在完成一個項目或任務后，我們通常需要撰寫一份詳實的報告來匯報和總結我們的工作。那么，讓我們一起來看看這些精選的報告范文吧，相信它們會對大家的寫作提供一些有益的啟示。

成本分析報告（匯總12篇）篇一

1、工業總產值：完成53.74萬美元，為年計劃的53.7%，比上年同期增長15.7%。

2、產品產量：甲產品完成1190.84單量（標準套），為年計劃的47.6%，比上年同期增產4.46%；乙產品完成917件，為年計劃的44.1%，比上年同期增產16.7%；丁產品完成155副，為年計劃的77.5%，比上年同期增長307.9%。

3、全員勞動生產率：為16.28美元/人，比去年同期提高10.5%。

4、產品銷售收入：實現52.27萬美元，占工業總產值的97.26%，比上年同期上升33.1%。

5、利潤：

（1）實現利潤總額4.57萬美元，為年計劃的57.13%，比上年同期增長18.8%。

（2）應繳利稅2.52萬美元，為年計劃的63%，其中應繳所得稅2.21萬美元（已按期繳納）；資金占用費0.25萬美元，已全部按期繳納。應繳上年利潤0.15萬美元，已全部按期繳納。

（3）企業留利2.55萬美元，比上年全年實際所得增長55.9%，其中，分配上年超收尾數0.1萬美元。

6、成本：全部商品總成本45.19萬美元，比上年同期上升17.4%；百元產值成本84.07美元，比上年同期上升1.21%。

7、資金：定額流動資金周轉天數148.4天，比計劃加速11.6%，比上年同期加速28.6%。

百元產值占用金額流動資金40.08元，比上年同期下降8.72%。

定額流動資金平均占用金額43.08萬美元，比上年同期下降2.24萬美元。

在以上各項指標中，工業總產值、利潤、資金周轉已分別超過了歷史最高水平。

成本分析報告（匯總12篇）篇二

自新生報到后，學院學生人數擴大，為了解食堂現有規模能否滿足廣大師生的需求，保證食堂就餐的正常秩序，膳管部根據上級要求對食堂做了一次容量調研。

調研范圍是食堂的一到三樓，對象是在食堂就餐的學生，每層樓派兩到三名人員，分別在就餐時間高峰期(上午11：35.12：25和下午4：00)進行調研。調研數據由膳管部成員在現場調查統計得到，所得數據具有較高的真實性和可靠性。調研結果如下。

11：35下課是食堂就餐的第一次高峰期，學生從11：40開始陸續到達食堂，到一樓就餐的學生打好飯菜等待的時間平均約為6、7分鐘，其中麥香居的效率較高，等待時間約為5分鐘左右，最高就做率為95%左右。此時食堂較為擁擠，排隊等候的隊伍都已排到了就餐區，緩和時間為15分鐘左右。二樓食堂自助區11：45左右學生排隊等候的隊伍排到了門口，達到頂峰。等候時間也較長原因可能是因為自主區學生選擇菜式一般都要先總體觀望一番，增長了等待時間，雖然等候時間較長，但學生對自助餐的熱情度還是較高的，每天在自助區排隊的同學都不在少數。點餐區因為是現做的關系等候時間有些偏長，根據所點的飯受歡迎程度不同，等候時間也不盡相同，其中港式鐵飯因為做法復雜等候時間會偏長，像蛋包飯此類較受歡迎的等候時間約為7到8分鐘。就餐區就坐率達到85%三樓的情況與一樓較為相似，等候時間為6分鐘左右，就坐率達到94%，緩和時間約為15分鐘。

食堂上午第二個就餐高峰時間是12：25.總體來說就餐人數較少。一樓就餐排隊的時間約為三分鐘，高峰期持續5分鐘左右，最高就坐率達到30%。二樓自助餐區擁擠程度也有所緩和，等候時間較少，有時基本上到達后就可點餐，無需等候，就坐率達到85%。點餐區等候時間約為8分鐘，20分鐘左右人群散去，窗口前基本上無人等候，就做率到達30%。三樓就餐的同學也是零零散散幾個的結伴而來。等候時間為1到2分鐘，就坐率為30%。

晚餐時間調研得出的結果很奇怪。4：00下課后食堂一樓約過8分鐘后開始進入高峰，不過就散人數和我們想象中的相比甚少。學生排隊等候的時間約為2分鐘，2到3分鐘就課緩和，最高就坐率也就20%左右。二樓人數較一樓稍多，自助餐區高峰期等候時間約為3到4分鐘，就坐率達到30%左右。點餐區等候時間平均約為6.7分鐘，就坐率為8%左右，20分鐘后人群散去，等候就餐的學生漸少。三樓的排隊等候時期為2分鐘左右，最高就坐率為150%左右。高峰期沒過多長時間就能緩和，人數較少，都是一群一群過來就餐。后來我們得知，許多學生有不吃晚飯的習慣，尤其是女生，有時就隨便買點零食當晚餐。大一也有人表示說食堂距離寢室太遠，而教學區里寢室較近，所以上完課就直接回寢室了。這些原因造成晚餐來食堂就餐的人數較少。

總的來說，食堂目前在就餐的高峰時期雖然會造成短暫的擁擠，但容量目前來說能滿足師生的需求。為解決食堂容量為題，食堂這邊也在想辦法擴展，如開辟了自助餐區，增加食堂一樓的座位，經過一些努力，食堂的總座位數達到了2000個左右。日后，膳管部會保持并加強與食堂的溝通，把關于食堂的最新消息反饋給大家。

