讀后感是對自己思考和感悟的一種呈現和展示，通過寫讀后感可以讓我們更好地沉淀自己的思考和感受。小編為大家整理了一些讀后感的例子，希望能給大家提供一些不同角度的思考方式。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇一

物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今日，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創立好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。

阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工進取性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經營、伙伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑒的經營方式。

阿米巴經營是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴僅有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的'經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。

京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情景，產生的各項費用完全能夠用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的明白各項工作的開支情景，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也能夠用數字來體現，本月供給的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們能夠根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改善我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變為主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自我的幸福而工作，為了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。

在《阿米巴經營》里提到的一些管理原則，完全能夠借鑒到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。

一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體此刻oa系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的明白當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全能夠實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。

雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。

完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，可是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應當100%的要求自我，100%的完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但到達99%就相當不錯了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們必須能絲毫不差的完成目標。

玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時了解公司的經營情景，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情景，物業管理費收取情景，為業主供給的服務項目，物業公司的盈利及虧損情景，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應當削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利于讓業主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。

讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造活力四射的團體也有必須的啟發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自我的本事，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，僅有攜手為業主供給服務，才能贏得客戶的滿意。

《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每一天全力以赴，把企業當成自我的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的職責、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇二

這本書說實話已經買了幾個月了，也未曾翻過，但最近我在我服務的企業中遇到了很多問題，我并不是這企業的.所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務。我自己這樣想!為了能讓我所服務的企業能有一個更好的發展狀態，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問題。基于以上原因，我開始讀這本書。

本沒打算出來做分享，因為我本是個不善于表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻丑。現基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點和補充。

我想我的分享對各位企業家們應該是也有很多幫助的。

下面我就來談談，我對這本書的總結和感受。

經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力。阿米巴經營的背后有著強大的經營哲學，阿米巴經營成功重點源于他的經營哲學。我把經營哲學理解為一種企業文化，也許這樣理解并不準確，但不影響我們對它的思考，每個企業的經營哲學也好，企業文化也好千差萬別，曾經與前輩討論，其實一個企業里面最核心的競爭力應該就是企業文化。對于阿米巴的成功來講，它的核心就是它的經營哲學，復制困難就源于此。

它的經營哲學描述了作為一個企業，作為一個人，應該是一種怎樣的姿態，以及要達到這種姿態而需要遵循的行為規范。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學習，共同討論，加深理解并認同。其實這就相當于需要企業里的每一位員工都認同這個企業的企業文化一樣，大家想一想是不是有點難度呢?稻盛先生在拯救日航的時候首先干的一件事就是通過經營哲學來改變員工的思想意識，說白了就是洗腦，進行思想教育。

總結：企業的健康發展，需要有強大的，積極向上的企業文化，并被全體員工所認同。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇三

結合公司要求，每個部門組織安排學習阿米巴經營，我們新風部也是如此，我利用新年假期，拜讀了稻盛和夫《人為什么活著》和《阿米巴經營》這兩本書，受益良多。稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

看了稻盛和夫的阿米巴經營的種種思路，讓我也不由得結合起新風部的經營狀況。尋找可借鑒和結合的地方。新風部作為一個獨立于廠區的新部門，按照稻盛先生建立阿米巴組織需要具備的3個條件：

1、阿米巴必須是一個獨立核算單位。

2、阿米巴是一個獨立完成業務的單位。

3、把組織劃分成能夠執行公司目的與仿真的執行。

新風部是完全符合成為一個阿米巴的要求的。在新風部建立和完善阿米巴還需要從以下著手：

（1）建立獨立核算制度；目前新風部賬務還是統一在廠里沒有明確的進行獨立核算運行，不管新一年公司做怎樣的規劃來分解實行阿米巴經營模式，新風部現在可以學習模仿《阿米巴經營》第四章中介紹的“單位時間核算制”的方法和表格，結合自己的實際情況，制定出簡單明了一目了然的統計表格，讓新風的財務數據化，公開化。

