以小見大，舉一反三，是我們中國人學習的方式，希望大家能夠餐廳事例聯想其他場景。時時刻刻謹記自己不規范行為給別人帶來的困惑，或者別人不規范行為給自己帶來的難題。“規范自己，方便他人”希望這不僅僅是我內心的想法，更是大家的行為的體現。

一、組織行為學的概念?

二、企業管理引進組織行為學的必要性?

三、組織行為學在企業管理的應用、策略?

１、組織行為學在企業管理中的應用策略?

a、注重企業人員行為與組織的協調，用組織行為方式確保目標歸一;?

b、通過有效的激勵機制，使員工獲得職業幸福感;?

c、建立適當的工作目標和組織目標是激勵員工實現自我價值的有效途徑;?

d、搭建公平競爭的`平臺，創造公平感;?

e、創建學習型組織，以組織文化建設來推動組織的可持續發展.?

２、組織行為學在企業管理中的應用?

a、組織行為學的基本出發點就以人為本作為核心，對員工實施人性化管理，這樣就能

b、作為一個企業的管理者來說，不能僅僅停留在組織行為學的理論上，而是要理論聯

四、組織行為學在企業管理中作用體現?

1.強調管理層的技能概念?

3.提高了組織中的凝聚力?

五、組織行為學在企業管理中提高績效的作用?

3.從實踐中體現組織行為學的優勢?

維系人際關系的責任 ??

我的下半生 ??

并行不悖的`事業 ??

“自我管理”的管理哲學理論，與其他理論有所不同，它所提到的都是看得見、活生生的，在我們的一生都能受用，若能將它普及化，使大家了解自己的優勢，該有著怎樣的工作方式，知道自己的價值觀也就知道哪里會適合自己，同時在自己本業外可因自己的興趣建立自己另一項并行不悖的事業， 當本業遇到挫折時，第二個職業能夠幫助自己從挫折與失敗中逃脫出來。

企業為什么總是出現這樣那樣的問題，不是效率不高就是質量不穩，不是員工不敬業就是執行不到位……其實，制約企業發展的最大因素是缺乏高素質的管理者和員工，沒有高素質的員工，企業的戰略、愿景、執行、細節等就是水中花、霧中月。

賽場上的運動員和教練實際上是壓力管理與自我管理的能手。李小鵬賽前的練習、深呼吸，王皓比賽時看臺上中國乒乓球隊總教練蔡振華拼命向王皓做著“跑起來、叫起來”的手勢，很多運動員、教練在接受采訪時提到壓力、緩解壓力、解決心理問題就是這個原因。

管理的職能也不再停留于原先的計劃、控制、組織、協調，管理最終會從關注工作到關注人的整個人生，從人事管理走向自我管理。要提高管理者和員工素質就一定要落實到自我管理，企業要成功必須推行自我管理。

自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同時也是有效管理的基本條件。在管理制度制定時是否考慮過這些條條框框同樣是要求自己去遵守的，實施管理前先自檢是否做到尊重與遵守，自我管理不僅是管理實施的保障，更是有效管理的基本的要求。

在新經濟環境下，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識不斷增強，管理者難以完全靠制度來管-理-員工。對于企業管理者來說，自我管理是管理的最高境界，是最經濟和有效的管理方法。

員工自我管理實例：

一、日本麥當勞老板滕田為了把自己下屬的進取欲望轉化為工作熱情，促使下屬更好地為麥當勞工作，想出了一個“員工加盟制度”的點子來。滕田向所有職工宣布：凡在他的麥當勞漢堡店干滿10年以上的職工，如果自己有意經營日本麥當勞分店，日本麥當勞總店將予以支持，總店將為這樣的職工選擇好分店的開辦地點，到時該職工只要向總店交納250萬日元的保證金，即可利用日本麥當勞的名義單獨另干，從此該職工就是日本麥當勞加盟店的老板了。由于在日本麥當勞干了10多年，訓練有素，經營方法熟悉，所以這些另起爐灶的職工都十分成功，不久腰包就會鼓起來，這對所有的日本麥當勞的職工來說無疑是強大的吸引力;沖著日后能當老板，日本麥當勞的職工干勁十足。

二、斯太利農產品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”。具體作法是，根據生產、維修、質量管理等不同業務的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓、召集討論會和作生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員的工作。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。該廠實行“自我管理”后生產率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降1%以下，而生產設備的利用率則達到設計標準的115%。

三、狄俄蒙纖維制品公司有一個機構執行自我管理，取名“百人俱樂部”，其職權包括記錄工人的表現和對出勤率高、安全生產、有建樹的職工頒發獎金、獎品。“百人俱樂部”成立一年，生產率提高了3.4%，上、下級沖突減少了73%，還減少了事故，共為公司節約開支160萬美元，平均每個職工每年節省5萬多美元。

四、桑伯格制襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運動襪，一年之內銷售總額從前一年的80萬美元，猛增到270萬美元，次年又跨過500萬美元的大關。為了保持產品的聲譽公司老板決定采取產量、質量到人，實行“自我管理”。決定一宣布，工人立刻組織起了一個個自由結合的“質量圖”，切磋技術、交流意見。工長雖然還負有記錄工人表現的任務，但何為優，何為劣，標準必須由“質量圈”來決定。一年后，公司產品的一等品率達到99.3%，大大超出了同行業水平，銷售額比上一年增長了50%。

危機意識，讓員工學會自我管理。

危機意識的可管理性

我們可以通過協助員工合理設計職業生涯規劃，促進員工自發的危機意識，從而創造整個組織積極向上的工作氛圍，改良以往被動釋放的工作績效。不過危機意識也有兩面性，過度放大其積極作用往往適得其反。

第一，設計員工職業生涯規劃的出發點和動機必須充分考慮員工的利益，是組織利益和個人利益相結合的產物。員工不是傻子，將不科學、不現實的工作壓力通過所謂職業設計這種“美名”，轉移給員工，最終只是畫餅充饑，一點效果都沒有。在設定具體目標時，充分考慮各種可能，既不能過高遙不可及，又不能過低沒有促進作用，選擇的是理想的平衡點。

第二，危機意識正作用同時還需要一些注重績效考核、激勵機制輔助。將主體目標分解成為若干子目標，子目標是否達到配合相應的激勵機制，有獎有懲，避免了職業生涯規劃務虛的可能。

第三，撇開一切不談，企業本身就處於變幻莫測的危機之中，市場上可替代的產品太多了。企業生存和發展一是外部尋找機會，二是內部挖潛，如果外部機會很少的話，將激烈的外部市場競爭引入到企業內部人才的競爭，市場決定優勝劣汰，避免了個體員工職業生涯規劃的單一性和無叁照性。結果是員工之間的發展具備了關聯性，每一個點通過這種關聯性構筑了一張層次清晰健康、不斷擴張的網，拉動了企業的迅速前行。

危機意識也是一種戰略

我常常在思考這樣一個問題，作為一名沒有任何背景的外地人，來北京究竟為了什麼?我的同學問我，我的導師問我，我的客戶問我。我的每一天都戰戰兢兢，如履薄冰，如臨深淵，支撐我的，是這樣的信念：“當你在一個企業時，至少在你服務的期限內，你必須堅信它的產品和服務是最優秀的，并成為你工作的準則。”

員工是公司價值的創造者，他們關心的更多是衣食住行等與個人息息相關的利益，不愿意過多奢望多年以後的“宏偉目標”，難保我能在公司服務幾年呢。當員工對於所謂戰略不置可否的同時，必然帶來組織執行力的下降，戰略最終成為企業家的個人理想，而不是組織的遠景規劃。我們肯定戰略的重要性，沒有戰略，組織就像無頭的蒼蠅，波濤中的小船，隨意漂泊，缺乏方向和目標，最終的結局是在競爭中消亡。不過更重要的是，戰略制定出來是要堅決貫徹執行的，否則便成為一紙空文和空想主義。所以，企業的持續性發展必須講戰略，講全員執行的組織戰略。

員工自我管理的“八項原則”

可見，員工自我管理是個大大的難題那么，員工如何管好自己?員工加強自我管理需要堅持哪些原則?這是譚老師多年以來在員工自我管理培訓的課題上一直在想的一個問題。我建議員工做好自我管理首先要堅持以下“八項原則”：

1、目標原則;

2、效率原則;

3、成果原則;

4、優勢原則;

5、要事原則;

6、決策原則;

7、檢驗原則;

8、反思原則。

員工激勵是企業管理的重要環節，是企業快速發展的關鍵性保障之一，無激勵不大、無激勵不強已成企業管理的共識，同時80后、90后員工紛紛進入職場，此類員工多數個性十足、獨立奔放，對其高效激勵更顯重要，筆者特概括高效激勵員工八大方法以饗讀者。

一、遠景激勵引導

1、組織愿景引領

企業作為一個經濟組織，其是有愿景、使命和價值觀的，企業發展因愿景而更加精彩，因愿景而更有方向。組織愿景是企業發展的動力，是企業發展的方向，更應將其灌輸給員工，通過培訓課、黑板報、內刊、電子雜志等形式將“企業愿景”公示與眾，讓員工知曉，更讓員工認同，“志同道合”方能長久。

2、團隊發展激發

企業是個“大集體”，團隊是員工生存的“小環境”，員工有團隊才有歸屬感，有團隊才能發揮更好的戰斗力，有團隊才能激發員工的主動性；團隊激發需要強化大家的共同活動，強化日常的正規溝通，需要強化團隊的協作感，讓大家有所觸動、有所依靠。

3、個人成長指導

員工進入企業是希望得到發展的，是希望得到成長的，新員工更是如此，“雪中送炭”總會讓人感慨非常，讓人心有所動；對員工的激勵就是站在員工的角度想問題，站在發展的角度考慮其職業發展，給新員工以親切工作指導，給困難員工以貼心關懷，給問題員工以正確指導，分類施教，必會大有裨益。

二、拓寬職業生涯

1、給職業目標

員工總有自己的職業動力，或是晉職加薪，或是穩定的工作，或是開心的工作，這些都是員工真實真正的想法，企業有自己的發展目標，最好的結局當然是“合二為一”，因此高員工激勵就是結合員工自身狀況確定其“職業目標”，明確其未來發展方向，讓員工目標和企業目標合二為一，這樣員工自然奮發用力了，激勵更加源于內心。

2、建發展階梯

員工有發展目標會努力工作，但發展目標總要分階段實現，每位員工每個階段總會有自己的工作重點，此時員工發展更需要指導，需要企業幫助其規劃發展階梯，如何將目標分階段、每階段如何定重點、階段重點如何推進，慎規劃而重舉措，高激勵需要將員工工作和企業目標、發展階段等緊密結合，這樣必會獲得員工的深度認同，高激勵自然“不言而喻”。

3、定晉升標準

有目標有階段，更有其晉升規劃，有標準才能行之有法，有規劃才能更好推進；多數員工是有自己的職業想法的，有目標就有奔頭，有奔頭就有希望，有希望就有動力；企業定晉升標準，員工就有更好的發展期許，有更多的發展空間，也就有更強的發展動力。

