計(jì)劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業(yè)計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃、年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃構(gòu)成了企業(yè)計(jì)劃管理的完整體系！

制定目標(biāo)的?7?個(gè)步驟：第一步是理解公司的整體目標(biāo)是什么，第二步是制定符合?smart?原則的目標(biāo)，第三步是檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致，第四步是確認(rèn)可能碰到的問(wèn)題，完成目標(biāo)所需資源，第五步是列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)，第六步是制定目標(biāo)時(shí)，一定要和相關(guān)部門提前溝通，第七步是防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解！

工作何時(shí)完成，所需的資源條件；要符合實(shí)際，是現(xiàn)有人員、資源、時(shí)間可以做到的；要有一定的彈性，能適應(yīng)新形勢(shì)或利用新機(jī)會(huì)，備有應(yīng)急方案；界定哪些是必須做到的，哪些是應(yīng)該做到的；設(shè)定日期，定期跟蹤，檢討計(jì)劃的進(jìn)度；如何衡量所達(dá)成的結(jié)果，附有衡量計(jì)劃成功的具體指標(biāo)！

如何提高計(jì)劃的可行性，并縮短與事實(shí)的差距呢?我們知道計(jì)劃的過(guò)程就是

制定目標(biāo)型計(jì)劃需要七大步驟：?

計(jì)劃要作多詳細(xì)才算是好計(jì)劃呢?對(duì)這一問(wèn)題應(yīng)考慮四個(gè)方面。?

第三，執(zhí)行人員的熟練度。如果執(zhí)行人員對(duì)該項(xiàng)任務(wù)不熟悉，計(jì)劃便要詳細(xì)。?

綜上所述，計(jì)劃是學(xué)校管理的第一要?jiǎng)?wù)，管理者必須結(jié)合學(xué)校管理的實(shí)際，熟練運(yùn)用計(jì)劃職能，為提高學(xué)校管理的績(jī)效奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。

了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：

第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。

第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。

第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。

二、聆聽(tīng)員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn)，導(dǎo)致決策失誤。

在企業(yè)的管理中，聆聽(tīng)員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結(jié)，解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽(tīng)的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管-理-員工就象開(kāi)汽車，司機(jī)在開(kāi)車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開(kāi)拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂?/p>

“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人事考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^(guò)程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威

對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來(lái)自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來(lái)自于權(quán)威。

一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

六、允許員工犯錯(cuò)誤

現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機(jī)。

冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的.重要?jiǎng)恿Α?/p>

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。

七、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見(jiàn)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開(kāi)的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見(jiàn)正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。

對(duì)利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細(xì)微之處關(guān)心和愛(ài)護(hù)員工

而那些有關(guān)員工切身利益的小事，例如員工醫(yī)療保險(xiǎn)、外地員工的戶口落實(shí)等問(wèn)題則被視為是雞毛蒜皮的、不足以提到臺(tái)面上來(lái)討論的問(wèn)題，不是避而不談，就是只言片語(yǔ)簡(jiǎn)單代過(guò)。

筆者還有過(guò)這樣的一次會(huì)議經(jīng)歷。在某次公司中層討論外派人員時(shí)，整個(gè)會(huì)議討論的重點(diǎn)就是派駐人員如何在新區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)、拓展市場(chǎng)。當(dāng)筆者提議對(duì)這些沒(méi)有任何社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，印發(fā)一下提示注意人身安全的宣傳手冊(cè)時(shí)，多數(shù)人表現(xiàn)的是一種不以為然的態(tài)度，不少人認(rèn)為:大學(xué)生就需要這樣外派機(jī)會(huì)去鍛煉，讓他們從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，考驗(yàn)自己。

具有諷刺意味的是，在這些不愿意發(fā)放“生存手冊(cè)”的公司里，我們卻不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)公司都有印發(fā)各式各樣的工作守則、技術(shù)指導(dǎo)手冊(cè)，但是對(duì)于那些公司里為數(shù)不少的常年奔波在外地的一線員工，他們更多的駐外經(jīng)驗(yàn)則來(lái)自于口耳相傳，代代流傳。對(duì)利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細(xì)微之處關(guān)心和愛(ài)護(hù)員工，從而體現(xiàn)公司的人本精神。更多的時(shí)候，“以人為本”淪為一句空洞口號(hào)。