成本分析報告（匯總12篇）篇三

永春中心學校是一所九年一貫制學校，內設一所公辦幼兒園。截止20xx年12月，我校有在崗教職工61人，其中，在編在崗教師56人，幼兒園臨聘教師5人。退休教師40人。在校學生612人，其中幼兒園56人，小學307人，初中249人。學校的主要職責是：貫徹落實黨的教育方針及有關教育工作的政策、法律、法規、規章，實施小學和初中義務教育，促進農村基礎教育發展和小學、初中學歷教育。

學校部門整體支出包括教育基本經費、教育發展信息技術經費、教育發展校方責任經費和教學儀器設備經費。

教育基本經費主要保障教育教學工作的正常運行。教育發展信息技術經費主要是加強各學科與信息技術的融合，提高師生信息化水平。教育發展校方責任經費主要是保障學生安全及身心健康。教育發展教學儀器設備經費主要是保障教學教研活動的有效開展。

教育基本經費總支出10215426.84元：其中工資福利支出7667707.51元，商品和服務支出1098195.05元，對個人和家庭補助1198900.00元，資本性支出250624.28元。

我校嚴格按區財政及區教育局核算中心制定的資金分配規程和各項財務管理制度，制定了財務報賬審批制度，修訂完善了會議費、公務接待費、差旅報銷管理辦法。學校所有收支由核算中心進行核算和財務管理，嚴格執行政府采購制度，做到先申報后采購，按流程辦理。堅決做到專款專用，不違規開支。特別是在管理“三公”經費這塊，我校嚴格執行因公出國（境）、公務接待和公務用車購置及運行維護政策規定，學校“三公經費”得到有效控制，20xx年沒有因公出國（境）費支出；公務接待費0萬元，控制在預算的元范圍內，大幅度減少；無公務用車購置及運行維護費。遵守財經紀律，做到厲行節約。

教育發展信息技術經費、教育發展校方責任經費、教學儀器設備經費，在教育局裝備站的指導下，為加大學校建設力度，提高師生信息水平，抓好教研教改工作，促進學校教育協調發展。根據學校預算金額，專款專用，無違規超范圍使用情況。

學校的教育發展信息技術經費、教育發展校方責任經費、教學儀器設備經費，是由區教育局裝備站，根據學校具體情況，組織管理專項資金的項目招投標、調整及使用，學校配合督查管理。

教育基本經費的使用，力保學校教育教學工作的有效開展以及學校工作的正常運行。教育發展信息技術經費、教育發展校方責任經費、教學儀器設備經費的使用，給學校教育教學設備設施得到充實，學校辦學條件得到很大改善，大力推動了學校辦學條件達標建設。

學校地處偏遠大部分學生寄宿，水電費開支大。教師培訓、上級會議經常往返郴州，差旅開支大，校園維修費用大，學校公用經費緊張。

切實做好預算編制工作，做好本單位情況調查，仔細測算部門資金需求，努力使預算資金合理。及時支出資金，減少部門資金結轉。

進一步建立健全財務制度，規范財務管理，提高資金使用效率，擴大績效成果。規范教育教學行為；提高教育教學質量，加強校園文化建設，加強學校廉政建設。

成本分析報告（匯總12篇）篇四

公司領導：

長期以來職工食堂一直處于虧損經營狀態，****年12月虧損達900余元，其原因有以下幾點：

1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。

2、為提高服務質量，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種，每天的例湯增加了湯料，每天的辣椒不中斷供應，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黃豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相應增加25元。

3、為改善職工伙食，提高生活質量，食堂供應高成本純葷大菜的頻率明顯增加，成本相應增加。

4、為確保食品安全衛生，所有食用油和調料品均采用正規廠家產品，產品價格在同類產品中略高。

5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購，運費、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價。

6、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水，價格略高。

7、長期以來原材料價格居高不下，特別是臨近年關，物價普遍上漲，經營成本增加。

8、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價，當然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費。今后我們一定會加強食堂管理工作，厲行節約，杜絕浪費。

成本分析報告（匯總12篇）篇五

1.二者的著重點不同。作業成本法與戰略成本管理的著重點不同。作業成本法關注的重點在生產階段，深入到作業的具體環節；而戰略成本管理關注的重點在前期階段(即開發、設計、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀、長遠著眼。作業成本法是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計、物料供應、產品生產、質量檢驗、裝運到銷售的全部過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改善增值性作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費降到最低程度。作業成本法著眼于成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

2.二者實施動因分析的角度不同。作業成本法是實施資源成本動因和作業成本動因的分析，這兩種分析是針對企業具體的生產活動而展開的。戰略成本管理是實施結構成本動因分析和執行性成本動因分析，這兩種分析主要是針對企業長遠目標而展開的。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的，成本管理的重點是在成本發生的源流與過程。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本管理重點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用；從時間上看，成本管理的重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。

1.二者的分析方法具有互補性。兩者都需要采用價值鏈分析法，戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的各個生產經營環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本方法實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈又包括著若干作業，按照“產品消耗作業、作業消耗資源”這一作業成本法基本原理，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此依次傳遞下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是各部分價值的集合。因此，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程，作業成本法能夠協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率。

2.作業成本法與戰略成本管理的基本思想是相互滲透的。作業成本法體現戰略成本管理思想，而戰略成本管理也使用成本動因分析方法。作業成本法突破了傳統成本管理的局限性，體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。從作業成本法角度看，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種準確的成本信息所進行的動態分析和管理活動，具有更大的戰略相關性。而且，以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于企業的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業生產過程和售后服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險，適應環境的變化。戰略成本管理致力于尋求并創造企業長期的競爭優勢。從戰略高度對成本結果與成本行為進行全面核算、控制和改善，目標是獲取成本的增值，因而它具有前瞻性。作業成本法尋求的是獲取相對真實的產品成本，提供相對準確的產品成本信息，提高決策、計劃和控制的科學性與有效性，最終增加企業的價值。