（2）作為已經運行了一年的新部門，無論是我們的自我反省還是日常工作中都反映出了部門不團結的極大問題。阿米巴經營模式不僅是一種方法論，更是與經營哲學的統一。"哲學共有"，共同的經營價值觀和哲學。即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。阿米巴里所有人必須有這樣共同的'價值觀才能團結我們每個人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主義”以解決各個阿米巴之間的分歧與矛盾，其實何止是阿米巴之間，各個阿米巴內部也要懷有這種“利他之心”才能摒棄分化與矛盾。

（3）我們企業一直將開源節流作為日常行為準則，現各部門也都在進行節能挖潛，這也是在貫徹執行如阿米巴經營中所倡導的：經費最小化的要求；但我們目前存在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻。這就需要我們想方設法調動員工的積極性并讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退。

學習阿米巴經營，絕非照抄形式也不是移花接木更不是形而上學。要真正實施阿米巴管理，就必須根據自己企業的特點，學習阿米巴的優秀方法，取長補短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴經營是從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。由于閱讀的時間有限，我的觀點都還不夠深入，尤其是書中第四節介紹的具體方法，因為缺乏實踐經驗，理解起來都尚且困難。

《阿米巴經營》不是讀一次就能深入骨髓了解其精華的，企業也不可能說推行阿米巴就立竿見影。方法論尚且可以照葫蘆畫瓢，而經營哲學反映在企業中是企業的文化，是員工的素質，是員工對企業文化的認同感。

文化的部份是最難學習和模仿的。公司想要運用阿米巴經營，首先要做的就是建立和完善企業文化，除此之外就是塑造企業經營者的人格魅力。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇四

這幾天認真重溫了《阿米巴經營》，稻盛和夫在40年的時光內他創立了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益匪淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業、本部門的實際去有地機結合起來，不斷完善、創新我們的管理。

長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的職責和使命，如……之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務”的宗旨作為一切革命工作的行動準則。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅僅體此刻數字上，更在于心靈上的具體表現。

經過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程序的設立、目標的數字、管理理念我們能夠去學習、消化、創新；但信念上的構成各個企業都有所不一樣，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自我的的信念，圍繞著信念的內涵去指導我們的工作。

一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領導，怎樣才能樹立自我的人格魅力，從而帶領好自我的團隊首先，作為一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀；要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎樣說，而是看你怎樣做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要到達一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作進取性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自我的團隊到達預期的目標。

湯總提出的堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。僅有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁職責感全身心投入到工作中來。

稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什么不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。經過阿米巴經營能夠到達三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。所以，我們如何去激發員工的智能，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題；合理的經營模式和激勵核算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。

今年湯總又精辟地提出了：區域自治、門店自主、員工自強。區域自治就是以區域為核算單位把業態做大做強，僅有做大做強區域，構成穩固的市場優勢，才能促進企業的發展；門店自主就是門店在經營管理上要自主運營，依據不一樣的市場屬性，確實市場定位和優化商品組合，從而達成最佳業績；員工自強就是員工要充分發揮自我的才智為企業服好務，發揚主人翁精神自強不息、發奮圖強。

區域自治就是集團公司分成多個獨立核算的區域來經營，各個區域就像是一家家的中小企業，在堅持活力的同時，以“單位時光核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化；目前我們在區域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模的同時去做強區域，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個區域的規模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區域自治、門店自主、員工自強，就是要求我們以各個區域為一個小的團隊，去轉變觀念，把每一個區域當做一個個小的公司來經營。這就要求各區域的負責人要有獨立核算的意識，要有長遠的經營意識。這就是阿米巴經營模式的具體表現形式。

當然，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，并且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，可是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是十分困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情景加以總結、運用。

所以，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，必須要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今日，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成為企業真正的主人，企業就應當向稻盛和夫先生學習，為企業真正的主人創造財富，價值和歡樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實湯總關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇五

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇六

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇七

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇八

1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個業務現場造出一個稻盛和夫。51年后的今天，這已成現實。這就是“阿米巴經營”的魅力所在，是京瓷品牌經營成功的重大秘訣之一。

阿米巴，又稱變形蟲。其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。由此引申出來的這套經營模式可簡單理解為隨機應變——把公司分解成若干個小集體管理，讓這些小集體獨立核算。