三、工作生動化

1、因崗選人

企業是一個經濟組織，總有其存在價值和存在意義，其崗位是企業依據發展戰略、組織職能等設計的，其設立多數是經過重重專業邏輯推論而成，這也是其吸引員工的重要價值所在；企業需要根據崗位特征選擇合適的人充任，根據人型確定合適的職位，員工和崗位相適應，員工才能愉快工作，才能更好推進企業發展，員工也才能有更強動力。

2、工作豐富

工作不應是單調的，不應是無趣的，豐富的工作總能吸引員工更快的投入本職工作，因此企業在設計崗位時就應考慮到“工作的豐富化”，避免一些單調性、重復性的工作，流程設計在合理的基礎上多些靈活性，工作方面多些兼顧少些單調，工作豐富本身一樣可以調動員工的`工作積極性。

3、適當輪換

員工在某個崗位工作時間長了，總會產生疲倦感，懈怠就象瘟疫一樣在員工群中蔓延，此時企業可以考慮進行員工崗位的適當輪換，增強員工對崗位的新鮮感，提升員工對崗位的良好體驗，工作同樣可以更愉快，同樣可以讓員工工作更有動力，做好輪換崗位的統籌兼顧也是對“企業崗位設計”的一大要求。

四、對等適責的授權體系

1、對等授權

企業作為經濟性組織，嚴密的組織職能設計、指揮權、審批權等體系設計尤為重要，因職能職責而授權，因員工崗位不同而授予不同職權，這是對員工素質和能力的一種承認，更是對員工的一種“能力型激勵”，讓員工感受到公司對其能力的認可，讓員工感觸到公司對專業品質的認同，這同樣是種激勵。

2、適當監督

職責對應權力，權力就對應監督，沒有制約的權力就容易引發濫用權力現象，此時監督就變得尤為重要；監督對員工來說是一種約束，更是一種激勵，讓員工有上級有監督的環境下奮發工作，讓員工更懂得珍惜權力，對員工本身而言也是一種激勵。

五、專業規范的培訓激勵

1、專業技能培訓

新員工在人力資源部門人員面試時經常會問到“公司是否有培訓，培訓形式是怎樣的”，這些恰恰反應了新員工對“工作必備技能”的高歡迎度、強授受度，對新員工進行必要的行業知識培訓、專業知識培訓和工作技能培訓是極為必要的，這些可以讓員工感受到組織的專業精神和進取態度，讓員工更有歸屬感，更有主動性。

2、高效溝通培訓

管理溝通是企業管理的“一門必修課”，優秀的管理者總會非常注意管理溝通的技巧，順暢的溝通、高效的反饋總會使員工心情愉悅、工作順利，“一句好話三冬暖”，高效的管理溝通、優秀的溝通類培訓總會使管理者和員工雙方受益，培訓同樣可以產生高激勵力。

3、人人都是分享者

企業內優秀員工多多，每個人都有自己的故事，有人專業能力很強，有人溝通能力很強，有人愛好廣泛，有人團隊領導能力很強，人人都有“閃光點”，人人都可以成為分享者，可以舉辦月度分享會，可以讓員工參與培訓互動，可以讓員工在內刊等方面撰寫文章，分享讓員工更有激-情，分享讓員工歸屬感更強。

六、情感激勵

1、講人情

中國是人情社會，企業雖是經濟組織，但必竟還是要講些“人情”的，員工生日時可以給一張賀卡，員工紅白事時表示一下，獲獎時給些祝福，失落時給些鼓勵，困難時給些幫助，講人情會讓大家的心更齊，會讓大家的情更濃。

2、講心情

溝通是一門學問更是一門藝術，好的溝通總會讓人心情愉悅，即使是批評的話語也會讓人感覺很舒服，做工作時考慮到對方的承受能力，批評時考慮到對方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而講究溝通策略，“心情式激勵”一樣高效。

3、暢溝通

千人千言，大家對一件事情有多種想法很正常也很容易理解，只要出發點是好的，大家就可以相互理解、相互體諒，暢快溝通讓企業更美好，可以設立員工信箱，可以公開領導e-mail，可以就重大問題征求員工意見，暢所欲言的溝通環境會讓員工更加心情愉悅。

七、榮譽激勵

1、及時給

榮譽是每個人都喜歡的，人人都想得到它，好的榮譽激勵關鍵在于給的及時，及時獎勵、及時兌現本身就是很好的激勵方式，月度獎就月度給，年度評比就年末給，即時獎勵就立即給，給的快表明企業快速執行的態度，同時起到快速激勵的作用，讓大家更快的動起來。

2、持續給

獎勵是有的，獎項是給的，但還要持續給；月度獎這個月給了下個月不給，年度獎今年有明年沒有，激勵效果就會大打折扣；持續給就是讓員工有信心，讓受到獎勵的員工更有動力，讓未受到獎勵的員工更加努力，激勵的作用是很大的，持續給就是讓激勵持續發揮作用。

3、大力給

榮譽激勵是多樣的，可以是年度先進工作者，可以是月度明星員工，可以是先進經營團隊，可以是先進班組，可以是勞動模范，不一而足，從年度、月度、季度評選，從區域、總部分開評選，分部門評選，多-維度、分角度的大規模獎勵必會擴大員工的受獎面，激發員工積極性，讓員工更有盼頭。

八、激發熱情

1、競聘制

企業的好崗位總是有限的，其崗位設計有其專業支撐和職責界定，更有“崗位勝任模型”指導，而人才選拔是可以“不拘一格”的，不限專業、不限年度、不限經驗，讓所有員工站在統一平臺上進行競爭，開放良好的工作崗位讓員工“競聘上崗”，讓員工體會到競爭的快樂，同時拓寬員工晉升通道，調動員工工作積極性。

2、樹典型

榜樣的力量是無窮的，激發熱情就要讓大家動起來，讓大家有目標、有方向、有標桿，典型也可以是多方面的，如優秀生產能手、年度銷售先進個人、年度銷售狀元、運營支持先進工作者等，典型的意義在于其榜樣作用、示范效應，促使員工認同公司的價值觀導向，讓員工有學習的對象，有對標的對象。

3、適當淘汰

淘汰也是一種激勵，不過是反向激勵型的，通常是末位淘汰制，讓工作推進的最后一名或最后幾名受到一定處罰，使員工明白公司的價值取向和工作導向，激勵大家更積極工作；此種方法可以讓員工明曉公司態度，激發后進者的上進心，更好的投入工作，奮發向前。

一、榜樣激勵法，要為員工樹立榜樣

在任何一個組織里，管理者都是員工的榜樣，尤其是酒店行業。可以說，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態度。正所謂“其身正，不令則行；其身不正，雖令不行”，要讓員工服從管理，充滿激-情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。

領導是員工們的模仿對象。作為領導，激勵別人之前，先要激勵自己。要想讓員工高效，那么自己就不能低效，要做到一馬當先、身先士卒，塑造起自己精明強干的形象，用自己的熱情引燃員工的熱情。員工干不了的，經理來做，把手“弄臟”，可以激勵每一個員工。

第二、目標激勵法，要激發員工不斷前進的欲望。

人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

第三、授權激勵法，身上有責任的人更有積極性。

有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能干的領導，也不可能所有事情都親力親為，這樣做只能使管理效率降低，員工成長過慢。通過合理授權，管理者可以提升自己及員工的工作能力，更可以極大地激發起員工的積極性和主人翁精神。

第四、尊重激勵法，給人尊嚴遠勝過給人金錢。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。韓經理介紹說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

尊重體現在酒店管理中有一下幾點：責難員工時要懂得留點面子，尤其現在酒店的員工多是80、90后的年輕人，愛面子而且血氣方剛，批評方法不當可能就留不住員工；作為管理者不要總是端著一副官架子，要尊重每個人，人都是平等的，只有分工的不同，沒有地位的高低；不妨用請求的語氣下命令讓員工覺得他受到了重視，看到了自身的價值；尊重個性即是保護創造性，企業需要有創造性的員工。

第五、溝通激勵法，員工的干勁是“談”出來的。

要想建立良好的上下級關系，首先要與員工進行有效的溝通，了解員工的個性特點以及基本家庭情況，這樣便于及時幫助員工，并與他們保持良好的關系。這對于調動員工的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。

溝通帶來理解，理解帶來合作。溝通是激勵員工熱情的法寶，管理者應該建立完善的內部溝通機制，消除溝通障礙，確保信息共享。溝通要善于尋找“切入點”，與員工談話要注意先“暖身”，拉近和員工的距離，使他愿意和你交流。溝通最關鍵的不是說，而是聽，這也是我們溝通的目的。此外還要正確對待并妥善處理員工的抱怨。

第六、信任激勵法，這是誘導他人意志行為的良方。

信任是啟動積極性的引擎，用人不疑是馭人的基本方法，對業務骨干更要充分信賴，切斷自己懷疑員工的后路，既要信任，也要激起其自信。

第七、寬容激勵法，胸懷寬廣會讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵他們自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業效力。

寬宏大量是做領導的前提，原諒別人就是在為自己鋪路。金無足赤，人無完人，誰都有可能會犯錯誤，要給犯錯誤的員工一個改正的機會，得理而饒人更容易征服員工。另外對員工的冒犯不妨裝裝“糊涂”，善待“異己”可迅速“收攏”人心。作為管理者，必備的才能之一就是能容人之短、用人所長，敢于容人之長更顯得自己高明，只有會用人的管理者才是好的管理者。

第八、贊美激勵法，也是效果奇特的零成本激勵法。

人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。

最讓人心動的激勵是贊美，“高帽子”即使不真也照樣塑造人、成就人。管理者要學會用欣賞的眼光尋找員工的閃光點，對員工的優點要用放大鏡看，對其缺點要用顯微鏡來看。對于員工要擺脫偏見，使稱贊公平公正，不能厚此薄彼。贊美別人一定要贊美到點上才會有良好的效果，否則可能適得其反。當眾贊美員工時要注意方式，要讓人感覺出你的真心。另外具體問題具體分析?，對新老員工的贊美要有區別，不能千篇一律。

第九、情感激勵法，讓員工在感動中奮力打拼。

一個領導能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高-官厚祿的作用還要大上千百倍。

感情如柔水，卻能無堅不摧，征服了“心”就能控制住“身”，你要“夠意思”，員工才會“夠意思”。“知遇之恩”也是可以制造的，這就是管理的藝術。如果你雪中送炭，替員工撐腰，他以后就會更加忠心，還要有容人之量，樂于主動提攜“看好”的員工，為企業培養人才。

第十、競爭激烈法，增強組織活力的無形按鈕。

人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂臺，讓員工分別上臺較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

適當的競爭能快速高效地激發士氣，管理者不妨偶爾在工作中打個賭，讓員工永遠處于競爭狀態，從而激發員工內在的能量。用“危機”激活團隊的潛力，還要切記引導良性競爭，避免惡性競爭。

在當前飛速發展的社會當中企業的競爭日益激烈，不同的企業當中有著不同的性質，但是其員工的管理都有著或多或少的類似之處，而員工的管理在企業的競爭中占著其獨特的地位和作用，企業如何正確的處理企業與員工的關系、員工與員工的關系、員工與管理者之間的關系對企業的發展有著至關的重要性的作用。所以從企業長久的發展角度來看。抓緊時間、加大力度對員工進行正確的管理。這樣企業的競爭力才會提高，企業的效益才會增大。