管理者認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展、利潤(rùn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)這些關(guān)乎企業(yè)面子、自己面子的問(wèn)題才是問(wèn)題時(shí)，人性的尊嚴(yán)和員工的利益就顯得無(wú)比渺小。在他們的眼里，這面子比人性、生命都要重要。只研究大問(wèn)題，不看重小問(wèn)題，反映的是企業(yè)管理者在骨子里對(duì)員工的不尊重。

有位管理者說(shuō)的好，事情上沒(méi)有大事，所有的大事都是小事組成的。如果一個(gè)人能把小事不斷地完成，不斷地細(xì)致深入地完成，不斷創(chuàng)造性地完成，那么，他就是一個(gè)能成就大事的人。

其實(shí)，會(huì)議內(nèi)容的大而空，是許多公司在企業(yè)管理中所犯的通病。而問(wèn)題的源頭就出在會(huì)議的前三排（即企業(yè)中層），根源出在主席臺(tái)（管理層）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心態(tài)，我們倡導(dǎo)管理者的共情態(tài)度。即設(shè)身處地、認(rèn)同和理解下屬的處境，站在員工的立場(chǎng)上，用他們的角度來(lái)看待事情，理解他們的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的態(tài)度來(lái)誠(chéng)懇對(duì)待員工，才能得民心，得天下。

各位領(lǐng)導(dǎo)、老師：

大家好!

首先感謝領(lǐng)導(dǎo)、老師們的信任和支持，給我這個(gè)述職演講的機(jī)會(huì)，范文之演講稿:學(xué)校中層干部競(jìng)聘演講稿。

在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和廣大老師的大力支持和幫助下，我圓滿完成學(xué)校安排的各項(xiàng)工作，取得了一定的成績(jī)。

今天把我的任職情況向大家匯報(bào)，并決定再次參加學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)的競(jìng)聘，我希望繼續(xù)擔(dān)任學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，愿意進(jìn)一步為大家做好服務(wù)工作。

多年來(lái)，我立足本職工作，服從領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)結(jié)同志，愛(ài)崗敬業(yè)、默默奉獻(xiàn)，從來(lái)不計(jì)較個(gè)人得失，甘心情愿為學(xué)校奉獻(xiàn)自己的一切，時(shí)刻以一名優(yōu)秀教師和優(yōu)秀黨員的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，一貫兢兢業(yè)業(yè)努力工作。

在學(xué)校中層崗位上，我服從領(lǐng)導(dǎo)，貼近群眾，時(shí)刻與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)保持高度一致。

我不但做好領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，還最大限度的滿足老師們的需求，做到上情下達(dá)，民意上傳，盡心竭力為學(xué)校、為老師服務(wù)，為學(xué)校的發(fā)展做出了一定的成績(jī)。

我個(gè)人的思想品行、為人處事和工作能力，老師們是有目共睹的，我相信領(lǐng)導(dǎo)和老師們會(huì)對(duì)我有客觀公正的評(píng)價(jià)。

我競(jìng)聘的崗位是學(xué)校教務(wù)主任

我覺(jué)得自己具有以下六方面的優(yōu)勢(shì)：

一是能堅(jiān)持在教學(xué)第一線工作。

第一線的班級(jí)管理和學(xué)科教學(xué)始終是一個(gè)教師的根本，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部扎根實(shí)踐，了解、團(tuán)結(jié)老師，遵從教育教學(xué)規(guī)律和真正代表老師利益的有效途徑。

同時(shí)我將做到堅(jiān)持理論學(xué)習(xí)不放松，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的教育教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)，做到職業(yè)道德、教學(xué)水準(zhǔn)與時(shí)俱進(jìn)。

二是有較為扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)。

工作29年以來(lái)，我始終不忘記讀書學(xué)習(xí)，勤鉆研，善思考，多研究，不斷地豐富自己的業(yè)務(wù)知識(shí)、提高自己的業(yè)務(wù)水平。

個(gè)人獲得國(guó)家、省、市、縣級(jí)各類論文、案例、教案共29項(xiàng)次，其中論文《激活情趣，內(nèi)化品質(zhì)》獲國(guó)家級(jí)一等獎(jiǎng)，發(fā)表在2006年度《教與學(xué)》雜志上，《淺談班主任管理工作的幾點(diǎn)藝術(shù)》發(fā)表在湖北省優(yōu)秀期刊《成功》2010年第5期，市級(jí)一等獎(jiǎng)《理想課堂，讓學(xué)生的聲音多起來(lái)》發(fā)表在期刊《成功》2010年第11期，論文《初寫數(shù)學(xué)論文的幾個(gè)要點(diǎn)》發(fā)表在《剛堅(jiān)少年報(bào)》2010年第38期，《續(xù)說(shuō)"另辟蹊徑出困境"》發(fā)表在國(guó)家級(jí)期刊《中小學(xué)數(shù)學(xué)》2011年第四期。