京瓷創業初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會到成本的重要性。隨著“阿米巴經營”管理體系的實行，京瓷公司也就成了由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。企業里的活動，雖然決策在上司，但具體的經營計劃、實績管理、勞務管理等事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場的變化就能做出迅捷反應。

目前，巨化企業處于“轉型升級、創新發展”階段，此經營模式亦可取其精華去其糟粕。

“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。傳統的成本管理主角在產品，即是物;而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇九

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的`計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。

從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的主角。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要研究房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是經過聯系到此刻的寶鋼特材，班組建設已經到達了必須的水平，那么每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自我的員工負責，加上調動每個員工的進取性，到達全民經營的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠嗎。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十

《阿米巴經營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內容，發現它所講的內容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。

書中的主人公剛開始經營一家公司時，沒有任何經歷，所以把所有的工作內容攬于一身，像最初的開發、生產、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現場，所以搞得自己非常累，精神狀態非常差，看到他這樣的時候，讓我聯想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態就會出現問題。

那主人公后來怎么做了呢？

經過一段時間他屢次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統化分成假設干個小單位，讓他們獨立經營。這樣獨立經營，管理者立馬有了責設干個小單位，讓他們獨立經營。這樣獨立經營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業績。聯想到店面的管理者，完全可以學習《阿米巴經營》的內容，在店面時可以把所有的工作內容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進展，管理者也可以著重培養組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的.。

《阿米巴經營》雖然還沒有看完，但是內容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十一

這本書說實話已經買了幾個月了，也未曾翻過，但最近我在我服務的企業中遇到了很多問題，我并不是這企業的所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務。我自己這樣想!為了能讓我所服務的企業能有一個更好的發展狀態，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問題。基于以上原因，我開始讀這本書。

本沒打算出來做分享，因為我本是個不善于表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻丑。現基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點和補充。

我想我的分享對各位企業家們應該是也有很多幫助的。

下面我就來談談，我對這本書的'總結和感受。

經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力。阿米巴經營的背后有著強大的經營哲學，阿米巴經營成功重點源于他的經營哲學。我把經營哲學理解為一種企業文化，也許這樣理解并不準確，但不影響我們對它的思考，每個企業的經營哲學也好，企業文化也好千差萬別，曾經與前輩討論，其實一個企業里面最核心的競爭力應該就是企業文化。對于阿米巴的成功來講，它的核心就是它的經營哲學，復制困難就源于此。

它的經營哲學描述了作為一個企業，作為一個人，應該是一種怎樣的姿態，以及要達到這種姿態而需要遵循的行為規范。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學習，共同討論，加深理解并認同。其實這就相當于需要企業里的每一位員工都認同這個企業的企業文化一樣，大家想一想是不是有點難度呢?稻盛先生在拯救日航的時候首先干的一件事就是通過經營哲學來改變員工的思想意識，說白了就是洗腦，進行思想教育。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十二

人員培養肯定是跟著經營理念走的。阿米巴的經營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養戰略自然而然就是讓每個人成為有經營能力的。而傳統企業里，大家都在培養領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業化。

京瓷企業能把成本進行單元核算的關鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業中，有很多行業老板本身就不愿意讓員工參與到經營當中來;在就是一些企業中培養員工的崗位能力給企業帶來的收益遠比培養員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業務能力更好提升一點。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十三

《阿米巴經營》這本書讀完后，相當于看了一部關于京瓷的經營史。

1、結合市場確立部門成本核算制度；

2、將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才；

3、通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十四

《阿米巴經營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內容，發現它所講的內容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。

書中的主人公剛開始經營一家公司時，沒有任何經驗，所以把所有的工作內容攬于一身，像最初的、生產、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現場，所以搞得自己非常累，精神狀態非常差，看到他這樣的時候，讓我聯想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態就會出現問題。

那主人公后來怎么做了呢？

經過一段時間他屢次思考，認為自己不能這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠管理幾個人的.管理者，把整個系統化分成假設干個小單位，讓他們經營。這樣經營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業績。

聯想到店面的管理者，完全可以《阿米巴經營》的內容，在店面時可以把所有的工作內容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培養組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。《阿米巴經營》雖然還沒有看完，但是內容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十五