3.作業成本法與戰略成本管理在優化資源配置功能上是互補的。戰略成本管理是在進行企業全局規劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流與過程特質的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業生產經營的源頭上控制成本的發生情況。此外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的不當發生，可以盡力設計滿足戰略成本管理要求的產品。作業成本法是在過程中對資源進行優化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優化作業鏈與價值鏈，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源、實現良好的成本與效益目標。這就是將成本管理的著眼點與重點從傳統的產品或商品轉移到了作業層次，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析追根溯源，不斷改進作業過程，合理地進行資源配置。作業成本法能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈，同時增強企業的競爭地位，實現戰略成本管理向作業層面的滲透。而戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用，兩者相輔相成、互相促進、互為依托，兩者的結合可達到事前、事中、事后的成本控制，有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。

二、作業成本法與企業戰略成本管理的整合：戰略作業成本法。

戰略作業成本法（戰略abc）是在充分認識作業成本法與企業戰略成本管理的差異性及互補性的基礎上，將二者有機結合起來的一種整合型方法。戰略abc使業務組合由代價高、無利潤的應用轉向有更多收益的應用而發揮效用，基于對作業的初步分塊實施戰略，戰略abc主要包括以下四個方面的決策：一是產品組合與定價；二是顧客關系；三是供應商選擇與關系；四是產品設計與開發。

（一）產品組合與定價。

為使戰略abc發揮實際作用，企業必須采用一些措施來改進所產產品的鯨形曲線（實踐中abc的累積收益率曲線是一個“鯨形曲線”），提高其產品的收益率，主要的戰略abc措施包括：

1.重新為產品定價。通常企業生產的產品有很大的價格調整空間，特別是在高度定制的產品上。對實施低成本戰略的產品而言，可以采取作業成本法正確分攤低批量特制產品成本，使得大批量標準產品的成本下降。對于實施差異化戰略的產品，隨著產品多樣化的增加，間接的支付性費用將會大量增加，為應付增加的多樣性與復雜性，需要有作業成本法來計量增加的多樣性和定制程度的成本，從而發現顧客是否愿意支付昂貴的價格來補償產品的高昂成本。當然，如果企業能夠在不引起成本巨增的情況下使其產品和服務與眾不同，這種能力就會被作業成本法所識別，企業也就不一定必須為其別具一格的特色和服務尋求溢價收益了。

2.生產替代產品。企業可以運用現有的低成本產品替換低收益定制產品，而不采取提價策略來增加利潤。當然，定價和產品替代是互補的，營銷代表可讓顧客在為高性能支付高價和放寬對產品細節的要求而支付低價之間作出選擇，充分利用作業成本信息，營銷人員可在功能、獨特性和要價等方面與顧客進行交易。產品革新和多樣性是具有重要價值的，戰略abc給出了一些原則：保證顧客從新的、不同的產品中得到的價值足以抵銷其所支付的產品成本，若這種價值不高，對價格敏感的消費者就會更好地從現有的產品上得到滿足，而不是企業提供的新的、多樣化的產品，也就意味著企業實施低成本戰略的必要，而實施差異化戰略的失誤。

3.重新設計產品。由于高成本的產品設計，使得某些產品非常昂貴。如果沒有作業成本法指導的產品設計與開發決策，工程師會忽視許多由于元件或產品的多樣性與復雜程度而造成的成本。他們設計產品的功能，卻不考慮新增加的獨特元件、新推銷員和復雜的生產流程所需的成本。通過合理的設計，降低產品的成本，而降低成本的最佳時機是在產品的首次設計時，若當設計已經完成時，價格被商定之后，再改變當初的決策為時已晚。

4.改進生產流程。傳統成本系統，對單位產品層次的可追溯成本（直接材料、直接人工、機器工時、分攤給單位產品的經常性費用）的關注，提供了一個不利捕獲準時制（jit）方式帶來的成本節約的環境，緩慢的速度產生了大量的時間成本、存貨積壓成本和大量的搬運成本。而戰略abc則反映了長時間規劃的巨額費用，明確了jit方式，減少和避免成本的目標。戰略abc可以通過改進技術與資本、增加培訓、作好生產經營準備等方式對生產流程加以改進。

5.投資于柔性技術。柔性生產系統（fms）和其他諸如計算機輔助設計、計算機輔助管理的信息密集型生產技術的功能，以及保持高速自動化生產效率不變的同時，極大地減少了實施業務的成本。這些業務包括從一種產品到另一種產品的生產更換、排定生產工序、檢驗產品、搬運原料以及設計產品等。只有企業開發了戰略abc系統來衡量這些成本，它們才能被覺察。目前可以觀察到的巨額批量成本和產品維持成本，成為用于計算機整合的生產技術新投資所要消除的主要對象。

6.放棄產品。企業可以采取以上多種措施將無收益的產品變為有收益的產品，如果這些措施不可行或不經濟，就不得不采取放棄產品的最后策略。

（二）正確處理與客戶的關系。

戰略abc通過追溯與客戶和分銷、配送渠道有關的業務成本，企業能夠正確處理與客戶的關系，提高企業的收益。具體包括以下幾個方面。

1.正確識別隱性損失客戶和隱性收益客戶。戰略作業成本法有助于企業成本管理人員認清那些使服務成本或高或低的特征，其中高服務成本意味著隱性損失，低服務成本意味著隱性收益。隱性損失客戶具有如下特征：訂購定制產品；小額訂單；不可預見訂單的到達；定制的交付；改變交付要求；手工處理；大量的售前支持；大量的售后支持；要求公司持有存貨；付款遲緩。隱性收益客戶具有如下特征：訂購標準產品；大額訂單；可預見訂單的到達；標準的支付；交付要求沒有變化；電子化處理；幾乎沒有售前支持；沒有售后支持；生產補給；按時付款。通過對兩類損失進行戰略abc分析，可以盡量避免隱性損失，將隱性收益顯性轉化出來。