關鍵詞：企業；競爭力；員工；管理重要性。

在當今社會當中，新的企業的不斷的、大量的出現，競爭更是日益的激烈，而企業的壽命卻是成為人們關注的焦點。企業是否能夠長時間的維持企業正常地運轉，那么除了其他各個方面做到優秀之外，人員的管理確實是其中的一個重要環節。這需要企業的管理人員下大的功夫。一個企業從長遠的發展角度來看，員工是最為基本的一個方面。

隨著中國經濟的蓬勃發展，中國的中小企業和大型企業不斷的出現。而其中有很大一部分的企業其生命力很脆弱。在很短的時間內就會消失。所以企業的成長必須從基本的員工抓起。

當企業成立初招收員工時，就應該首先明白本企業的性質是什么，需要什么樣的員工。招收員工是需要考慮到員工的各個方面的素質，以便于以后的管理。

當企業的規模初步形成之后，也就是開始正常運作之前，那么就需要對所有員工加大管理力度，使企業在成長的初期就有形成良好企業文化。這樣更利于企業在以后的發展中更好的應對挫折。

一個企業當中有著各種各樣的部門，不同的部門有著其獨特的性質。所以對于員工的管理，應在大的規章制度下，不同的員工給予其進行人性化的管理。

一個成功的企業能使所有的員工在這里快樂的、自愿的為其努力的工作，而人性化的管理就可以很好的使這點實現。但其前提條件是首先應對企業的員工做充分的了解，不同的部門不同的對待，應該對員工的文化水平、素質水平、以及道德品位等方面進行初步的了解，然后再將本企業的企業文化不斷的灌輸給員工。在員工的崗前培訓時就應該將企業的文化深深的固化到員工的思想當中。這就需要企業有一個真正的健全的企業文化作為基礎。在以后的培訓當中要不斷的強調團隊精神的重要性，并且使本企業內的各個部門產生一個和-諧的管理氛圍有一個緊密的連貫性。有效的使各個部門進行密切的配合，這樣企業才能夠在與同行的競爭過程中躋身于優秀的行列，企業才能穩步的發展。

員工的管理直接關系著企業的根本利益。

例如：中國商人 李嘉誠先生在1986年收購外國一個石油公司但對其公司的人員管理權沒有在意，初期的投資三十四億元將石油公司收購，可是在以后的公司運營中回報并不符合理想，并且過渡的擴張還引起了總公司的負債。而最終李嘉誠先生再度投資三十四億元收購了公司的員工管理權。在進行公司的員工進行全新的管理和調整以后，在這時公司才出現理想的盈利狀況。這說明了企業的盈利狀況跟公司的員工管理有著至關重要的密切聯系。

對于員工的日常管理，應該是關心貼切的，這要求管理人員擁有細心認真和貼切的態度使員工有種被尊重的感覺，不應該實行大聲地訓導或有蠻橫的態度。當員工的工作出現問題時或工作失誤時，應具當時不同情況進行不同的分析從客觀的方面入手進行判斷，不應該將所有的問題全部歸結于員工身上。客觀的劃分責任。其實有時員工的錯誤并非是有心，可能是某些方面出現了不同的阻礙或者是影響，這就需要管理人員認真的耐心的分析，不要莽撞的做出一些錯誤的判斷，而造成以后不必要的管理麻煩。針對于員工所做的工作上的失誤，應該給予正確的、全面的批評然后幫助員工找到錯誤的根源避免以后再次出現錯誤。這樣，一個健康、優秀的團隊才容易形成，對于在日常的工作生活中管理者應該與員工保持正確的相處態度，不應太疏遠也不能太隨意，因該恰到好處。給員工一種有話敢說，有意見敢提的意識。

這就需要管理者與員工有一個正確的溝通的方式。那么如何與員工進行正確的溝通。是我們所討論的問題。我們不但要學會溝通而且還要有正確的溝通方式。

哈佛大學就業指導小組1995年調查結果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82% .這也就體現了溝通的重要性質。

所謂溝通，是一種建立在人際關系的基礎之上的雙向溝通。通過溝通，我們能夠在不使用強硬的手段的前提下，領導我們的員工，來改變我們員工不恰當的想法和行為。使員工更為有效的服務于企業。溝通時候要使用多說、多聽、多問，的方式，來進行交流而且有時候傾聽比說更為重要。另外還要多調查和多分析來真正的搞清事情的原因、發現事情的規律，不因錯誤的判斷給員工造成不好的影響。在與企業的員工進行溝通時，千萬不要忘記自己的身份，要保持一個領導者的氣度和魄力。當員工出現不滿或氣憤的情緒是不要激動，要設法安慰或者規勸。管理者無論如何也不能盲目的發火。這樣會給員工一個不信任領導的意識。一旦出現了不信任的意識，那么在以后的員工管理當中，管理者就會面臨更難處理的問題。

另外，要給予員工適當的反饋信息的權利，也讓管理者有一個知道員工想法的途徑，任何一個優秀的規則都是在不斷的磨練中形成。只有既符合管理者又符合員工心意的規則才算是一個成熟的想法。而找到這樣的一個規則就需要管理者與員工進行正確的溝通。

當企業與員工形成了一種默契的關系那么，不管是在企業的生產方面或者是銷售方面都會有一個較大的提高而企業將會從中受到最大的利益。

企業還應該建立健全的企業管理制度。來約束員工的日常行為規范。做到有規則可依，有規則可遵循。在市場經濟下，按勞分配起著主導的作用多勞多得的概念不斷地充斥著眾多員工的思想。所以獎罰制度上也是不容忽視的重要性。用正確的、恰當的物質獎勵來激勵員工，使員工的積極性不斷的提高，這起碼在目前企業中仍是一條不變的法則。獎罰的規章制度要合理，要科學而最重要的就是要公平。

企業的管理者要有一個敏銳的眼光，來發掘本企業內優秀的人員，并對這些優秀的人員給予獎勵，當一個部門或者企業的優秀人員慢慢越多的時候，那么也就是說這個企業正在健康穩步的發展。優秀者即將帶動更多的員工加入到優秀的行列中。這樣企業的競爭力就會不斷地提高，對外界企業和市場的壓力就會更容易應付。在日常的管理中，管理者應該多走進群眾對那些有上進心的、工作細致認真的、且具有責任心的員工，應及時的發現。并且給予一定的重視，讓員工知道企業是喜歡他們的喜歡更優秀的員工，而在員工的心里也應該明白，明天升職的就有可能是他。

管理者還要正確地引導和處理好員工與員工之間的關系。不同性格、不同文化背景的人聚集到一起難免會有不合作或者關系相處不融洽的情況，這就需要管理者正確地進行輔助的管理。因為只有本企業的員工進行融洽的相處這樣才能夠互相的配合，如果一個部門的員工進行配合，那么每天在辦公室內氣氛就會非常的和-諧和愉快，這樣大家的都工作效率就會有所提高并為企業創造更多的價值，還有，各個部門之間的配合也有著至關重要的作用。例如：市場銷售的員工、生產線的員工、廣告策劃的員工、研究開發的員工，如果能使他們在某種程度上成為一個整體那么，其創造出來的效益就可想而知了。各個部門的在處理好自己職責內的事務外還是可為其它部門考慮。他們之間形成了一個隱形的“溝通網”，而這個網絡的構成，其關鍵因素并非是企業的硬性、強制規定，而是各個部門那種和-諧的氣氛和其特有的文化氣息。可以試想一下：如果市場銷售的員工和生產線的員工是好“哥們兒”那么在市場銷售的過程中其工作人員就會適當的收集市場上的情報和有用的信息，然后傳導給生產部門的人員，這樣生產部門就會根據這個信息，生產公眾所需要的產品。而當生產部門再生產的過程中達不到具體的要求時，那么本部門的員工主管就會直接去找研究開發的人員這樣兩位主管碰面進行商討和分析那么問題直接就解決，這樣方便快捷的解決將問題解決，而不用首先報告上級部門再上級部門進行開會討論然后再由上級部門分別找到市場銷售的、生產線的、研究開發的進行規劃和探討這樣不僅浪費了時間和效益，而更有甚者浪費的是市場的競爭力和市場占有份額，要問這樣的后果是如何導致那么我們因該去問正在會議室開會的那些人。如果部門員工之間在一定規則的約束下自由地進行結合去解決問題那么就會省去很多其它不必要的過程和資源，而且還間接的提企業的市場競爭力。

在企業的'眾多部門當中，長時間的、繁瑣的合作難免會出現矛盾或沖突。這個時候，如果管理者平時注重員工素質的有效培養和營造和-諧氣氛那么矛盾和問題很快就會被結解決，更為迅速的甚至在矛盾形成的初期或根本還沒有來得及爆發就已經被發現解決了，這就會企業的內部核心凝聚力就會被提升。在部門與部門的關系當中最為理想的狀態是，當某一問題出現的時候，或者是有不愉快的事情發生，不需要各部門的主管費心，而自己的員工就會自行將事情處理妥當，而管理者只需知道處理的結果而已。

在企業當中時刻要給員工一種觀念：企業的優秀與每一位員工都有著密切的關系，當企業獲得成功時每位企業的工作人員都能驕傲的告訴自己這是自己努力的結果。在企業管-理-員工時要給員工一種安全感和受尊重的感覺這樣員工才會拿出100%的熱情為企業所服務。每個人都渴望受到重視、每個人都渴望能夠發揮自己100%的才能。使自己能在自己的崗位上充分發揮作用，也希望能自企業中找到適合自己的位置。

所以企業在人員的調動人員管理上也應該下大功夫。在企業管理當中，企業應該發現每位員工的特長和能力，當發現某位員工經過一定的奮斗在自己崗位上創造出優異的成績時，并且其本人的渴望更高的發展空間，那么就應該給他。給他更好的發展空間比給予物質上的獎勵更為重要。與此相對立的，當企業發現員工不能勝任本職工作時，不應該直接就將他辭去，企業應該考慮的是是否還有別的崗位適合他，可以使用直接的公司制度將其調離，也就是說，在降職以前應該充分的使員工明心里明白企業的用意，證明本人不適合這個崗位，有一個更好的崗位適合他，并告訴他企業還會向以前那樣重視他，并且表現好仍會升職。使用這種正確的溝通的技巧讓其心平氣和的里看調離本職或離開公司。

如果一個企業內的員工具有高素質、高修養以及高度的企業責任心那么員工與客戶的關系也就會想出的非常的融洽，這樣為被企業員工所服務過的客戶就會對本企業產生積極的印象，更多的邊緣顧客有可能的成為本企業的忠實客戶，或者是潛在客戶。

在企業員工為本企業客戶服務時，很大方面會受企業文化的影響，在有的時候客戶對企業的第一印象是通過員工所了解到的。這就為企業提出了相當大的挑戰，也就是說企業要花費大力氣來進行員工的素質培養和管理。