通過閱讀阿米巴經營，我知道了，阿米巴經營：就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

通過學習阿米巴經營我又以下幾點感想：首先阿米巴式管理解決了很多企業共同面對的問題：

一、如何讓企業每個人每時每刻清楚明白公司的經營情況，建立了主人翁結構組織，讓每個人覺得是在幫自己做事，而不是把老板打工。

二、處理好了個人與公司這個整體的利益之間的關系，個人中有整體，整體中有個人，充分發揮了每個人的積極性和能量。

三、使每個小團隊及每個人直接面向市場，及時了解市場，形成了市場驅動生產的經營模式。

四、阿米巴經營是以“敬天愛人”的經營理念為基礎的，要學習阿米巴要先領悟稻盛先生的經營價值觀。就像為什么有些人說的“海底撈是學不會的”，模式是可以學會的，但理念和文化是很難一時學會的！

五、由于信息技術的發展，阿米巴組織模式的設計變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經營企業的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業每一個人的思想里才真正有效。

其次，在阿米巴經營中，有些話給對我有著受益匪淺的影響。首先，在京瓷公司，絕對不允許有這樣一種想法：“那就是雖然沒有完成百分之百，但達到了百分之九十九就相當不錯了。”這就告訴我們，做事情，做工作要全力以赴，不能盡力而為。雖然有些事情做到完美并不容易，但一定要有追求完美的堅強意志，使工作能夠善始善終，合理更好的'完成。其次，阿米巴經營是以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。這運用到人力資源管理的工作中，就是要堅持以人為本，堅持“人性化”的管理理念，重視員工的需要，關注員工的切身利益，更好的發揮人的主觀能動性，是人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。再次，在阿米巴經營中，能夠“用將來進行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。作為一名剛剛步入工作崗位的新人，在工作初期難免會遇到很多不適應和挫折，這就需要我盡快的去適應，盡最大的能力去克服工作中帶來的困難。如果擁有“無論如何也要夢想成真”的強烈愿望，并堅持不懈地付出努力，能力肯定能夠得到提高。

以上就是我對阿米巴經營的幾點感想，在今后的工作中，要充分吸取阿米巴經營中先進的經營管理理念，規范自己的工作態度，提高自己的工作經驗，使自己盡快融入到集團這個大集體中。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十六

通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創建兩家世界500強企業的經營之道和人生理念。阿米巴經營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與型經營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。

第一，先做人，后做事。

阿米巴經營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經營意識和道德規范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于經營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。

浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農民，他們的產業層次都很低，他們的企業規模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空。可見，經商創業需要特殊的資質這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態度，誠懇的為人作風。

阿里巴巴首席執行官馬云認為，做企業也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的mba開除了，要么送回去繼續學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是mba就可以管理人，就可以指三道四。所有的mba進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠。”

其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。

阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經營”“伙伴式經營”“玻璃般透明的經營”及“動機至善，私心了無”等內容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業整體著想的“利他之心”，阿米巴經營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的發展，為了我們自己能有更穩定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質。

十年前，我所在的縣連鎖公司經營模式算是簡單的阿米巴經營雛形，我們把十八個鄉鎮劃分成五個片區，每個片區由一名片區經理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經濟指標都是超額完成。

再次，銷售額最大化和經費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。

就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷售收入的四分之三，期間費用占據銷售收入的10%，稅負占據銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現。

國有企業容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環節的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節約了時間成本也就節約了管理費用。阿米巴經營追求經費最小化，我們既然年初已經制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優罰劣。現在我們的物業公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區物業收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業管理是小區的二次開發的觀點，物業管理的優劣直接影響后期樓盤的銷售效果。

企業管理中相當重要的一點合同決定經濟流程，經濟流程決定稅收，所以合同是企業的風險源，合同管理是企業管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調一下規范經濟行為的重要性，在經濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規范要求下，我們更應當注意規范經濟行為，比如開具發票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發票專用章，不能是單位公司、財務章和其它印章。不符合規定的發票，不得作為財務報銷憑證，任何單位和個人有權拒收。你報賬的發票不合規，企業就要多繳稅，你的付款流程不合規，也將多繳稅，根據規定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業在納稅方面付出不必要的代價。

