計劃書是對未來計劃和目標進行詳細規劃和分析的一種文書，它對我們的工作和生活起著重要的指導作用。如果你正在困擾于計劃書的寫作，不妨看一看下面的計劃書范文，或許能夠找到解決方法。

kpi考核方案（通用18篇）篇一

1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。

2、述職報告：每月須按規定時間要求交書面述職報告給上級主管領導；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領導。

3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。

1、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經總經理審核后，報財務部。

2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。

注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。

考核內容以考核表的形式計分，具體內容包括以下幾項：

1、崗位職責考核（考核的重點）：

指對每個管理人員要擔當的本職工作、完成上級交付任務的完成情況進行評價。基本考核要素由部門規定的'工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成，此項考核占總考核的70%。

2、能力考核：

指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數的10%。

3、品德考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成，此項考核占總考核分數的10%。

4、組織紀律考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生以及接聽電話語言規范等，此項考核占總考核分數的10%。

1、a級（優秀級）95—100分 工作成績優異，有創新性成果。

2、b級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。

3、c級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務要求標準。

4、d級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到。

5、e級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓或招聘的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現將給予降職或扣分。

2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實，將給予扣分或免去全月獎金。

3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。

4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。

5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。

kpi考核方案（通用18篇）篇二

1、提升個人、部門和公司工作績效。

2、幫助部門員工改善工作和提高工作質量。

3、識別人才，選拔人才。

4、實施獎賞的依據。

1、公開、公平、公正。

2、采取個人總結、班組考評和部門領導考評三級考核，其中班組考評權重為40%，部門領導考評權重為60%。

本部門所有在崗的勞動合同制員工（不含中層及中層以上領導）。

部門員工考核主要從工作態度、工作業績、工作能力和自我提升四個方面進行考評（詳見附表1和附表2）。

1、個人向上一級主管提交季度工作總結。

提交時間為每季度末的次月5日前（遇節假日提前），個人季度工作總結應明確崗位職責履行情況、工作中存在的問題以及下季度工作計劃，字數以不超過500字為準。

2、班組考評。

各班組應在每季度末次月10日前完成本班組員工的考核并上報部門領導。

3、部門領導在每季度末次月15日前完成部門員工考評。

4、每季度末次月18日前，部門績效管理員負責完成部門員工考核結果的整理、匯總、統計、上報和存檔工作。

等級a優秀b較好c一般d較差。

比例20％50％25％5%。

6、績效反饋。

部門作出最終績效評定結果后的20天內，直接上級應與員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施。

7、考核結果運用。

（1）獎金應用。

老機制員工績效考核結果與個人季（年）度效益獎掛鉤。新機制員工績效考核結果與個人年終工資掛鉤。

等級a優秀b較好c一般d較差。

獎金發放系數1、110、90、7。

（2）其它應用。

績效考核的結果還將作為培訓發展、評選先進、職務升降、工薪調整、崗位調整、辭退的重要依據。

kpi考核方案（通用18篇）篇三

例如，成品合格率是考核生產質量的指標，但是一次性產品合格率是一個包含了檢驗質量、規格設定質量、實際的生產質量的綜合指標。顯然后者比前者的內涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯系。

另一個例子就是當我們在考核安全生產時，大家都會把安全故障次數的達標值理所當然的設置為零。大家知道安全生產涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標。但是這樣一來，挑戰值就沒有了。是否當安全故障次數為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當然是否定的。但是安全故障次數這確實是一個不能刪除的關鍵指標。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結果進行細化，如可以把安全故障的`嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數放在關鍵事件中進行考核，一旦發生就一票否決，其他兩種可以設成kpi指標進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數都可以做為安全管理工作的考核指標。

所以kpi指標在同等條件下取綜合指標要優于細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時采用細化指標會更有針對性。

kpi考核方案（通用18篇）篇四

(一)為確保全公司安全生產方針和目標的順利實現，總結推廣安全生產管理經驗，激勵各級領導干部和員工奮發進取，自覺地搞好安全生產工作，持續改進安全績效，特制定本制度。