企業員工為客戶服務的時候代表的事企業，所有的言行都會對企業產生直接的影響，所以在管-理-員工時就要明確地指出，在為客戶服務時要對自己的言行負責，讓客戶有種可依賴感。在當今的眾多的企業當中，客戶服務方面占有著相當大的分量，并且現在的客戶對服務的質量要求很高。所以在培養員工為顧客服務這方面要有嚴格的要求：對客戶提出的一些要求，要及時地處理和反饋，當客戶的要求不恰當時或者是不正確時要有正確的方式去拒絕，如果實在處理不了可以向上級部門移交處理，要重視客戶。使員工對客戶負責。這樣就會提高企業在公眾心目中的位置，也更有利于企業的發展。企業的有一種競爭就是爭奪客戶。一個企業的客戶越多其競爭力就業強。這方面的競爭更是需要員工的積極配合。

當代社會中各行各業都在飛速的發展的，不同的行業都有著自己特殊的性質，企業也不例外。每個不同的企業都應該發展自己獨有的特色，但是有些基本的規則不會改變。在企業當中，員工是企業的基礎。員工是使企業飛速發展根本條件。企業與員工的關系是極其密切的，如果一個企業想飛速的發展，那么對于員工就應該有其獨特的處理方式。這樣企業的核心競爭力就會優于其他同行企業，使本企業在眾多同行企業中成為一顆耀眼的明星。

于酒店的員工培訓必須以實用性為主，各部門各工種所需要的知識技能不同，培訓內容比較廣泛復雜。各部門各層次員工要求全面掌握所從事工作的專業知識與業務技能及相關的各種常識，因此，酒店培訓需要開展不同內容的培訓，做好計劃?安排，堅持長期規劃與短期安排相結合。

2.酒店員工培訓的重要性

首先，就目前的形式來看，從事酒店行業的人員可謂是形形色色出身都有，這就給酒店服務規范化管理?帶了一定的難度。想想看，當今社會酒店行業競爭如此激烈，客人對酒店的選擇不僅僅存在于看重硬件設施的好次上而更注重的是酒店的軟件服務，因此，酒店必須花費時間和精力投入到員工的培訓中去。

3.我國酒店業培訓現狀及存在問題

3.1培訓觀念落后

酒店領導關心更多的是培訓后能否帶來更好的的經濟?效益而不是員工技能的提高、個人的發展和興趣的培養，而且越來越多的員工流失率更使他們懷疑其培訓投資?的必要性，因為一些酒店管理者認為酒店培訓員工就是給別人做嫁衣，因為現在酒店員工流動的很快，如果對他們進行培訓會造成酒店的損失。

3.2沒有充分調動員工積極性

據了解，大多數酒店員工培訓被動參與的較多，主動參與學習的較少，真正渴望學到知識的人很少。員工在培訓中缺乏學習壓力和動力，因此酒店的需求與員工個人發展的要求不能很好的結合起來，所以很難調動員工的積極性。

3.3缺乏長期有效的人力資源?開發培養計劃

酒店的培訓通常由人力資源部負責，很多酒店的培訓仍停留在簡單的技能培訓上，沒有考慮到員工的全面發展，而且大多數的酒店只對新員工和一線員工進行培訓，忽視了高層管理人員的培訓需求。在新員工進入酒店之初對其進行酒店基本情況講解，但很少有考核；對于中基層員工的培訓多以應急式的業務培訓為主，培訓評估僅僅是單純針對培訓課程?中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到員工的行為、態度的變化等。

4.對酒店員工培訓的合理性建議

4.1轉變觀念

4.1.1新時期的酒店應該充分認識到培訓的重要性

有效的培訓不僅可以減少浪費、提高員工素質、提升企業形象，而且是提高酒店經濟效益的主要手段。根據美國酒店業協會對紐約州酒店業的統計?，通過培訓可以減少73%的浪費，特別像客房部、餐飲部等損耗較大的部門。在本行業的一些研究中發現，未受過培訓的員工所造成的事故數量是受過培訓的員工的3倍。酒店管理者應充分認識到培訓是酒店生存的源泉和發展的命脈，缺乏學習熱情和學習能力的酒店將難以適應未來競爭的形勢，而缺乏創新的培訓同樣將會遭到淘汰。

4.1.2轉變“培訓是浪費金錢”的想法

從員工自身來說，通過系統漸進的培訓，可以幫助員工充分發掘和施展其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，同時可以提高對工作滿意度，增強對酒店組織的歸屬感和責任感。對于酒店來說，一套科學有效的培訓體系是酒店充滿新鮮活力的重要因素，通過培訓可以降低成本、提高工作效率最終獲得更好的經濟效益。通過有效的培訓可以使酒店和員工達到雙贏的局面。

4.1.3培訓方法由被動聽轉為主動參與

將以前的培訓師或者主管人員在上面講，單純的示范，轉變為員工參與進來，主動與培訓人員互動以增強員工實際操作能力，最終達到預期的培訓效果。培訓的內容從由管理人員決定轉為由員工決定，也就是說要以員工需求為導向，結合酒店發展進行培訓計劃的制定。

4.2制定科學規范的培訓體系

酒店的培訓應該是一種全員式的培訓，上至總經理下至一線員工。培訓對象應該包括酒店各個部門，各個崗位的所有員工，在安排培訓時應該根據實際情況采用合適的培訓方法。一套合理科學的培訓體系包括培訓需求分析，制定培訓計劃，確定培訓對象和培訓內容，安排培訓時間，實施培訓，培訓考核等幾個方面。

4.2.1培訓需求可以從酒店、工作以及員工三個層面進行分析

在酒店整體發展戰略層面，要確定整個酒店的培訓需求，以保證培訓計劃符合酒店的整體發展要求；工作層面分析，主要分析員工達到理想工作績效所必須掌握的各種能力，包括崗位技能、管理技能以及人際關系等培訓需求。個人層面分析是將員工目前的工作績效與酒店的員工績效標準進行比較，尋找不足，根據以上分析進行培訓計劃的編制。

4.2.2培訓內容從單一的技能培訓轉為綜合性的培訓

很多酒店只是單純培訓員工的操作技能以及本崗位的相關工作知識，沒有深入到比較專業的領域。現代酒店發展要求的是全才型的員工，要在掌握本身工作技能的基礎了上了解多方面的知識。比如客房服務員，除了具備客房服務的專業知識掌握服務技巧外,還必須具備更多的如地方旅游景點景區、購物、餐飲、娛樂、通信?、交通?等方面的相關的邊緣知識。

4.2.3培訓師資的質量要提高

酒店要不斷對員工隊伍進行培訓，要經常從外面聘請一些優秀的培訓師，可以是高校?的教師?，也可是專業酒店培訓師。一個優秀的酒店培訓師應該既具備深厚的專業知識功底，又具有豐富的實際操作技能，同時還要能及時跟蹤世界酒店發展動態，將最新的服務與管理理念方法有機地融入培訓進程中。

5.總結

酒店要發展，就必須加強人力資源開發，開發的關鍵就是要對員工進行全方位的培訓，使之在自身技能水平提高的同時對酒店的發展帶來新鮮、實用的動力，使酒店在社會發展中處于有力地位。總結一些較為成功的酒店企業的經營經驗，不難發現其中最重要的一條是人的因素，即人是企業最重要的資源。作為勞動密集型產業的酒店業需要一批受過訓練、懂得現代企業經營與管理的專業人才。只有具備這樣的人才，酒店業才有可能滿足旅游業蓬勃發展的需要。建立和完善酒店培訓體系，培養一支高水平和高素質的酒店管理與服務人員隊伍，是當前酒店業所面臨的刻不容緩的任務。

“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。

執行力不強的?3?大表現大部分管理者都樂于布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。企業中間層執行力不強的表現包括：雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的.認知和把握；盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作接口，時有大失水平之處。具體表現在以下三個“度”上：高度：企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。速度：企業的計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。管理者應該有意識地提高以下八項能力：

領悟能力?做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

計劃能力?執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好?20%?的重要工作，等于創造?80%?的業績。

指揮能力?無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。指揮部屬，首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。

控制能力?控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。

協調能力?任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共蠃。

授權能力?任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力?判斷對于一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。

創新能力?創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。

管理者提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，是對上提高執行力、對下就要提升領導力。

摘要：?在當前飛速發展的社會當中企業的競爭日益激烈，不同的企業當中有著不同的性質，但是其員工的管理都有著或多或少的類似之處，而員工的管理在企業的競爭中占著其獨特的地位和作用，企業如何正確的處理企業與員工的關系、員工與員工的關系、員工與管理者之間的關系對企業的發展有著至關的重要性的作用。所以從企業長久的發展角度來看。抓緊時間、加大力度對員工進行正確的管理。這樣企業的競爭力才會提高，企業的效益才會增大。

關鍵詞：?企業；?競爭力；員工；管理重要性。

在當今社會當中，新的企業的不斷的、大量的出現，競爭更是日益的激烈，而企業的壽命卻是成為人們關注的焦點。企業是否能夠長時間的維持企業正常地運轉，那么除了其他各個方面做到優秀之外，人員的管理確實是其中的一個重要環節。這需要企業的管理人員下大的功夫。一個企業從長遠的發展角度來看，員工是最為基本的一個方面。

隨著中國經濟的蓬勃發展，中國的中小企業和大型企業不斷的出現。而其中有很大一部分的企業其生命力很脆弱。在很短的時間內就會消失。所以企業的成長必須從基本的員工抓起。

當企業成立初招收員工時，就應該首先明白本企業的性質是什么，需要什么樣的員工。招收員工是需要考慮到員工的各個方面的素質，以便于以后的管理。

當企業的規模初步形成之后，也就是開始正常運作之前，那么就需要對所有員工加大管理力度，使企業在成長的初期就有形成良好企業文化。這樣更利于企業在以后的發展中更好的應對挫折。

一個企業當中有著各種各樣的部門，不同的部門有著其獨特的性質。所以對于員工的管理，應在大的規章制度下，不同的員工給予其進行人性化的管理。

一個成功的企業能使所有的員工在這里快樂的、自愿的為其努力的工作，而人性化的管理就可以很好的使這點實現。但其前提條件是首先應對企業的員工做充分的了解，不同的部門不同的對待，應該對員工的文化水平、素質水平、以及道德品位?等方面進行初步的了解，然后再將本企業的企業文化不斷的灌輸給員工。在員工的崗前培訓時就應該將企業的文化深深的固化到員工的思想當中。這就需要企業有一個真正的健全的企業文化作為基礎。在以后的培訓當中要不斷的強調團隊精神的重要性，并且使本企業內的各個部門產生一個和-諧的管理氛圍有一個緊密的連貫性。有效的使各個部門進行密切的配合，這樣企業才能夠在與同行的競爭過程中躋身于優秀的行列，企業才能穩步的發展。

員工的管理直接關系著企業的根本利益。

例如：中國商人 李嘉誠先生在?1986?年收購外國一個石油公司但對其公司的人員管理權沒有在意，初期的投資三十四億元將石油公司收購，可是在以后的公司運營中回報并不符合理想，并且過渡的擴張還引起了總公司的負債。而最終李嘉誠先生再度投資三十四億元收購了公司的員工管理權。在進行公司的員工進行全新的管理和調整以后，在這時公司才出現理想的盈利狀況。這說明了企業的盈利狀況跟公司的員工管理有著至關重要的密切聯系。