數(shù)學(xué)命題曾登載在2005年《初中數(shù)學(xué)教與學(xué)》第12期上，2010年度輔導(dǎo)的學(xué)生陳周同學(xué)在全國(guó)初中數(shù)學(xué)競(jìng)賽中榮獲省級(jí)三等獎(jiǎng)。

2006年度曾以《安全永記心間》在全縣安全工作會(huì)上作經(jīng)驗(yàn)交流。

以上說(shuō)明我有扎實(shí)的文字功底和過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

三是有較為豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

我自從工作以來(lái)，先后擔(dān)任過(guò)數(shù)學(xué)教研組長(zhǎng)、年級(jí)組長(zhǎng)、小學(xué)校長(zhǎng)、高中政教處主任和團(tuán)書記、初中年級(jí)主任等職務(wù)，多年的工作經(jīng)歷，我深知學(xué)校中層在學(xué)校工作中的地位、作用，知道他們的職責(zé)、任務(wù)和規(guī)范，明白學(xué)校中層所必備的素質(zhì)和要求。

如果我再次當(dāng)選，會(huì)很快進(jìn)入角色，順利地開(kāi)展工作。

四是有較強(qiáng)的工作能力.我在日常生活和工作中注意不斷地加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng)和黨性修養(yǎng)，以"明明白白做人，實(shí)實(shí)在在做事"為信條，言行與學(xué)校保持高度一致，踏實(shí)干事，誠(chéng)實(shí)待人。

在管理工作中，目標(biāo)明確，分工合理，做到人人有事做，事事有人管。

經(jīng)過(guò)多年學(xué)習(xí)和鍛煉，自己的寫作能力、組織協(xié)調(diào)能力、判斷分析能力、領(lǐng)導(dǎo)部署能力都有了很大提高，能夠勝任學(xué)校中層干部工作。

五是辦事細(xì)致周到.拿破侖說(shuō)"想的好是聰明，計(jì)劃得好是更聰明，做得好是最聰明。

"工作不僅有計(jì)劃，而且有過(guò)程、有總結(jié)、有資料積累，并且能做到公開(kāi)、公平、公正，但也不缺乏人性化。

大力倡導(dǎo)民主作風(fēng)，共同研討教育教學(xué)，盡量少做表面文章，多做實(shí)事，力求工作的實(shí)效性。

六是能確立服務(wù)意識(shí)，管理工作以服務(wù)教育、教師為中心。

工作中，我總是把責(zé)任留自己，把方便給他人。

許多老師都樂(lè)意與我共班、共事。

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位評(píng)委、各位同事：

大家好!

今天是個(gè)難忘的日子,是我第一次面對(duì)大家進(jìn)行競(jìng)聘演講。

我首先感謝領(lǐng)導(dǎo)給我這次競(jìng)聘的機(jī)會(huì),感謝評(píng)委在百忙之中抽出時(shí)間來(lái)給我講評(píng)，感謝同志們對(duì)我的信任和支持。

我個(gè)性溫和，但充滿激情;我做事穩(wěn)重，但不張揚(yáng);我為人正直，但不固執(zhí)。

我已經(jīng)步入人生的不惑之年，在這充滿生機(jī)和活力的新世紀(jì)，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。

我常常門心自問(wèn)：“我還該不該有自己的'夢(mèng)想，我還有沒(méi)有夢(mèng)想?我的夢(mèng)想在哪里?”我深思過(guò)，也傍徨過(guò)、惆悵過(guò)。

憑心而論，我工作時(shí)間雖長(zhǎng)可人生平幾而普通。

二十多年來(lái)，我一直默默無(wú)聞地工作，是這次競(jìng)聘上崗的機(jī)會(huì)又一次喚醒了我沉睡的夢(mèng)想。

我沒(méi)有輝煌的過(guò)去，但是，我會(huì)把握好現(xiàn)在和將來(lái)。

為此，我來(lái)這里展示自我，讓大家認(rèn)識(shí)我，幫助我，進(jìn)而喜歡我，支持我。

我希望能靠自己的知識(shí)和水平，靠自己的實(shí)力而不是靠運(yùn)氣來(lái)贏得這次競(jìng)聘。

我這次競(jìng)聘具有五個(gè)優(yōu)勢(shì)：

一、有豐富的機(jī)關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。

我在機(jī)關(guān)工作近二十年，特別是在基層科的十多年里，我能服務(wù)好基層，并得到了基層同志的認(rèn)可，有豐富的基層工作經(jīng)驗(yàn)。