(二)安全績效是指基于安全生產方針和目標，控制和消除風險取得的可測量結果。

本制度適用于本公司各部門和人員的考核。

(一)考核實行記分制，總分為100分，按以下六個要素進行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項處理。

1、安全目標(20分，扣完為止)。

(1)發生重大人身傷亡事故事故扣20分；

(2)發生較大事故，不得此項分；

(3)發生重傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣10分；

(4)發生輕傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣5分；

(5)發生安全事故(未傷亡人員)，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣2分；隱瞞事故不得此項分。

(6)各種廢棄物未按照公司要求進行分類的，扣10分；

(7)未按照公司要求對危險品的使用和保存的，扣10分；

2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)。

(2)發現隱患無復查扣2分；

(3)發現“三違”現象，未及時查處扣2分；無工作計劃扣5分，有計劃未實施扣5分；有一項工作未完成扣5分。

(5)對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠的監控措施和應急方案，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。

3、安全生產責任制管理(10分，扣完為止)。

(1)未建立安全生產責任制不得分；

(2)制度、操作規程未上墻的，扣2分；

(3)安全管理制度缺一項扣2分；

(4)安全生產責任制未考核獎罰一次不得此項分；

(5)安全考核未占績效獎金總額40%以上扣5分；

(6)缺一次會議扣2分；

(7)對安全生產工作中存在的重大問題未召開專題會議研究或未處理的，扣5分；

(8)發現一次未召開班前班后交底不得此項分。

4、事故應急和保障。

(1)未對重大事故隱患進行登記、評估扣2分；

(2)無整改及預防措施扣10分；

(3)安全生產個人防護、防護設施、消防器材等違規使用一例扣2分；

(4)無重大事故或危險化學品事故應急預案不得分；

(5)公司關注的危險源無安全控制措施扣5分；

(6)無安全檔案扣4分，缺一項扣2分；

(7)未安裝氣體檢測系統的，扣10分；

(8)未開展隱患排查或專項整治不得此項分；

(9)開展的不認真，隱患整改的不徹底扣5分。

5、安全宣傳教育培訓(10分，扣完為止)。

(1)發現未對新員工、轉崗人員、外來施工人員進行安全或現場教育扣5分；

(2)對每季度員工一次安全教育缺失的，一次扣2分；

(3)專職安全員、特種作業人員一人無證扣3分；

(4)未開展安全活動的扣5分；

(5)未開展《安全生產法》宣傳活動，不得此項分；

(6)未開展安全生產標準化活動的扣5分；

(7)特種從業人員未經安全技術培訓不得此項分，發現一例特種從業人員未經安全技術培訓合格，持《國家特種從業人員安全培訓合格證》上崗扣2分。

6、勞動保護。

(1)臺帳每缺一項扣3分，有一項達不到要求，扣3分，發現使用童工不得此項分；

(2)未按公司有關規定佩戴勞保用品不得此項分。

7、現場(作業)安全管理(10分)。

(4)嚴格進行檢修作業前的安全條件確認及作業完成后的安全驗收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。