2.降低分銷和零售的服務成本。服務成本定價主要發生在對超市零售供應鏈的銷售中，與公司合作、減少分銷流中無效率環節的批發商和零售商，可以以較低的價格支付公司的產品。公司可以對一些客戶想要而其他客戶不想要的服務索取更高的價格，實施以所有客戶都享受的服務的基本標準加上對以專門要求的服務為基準的定價方式，如類別管理、單向貨盤與其他的可以為零售商節省資金的選擇。為使這種合作關系發揮作用，企業需要以戰略abc來監控產品的成本發生額和節約額。

3.管理無收益的`客戶。一些當前無收益的客戶可能是企業較新的客戶，為吸引他們也許會發生大量的費用。此外，這些客戶可能會通過相對苛刻的要求，僅僅給予他們總業務的小部分來考驗供應商。如果企業需要培養與這些新客戶的長期關系、有收益的關系，對客戶而言，戰略abc所揭示的最初損失也許是對取得新客戶投資的一部分，企業可以從以后年度的大批量和更有收益的業務組合中得到回報。

4.終止與一些客戶的關系。可能有一些客戶不屬于以上類型中的一種，這樣的客戶既無收益，又不受將這種無收益的關系轉變為有收益關系的影響，也不是一家新客戶，戰略abc就要求終止與這些客戶的關系，保護企業的價值不受到更大的損失。

（三）正確處理與供應商的關系。

當被運用于供應商關系時，戰略abc能夠幫助企業基于總成本而非只基于采購價格來選擇和評估供應商，處理好與供應商的關系。

1.實現由對抗型的供應商關系向協作型供應商關系的轉變。歷史上，企業與供應商的關系曾經是以一種疏遠的對抗型模式，采購要求取得盡可能低的價格。主要方式有：大批量采購以獲得大量折扣；從質量、可靠性和交貨表現不算突出的邊緣供應商那里采購；從低工資的供應商處采購；從由于對技術和系統投資不足而具有低管理費用的供應商處采購；從具有有限的工程和技術資源的供應商處采購。這些措施的確可以降低采購價格，但通常也會犧牲企業的產品質量。20世紀70～80年代，部分領先的日本企業采用了協作型的供應商關系模式，這些企業選擇較少數量的供應商一起工作，與供應商建立了長期的關系，甚至達到對關鍵供應商進行權益投資的程度，以使供應商參與到以降低企業材料采購總成本為目標的關系中來，便于企業內部與外部的供應商實現一體化的準時制生產模式。

2.選擇低成本而低價格的供應商。最好的供應商是那些能夠以最低總成本而非最低價格發送貨物的供應商，一個理想的供應商使得一個企業能夠避免由發送貨物造成成本中的許多成本，包括無缺陷、使用電子數據換取、免檢、準時制、直接達到制造流程、使用內部工資資源、沒有發貨單、使用電子資金轉移支付等。通過實現戰略abc，企業與供應商均能知道對方的產品設計決策是如何影響另一方的制造成本的，這種理解使得雙方都能作出更好的決策來減少整個供應鏈的總制造成本。

3.降低供應商支持成本。戰略abc可以將作業成本法的作業等級同供應商的關系的成本聯系起來。除了采購價格本身，只有數量非常有限的采購成本是產品單位相關的。一些成本，如訂購、接收、檢查、搬運和支付原材料聯系在一起的，是批量相關的，其他成本是產品支持的，即設計和維持個別原材料和零部件的規格要求的成本。供應商支持成本是同一個獨立于所購物品的數量和種類的特定供應商聯系在一起的成本，這類成本包括各方之間正在進行的關于公司產品計劃的爭論、送貨要求和生產計劃；保管關于供應商特點和績效的文件；對供應商績效的階段性評估。由于供應商支持成本的存在，企業不能選擇太多的供應商，以便使工作更有成效，并在較少供應商的條件下更有效率地工作。此外，建立緊密的企業與供應商的關系也可以促進企業工程技術的發展，即企業和它的供應商在相同時間進行他們各自產品的設計工作，同時，工程使得任何與供應商供應的零部件相關的設計問題在設計過程中都能更早地發現，從而使雙方都能及時地對產品設計作出更多的根本性改進。

（四）產品的設計與開發。

由于在產品的設計與開發階段就影響著制造成本所取得的巨大杠桿作用，實踐中一般有80%的制造成本在設計與開發階段就已經確定，因此，在產品的設計與開發階段就充分利用戰略abc，是降低企業產品成本的重要環節。

1.選擇產品成本設計的業務成本驅動源。利用戰略abc影響產品的設計與開發，要求在兩個重要目標之間取得平衡：一是普通的作業成本計算目標，提供產品制造和服務成本的經濟性相對準確的信息；二是提供產品工程師可以理解和應用于其設計決策的信息。關鍵在于第二個目標，其實現必須準確識別業務成本驅動源。企業通過建立一個足夠精確以至于設計者在未來一段時間將不會對其喪失信任，而且足夠簡單以至于產品工程師可以立即理解它從而決定其取舍。隨著工程師認識的加深，將有更多的業務驅動源被添加進來，這種反復設計過程將一直持續，直到系統達到足夠的復雜程度以至于源自添加新驅動源的精確性回報開始減少時為止。

2.強調貫徹科學的成本分攤觀點。戰略作業成本法強調從戰略性角度進行作業成本的計算與分攤，和流程觀點之間的相互影響。成本分攤觀點確定了需要在設計階段積極縮減成本的現在和未來生產的產品。在產品設計階段，流程驅動源，例如零件的數量和類型，能夠相對容易地改變。流程觀點確定了對未來服務的驅動源，使產品能夠以較低的間接成本和支持成本被生產出來。

3.尊重客戶的建議。為使用企業產品的設計活動成本的新信息能促進客戶與企業進行更多有意義的對話，企業在產品設計過程中應當尊重客戶的建議。戰略abc可以對設計和工程活動進行更加詳細的細目分類，使得客戶能夠了解所有為了他們而發生的活動成本與關聯成本。客戶可以決定現有的所有活動是否真正有必要開展，這使得企業能夠預測客戶提議，改變設計成本，從源頭上控制好作業成本的合理發生。

【主要參考文獻】。

[1]林萬祥.《成本論》.中國財政經濟出版社，版.