對于員工的日常管理，應該是關心貼切的，這要求管理人員擁有細心認真和貼切的態度使員工有種被尊重的感覺，不應該實行大聲地訓導或有蠻橫的態度。當員工的工作出現問題時或工作失誤時，應具當時不同情況進行不同的分析從客觀的方面入手進行判斷，不應該將所有的問題全部歸結于員工身上。客觀的劃分責任。其實有時員工的錯誤并非是有心，可能是某些方面出現了不同的阻礙或者是影響，這就需要管理人員認真的耐心的分析，不要莽撞的做出一些錯誤的判斷，而造成以后不必要的管理麻煩。針對于員工所做的工作上的失誤，應該給予正確的、全面的批評然后幫助員工找到錯誤的根源避免以后再次出現錯誤。這樣，一個健康、優秀的團隊才容易形成，對于在日常的工作生活中管理者應該與員工保持正確的相處態度，不應太疏遠也不能太隨意，因該恰到好處。給員工一種有話敢說，有意見敢提的意識。

這就需要管理者與員工有一個正確的溝通的方式。那么如何與員工進行正確的溝通。是我們所討論的問題。我們不但要學會溝通而且還要有正確的溝通方式。

哈佛大學就業指導小組?1995?年調查結果顯示，在?500?名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占?82% .?這也就體現了溝通的重要性質。

所謂溝通，是一種建立在人際關系的基礎之上的雙向溝通。通過溝通，我們能夠在不使用強硬的手段的前提下，領導我們的員工，來改變我們員工不恰當的想法和行為。使員工更為有效的服務于企業。溝通時候要使用多說、多聽、多問，的方式，來進行交流而且有時候傾聽比說更為重要。另外還要多調查和多分析來真正的搞清事情的原因、發現事情的規律，不因錯誤的判斷給員工造成不好的影響。在與企業的員工進行溝通時，千萬不要忘記自己的身份，要保持一個領導者的氣度和魄力。當員工出現不滿或氣憤的情緒是不要激動，要設法安慰或者規勸。管理者無論如何也不能盲目的發火。這樣會給員工一個不信任領導的意識。一旦出現了不信任的意識，那么在以后的員工管理當中，管理者就會面臨更難處理的問題。

另外，要給予員工適當的反饋信息的權利，也讓管理者有一個知道員工想法的途徑，任何一個優秀的規則都是在不斷的磨練中形成。只有既符合管理者又符合員工心意的規則才算是一個成熟的想法。而找到這樣的一個規則就需要管理者與員工進行正確的溝通。

當企業與員工形成了一種默契的關系那么，不管是在企業的生產方面或者是銷售方面都會有一個較大的提高而企業將會從中受到最大的利益。

企業還應該建立健全的企業管理制度。來約束員工的日常行為規范。做到有規則可依，有規則可遵循。在市場經濟下，按勞分配起著主導的作用多勞多得的概念不斷地充斥著眾多員工的思想。所以獎罰制度上也是不容忽視的重要性。?用正確的、恰當的物質獎勵來激勵員工，使員工的積極性不斷的提高，這起碼在目前企業中仍是一條不變的法則。獎罰的規章制度要合理，要科學而最重要的就是要公平。

企業的管理者要有一個敏銳的眼光，來發掘本企業內優秀的人員，并對這些優秀的人員給予獎勵，當一個部門或者企業的優秀人員慢慢越多的時候，那么也就是說這個企業正在健康穩步的發展。優秀者即將帶動更多的員工加入到優秀的行列中。這樣企業的競爭力就會不斷地提高，對外界企業和市場的壓力就會更容易應付。在日常的管理中，管理者應該多走進群眾對那些有上進心的、工作細致認真的、且具有責任心的員工，應及時的發現。并且給予一定的重視，讓員工知道企業是喜歡他們的喜歡更優秀的員工，而在員工的心里也應該明白，明天升職的就有可能是他。

管理者還要正確地引導和處理好員工與員工之間的關系。不同性格、不同文化背景的人聚集到一起難免會有不合作或者關系相處不融洽的情況，這就需要管理者正確地進行輔助的管理。因為只有本企業的員工進行融洽的相處這樣才能夠互相的配合，如果一個部門的員工進行配合，那么每天在辦公室內氣氛就會非常的'和-諧和愉快，這樣大家的都工作效率就會有所提高并為企業創造更多的價值，還有，各個部門之間的配合也有著至關重要的作用。例如：市場銷售的員工、生產線的員工、廣告策劃的員工、研究開發的員工，如果能使他們在某種程度上成為一個整體那么，其創造出來的效益就可想而知了。各個部門的在處理好自己職責內的事務外還是可為其它部門考慮。他們之間形成了一個隱形的“溝通網”，而這個網絡的構成，其關鍵因素并非是企業的硬性、強制規定，而是各個部門那種和-諧的氣氛和其特有的文化氣息。可以試想一下：如果市場銷售的員工和生產線的員工是好“哥們兒”那么在市場銷售的過程中其工作人員就會適當的收集市場上的情報和有用的信息，然后傳導給生產部門的人員，這樣生產部門就會根據這個信息，生產公眾所需要的產品。而當生產部門再生產的過程中達不到具體的要求時，那么本部門的員工主管就會直接去找研究開發的人員這樣兩位主管碰面進行商討和分析那么問題直接就解決，這樣方便快捷的解決將問題解決，而不用首先報告上級部門再上級部門進行開會討論然后再由上級部門分別找到市場銷售的、生產線的、研究開發的進行規劃和探討這樣不僅浪費了時間和效益，而更有甚者浪費的是市場的競爭力和市場占有份額，要問這樣的后果是如何導致那么我們因該去問正在會議室開會的那些人。如果部門員工之間在一定規則的約束下自由地進行結合去解決問題那么就會省去很多其它不必要的過程和資源，而且還間接的提企業的市場競爭力。

在企業的眾多部門當中，長時間的、繁瑣的合作難免會出現矛盾或沖突。這個時候，如果管理者平時注重員工素質的有效培養和營造和-諧氣氛那么矛盾和問題很快就會被結解決，更為迅速的甚至在矛盾形成的初期或根本還沒有來得及爆發就已經被發現解決了，這就會企業的內部核心凝聚力就會被提升。在部門與部門的關系當中最為理想的狀態是，當某一問題出現的時候，或者是有不愉快的事情發生，不需要各部門的主管費心，而自己的員工就會自行將事情處理妥當，而管理者只需知道處理的結果而已。

在企業當中時刻要給員工一種觀念：企業的優秀與每一位員工都有著密切的關系，當企業獲得成功時每位企業的工作人員都能驕傲的告訴自己這是自己努力的結果。在企業管-理-員工時要給員工一種安全感和受尊重的感覺這樣員工才會拿出?100%?的熱情為企業所服務。每個人都渴望受到重視、每個人都渴望能夠發揮自己?100%的才能。使自己能在自己的崗位上充分發揮作用，也希望能自企業中找到適合自己的位置。

所以企業在人員的調動人員管理上也應該下大功夫。在企業管理當中，企業應該發現每位員工的特長和能力，當發現某位員工經過一定的奮斗在自己崗位上創造出優異的成績時，并且其本人的渴望更高的發展空間，那么就應該給他。給他更好的發展空間比給予物質上的獎勵更為重要。與此相對立的，當企業發現員工不能勝任本職工作時，不應該直接就將他辭去，企業應該考慮的是是否還有別的崗位適合他，可以使用直接的公司制度將其調離，也就是說，在降職以前應該充分的使員工明心里明白企業的用意，證明本人不適合這個崗位，有一個更好的崗位適合他，并告訴他企業還會向以前那樣重視他，并且表現好仍會升職。使用這種正確的溝通的技巧讓其心平氣和的里看調離本職或離開公司。

如果一個企業內的員工具有高素質、高修養以及高度的企業責任心那么員工與客戶的關系也就會想出的非常的融洽，這樣為被企業員工所服務過的客戶就會對本企業產生積極的印象，更多的邊緣顧客有可能的成為本企業的忠實客戶，或者是潛在客戶。

在企業員工為本企業客戶服務時，很大方面會受企業文化的影響，在有的時候客戶對企業的第一印象是通過員工所了解到的。這就為企業提出了相當大的挑戰，也就是說企業要花費大力氣來進行員工的素質培養和管理。

企業員工為客戶服務的時候代表的事企業，所有的言行都會對企業產生直接的影響，所以在管-理-員工時就要明確地指出，在為客戶服務時要對自己的言行負責，讓客戶有種可依賴感。在當今的眾多的企業當中，客戶服務方面占有著相當大的分量，并且現在的客戶對服務的質量要求很高。所以在培養員工為顧客服務這方面要有嚴格的要求：對客戶提出的一些要求，要及時地處理和反饋，當客戶的要求不恰當時或者是不正確時要有正確的方式去拒絕，如果實在處理不了可以向上級部門移交處理，要重視客戶。使員工對客戶負責。這樣就會提高企業在公眾心目中的位置，也更有利于企業的發展。企業的有一種競爭就是爭奪客戶。一個企業的客戶越多其競爭力就業強。這方面的競爭更是需要員工的積極配合。

當代社會中各行各業都在飛速的發展的，不同的行業都有著自己特殊的性質，企業也不例外。每個不同的企業都應該發展自己獨有的特色，但是有些基本的規則不會改變。在企業當中，員工是企業的基礎。員工是使企業飛速發展根本條件。企業與員工的關系是極其密切的，如果一個企業想飛速的發展，那么對于員工就應該有其獨特的處理方式。這樣企業的核心競爭力就會優于其他同行企業，使本企業在眾多同行企業中成為一顆耀眼的明星。

一、把握確認什么人是關鍵員工

1、第一個重要因素，是他的能量特征。員工為企業創造價值的能量，包括現在的業績及他的特殊資源。一些掌握特殊資源的人，平時可能看不到，但是企業碰到一些麻煩的時候就能發揮作用。

2、第二個重要因素是時空特征，不是所有的員工都關鍵，有時不同的事情，在不同的時間段起的“關鍵”不一樣。

3、第三個重要因素是看這個人的人際影響力。有的員工在內部可能影響力不夠，但如果今天公司把他解雇了，他去競爭對手那里卻給人家創造很大的價值。

評價一個員工是不是關鍵，首先還要看他的替代成本，如果現在換掉這個員工，再找這么一個人得花多長時間，得花比他高或者低多少的薪水。其次還要看他的外部流動性怎么樣，如果一個人在外部是供不應求，那么這個人就很難替代。再有就是機會成本，他現在正在做這個事情，企業找人替換他的話，需要多長時間才能達到他目前的水平甚至超過他。如果一個替代成本很高的一個人，可能當前就是關鍵員工。