8、職業衛生管理(10分)。

(1)生產安全事故未在24小時內報告人力資源部及公司安全員不得此項分；

(2)主要領導未參加事故搶險和事故調查一次扣2分；

(3)因管理責任造成的事故，對責任人員未進行處分扣5分；

(4)未向員工公布事故處理結果扣2分；

(5)隱瞞事故1起，不得此項分；

(6)無安全生產工作目標獎罰制度扣3分，有制度未執行扣2分。

10、增分條件。

(1)風險高、管理難度大的區域可增加1～2分；

(2)及時發現重大事故隱患并避免了重大事故發生，經公司確認，加1～5分。

(3)本公司建立兩級安全績效考核機構，即公司級和區域級。

(4)各區域安全績效考核機構：組長：部門經理副組長：分管區域主管、安全員、班組長其職責為：

a、按本制度要求，制定本區域安全績效考核實施細則；

b、對本區域各級組織和人員進行安全績效考核；

c、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據。

11、公司級安全績效考核機構：組長：運營經理副組長：設備經理成員：財務經理、生產經理、質量技術經理、行政經理、公司安全員其職責為：

a、對各部門進行安全績效考核；

b、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據。

12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：

b、季度考核：每季度末，對各級組織和人員該季度的安全績效進行考評；

c、年度考核：每年底，對各級組織和人員全年的安全績效進行總體考評。

d、在季度考核時，月度考核情況應占50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計算該季度實際得分；年度考核時，各季度考核情況各占20%，綜合評定占20%，計算年度實際得分。

e、按考核得分，將考核結果分為五個等級：等級優秀(一級)良好(二級)合格(三級)基本合格(四級)不合格(五級)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。

13、由各級考核組織將考核得出的結果，交運營經理審批后，進行獎懲處理。

kpi考核方案（通用18篇）篇五

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(kpi)，這些關鍵業績指標定為企業級kpi.

然后，各系統的主管對相應系統的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的kpi，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的kpi人員一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

kpi考核方案（通用18篇）篇六

為了加強市場銷售部的管理和考核，按勞計酬的原則，提高員工的工作積極性，在做的基礎工作的前提下，根據酒店實際情況，特制訂以下有關考核辦法：

1.客戶經理有拜訪客戶，每星期每人交5張銷售回訪單，并取得意見表，一戶100元;。

3.對接待的客人跟蹤服務、處理投訴的工作任務;。

4.每個客戶經理每月有發展5個新客戶的義務，并備檔案上報，每戶100元。

1.考核范圍：

由市場銷售部事先聯系并預訂的長住房、散客、會議、旅游團隊等銷售收入(其中沖賬消費，由其它部門事先聯系交市場銷售部具體安排接待工作、賓客已到達酒店消費及直接自己預訂或打電話聯系的都不作銷售業績)。掛賬以應收款到賬情況按實際折扣和開發票額度確認。

2.考核標準及要求。

a.積分計算。

b.積分提成。

c.發放辦法。

d.新錄用。

客戶經理每月完成積分4000分/月，連續兩個月未完成，作調離處理;。

e.一年半客戶經理連續三個月未完成5000分/月，第二年不再錄用;。

f.客戶經理應負責自己開發市場后的業務范圍，勿沖突其他客戶的業務范圍。如不可避免出現一些小矛盾，應及時溝通協調，要有集體主義思想，本著團結友愛的前提對待工作。

1.底薪2000元。

2.銷售部積分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。

kpi考核方案（通用18篇）篇七

但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

主要特點：

是對企業戰略目標的分解，并隨企業戰略的演化而被修正。

是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

核心價值：

推動企業戰略的'分解和執行。

使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據。

kpi考核方案（通用18篇）篇八

績效考核結果處理系統(與工資掛鉤)。

操作說明：

在前面的流程中已經得出中層干部的考評結果，包括關鍵業績得分、綜合素質得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。

在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養方向提供依據;總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調整處理后在總公司范圍內排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據。

人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。

中層管理干部的排名。

二維排名。

姓名工作績效考核名次綜合素質排名。

a11。

b22。

c33。

d44。

年終時針對工作績效，綜合素質(個人品質及領導素質)兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。

總排名。

姓名考核總分名次。

a1。

b2。

c3。

d4。

年終時針對工作績效、綜合素質及滿意度考核結果計算總分(計算方法參前)，并進行排名。

備注：各考評對象如被發現有重大違紀事件，則根據公司有關規定和領導指示，對考核結果予以扣分(主要由考核委員會主持)。

二維分析：績效與能力綜合分析。

考核后應結合被考核者能力與業績綜合設計其發展方向。

經綜合分析，根據考評結果決定：

普通員工的排名方法：

獎金收入與考核指標掛鉤：

普通員工全員排名計算方法示例。

計算過程。

1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數s。

2、一次調整：計算每一部門考評分數的平均分a，該部門員工分數調整為(100/a)。

4、重新排序。

如：最高分為119，最低分為71.4。則權分不應大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經理的業績得分。