[2][美]羅伯特.s.卡普蘭,羅賓.庫珀.《成本與效益》.張初愚，張倩譯.中國人民大學出版社，版.

[3]andarajan.strategiccostmanagement.thefreepress,1993.

成本分析報告（匯總12篇）篇六

2、工程地點：xxxxxx。

3、結構類型：xxxx。

4、建筑面積：

5、分析人：王昭。

(一)、人工費。

人工費分析表：

(二)、材料費。

主要材料費分析表：

從表中反映人工費超支332.73萬元(人工費單價內包含小型機械、鐵絲、鐵釘、墻面涂料底層膩子等)。主要超支原因：廣州地區人工單價較高，而定額人工單價低于實際與民建隊簽訂合同單價，故造成人工費虧損。

注：人工費內含鋼筋加工機械費(37367.78元)，在人工費內扣除，直接進入機械費。

從表中反映：收入2720.17萬元，實際支出3095.76萬元，虧損375.59萬元。

主要超支原因：

1、周轉材料攤銷費：

定額周轉材料攤銷費158.57萬元，而實際發生427.31萬元，虧損268.74萬元。其原因工期拖延造成周轉材料費租費增加。

2、水泥：收入357.26萬元，實際支出455.04萬元，虧損97.78萬元；砂：收入47.67萬元，實際支出62.12萬元，虧損14.45萬元；碎石：收入113.21萬元，實際支出126.38萬元，虧損13.17萬元；水泥、砂、石子虧損主要原因：

1)、原材料供應時有一定的量差虧損；

2)、項目管理造成材料浪費虧損。

3、砌體：

收入170.45萬元，實際支出123.16萬元，盈利49.29萬元。

盈利原因：主要是預算材料單價比實際采購單價高，故盈利47.23萬元。

4、鋼筋：

收入1472.50萬元，實際支出1479.16萬元，虧損6.66萬元。

虧損原因：主要虧損原因是20xx年底至20xx年上半年鋼材漲價造成，由于鋼材補差減少虧損，但仍承擔了市場風險的3%。

5、裝飾墻磚及地轉：

收入95.40萬元，實際支出88.21萬元，盈利7.19萬元。

6、商品砼：

收入165.57萬元，實際支出163.07萬元，盈利2.50萬元。

(三)、機械費。

從表中反映：預算收入164.70萬元，實際支出133.91萬元，節約30.79萬元。注：鋼筋加工機械費(37367.78元)，直接機械費。

(四)、它費用：

間接費：540元/天30天計算共計：16200管理費：230元/天30天計算共計：6900。

造成盈虧原因：

1、人工費上漲；

2、材料費上漲；

3、管理組織不當，造成材料浪費；

4、施工機械老化，維修費用大；

6、加強勞動者工資管理，提高勞動生產率加強機械設備管理，提高機械使用率加強材料管理，節約材料費用加強費用管理，節約施工管理費。

成本分析報告（匯總12篇）篇七

通過財務方式來衡量質量體系有效，改善工作績效、提高效率、降低損耗、提高顧客滿意度。

2.適用范圍。

適用于對各項質量成本的收集、匯總、分析、改進控制活動。3.職責。

3.1質量部負責制定產品質量成本目標和質量成本項目類別，質量損失成本發生的。

部門判定、匯總數據，編制質量成本報告并核算及進行質量分析與制定改進計劃.

4.1.1由質量部制定質量成本計劃，確定產品質量成本目標.

內部故障成本、外部故障成本,并明確收集部門和相應內容.

4.2.1各質量成本發生部門每月按附件一《質量成本構成》規定的收集內容和。

職責，收集、核算、統計本部門所負責質量成本數據，確保數據準確和可靠。

4.2.2質量部將所統計數據列入質量成本統計報表中，對于內部故障成本須按。

時間和生產來描述，對于外部故障成本須按發生原因、時間的損失和生產的損失來描述，并于每月3日前匯總并完成質量成本分析報告。

4.3.1質量部根據各部門填報的質量成本統計報表進行匯總統計，填寫《質量。

成本分析報告》，并以實際產值與損失，核算質量損失成本。

4.3.2質量部將質量損失成本總額（內部故障、外部故障、預防成本、鑒定成。

本）與產值的比率與產品質量成本計劃中目標值，采用圖示法進行比較和反應其趨勢，以及對趨勢作分析說明；并根據當月發生的故障成本采用排列圖確定主要故障成本種類，并結合與目標值的對比情況制定改進計劃。

4.3.3質量部組織和協調各部門按《糾正和預防及持續改進程序》要求落實改。

進計劃。

4.3.4質量部根據一年來產品質量成本指標與目標值對比趨勢，重新審核或修。

訂產品質量成本目標以及產品質量成本計劃。

4.4損失責任劃分。

4.4.1質量部：因材料或檢驗數據不準確導致影響產品及客訴的質量損失。4.4.2技術部：因工藝、設計、技術信息傳達錯誤造成質量損失。4.4.3生產部：因違反工藝或生產操作造成質量損失。