二、關鍵員工管理的五字訣和四規則

（一）、關鍵員工管理的五個字訣

1、第一個字叫明，不玩潛規則。講真規則，把員工當成生意伙伴的規則。

2、第二個字叫增，用增加能量的方式，只要這個員工有潛質時候促他一把，讓他成為關鍵員工。

3、第三個字叫化，從企業風險來講，老板需要化解關鍵員工的權利和能量，去外化他的一些資源。

4、第四個字叫專，在一個企業當中，有些部門和有些崗位的人，一定要專業化分工，精細化管理。

5、第五個字叫備，無論是內部的輪崗，還是外部招聘，關注其他員工，包括那些離職的員工，有備無患。

（二）、關鍵員工管理的四個規則

1、第一條規則，管理者應該用生意的心態對待關鍵員工。現在企業當中員工和企業關系已經正在變成為一種平等的生意交易型的關系，把員工當成你的合作伙伴。

2、第二條規則，交易就有合理回報。管理者不要企圖去蒙員工，員工是為了職業發展、為了成長到公司來的。管理者要讓員工明白：員工不是為我打工，而是是為你自己打工，員工是在做自己的生意，是為投資回報來打工的。

3、第三條規則，人的期望值在生意場上總是在變化的。今天你給他錢，明天他的期望值就發生變化了，這個變化非常正常。內部外部環境發生變化以后，員工的期望值會隨時進行調整。管理者應該有心理準備，期望值的變化是正常的。

4、第四條規則，積極主動。誰也不比誰傻，別想著去蒙人家，管理者有很正常的理性態度跟員工談判是最好的。管理者要明著跟員工談判，明著去談，你想要什么，我想要什么，你告訴我你的期望是什么，我的期望是什么我告訴你。如果你希望他長期為你服務，就做長期的交易，這樣企業和關鍵員工之間都能獲得雙贏。

員工自我管理?工作是企業人力資源管理的最高境界和極致，是最經濟和有效的管理方法。本文通過闡述自我管理工作的現實意義，分析阻礙實現員工自我管理的根本原因，揭示心理契約和自我管理的密切關系，探索在自我管理工作中如何有效發揮心理契約的作用，從而幫助企業開啟成就員工自我管理的“發動機”。

當今企業間的競爭逐漸從產品和市場延伸到了人力資源，企業對人力資源管理的重視程度迅速升溫，不斷地投入人力物力，引進科學的管理理論，學習六大模塊的實踐經驗，制定出全方位的規章制度，甚至將人力資源管理提升到企業戰略層面，建立以企業可持續發展為目標，以提升企業核心競爭力為導向的戰略性人力資源管理體系。然而美國知名民調機構蓋洛普日前發布的2015年“員工敬業度和工作環境研究”報告稱，中國的敬業員工比例僅為6%，遠低于13%的全球平均水平。這就意味著只有極少數人對自己的工作充滿熱情，對工作漠不關心的人占了絕大多數(63%)，還有24%的員工處于最糟糕的怠工狀態。可見，僅靠完善的管理體系和制度是很難實現人力資源開發和利用的最大化。因此，我們應該進一步探索更加人性化、更有內在動力的途徑來幫助企業實現員工的自我管理工作，這種途徑就是心理契約。

一、自我管理工作

1、什么是自我管理。自我管理是一個人主動調控和管理自我的心理活動和行為過程。自我管理的實質是自我監控。同時，它又是人對自身的生理、心理和行為各方面實施自我認識、自我感受、自主學習、自我監督、自我控制、自我完善的能力。從自我管理的含義中可以看出，自我管理具有以下基本特征：首先，自我管理實現了管理主體、管理工具和管理客體的“三位一體”，在自我管理工作活動中，管理主體、管理工具和管理客體都是同一個“自我”。這是自我管理最根本的特征。其次，自我管理工作是所有管理模式中最具滲透性的管理，可以說，沒有自我管理，其他任何管理都成了無源之水、無本之木。再次，自我管理具有隱蔽的社會性。表面上自我管理是純個人的行為，但實際上是社會性的活動，因為它的目的在于使個人按照社會的要求來規范自己和釋放自己。

2、自我管理的現實意義。2l世紀，自我管理工作對未來企業管理的作用越來越明顯，正如德魯克所說，一切管理效果最終由員工自我決定。“從成本/收益觀點看，自我管理工作是最經濟最有效的管理方法，因為它可使企業減少用于雇人充當管理者的貨幣和時間成本(luthans&kreitne1975)，而且它也可使管理者騰出精力處理需要更加重視的長期關鍵性問題。”許許多多企業管理的成功經驗證明：員工進行自我管理時，往往比在嚴格監督下干得更為出色。自我管理工作是實現人本管理的有效形式和本質特征，通過自我管理工作員工可以最大限度地發揮自身潛能，實現員工全面自由的發展。自我管理工作是人生成功的基礎和途徑，德魯克認為，獲得成就的人不是百萬富翁，而是能做出貢獻、享受了充實的人生和實現自己人生意義的人。

3、阻礙自我管理的原因。從以上論述中，企業和員工都應當很向往自我管理，然而目前大多數企業還是采用傳統的管理模式，花費更多的人力物力去監控員工，無法實現員工的自我管理。這其中的主要原因一方面是大多數企業和員工之間通常僅以物質利益交換的形式合作，雙方為了各自的利益長期處于一種博弈的狀態。企業希望以最少的成本獲取最大的利潤，而基層員工希望以最少的付出獲取最高的收入，所以企業采用各種手段來約束員工的行為，防止其帶來的損失，而員工總在自己的心理價位上起伏，當所得高于期望時就表現較好，反之則抱怨甚至消極怠工。另一方面大部分員工在其成長的過程中受到過多來自父母、學校等外界的非自然因素的壓抑，似乎所有的一切都在別人的安排和監督之下，缺乏自我認知、自我激勵和自我控制，長此以往就無法形成自我管理的思維模式和行為習慣。

二、心理契約

心理契約是企業與員工之間的心理紐帶，企業為員工的事業發展與成長創造機會，員工不斷改善自身的技能和知識結構，積極從事角色外的工作和任務，達到自我管理工作的境界，從而促進企業的可持續發展與成功。管理者必須正視它的存在和影響，因而心理契約成為在過去二十多年中逐步成為國內外人力資源管理的熱門話題。

“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩()教授提出的一個名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它是從社會交換理論和公平理論的基礎上提出來的，它的基本假設是組織與員工之間是一種互惠互利的相互關系，具體體現為雙方對相互責任義務的主觀約定，雙方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。

一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。

心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。

三、心理契約與自我管理工作的關系

從對阻礙員工進行自我管理工作主要原因的分析，我們不難得到解決問題的思路，那就是通過建立起一種互惠互利的關系，使員工產生一種內在的激勵，而心理契約恰好能很好地完成這個任務。通過搭建心理契約，員工能在清晰地認識并且認同企業的使命、愿景、理念、價值觀的基礎自己的理想、價值觀、能力發展與企業緊密地聯系在一起，逐步實現自我認知、自我定位、自我激勵和自我控制，隨著企業的發展積極主動的提升自己，達到自我管理工作的新境界;從另一方面，企業也會積極主動地在員工自我認知的前提下提供適宜的職業和工作任務，配備良好的工作環境，使員工處于良好的心理狀態，激發員工為企業作貢獻的內在動力，擺脫依靠外力約束的思維方式和行為習慣。

四、心理契約在實現員工自我管理工作中的運用

心理契約是成就員工自我管理工作的“發動機”，在管理過程中，企業應當從員工的心理契約入手，有效地實現員工自我管理工作，提高自身的凝聚力和向心力，達到人力資源管理的最高境界。

企業應當如何發揮心理契約在實現自我管理工作中的作用?首先是在契約建立初期，幫助員工做好自我認知和定位，企業應當全面地向員工展示自己的愿景、理念和價值觀，并使員工明確企業及其所在部門的現狀及未來幾年內的發展狀況，為員工做好自我認知和定位提供全方位的有力的信息，從而使員工對自身的發展方向做出理性正確的判斷。其次，在契約落地期，企業要開通多種方式多種層次的溝通渠道，形成互動的交流模式，針對雙方關注的權利和義務進行協商，為員工實現自我激勵奠定基礎。企業不僅要在契約中提出適宜的物質利益目標，更應當引導員工將個人目標與企業緊密相連，產生為企業努力奮斗的內在動力，滿足自我實現的最終需求。最后，在契約履行期有兩個需要關注的事項，一是企業應及時考察實現程度，了解員工的合理預期在多少程度上已變為現實，尚未實現的是源自員工的能力問題，還是企業方面的原因;二是企業和員工都需根據實際情況適時調整契約，特別當企業的狀況發生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層管理的及時溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響，有利于員工的自我調控。

綜上所述，雖然“心理契約”只存在于員工的心中，但它的無形規約，能使企業與員工在動態的條件下保持良好、穩定的關系，使員工視自己為人力資源開發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中，開啟實現自我管理工作的“發動機”。

前言：

自我管理是一門科學，也是一門藝術，是對自己人生和實踐的一種自我調節，也是人生成功的催化劑。達到自我管理，我們可以逐步走向自我完善，最大限度地激發自身潛能，實現人生的最大價值。員工自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領導者和管理者具備培訓、幫助和引導的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。

“自我管理”被看成是個人對外界成文或不成文的規范及要求的適應程度。在企業組織中，自我管理的涵義還應該補充一點，它還包括員工的自我激勵、對自身美德的贊賞和肯定，對如何進步、如何更好地幫助他人的自我鞭策。

員工自我管理的范疇大致包括：員工對企業組織“引導方式”的認同程度，對一定的文化價值體系理解和興趣程度，自律感、羞恥感、自我約束力以及自我激勵能力，工作中所表現出的主動性和能動性，對所承擔工作和達到組織所設定目標的自信心，克服困難和戰勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中體現出的協作精神，對團隊及團隊精神的愛護，對學習、進步及榮譽的追求，等等。

世上就有這么一家公司，它真的做到了取消管理層級，所有員工位于同一個層面，高度分權而又步調精確一致。這個企業叫晨星公司，是世界上最大的番茄加工商。20多年來，這家公司就一直在沒有管理人員的情況下成功運轉著。在這里，每個人都沒有老板，員工相互協商職責范圍，誰都可以使用公司的資金，每個人自己負責獲取工作所需的工具。

晨星公司也是2012年第一期《哈佛商業評論》中文版的封面文章《首先，消滅所有經理人》的主角。這篇文章深入剖析了晨星公司獨特的管理模式，使我們明白這一運作模式背后的機理。晨星公司的愿景是創建這樣一家公司：所有成員“都是自我管理的專業人士，他們主動與同事、客戶、供應商和業內同行進行溝通并協調彼此的活動，無需聽從他人的指令”。比如說，晨星的每個員工都要制定自己的個人使命宣言，闡明自己將如何致力于實現公司的目標，即“生產的番茄產品和提供的服務始終符合客戶的質量和服務期望”。每年，員工都會與工作關系最為密切的同事商定一份諒解協議，這份協議實際上就是員工完成個人使命的執行計劃。這些諒解協議厘清了晨星全職員工之間大約3000種正式的工作關系。

在晨星，員工完全自我管理，自己負責完成工作，獲取工作所需的工具和設備，以及招聘人員。晨星沒有集中界定職責崗位，員工在提高技能和獲得更多經驗后，就有機會承擔更大的職責。同時，每個員工都有權提出任何領域的改進建議，并有責任領導變革。晨星沒有層級結構和職銜，因此也就沒有晉升階梯，因此他們鼓勵員工積聚影響力，而不是謀求晉升。