考評計算表。

部門姓名得分部門平均分一次調比例一次調整后得分部門得分部門權分二次調整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。

薪酬分配的基本制度。

職等工資制。

按職等確定月度工資水平。

按每月考核結果分配績效工資。

各等的升降以考核為依據。

年終獎金。

員工年終獎金以考核為依據。

注:員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金。

職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統一劃分等級的工資制度。

各崗位職等工資額=現行工資結構中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。

績效與工資掛鉤方案之一。

――根據排名結果確定績效工資權數。

1、對各層級進行排名。

2、根據排名結果確定a、b、c、d、e級。

a級點總人數的10%、b級點總人數的20%。

c級點總人數的40%、d級點總人數的20%。

e級點總人數的10%。

3、a級的績效工資權數為1.4、b級的績效工資權數為1.2。

c級的績效工資權數為1.0、d級的績效工資權數為0.8。

e級的績效工資權數為0.6。

4、根據權數計算個人績效工資。

總績效工資*個人權數/權數總值。

績效與工資掛鉤方案之二。

――根據銷售業績控制績效工資總量。

1、確定年度每月標準銷售額。

2、根據每月實際銷額，調整績效工資總量績效工資系數為：

當月實際銷額/每月標準銷額。

3、每月實發績效工資總額為：標準績效工資總額*當月績效工資系數。

績效與工資掛鉤方案之三。

――員工每月績效工資計算工公式。

績效工資=該層級總績效工資*當月績效工資系數*(個人權數/該層級權數總值)。

績效與工資掛鉤方案之四。

――月績效工資計算流程。

kpi考核方案（通用18篇）篇九

從以工作能力、工作態度等為主題的主觀評價到以增長率、下降率、達成率等為主題的量化測評，績效考核的操作性得到了質的提升，關鍵績效指標考核（kpi考核），作為量化考核工具的先進代表，深受企業的重視和推崇。然而，對于kpi考核的誤解讓很多企業陷入了“數字陷阱”而不能自拔，嚴重者令企業元氣大傷。因此，很有必要洞察kpi考核的真諦。kpi考核的“數字陷阱”

與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優點，但若幻想通過準確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的“數字陷阱”。

其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。

為實現考核指標的全面量化，很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。

單從敬業度來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結果其實是一種填表游戲，數字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質量的客觀評價，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。

其二，分分必爭，企業價值觀淪陷。

在以“分數”定命運的企業里，員工必然會調整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數取代工作成為企業管理的主題，企業價值觀淪陷成為必然。

其三，人際關系緊張，核心人才外流。

在價值觀顛倒的企業里，人際關系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。

績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業；另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。具體來說，kpi考核的實質在于：

（1）從管理目的來看，kpi考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。

從上面的分析不難看出，kpi考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。

為規避kpi考核勞民傷財的弊病，實現提升企業績效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點：

其一，正確抽取關鍵指標，妥善處理kpi考核與日常管理的關系。

指標抽取是kpi考核中比較關鍵的一個環節，在抽取時，應重點考慮：（1）指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，并能客觀反映考核對象工作質量的高低；（2）指標應為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎么考都沒有意義；（3）考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取；（4）指標數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，kpi考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應有的意義。

其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關系。

有關kpi考核失敗的許多案例證明：kpi考核之所以淪為填表游戲，其關鍵不在于企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在于hr經理在kpi考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。

追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老板的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。

恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的ceo更是難以改變。hr經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是借助于hr經理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。

其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。

員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而后才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行kpi考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。

在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰斗力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調控其工作方向的手段。