5.相關文件。

5.1《糾正和預防及持續改進程序》。

6.質量記錄。

6.1《質量成本分析報告》6.2《質量成本統計報表》6.3附件一《質量成本構成》。

成本分析報告（匯總12篇）篇八

影響因素單位本年1～6。

月實際上年同。

期實際本年。

比上年影響利。

潤總額。

銷售收入美元522678392700+129987+15638。

銷售利潤率%10.1812.03-1.85+5696。

2、其他銷售利潤及營業外支出因素分析。

表4××公司其他利潤及營業支出因素分析表。

影響因素單位本年1～6月實際上年同期實際影響利潤。

其他銷售利潤美元43751815+2560。

合計+1281。

以上數據表明：今年我公司產品銷售利潤與上年相比是下降的。主要原因是銷售稅率的上升，上半年我公司由于稅率上升1.56%，多繳稅8154美元，減利8154美元。同時銷售成本率上升0.29%，減利1515美元。但是，上半年我公司大抓了產品銷售工作，同上年相比，增加銷售收入129978美元，收入增加使利潤實現額上升15638美元，增減因素相抵后，凈增利潤7246美元。因此，今年利潤總額上升的主要因素是銷售收入的增長。同時要看到，雖然我公司今年增產和銷售上升幅度較大，但是產品銷售成本并沒有下降，經濟效益并沒有提高，這就應進一步從產品成本上分析原因。

成本分析報告（匯總12篇）篇九

今年，我公司根據集團加強成本控制的統一部署，采取各種措施強化內部管理，增收節支。半年來，通過增產增收措施，在提高勞動生產率、加速資金周轉、增加盈利方面取得了較好效果。根據我公司的具體情況，現將生產、利潤、成本三方面的經濟活動進行初步分析。

一、經濟指標完成概況。

1.工業總產值：完成53.74萬美元，為年計劃的53.7%，比上年同期增長15.7%。

2.產品產量：甲產品完成1190.84單量(標準套)，為年計劃的47.6%，比上年同期增產4.46%;乙產品完成917件，為年計劃的44.1%，比上年同期增產16.7%;丁產品完成155副，為年計劃的77.5%，比上年同期增長307.9%。

3.全員勞動生產率：為16.28美元/人，比去年同期提高10.5%。

4.產品銷售收入：實現52.27萬美元，占工業總產值的97.26%，比上年同期上升33.1%。

5.利潤：

(1)實現利潤總額4.57萬美元，為年計劃的`57.13%，比上年同期增長18.8%。

(2)應繳利稅2.52萬美元，為年計劃的63%，其中應繳所得稅2.21萬美元(已按期繳納);資金占用費0.25萬美元，已全部按期繳納。應繳上年利潤0.15萬美元，已全部按期繳納。

(3)企業留利2.55萬美元，比上年全年實際所得增長55.9%，其中，分配上年超收尾數0.1萬美元。

6.成本：全部商品總成本45.19萬美元，比上年同期上升17.4%;百元產值成本84.07美元，比上年同期上升1.21%。

7.資金：定額流動資金周轉天數148.4天，比計劃加速11.6%，比上年同期加速28.6%。

百元產值占用金額流動資金40.08元，比上年同期下降8.72%。

定額流動資金平均占用金額43.08萬美元，比上年同期下降2.24萬美元。

在以上各項指標中，工業總產值、利潤、資金周轉已分別超過了歷史最高水平。

二、生產任務完成情況分析。

從產品結構變化看：

表1××公司產品結構對比表。

產品名稱本年1～6月占比重上年同期占比重本年比上年。

甲55.2%61.4%-6.2%。

乙21.5%16%8%。

丙18%17.9%+0.1%。

丁2.3%0.6%+1.7%。

其他3%3.3%-0.3%。

從增產比看：

表2××公司產品增產情況。

產品名稱本年比上年增產(萬美元)占增產百分比。

甲1.1515.8%。

乙3.7651.6%。

丙1.3919.2%。

丁0.9813.4%。

合計7.28100.1%。

從完成供貨合同看，乙、丙產品均在90%以上，而甲僅完成53%。

以上數值表明，我公司上半年抓乙和丙的增產效果較好，成績顯著。這兩種產品產值的增長占全部增產的70%。

甲產品雖然也有增產，但幅度不大，同年計劃相比還未過半。在結構上，它在全廠產值中的比例由去年61.4%下降到今年的55.2%，同時由于不能嚴格執行供貨合同，拖期交貨情況較為突出，從而影響了經濟效益的全面提高。因此，如何組織好甲產品生產，按時保質完成供貨合同，不斷滿足市場需要，成為下半年擺在我公司面前極為緊迫的任務。

三、利潤指標分析。

1.產品銷售利潤因素分析。

表3××公司產品銷售利潤因素分析表。

影響因素單位本年1～6。

月實際上年同。

期實際本年。

比上年影響利。

潤總額。

銷售收入美元522678392700+129987+15638。

銷售利潤率%10.1812.03-1.85+5696。

2.其他銷售利潤及營業外支出因素分析。

表4××公司其他利潤及營業支出因素分析表。

影響因素單位本年1～6月實際上年同期實際影響利潤。

其他銷售利潤美元43751815+2560。

合計+1281。

以上數據表明：今年我公司產品銷售利潤與上年相比是下降的。主要原因是銷售稅率的上升，上半年我公司由于稅率上升1.56%，多繳稅8154美元，減利8154美元。同時銷售成本率上升0.29%，減利1515美元。但是，上半年我公司大抓了產品銷售工作，同上年相比，增加銷售收入129978美元，收入增加使利潤實現額上升15638美元，增減因素相抵后，凈增利潤7246美元。因此，今年利潤總額上升的主要因素是銷售收入的增長。同時要看到，雖然我公司今年增產和銷售上升幅度較大，但是產品銷售成本并沒有下降，經濟效益并沒有提高，這就應進一步從產品成本上分析原因。