二、有較強(qiáng)的工作能力。

在日常生活和工作中，我能不斷加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng)，以“明明白白做人，實(shí)實(shí)在在做事”為信條，踏實(shí)干事，誠(chéng)實(shí)待人。

在領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)心幫助下，我的組織協(xié)調(diào)能力、判斷能力、辦事能力都有了很大提高。

三、有樂(lè)于奉獻(xiàn)的敬業(yè)精神。

我出生在農(nóng)村，種過(guò)田，進(jìn)過(guò)廠，吃過(guò)苦。

我愛(ài)崗敬業(yè)，不管干什么，干一行愛(ài)一行，努力把工作做得更好。

四、有一定的寫作能力。

我喜歡看書讀報(bào)，在平時(shí)的工作中，也撰寫一些信息、先進(jìn)事跡、經(jīng)驗(yàn)材料和調(diào)查報(bào)告，具備較好的文字功底。

五是有較大的年齡優(yōu)勢(shì)。

我正值人生中年，身體健康、精力旺盛、敬業(yè)精神強(qiáng)，能夠全身心地投入所熱愛(ài)的工作中去。

假若我有幸競(jìng)聘成功，我將不辱使命，努力工作：

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素養(yǎng)。

一方面加強(qiáng)政治理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷提高自己的政治理論水平;另一方面加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷給自己“充電”，盡快完成角色轉(zhuǎn)換，勝任本職工作。

二、擺正位置，當(dāng)好配角。

在工作中，向領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示多匯報(bào)，真正做到工作到位不越位。

三、勤奮工作，不計(jì)得失。

我將兢兢業(yè)業(yè)，踏踏實(shí)實(shí)，吃苦肯干。

今天，我是本著鍛煉、學(xué)習(xí)、提高的目的來(lái)參加競(jìng)聘。

如果我競(jìng)聘成功，我會(huì)努力;如果我競(jìng)聘不成，我會(huì)更努力。

我想，在一個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程中，每走一步，包括參與這次競(jìng)聘，都屬于成功。

天生我才必有用。

我將以這次競(jìng)聘為新的起點(diǎn)：對(duì)待人生，會(huì)多一份夢(mèng)想;對(duì)待工作，會(huì)多一份努力;對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)多一份尊敬;對(duì)待同事，會(huì)多一份微笑;對(duì)待生活，會(huì)多一份熱愛(ài);對(duì)待家庭，會(huì)多一份責(zé)任。

我相信，只要努力，有時(shí)我們自己都會(huì)驚訝自己的潛能。

各位，現(xiàn)在，我以一個(gè)小故事結(jié)束今天的競(jìng)聘演講。

著名的發(fā)明家愛(ài)迪生費(fèi)盡了大半生的財(cái)力和精力，建立了一個(gè)龐大的實(shí)驗(yàn)室，但是一場(chǎng)大火，無(wú)情地將他幾乎一生的心血付之一炬。

當(dāng)他的兒子在火場(chǎng)附近找到父親時(shí)，67歲的愛(ài)迪生居然平靜地坐在一個(gè)小斜坡上，看著熊熊大火燒盡一切。

他扯開(kāi)喉嚨對(duì)兒子說(shuō)：“快叫媽媽來(lái)，讓她看看這場(chǎng)難得一見(jiàn)的大火。

”大家都以為這場(chǎng)大火可能對(duì)愛(ài)迪生的打擊是沉重的，但是，他平靜地說(shuō)：“感謝上帝，正是這場(chǎng)大火，我又可以重新開(kāi)始了”。

沒(méi)過(guò)多久，就誕生了留聲機(jī)。

最后，我有個(gè)請(qǐng)求，請(qǐng)?jiān)试S我邀請(qǐng)?jiān)谧脑u(píng)委、領(lǐng)導(dǎo)、親愛(ài)的同事和我一起，用最真誠(chéng)、最熱烈的掌聲，為參加競(jìng)聘的同志加油;為獲得成功的同志祝福;為我們光輝燦爛的明天祝福。

謝謝大家。

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)、同事：

大家好!