作為一種管理思想，kpi考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表游戲，關鍵就看企業如何看待和運用。

kpi考核方案（通用18篇）篇十

為了加強市場銷售部的管理和考核，按勞計酬的原則，提高員工的工作積極性，在做的基礎工作的前提下，根據酒店實際情況，特制訂以下有關考核辦法：

一、基礎工作。

1.客戶經理有拜訪客戶，每星期每人交5張銷售回訪單，并取得意見表，一戶100元;。

3.對接待的客人跟蹤服務、處理投訴的工作任務;。

4.每個客戶經理每月有發展5個新客戶的義務，并備檔案上報，每戶100元。

二、考核細則。

由市場銷售部事先聯系并預訂的長住房、散客、會議、旅游團隊等銷售收入(其中沖賬消費，由其它部門事先聯系交市場銷售部具體安排接待工作、賓客已到達酒店消費及直接自己預訂或打電話聯系的都不作銷售業績)。掛賬以應收款到賬情況按實際折扣和開發票額度確認。

2.考核標準及要求。

a.積分計算。

b.積分提成。

c.發放辦法。

d.新錄用。

客戶經理每月完成積分4000分/月，連續兩個月未完成，作調離處理;。

e.一年半客戶經理連續三個月未完成5000分/月，第二年不再錄用;。

f.客戶經理應負責自己開發市場后的業務范圍，勿沖突其他客戶的業務范圍。如不可避免出現一些小矛盾，應及時溝通協調，要有集體主義思想，本著團結友愛的前提對待工作。

三、市場銷售部經理的考核辦法。

1.底薪元。

2.銷售部積分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。

kpi考核方案（通用18篇）篇十一

kpi考核方案（通用18篇）篇十二

kpi績效考核，又稱“關鍵業績指標”考核法，是企業績效考核的方法之一。

績效管理。

意義。

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

方法。

企業關鍵業績指標(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：

?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;。

?r代表相關性(relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

?t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標的特定期限。

建立流程。

kpi指標，全稱keyperformanceindication，即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。kpi是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。

常見指標。

關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種：

一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等;。

二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;。

三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

指標選擇。

使用kpi的最終目標是企業組織結構的集成化，是以提高企業的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。kpi確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，kpi的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定kpi的考核指標。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調對企業業績起關鍵作用的指標，而不是與企業經營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。

建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業的戰略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關鍵績效指標，企業在制定時，需要確實能體現kpi中關鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數量，而在于關鍵性，真正能反映企業成功要素的。

關鍵指標的選取，不同類型的崗位kpi指標選取的重點有所不同。

上山型崗位。

上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。

上山型崗位kpi指標選取順序為：1)業績生產類指標;2)能力指標;3)職能類指標。

平路型崗位。

平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。

平路型崗位kpi指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業績指標。

下山型崗位。

下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。

下山型崗位kpi指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業績產出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。

操作流程。

確立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：

(一)確定業務重點。明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。

(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，評價指標體系。

(三)分解出個人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。

(四)設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

(五)審核關鍵績效指標。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。

接下來，各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用kpi考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

基本原則。

1.成本業績評價時期(19世紀初-20世紀初)。

?簡單成本業績評價階段。

?較復雜成本業績評價階段。

?標準成本業績評價階段。

2.財務業績評價時期(約20世紀初-20世紀90年代)。

?以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段。

?以投資報酬率為中心的財務業績評價階段。

?以財務指標為主的業績評價階段。

3.企業業績評價指標體系創新時期(20世紀90年代)。

?核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的。

?那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價。

?指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。

?綜合平衡計分卡。

實際工作中，應用kpi考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。

區別。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯，但是它應該對部門kpi有所貢獻。

每個職位都影響某項業務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。

使用kpi的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。

難點分析。

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

設置目標。

即每一個kpi指標在公司會計年度要完成的目標，一般采用同比增長或預算完成來核算。目標設置是kpi考核中考核方和被考核者較難協調的問題。若目標訂得過高，被考核者無法達成目標，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標訂得過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去kpi考核的意義。可以說如何設計吻合公司長遠戰略目標，既有挑戰性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數據全面，方法科學，溝通好，目標問題也是可以協商到位的。