中國首富李嘉誠先生曾經在汕頭大學一場報告中暢談了對于經理人的看法：“想當好經理人，首要的任務是知道自我管理是一重大責任，在流動與變化萬千的世界中發現自己是誰，了解自己要成為什么模樣是建立尊嚴的基礎。自我管理是一種靜態管理，是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉化為能力的催化劑。”現實生活中，那些極其成功的經理人——韋爾奇、艾科卡、松下幸之助、格魯夫、比爾蓋茨……他們都是自我管理成功的典范。

佛堂里的一塊大理石地面有一天抬起頭來對佛像說：“我們原本來自于同一塊石頭，可現在我躺在這里，灰頭土臉，受萬人踩踏，而你卻站在那里，高高在上，受萬人膜拜，世道為什么如此不公平呢？”佛像說：“是的，我們來自深山同一塊石頭，但我經過了幾個石匠數年的打磨，才站在這里，而你只接受了簡單的加工，所以你就只能鋪在地上給人墊腳啊。”

同樣的事發生在企業，為什么有些人薪資高，獲得領導的青睞，并重用，而有些人卻永遠沒有起色，得不到認可？為什么許多人有才學，具備成就事業的種種能力，但成功總遠離他們？問題出在？關鍵區別在于你是否經過“打磨”。佛像的打磨要靠石匠的外力來實現，我們員工的“打磨”卻只能靠自身的內在力量，那就是——自我管理。

那么，什么是自我管理呢？所謂自我管理，就是指個體對自己本身，對自己的目標、思想、心理和行為等等表現進行的.管理，自己把自己組織起來，自己管理自己，自己約束自己，自己激勵自己，自己管理自己的事務，最終完成自我奮斗目標的一個過程。自我管理是每個人對自己生命運動和實踐的一種自我調節。自我管理核心思想就是自我認知、自我組織、自我激勵、自我監督、自我調控、自我評價、自我意識、自我鍛煉、自我反省，使個體通過科學的有目的，逐步走向自我完善和完美，從而達到自我實現、自我成就和自我超越的一門科學與藝術，也是去充分調動自身心靈的自動調節功能，最大限度的激發自身潛能，更有效的發掘和實現自身最大社會價值和責任的一門科學與藝術。自我管理對于每個經理人來講，都是一種十分重要的能力。

著名領導力訓練專家譚小芳老師（預定管理者自我管理培訓，請聯系13938256450）表示，企業為什么總是出現這樣那樣的問題，不是效率不離就是質量不穩，不是員工不敬業就是執行不到位……其實，制約企業發展的最大因素是缺乏高素質的管理者和員工，沒有高素質的員工，戰略、愿景、執行、細節等就是水中花、霧中月。管理的職能也不再停留于原先的計劃、控制、組織和協調，管理最終會從關注工作到關注人的整個人生，從人事管理走向自我管理。譚小芳老師（官網http://）認為，要提高管理者和員工素質就一定要落實到自我管理．企業要成功必須推行自我管理。

要想管理好別人，首先要管理好自己，優秀的領導者必定是卓有成效的自我管理者。那么如何管理好自己，增強自己的核心競爭力，讓事業更為成功、生活更為和-諧呢？你希望成為一個卓有成效的管理者嗎？高效能的管理者才能創造高效能的企業，而管理者的效能主要來自于良好的自我管理和職業習慣。自我管理是一門科學，也是一門藝術，是對自己人生和實踐的一種自我調節，也是人生成功的催化劑。達到自我管理，我們可以逐步走向自我完善，最大限度地激發自身潛能，實現人生的最大價值。

在智慧女神雅典娜神廟上刻著唯一一句話：“認識你自己。”我想——所謂自我管理，就是指個體對自己本身，對自己的目標、思想、心理和行為等等表現進行的管理，自己把自己組織起來，自己管理自己，自己約束自己，自己激勵自己，自己管理自己的事務，最終完成自我奮斗目標的一個過程。著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，員工自我管理作為領先企業的創新實踐，正得到越來越廣泛的認同、學習與創新。踏著職場的階梯一步步走上來的每一位管理精英，有必要學習自我管理嗎？答案是：管理的真-相就是管理者的“自我管理”，“自我管理”需要管理者終身修煉和學習！自我管理技能是每一位管理人員的必修課，也是目前經理人員管理素質的短板。管理大師德魯克說：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，幾乎是不可能的事！

世界現代史上有這樣三個人。第一個人年輕時曾經信奉巫醫，酗酒成癖，嗜煙如命，有兩個情-婦；第二個人剛剛走上社會時最大的特點是貪睡，每天到中午才起床，每晚要喝一公斤白蘭地，曾因吸食鴉片被兩次趕出辦公室；第三個人曾經是國家級戰斗英雄，堅持素食，不吸煙，只是偶爾喝一點啤酒，在整個青年時代沒有任何違法犯罪的記錄，一次都沒有?在這樣三個人中，哪一個能成為造福人類的人呢?毋庸置疑，多數人的選擇都是第三個人。然而，這個選擇是大錯而特錯了。這三個人都是第二次世界大戰期間的風云人物：第一位是富蘭克林·羅斯福，身殘志堅，連任四屆美國總統；第二位是溫斯頓·丘吉爾，英國歷史上最著名的首相，曾獲1953年諾貝爾和平獎；第三個是臭名昭著的阿道夫·希特勒，一手奪去了幾千萬無辜生命的法西斯惡魔。

人，過去是什么樣子，未必不會變成另外一副樣子。如果要改變，就一定能改變。改變成什么樣子，最終取決于他自己。孔子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳而不習乎？”意思是：“我每天都要反省：為人做事是不是忠實？與朋友交往是不是講信用？老師傳授我的學業是不是復習了？”自省對領導者來說同樣重要，通過自省，進行自責，能夠及時檢查并發現自己的每一個細小過失，進一步有目的地嚴格要求和提高自己，防微杜漸，從而不斷鞭策自己前進。

學習、自我更新不僅僅是指一種對新知識的學習，還包括了對各種新的經驗、新的觀念的接受，這是避免失敗的前提。樂于自省的人是工作、生活中深思熟慮的人，樂于自省是一個人自覺性的表現，能這樣做，其進步必然快。古人云：“反己者，觸事皆成藥石。”一個人只要多反省自己，任何事都可以變成自己的借鑒，就可以不斷總結經驗教訓——從而自我提升、自我管理。

在當今社會，優秀的企業需要的是能夠積極做好自我管理的員工。只有進行自我管理的員工，才能實現業績的最優化，才能夠締造企業與自己的共同成功！美國可口可樂公司前董事長兼執行長羅伯特·古茲維塔年輕的時候還是一名普通員工，他可以一連5個小時把自己鎖在房間里讀書，不理會外面的喧鬧，也不會踏出房間的門。后來，因為懂得自我管理，古茲維塔掌管可口可樂16年，使可口可樂從原來的規模擴大了3倍。西門子公司有個口號叫做"自己培養自己"。自我管理是每一位員工應該掌握的能力。

在新經濟環境下，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識不斷增強，管理者難以完全靠制度來管-理-員工。對于企業管理者來說，自我管理是管理的最高境界，是最經濟和有效的管理方法。那么，面對這一人力資源管理的新課題，企業管理者應當怎么做才能實現對員工的自我管理，以給予員工擔責任的自由，可以釋放他們內在的能量呢？譚小芳老師在大量企業咨詢實踐過程中總結歸納出以下四條要訣和大家分享，希望能為企業管理者對員工進行自我管理時提供幫助：

一、實現自我管理的基礎——塑造共同的價值觀念

二、實現自我管理的前提——對員工價值的承認與尊重

三、實現自我管理的保證——讓員工具備成功者的素養

四、實現自我管理的條件——適當放權，為員工創造更富有挑戰性的工作機會

之前的很多次培訓課堂上，有學員問我：員工自我管理——到底管理的范疇是哪些呢？企管專家譚小芳老師表示，員工自我管理的范疇大致包括：員工對企業組織“引導方式”的認同程度，對一定的文化價值體系的理解和興趣程度，自律感、羞恥感、自我約束力以及自我激勵能力，工作中所表現出的主動性和能動性，對所承擔工作和達到組織所設定目標的自信心，克服困難和戰勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中體現出的協作精神，等等。

作為經理人來說，能不能進行自我管理是非常重要的。經理人不是天生的，每個人都有管理的能力，問題在于他表現出的多少，當一個人實現了自我管理，體現出潛在的管理能力，他就會真正地上升為經理人。演員阿諾變成州長阿諾，靠的不是鋼鐵般的肌肉，靠的是自身鋼鐵般的意志。縱觀古今中外，凡大成者，絕不僅僅是被別人管理或管理別人中獲得成功的，無不是通過嚴格的自我管理才獲得大成和圓滿的。

譚老師對多個企業家曾強調：只有善于自我管理的員工，才能考慮“無為而治”——比如，萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業領導。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現“無為而治”的管理境界，需要具備一個關鍵條件：員工的自我管理能力。1984年創立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業經理人的楷模：

1、不斷變革的戰略創新能力。

每一次市場環境變化，王石都能帶領企業敏銳地進行戰略轉型。2015年以來，地產行業宏觀調控，中小地產商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產的標桿。

2、國內首倡職業經理制度。

王石除了推動萬科在中國率先確立了規范公司治理結構，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業經理制度，強調“弱化個人作用，強調制度作用”的理念;強調管理隊伍整體建設，定期業績評價，鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務。

3、獨特的做秀方式和生活方式。

王石可謂ceo明星化的最早典范之一，傳統媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領導人時，說話做事切中要害而又投領導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

曾經詢問過柳傳志身邊的工作人員：“局外之人總會被柳總的個人魅力吸引、感佩，在你看來，柳總的最大優點是什么？”“自律、自持。”到現在為止，都認為，這四個字是對柳傳志其人最為精當的評說。每每此時，也會回想起馮侖對柳傳志的評價：“偉大在于管理自己而不是領導別人”。

譚小芳老師還了解到：2015年上半年，溫州商界邀請柳傳志前往“交流”。當時，暴雨侵襲溫州，柳搭乘的飛機迫降在上海，工作人員建議第二天早晨再乘機飛往溫州，柳傳志不同意，擔心第二天飛機再延誤無法準時參會，責人找來“公務車”連夜趕路，終于在第二天上6點左右趕到了溫州。當柳傳志紅著眼睛出現在會場時，溫州的那位知名企業家激動得熱淚盈眶……這就是柳傳志，以“管理自己”的方式感召他人——建議我們的企業家都可以首先這樣約束自己，然后再去影響他人。

“自我管理”的管理哲學理論，與其他理論有所不同，它所提到的都是看得見、活生生的，在我們的一生都能受用，若能將它普及化，使大家了解自己的優勢，該有著怎樣的工作方式，知道自己的價值觀也就知道哪里會適合自己，同時在自己本業外可因自己的興趣建立自己另一項并行不悖的事業，當本業遇到挫折時，第二個職業能夠幫助自己從挫折與失敗中逃脫出來。