首先感謝公司給我提供這個(gè)介紹自己的機(jī)會(huì)和展示自我的平臺(tái)。

一、個(gè)人簡(jiǎn)介

我叫葉春仁，1967年9月出生，中共黨員，本科學(xué)歷。

1988年參加工作，1994年10月進(jìn)入公司。

1994年10月至2003年6月從事駕駛員工作，2003年7月至2008年10月任拱北分公司21路、56路線長(zhǎng)，2008年10月至2009年12月任拱北分公司車管員并協(xié)助調(diào)度工作，2009年12月至今任拱北分公司三車隊(duì)車隊(duì)長(zhǎng)。

多年來(lái)獲得的榮譽(yù)：1995至2000年連續(xù)六年被評(píng)為公司先進(jìn)工作者;1996年被評(píng)為珠海市"96"中國(guó)國(guó)際航空航天博覽會(huì)交通運(yùn)輸先進(jìn)工作者;2001至2002年連續(xù)兩年被評(píng)為公司標(biāo)兵;2004至2005年連續(xù)兩年被評(píng)為優(yōu)秀共產(chǎn)黨員;2007年被評(píng)為優(yōu)秀共產(chǎn)黨員;2009年度業(yè)績(jī)考核評(píng)為優(yōu)秀。

二、 競(jìng)聘目的

將自己在珠海公交工作多年來(lái)的工作體會(huì)與大家分享，

同時(shí)希望得到一個(gè)個(gè)人能力發(fā)揮的平臺(tái)，更好地為公交事業(yè)出力。

三、 競(jìng)聘優(yōu)勢(shì)

1. 本人政治素質(zhì)過(guò)硬。

身為中共黨員，有強(qiáng)烈的組織紀(jì)律觀念，堅(jiān)決服從公司及領(lǐng)導(dǎo)安排、指揮，有強(qiáng)烈的責(zé)任心，追求上進(jìn)。

2. 本人誠(chéng)實(shí)做人。

尊重上級(jí)，團(tuán)結(jié)同事，樂(lè)于助人，上下級(jí)關(guān)系及同事關(guān)系融洽，多年來(lái)受到同事的好評(píng)，容易被員工接受。

3. 踏實(shí)做事。

愛(ài)崗敬業(yè)、樂(lè)于奉獻(xiàn)、忠于職守，工作上吃苦耐勞，業(yè)務(wù)上勤學(xué)好問(wèn)，注重實(shí)效，經(jīng)常與司機(jī)、修理工一起探討解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題。

4. 自03年起，通過(guò)擔(dān)任分公司線長(zhǎng)、車管員、調(diào)度員、車隊(duì)長(zhǎng)等多個(gè)基層管理崗位的鍛煉，掌握熟悉分公司業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)流程、安全服務(wù)工作要求和參與事故處理。

工作多來(lái)年受到分公司的肯定和公司表彰。

5. 協(xié)調(diào)和執(zhí)行力強(qiáng)。

在擔(dān)任分公司基礎(chǔ)不同的管理崗位工作過(guò)程中，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，運(yùn)用與公安、交警等部門的人脈關(guān)系，為解決線路和分公司出現(xiàn)的一些辣手問(wèn)題;同時(shí)在與員工溝通過(guò)程中，以自己的方法，建立了工友感情，在貫徹執(zhí)行公司規(guī)章制度和生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程中，比較順利。

四、 重點(diǎn)工作設(shè)想

1. 做好分公司經(jīng)理的助手和參謀，開(kāi)展分公司的日常管理工作，保持高度的工作熱情，做好分管的工作。

2. 根據(jù)分公司的實(shí)際，重點(diǎn)抓好駕駛員的安全思想教育，以提升駕駛員素質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量為工作目標(biāo)。

3. 以當(dāng)前開(kāi)展"創(chuàng)文"和"行評(píng)"為契機(jī)，找準(zhǔn)安全服務(wù)工作薄弱環(huán)節(jié)，抓好分公司安全服務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好員工服務(wù)思想的培養(yǎng);注重線路管理細(xì)節(jié)，扎扎實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)夯實(shí)。

4. 協(xié)助經(jīng)理組織制定好分公司的生產(chǎn)計(jì)劃和具體營(yíng)運(yùn)方案、協(xié)調(diào)抓好車間工作和車輛維修計(jì)劃;深入線路和生產(chǎn)一線調(diào)研，解決工作中實(shí)際問(wèn)題，為一線員工排憂解難;做制度的執(zhí)行者，做員工的貼心人。