公平性。

所謂公平是指在公司內部或外部從事同類業務或管理工作在運用kpi考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業績了但kpi考核結果卻不好，而不努力或沒業績的人kpi考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致kpi考核失效，嚴重的會沖擊公司業績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。

kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環境問題，是機制問題，是kpi考核的實質，kpi考核就是要實現這樣的牽引，調動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是kpi考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽。

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(kpi)，這些關鍵業績指標定為企業級kpi。

然后，各相應系統的kpi績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的kpi，確定評價指標體系。

制定kpi績效考核時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?

2、是否可衡量?

3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?

4、所選的kpi是否有重合?

建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

kpi(keyperformanceindication)即關鍵業績指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業績效管理系統的基礎。kpi是現代企業中備受重視的業績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責任。并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于kpi的績效考核體系構建和應用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于kpi的績效考核體系的構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。

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kpi考核方案（通用18篇）篇十三

為確保xxx產品研發目標的達成，推動xxx研發項目的發展，提升產品工程部整體研發水平和研發工程師的工作效率，提高研發人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。

二考核原則。

公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則。

三薪資結構。

1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。

2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發部門的員工不斷進行技術改進及創新，加強公司的生產能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。

根據產品工程部的部門的工作內容及工作性質，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發放項目獎金。具體操作方案如下：

（1）為檢驗項目研發的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績效考核制度。

（2）由項目研發部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發經費預算等內容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。

（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質量、項目研發成本控制。其中：

b項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質量考核占考核權重40%。

c項目成本控制考核結合財務中心的數據，對照實際支出的研發費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。

d部門經理擔任項目考評人，若部門經理與項目負責人為同一人時，由部門經理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數。考評分直接影響項目獎金數額。

e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。

(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。

個人項目獎金項目實際獎金分配系數。

（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。

五實施日期

本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。

六附件。

1.項目考核評估表：

kpi考核方案（通用18篇）篇十四

例如，某公司的營銷部要求每位員工在一個月內完成300筆銷售額、市場部要求員工在本月結束前完成10張市場分析計劃表等等。

kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義：

作為公司戰略目標的'分解，kpi的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；

kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；

通過定期計算和回顧kpi執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

kpi考核方案（通用18篇）篇十五

本制度適用于華北營銷中心市內分銷突擊部銷售員工的考核。

3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業績提成+其他獎勵與補貼；

4.崗位工資700—900元，與考勤相關聯，不參與績效；

5.職能工資140—180元，與專業本事和發生過程相關聯，參與績效，績效分數100分；(詳見附件一)。

6.效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯，參與績效，績效分數100分；

7.個人業績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效；

1.個人業績提成標準：

(1)基礎值標準(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)。

(2)第一挑戰值標準(完成挑戰銷售額2.5萬元—3萬元)(3)最高挑戰值標準(完成挑戰銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。

2.提成率標準(如下圖)：

例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。

(2)【效能獎勵考核標準】。

(3)【話費、交通補貼】。

話費補貼：按照手機話費補貼標準執行；交通補貼：50元月。

(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；

第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。

(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-元，甚至送司法機關處理。

(3)不能泄露公司的商業秘密，泄密按保密協議規定處罰。

當團隊連續2個考核期銷售量均超過基本任務量的.120%時，部門經理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。

考核的目的。

績效考核的目的是規范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標，在企業內部保持競爭機制，通過優勝劣汰，保持企業的競爭優勢。

考核內容。

考核指標應是明確、具體、有挑戰性同時又是現實可行的，并且要切合公司的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。