1.從百元產值成本指標對比分析說明公司成本升降原因。

項目單位本年1～6。

月實際上年同。

期實際本年。

比上年。

產品產值萬美元53.7446.46+7.28。

全部產品總成本萬美元45.1938.5+6.69。

百元產值成本美元84.0982.58+1.51。

其中：材料美元32.9824.85+8.13。

工資美元11.7914.11-2.32。

費用美元39.3243.92-4.6。

增產、提高勞動生產率使百元產值中的工資成本相對下降。其中，工資相對下降2.32%，費用下降4.6%。突出的因素是材料成本上升8.13%，從而抵消了工資、費用的下降，凈升1.21%。

2.按產品類別分析單位產品平均材料成本。

表6××公司單位產品平均材料成本。

主要產品名稱單位本年實際上年實際本年比上年。

甲美元/套88.8961.77+27.12。

乙美元/根54.8849.97+4.91。

丙美元/件24.220+4.2。

從上表看出，每一種產品的原材料上升幅度都較大。其中甲產品每單位量上升27.12美元，乙產品每根上升4.91美元，丙產品每件上升4.2美元，按總產量計算，材料總成本共上升43694美元。

××公司。

××××年×月×日。

成本分析報告（匯總12篇）篇十

中國服裝行業正處在后危機時代的行業恢復期和格局轉型的起跑期。這一年行業進步提升與各種新舊制約因素交織并存。從行業數據方面看前三季度的各項行業指標在較低基數的基礎上均獲有大幅回升生產、投資、內銷、出口、企業效益等幾個方面都呈現出不同程度的回暖態勢但開工不足、成本上揚、市場波動、價格上升等情況成為制約行業發展的突出問題。由此區域轉移、品牌推進、模式創新、科技進步、資源整合、資本運作、國際合作等工作成為行業、企業發展的熱點和重點。產業轉型升級不僅成為行業發展的必然方向也必將成為若干年行業發展的核心基調。

資源整合、資本運作、國際合作皆為要點。隨著市場競爭、品牌競爭的深入，品牌企業的產業鏈整合能力，產業資源配置能力已成為決定品牌競爭實力的核心要素之一。今后的競爭進一步體現在行業資源的整合方面，資源整合力的高低將左右企業競爭力的水平。同時，未來的競爭也必將是企業資本實力的競爭。資本的力量將在未來的`市場中起到更為重要的作用。

服裝類產品市場將更加細分化，產品銷售鏈將更加簡易化，隨著激烈的市場競爭將會出現更多的廠家直營店以提高企業的整體競爭能力。服裝市場將進一步向個性化發展，個性化服務將更多出現，店面經營趨向于產品專業化。在未來競爭中一個企業必須擁有自己的核心競爭力才能長遠的占領市場擁有自己的發展空間。作為品牌服裝企業必須擁有自己完整的產業鏈，產業資源的配置決定著品牌的競爭力。

服裝企業經營成功之道，成本是基本生存條件，真正能讓企業落地生根，充足的競爭力、多渠道的獲取市場訊息是不可或缺的;關注新形態消費文化及特性，才能在消費者偏向理性思考的情形下，免于落入削價競爭的惡性循環中。

服裝公司成本大致可分為三大部分：一部分為產品制造成本部分，主要由服裝面輔料及加工費等組成。其產品零售價多為制造成本的5-6倍(5.5倍居多)。產品的批發折扣多為2.8-3.0折，零售商折扣3.2-3.5折。產品回報率為40%-90%，其中批發商回報率為40%-50%，零售商回報率為70%-90%。另一部分為公司運營成本和管理費用，主要由公司廠房、物流、辦公設備及員工工資組成。還有一部分就是國家各項稅收。

公司運營利潤及風險分析：每個公司根據其規模和運營方式的不同都應有一個盈利平衡點，公司每年產品銷售利潤達到這個點就可以同費用持平。公司要想合理歸避風險贏取利潤首先應測算盈利平衡點，看公司能否達到并超出此盈利平衡點。公司實際運營過程中，產品本身的風險不大，公司大多數產品及庫存最差也能以制造成本予以銷售(除生產極差產品外，這種概率不高)。公司風險主要是在運營和管理費用上，公司初期階段為有效的歸避此風險應盡量降低運營和管理費用。舉例說明：如公司辦公廠房13萬/年，辦公業務費3.6萬/年，物流費用8.4萬/年，人員費用40萬/年(其中板師1萬/月，樣衣工3500元/月，銷售經理8000元/月，銷售助理、庫管員、財務、采購員各3000元/月)，管理和物流綜合費用合計65萬元。

公司如果每年正價銷售產品數量達到60%，保本銷售產品數量達到20%，庫存20%。公司每年在產品生產上需投入650萬元(約4.4萬件)銷售額達到715萬元(約3.5萬件)(其中正價產品成本390萬元，銷售額585萬元，成本價銷售130萬元)才能達到盈利平衡點。所以必須降低綜合管理費用。爭取把綜合管理費用控制在30萬元以內，這樣年投入300萬(約2萬件)產品按以上盈利模式就可以達到盈利平衡點(即每增加1萬元綜合費用就要增加10萬元產品投入)。

首批產品投放時間也同樣重要，建議公司首批產品投放在9-10月份進行，首批產品的投放十分關鍵，很大程度上決定著公司的未來發展，如果投放成功得到市場的良好認可公司便可以順利進入良性循環周期。

成本分析報告（匯總12篇）篇十一

20xx年度汨羅市一中足球場提質改造專項經費200萬元，主要用于足球場提質改造工程，包括更換草皮、修補塑膠、看臺防水等。預期目標為：改造足球場，把原來破舊的草皮更換，破損的塑膠修補好，漏水的看臺治理好。