總之，管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。中國企業管理的現實也正是如此，很多企業之所以管理不好，無論是員工缺乏工作積極性，還是團隊缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理！

組織和個人的績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，從而影響著企業的經營管理，因此，績效管理對于一個企業來說十分重要，企業要掌握好績效管理，從而達到良好的經營管理。

觀念轉變：讓員工接受新理念

績效計劃制定

1、幫助員工明確工作目標；

2、幫助員工制定行動計劃；

3、激發員工崗位責任感。

績效面談與績效改進

1、肯定下屬的成績，激勵下屬；

2、幫助下屬分析績優績差原因；

3、與下屬制定績效改進計劃；

4、傾聽下屬對部門的意見或建議。

績效評估

1、評估員工績效結果；

2、讓員工認識到與同事之間的差距。

績效輔導

1、指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；

2、采取合適方式的開展績效輔導；

3、根據環境變化及時修訂下屬目標；

4、反饋員工的績優表現，激勵員工。

組織目標分解 工作單元職責

績效

管理循環

在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發言權；同時，每一位優秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白企業導入績效管理的真正意義。因此，績效管理理念的成功導入是企業順利推行績效管理的前提。績效管理的目的是為了將公司戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。西門子公司 “自己培養自己”的理念，就是通過管理者的引導和幫助，實現員工的自我管理，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。

讓員工參與目標制定：改變任務分配方式

員工實質性介入績效管理始于參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關系；為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如hr部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內部競聘措施呢？利用現場招聘好還是網絡招聘好呢？hr經理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。通過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。

通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的'責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。

在許多企業的績效管理中，員工完全是被動的任務接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設計好的績效標準和工作任務強加給員工，在員工對這些強加的績效標準和目標充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結果也就可想而知了。

過程輔導：幫助員工達成績效

在績效管理實施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓。績效管理理念中明確指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務。

上級主管對員工的績效輔導方式應因人而異，對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導就足夠了。當然由于績優員工較其他員工相比具有一定的能力優勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務不可避免的會交他們完成，而且這些任務一般對部門或公司當期目標的實現都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務或目標分解為一系列小的時間節點，共同討論任務執行中可能發生的問題及預防措施，并根據工作計劃定期檢查任務執行情況，根據實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務的完成。

對因技能原因導致績效不良的員工，不但要檢查、指導績效計劃中的節點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，并將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。

對于因態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正常績效輔導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發他對工作的熱情。

主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優及績差表現不但要及時反饋，并且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據。在實施績效輔導過程中，如果發現由于外界市場環境的變化或目標實現的客觀條件發生改變而導致員工的工作目標已經無法達成，主管應及時與下屬溝通目標執行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設置仍具有挑戰性和激勵性，積極完成新目標。

績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃

績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結果進行的交流與溝通，旨在對考核結果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發展計劃和績效改進計劃。

面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應給下屬充分表達的機會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

主管要善于發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結果或事實來支持，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。

通過上述一系列績效管理措施，員工會感覺到工作目標比以前更加明確，工作過程中主管的支持力度更大了，同時主管的及時反饋也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變。

如何讓你的員工全力投入到實現酒店組織目標的過程中，是酒店各級管理者的重大責任之一。有研究表明，員工越敬業，酒店就越具有創新力，服務效率就越高，贏利能力也更好。然而，有很多酒店在加強員工敬業度上表現不佳。

你的員工對幫助酒店實現組織目標有多投入?他們在追求實現這些目標的過程中積極性如何?如果你酒店的情況如現在的大多數酒店一樣，那么在員工敬業度方面，你就面臨一定的挑戰。

評估員工的敬業精神需要從衡量以下五個重要特點入手：

滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。

獲知感——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對酒店的戰略方向和目標都有清楚的了解。

貢獻度——這一特點比“了解”更進一步。敬業的員工不僅對酒店的戰略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對酒店戰略的實施和成功有怎樣的直接聯系。

一致性——敬業的員工會覺得他的個人價值與酒店的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表酒店目標，那么這兩個圓圈會有適度的重合。

保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標準。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走(這往往是酒店的悲哀)。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標準。

這五大特點是對員工敬業精神的全面描述，酒店要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。

僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以"滿足感"為例，大量事例表明，如果不與期望產生的結果綜合起來考慮，滿足感可能并不是衡量更高績效的有力指標。

在一家高星級酒店里，員工的滿足感過強，但是敬業度卻很低。自滿的氣氛籠罩著酒店。酒店強勁增長本是個好消息，卻也產生了自滿情緒這一副產品。酒店高層，包括總經理都在為過于自滿的`員工給酒店制造的問題而擔心。

總之，要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是最重要的事情之一。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經很成功，為了保持優勢，還要繼續變革和改進。

敬業的員工所表現出的能量、專注和承諾對公司的生存至關重要。

羅斯?塔泰爾是北美通用電器金融地產公司學習與發展經理。同時他也兼任哥倫比亞大學心理與教育學助理副教授。塔泰爾博士在學習發展、人才規劃和組織發展領域造詣頗深。他擁有哥倫比亞大學管理學碩士學位以及社會心理學的博士學位。

在過去十年中，員工的敬業度已然發展成為人力資源戰略中至關重要的環節。但是近幾年來，經濟現實使得一些企業僅僅關注資金周轉與銷售額，而忽略了員工敬業度在公司生存中的重要性。經濟蕭條與較高的失業率使得許多雇主們覺得員工們能找到工作已是天大的幸事，如果他們不好好工作，那么雇主輕而易舉就可以解雇他們。

但是如今，隨著經濟約束的放松，雇主們面臨著重新出現的人才競爭。?2011?年，?blessing white?咨詢公司對全球大約?11000?位員工進行了研究調查，報告指出了令人擔心的趨勢：只有?61%?的員工表示在未來一年時間內他們打算留在現在的雇主公司，這意味著?40%?的員工希望在將來的一年中離開原雇主?——?這很可能是毀滅性的人才流失。

blessing white?關于雇員敬業度的調查結果既有好消息又有壞消息。好消息是在經濟蕭條期間雇員敬業度的水平總體上還是保持穩定，壞消息是不到三分之一的員工表示會繼續專注于現有的工作。?2011?年人力資源管理協會（?shrm?）的員工工作滿意度和敬業度研究進一步驗證了關于員工敬業度較低的發現，管理協會的報告指出?“?從?gallup?到?towers watson?，所有的調查都一致表明僅僅只有一小部分員工感到自己全身心地投入了工作。?”

為什么員工敬業度很重要

敬業的人通常會有緊迫感，注意力集中，熱忱對待工作。人力資源管理協會（?shrm?）的調查顯示：?“?敬業的人往往下定決心去完成工作目標，而且對于完成目標非常自信。?”?在如今的生存挑戰中，企業必須有高敬業度的員工群體。不敬業的員工可能會成為企業業績滑坡甚至破產的主要原因。

towers watson?的兩個研究強調了公司敬業的員工將帶來的收益：

有一個長達一年的研究，該研究對?50?家跨國企業，員工敬業度高的企業與員工敬業度較低的企業相對比，這項研究表明，員工敬業度較高的企業營業收入增長了?19%?，同時每股盈利上升了?28%?。而員工敬業度較低的企業營業收入則下降了?32%?，同時每股盈利下降了?11%?。

另一個研究則對?40?家跨國企業進行了長達三年的觀察。研究表明，員工敬業度高的企業與員工敬業度低的企業之間存在著?5%?的營業毛利差異和?3%?的純利潤率差異。

很明顯，敬業度高的員工對企業成功而言至關重要。

如何提高員工敬業度

員工敬業度低是一個嚴重的競爭劣勢。盡管這個問題非常重要，很多公司并沒有意識到敬業度能夠通過一系列針對關鍵領域的人際交往互動得以提高。

以下六點可以顯著影響員工敬業度水平：

1.?與直屬上司交流的質量；

2.?戰略與目標；

3.?有意義的工作；

4.?發展機遇；

5.?完成工作所需的充足資源；

6.?相互支持，重視道德，績效導向的企業文化。

與直屬上司交流的質量

blessing white?指出管理者與直接下屬之間的關系是高敬業度和可持續績效的核心問題。俗話說得好，?“人們并不是離開企業，而是離開管理者。?”?通過持續的管理者?/?直接下屬的對話，所有關鍵的敬業要點都開始形成。如果沒有時而艱難，但一直坦率尊敬的對話，其他的要素也不會對企業有任何改變。

戰略與目標

有意義的工作

你大概知道三個磚匠的故事吧，每個人都被問道自己在做什么。第一個人說他在砌磚。第二個人說他在筑墻。第三個人說他在建一座教堂。你大概能猜到哪個磚匠的敬業度最高吧。人們往往在做有意義和有貢獻的工作的時候更容易被激勵。這一點也被麥肯錫公司多年來的研究所證實。?“?所有能夠激勵人們工作的活動中，最重要的就是在有意義的工作中不斷前進。?”?上司與團隊的對話能夠在員工中推動這一重要意識對工作的重要性。

發展機遇

許多人珍惜個人發展的機會，并感激他人對自己工作福利和前程的興趣。管理者公平尊重的發展討論對企業中個人的發展是強有力的促進。這種伴隨著實踐發展活動的建設性對話展示出對發展人才的承諾與能力，這對于未來的人才發展非常具有建設性。

完成工作所需的充足資源

每個人都想成功，同時成功也需要把工作完成的能力。當員工們掙扎于以最少的資源完成工作時，動力與敬業度就會降低。期望理論（一個關于動力的理論）討論的就是完成目標的可能性。如果目標太難實現，人們就不會有動力，因為他們覺得根本就不可能實現。但這并不意味著目標就不應該有難度或者有彈性。人們需要的是相信通過自己的努力與付出，他們可以有獲得成功的合理預期。

相互支持，尊重道德，績效導向的企業文化

然后就是文化的問題。企業文化應當關乎相互支持，挑戰，尊敬，信任和成就，還是高度政治化，破壞性的，單純被輸贏所主宰？文化應當在人與人之間創造出合作的紐帶，這樣每個人才能感覺和伙伴還有團隊在一起有前途。一些少數關鍵人物關系的建立將加強員工的敬業度和責任意識，最終產生相互支持，承諾，和高績效的企業文化，尤其是在困境中。

企業學習專業人士的責任

管理者通過溝通和洞察，將很大程度上影響員工的敬業度。他們交流的方式，設想的期望，以及如何支持直接下屬的工作和發展將會把一個旁觀者轉變成為一個敬業度高的員工。高層領導的重要作用體現在如何通過戰略交流傳達這樣的信息：無論何時，都會有充足的資源以實現重要目標。

顯而易見，許多領導們希望提高員工敬業度的水平可以通過學習來完成。學習專業人士們有責任保證他們的觀點和方法對提高企業員工忠誠度有幫助，并且設置相關課程，納入發展計劃，包含到人才討論中以幫助培養企業未來的領導。

企業會面對艱巨的挑戰，并且需要用所有的資源保證自己的競爭力。敬業員工所表現出的能量，專注和承諾對公司生存至關重要，驅動員工敬業度水平提升是企業從掙扎求生到欣欣向榮的重要戰略。