考核必須公平、操作性強，應由最了解業務的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。

kpi考核方案（通用18篇）篇十六

1、對銷售人員薪酬進行考核，前三個月不考核，自1月1日起執行考核。

2、考核參數分為業績、費用、綜合考評三項。

3、銷售業績考核以客房、會議、餐飲為主，康體次之。

4、考核獎勵必須以完成部門整體考核指標為前提。

二、銷售人員基本待遇。

享受酒店主管級待遇，基本工資為xx元/月-----xx元/月，對外（名片）頭銜為銷售經理。

三、考核人員。

銷售經理、部門副經理。

四、考核內容。

每人月銷售指標按240萬元/10人計為24萬元（附銷售指標分解），超出部分按1.5%獎勵。

個人業績組成：

（1）銷售員工號下的協議消費總額，包括各自發出的'貴賓卡、售出的package、個人下單的零散接待等。

（2）銷售員發出的團隊、會議單消費（100房夜以上較大型會議消費額按個人90%與部門10%劃分）。

（3）部門經理接洽的會議按銷售員劃分范圍歸屬給相應銷售人員，按個人80%與部門20%劃分。

（4）銷售員接恰的宴會、散客餐飲消費。

（5）應收帳未到帳前不計入個人銷售額。

（6）部門業績產生的考核結余后留存為部門基金。

2、費用考核（包括交通補貼、招待費、贈券費用等）。

（1）交通補貼：銷售經理按200元/月、駐外銷售人員按500元/月補貼。

（2）通訊補貼：銷售經理按200元/月、駐外銷售人員按350元/月補貼。

（3）贈券控制：銷售人員為600元/月（按消費額5折計）。

（4）招待控制：有重要客戶宴請需事先報部門批準，原則上銷售經理及部門經理按每周一次輪流宴請客戶，每次費用控制600元（按消費額5折計）。

（5）鼓勵合理運用招待費用聯系客戶，將實惠帶給客戶，多進行情感交流，每人每月宴請費用不得低于400元/月（按消費額5折計），不足部分按50%從考核獎勵中扣除。

3、綜合考評。

部門完成酒店指標前提下，個人銷售指標超出部分按1.5%獎勵，綜合考評：

（1）業績獎勵85%。

（2）團隊精神10%。

（3）工作紀律5%。

業績由銷售內勤負責統計，團隊精神與工作紀律由部門經理考評。

五、其它。

1、銷售內勤：享受酒店領班級待遇，基本工資為xx元/月，獎勵按銷售人員平均獎的30%發放。

2、美工：享受酒店主管級待遇，基本工資為xx元/月，工作范圍包括平面設計與制作、活動策劃與布置、宴會/會議場地布置策劃等。

kpi考核方案（通用18篇）篇十七

綜合素質指標體系操作說明。

綜合素質測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素質以及管理能力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算;另外在“二維分析――績效與能力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發展方向。

在綜合素質測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分(簡單平均數)。考評表格的發放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。

干部綜合素質測評表(1/2)。

姓名：部門：職位：任職時間：

評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權重打分影響力與號召力有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數情況下不能使他人服從并需要借用其他方法15正確適度授權的能力對授權要求能夠全面、精通地理解與執行，并通過授權達到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現象只能做到部分權限劃分、授權和管理5協調能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務能夠充分地與他人協作，有較強的協調能力在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與人協作，但不具備對特殊情況的協調能力5管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，杜絕發生任何過失的機會能夠掌握多數的控制項目，組織運作順序，無過失發生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發生10運籌帷幄能力統籌規劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前、正確的遠景規劃具有相當的能力，制定規劃基本無偏差具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰略規劃錯誤的現象5對組織內部了解的能力能夠對所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確地了解整個公司的優缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時5應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷，執行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執行時有猶豫現象5。