當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經營哲學作為前行的燈塔，培養經營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發展，共創蘇鹽置業美好明天。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十七

《阿米巴經營》講述了經營企業實際的管理技術，具體操作手法。《阿米巴經營》是以“做人何為正確”為企業經營哲學，稻盛和夫創辦京瓷是在信任、同甘共苦、共同分擔經營重任的伙伴合作下起步的。阿米巴經營的誕生，是以人心為基礎、以信任為紐帶連結起來。阿米巴的經營理念是在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進步與發展做出貢獻。

阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。能為互相信賴的伙伴的幸福做出貢獻，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。

領導必須具備經營哲學：阿米巴之間存在利害關系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益；領導應該成為公正的裁判；不撒謊、不欺騙、要正直。領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨練自己，帶領團隊朝著正確的方向前進。阿米巴經營能夠讓員工感受到自身參與經營的喜悅，尊重人性的經營。讓有實力的人來擔任領導，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。并不以成果主義為激發員工物欲的方法，因為這只是短期的，業績不可能一直上升，同時會造成業績出色的部門士氣高漲，業績不良部門士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨。

阿米巴的執行要根據市場的.實際情況作出及時的調整，市場也要根據領導的決定做出反應，時刻與市場相掛鉤。阿米巴經營是自由度較高的組織體，要求領導和成員具備高度的經營意識和道德規范。每一個阿米巴必須在公司經營理念下經營，這樣才能為公司整體的利益做出正確的判斷。

讓每一個員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節奏。實現了：靈活應對市場、追求效率、人才培養、績效考核、員工激勵、成本控制等。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十八

睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業經營理念。把哲學帶進企業踐行了哲學思想。

重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統一價值觀統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。

所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。

你站在何處，你就深深地挖掘！

下面就是清泉！

讓愚昧的家伙去怨嗟：

“最下面是——地獄！”——《勇往直前》。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇十九

我之前不明白《阿米巴經營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自我周邊的工作環境來看，很多基層員工看不到他們自我的工作效率與公司整體商業利益好壞的關系，所以他們工作永遠無法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。

仔細閱讀完《阿米巴經營》，我最終明白，每個人都。

是企業中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的職責感，就能夠激發出他們工作的活力與熱情。

一個企業的發展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇二十

阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。

馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：

1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。

2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。

3、每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。

就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢?我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創造利益的同時，也一樣可以為其他公司創造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。

不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久?”然后我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大!

所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的!

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇二十一

讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。

不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大。”也想以此來教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個榜樣。

功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發展，國家的建設或許能盡綿薄之力。

稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那里，體現在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。

這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業管理制度，也是現在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培養人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業。

我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業每一項工作的發展情況，當你作為領導者以后，企業的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發展前途。京瓷在人才培養上做的非常完美，他深知企業的發展，其實就是人才的發展，沒有人才，企業是無法完成目標的。但同時，企業的目標又為發展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。這一偉大目標。

最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業只能找到這種承擔責任的話，我想企業也就無需發展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現在和未來一段時間，財務上要發生和將要發生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目標，企業稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。京瓷的發展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發展，稻盛的偉大。

各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現我們和公司的最高理想。”

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇二十二

稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業自愿或自創;第二，當時國有經濟占主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業中止這項工作。

我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是“培養具備經營者意識的領導”和“全員參與型經營”。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養經營者的沃土。

稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經營’這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。”管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時數據，能夠支持決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些數據對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。

老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。

阿米巴經營讀后感阿米巴經營讀后感（優質23篇）篇二十三

先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關于其經營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經營的“實學”，即為介紹詳細做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把詳細做法背后的哲學思想進展了些介紹，但總體來說，大局部篇幅說的還是詳細要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比擬好的養分，最好在企業經營管理方面能有所實踐，或者是已經有一些這方面的經歷。

阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進展獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成局部。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的'單位時間核算制，這些內容對廣闊想要提高企業業績的經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。

然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精華，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。

就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照現在的行話來說，這些應該是屬于“企業文化”層面的內容了，需要在學習時也多加留意。

最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內容實用，描述清晰，是值得一看的好書。