干部綜合素質測評表(2/2)。

姓名：部門：職位：任職時間：評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權重打分組織發展能力發掘并培養有潛能下屬的能力能夠全面準確及時發掘有潛能下屬，了解起發展方向并適當培養能及時、準確發覺有潛能的下屬，并能幫其發展能夠發覺有潛能的下屬，但培養與指導不夠不能發掘有潛能的下屬或培養與指導不足5推動組織學習與發展的能力能妥善推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果一般能推動組織學習與發展新技能，但效果較差不能推動組織學習與發展新技能5學習與運用新知識提高管理能力具有學習新知識的熱情與能力，并能夠學以致用，輔助管理具有學習新知識的熱情與能力，并能加以運用具有學習熱情，但學習及運用能力一般思維僵化、落后，不能學習，更不能運5品德行為品行端正，正直誠實，能為人楷模品行端正，正直誠實，能從己做起品行基本端正，正直誠實品行不端，不正直誠實10原則性原則性強，立場堅定原則性比較強，立場比較堅定能堅持原則，立場還算堅定原則性不強，立場不夠堅定5全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念不夠強，較少考慮整體利益5廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重5事業心有強烈的事業心，工作積極向上有較強的事業心，工作積極向上尚有事業心，有一定工作積極性事業心較差，缺乏進取精神5企業文化理念對企業文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業文化有一定理解，較能身體力行對企業文化有了解，并能認同其理念對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化5總分。

滿意度指標體系。

滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協調、處理內部事務方面的工作質量。

滿意度調查的結果經處理后將進入部門經理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責。在年末考核時，由人力資源部負責將調查表發放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經理所填，另一份由部門內員工所填表格計算而成(計算平均數)。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結果進行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。

部門項目很好較好一般較差很差權重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態度10%3、招聘的及時和效果15%4、培訓規劃及培訓效果15%5、工資核算及發放10%6、人員安置的效果5%7、廠區安全保衛5%8、車輛管理5%9、企業內文體活動的策劃5%10、與各部門協調配合情況15%總分。

普通員工考核的主要內容。

普通員工綜合評估表。

部門：科室(組別)名稱：姓名：

評分項目(權重)評分標準得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下單項小計工作責效60%崗位考核標準完成情況40%超額/提前完成原計劃按時完成原定計劃完成原定計劃80%-99%以下完成原定計劃60%-79%以下完成原定計劃60%以下工作質量30%遠優于同事創造豐厚利益略優于同事帶來明顯利益質量平平甚少失誤工作失誤次數或程度在合理范圍之內或在平均水準之上工作失誤次數或程度在合理范圍之外或平均水準之下工作效率30%工作效率遠超過一般水準工作效率略超過一般水準工作效率近于一般水準工作效率低于一般水準工作效率遠低于一般水準綜合素質40%工作創新10%積極研究顯著改進工作主動改進工作有創意完成現有工作尚能進行改進滿足于現在，不改進，但能接受改進創新墨守成規沒有且不能接受改革創新工作責任感20%忠誠服務銳意進取處事穩健需極少督促尚稱負責需督促工任懈散、被動推諉責任工作不力智能技能20%能勝任工作，有發展潛力能勝任工作尚能勝任勉強勝任有待加強不能勝任勤勉程度15%工作勤奮，積極改進工作尚算勤奮，且能改進工作缺乏主動和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態度敷衍分析判斷10%知識經驗豐富判斷分析準確知識經驗較豐富判斷較準確具有一定知識判斷尚算準確在較小范圍內可自行判斷單純操作機械性地執行團結合作15%團結合作協調相融主動合作協調較好合作尚好合作一般尚能團結他人拒絕合作很難相處工作紀律10%模范，嚴格遵守紀律自覺地遵守紀律能服從紀律紀律性較差需督促有違規行為部門負責人簽字：總計分{=分項分數x權重}：部門內名次：其它要說明的問題：其它扣分(此項由人力資源部填寫)：

kpi考核方案（通用18篇）篇十八

一、考核時間：

二、考核適用范圍。

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。

三、考核目的。

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

四、適用范圍。

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

五、考評分類及考評內容。

1、工作態度考評(占績效考評總成績的15%)。

遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。

2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)。

3、業務熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。

4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)。

星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。

6、協調性考評(占績效考評總成績的25%)。

六、績效管理和績效考評應該達到的效果。

4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；

6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。