二、項目資金使用及管理情況。

（1）具體的全年資金實際使用情況為：20xx年9月付中標公司工程款40萬元，20xx年10月付工程款20萬元，20xx年11月付工程款60萬元，20xx年2月付工程款40萬元，20xx年9月付工程款36.130611萬元（依審計結論）共支付工程款196.130611萬元，另外，20xx年9月支付跑道劃線0.8萬元，20xx年1月付監理費1.5萬元，20xx年1月付檢測費0.84萬元，20xx年7月付工程審計費1萬元，整個工程共計支出200.270611萬元。

（2）項目資金管理情況。足球場提質改造專項經費到位及時，工程款能依合同按時到位，確保了工程順利推進。專項資金支出依法合規，無虛列項目支出情況，無截留擠占挪用情況，無超標開支情況，無超預算情況。

內部控制制度健全、會計基礎工作扎實，會計核算規范。在財務管理方面，汨羅市一中執行嚴格的財務審批制度，重大經濟事項均由校黨委集體研究組織實施，為提高工作質量和效率，明確規范管理，強化責任，市一中通過制度和落實《財務管理制度》、《財務工作人員考評細則》等內部管理制度，規范了內部管理，推進了智能型學校建設，確保了各項工作順利進行。

足球場提質改造工程先由設計部門進行預算，然后送財評中心評審，評審后到采辦掛網，公開招標，由湖南嘉怡建筑工程有限公司中標，建設時間為20xx年8月至20xx年10月，建設過程中聘請了汨羅市建功工程建設監理有限公司進行工程監理，并由汨羅市食品藥品工商質量監督局委托青島科技檢測研究院有限公司進行了抽樣檢測，工程完工后，由汨羅市審計局對工程實施情況進行了審計，出具了審計報告。

汨羅市一中以人為本，執政為民，通過規范行為，落實制度，改革方法，實施工程，整個工程程序規范，施工及時，質量優良，監管、審計到位，解決師生體育場地使用問題，受到了師生的一致好評。

1、經濟性指標。

推動了地方經濟的快速發展。整個工程使用了汨羅飛地工業園優冠公司的產品，推動了內需。

2、社會及效率指標。

工程竣工后，師生使用了檔次較高的運動場，并及時為汨羅人民群眾開放，受到了社會的一致好評。

20xx年度，我單位足球場提質改造專項資金達到了預期總目標，資金分配合理，使用規范透明，支出進度及時，并建立健全完善了財務管理和會計預算制度，確保資金安全，績效綜合評價得分為99分。

1、存在問題：部門決算上報處理效率還需繼續提升。

2、改進建議：加快完善相應制度建設和賬務處理能力，提升部門工作效率。

成本分析報告（匯總12篇）篇十二

詳細介紹工程概況。

2、合同概況。

工程工期、結算方式、人工單價、風險范圍調整辦法、甲供材料情況等補充協議等。

3、勞務合同及所有采購合同情況概況。

勞務合同簽訂情況。

4、結算范圍。

5、工程成本概況。

工程成本上帳情況，工程總成本，勞務結算情況已結部分及未結部分(原則上要求全部結清);材料上賬情況；機械費上賬情況；暫估部分成本等。

6、目標指標簽訂及完成情況。

7、工程存在潛在風險情況分析。

一、工程結算情況對比分析(單位：元)。

(一)人工費的風險分析。

該工程目前人工費支出共7.22萬元，占成本總額的35%左右，成本降低率為-53%。其中管理人員工資為5.23萬元，占全部人工費的7.3%，扣除管理人員工資后的人工費為1.99萬元，占成本總額的31.8%，人工費含量為19元/平方米；零工的數量及單價等。工程結算人工費收入情況分析。

人工費分析：

人工費其他原因分析：根據自己工程事情情況進行分析以下事例僅供參考。

1、市場原因。近兩年勞務市場工資看漲，分包結算單價上揚，而施工單位與發包人的合同工日單價幾年來一直維持在20—23元左右不見上漲。合同簽訂的20元/工日，對當時來說(20xx年10月份)單價不算低。但是從20xx年起，勞務市場人工費一直看漲，給項目的經營管理帶來了很大的壓力。舉例來說，該工程的外墻仿歐式造型多，抹灰分項套定額只有4元/平方米，按05年的市場價格需要20元/平方米，但是到了06年下半年與分包隊伍結算要35元/平方米；再比如砌體分項，我們與發包人結算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，20xx年時市場價在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方勞力還不足，這個價格是結算的3倍多。

2、內部管理原因。近兩年，集團公司對安全、質量等方面的要求越來越嚴格，標準不斷在提高，項目部要適應這種管理模式，只有強化現場管理，不斷創新，規范施工，導致質量成本、文明施工費用加大。質量方面，集團公司要求所有工程都按細部處理做法施工，花費的許多人工無法結算。在安全文明施工方面，為了爭創省級安全文明工地，項目部不惜投入，花費不少的人力搞好現場的安全文明施工工作。

針對以上情況，我們認為應采取以下措施進行防范：

(二)、材料費的風險分析(根據工程具體情況寫)。

一般的，材料費占工程總造價的60%以上。多年來，人工費方面我們一直在虧損，就靠在材料上的贏利填補虧損，取得最終的贏利，尤其是對于住宅樓工程，所以材料管理在項目中的作用舉足輕重。

1、*****工程的材料費成本為19.57萬元，占總造價的6.5%。其中主要材料占材料費的**%，占工程總造價的**%。材料費分析對比分析如下表：

主要材料結算成本分析表(材料根據工程情況自行添加或刪減)。

(三)、機械費方面分析：

機械費原因分析：

(四)其他直接費方面分析：

其他直接費情況分析：

1、工期分析：(工期延長導致費用費用增加等或工期縮短節約成本等據實分析)。

2、勞務分包分析：

3、合同管理情況分析：

4、施工過程簽證辦理的技巧及提高利潤分析：

5、工程管理方面的風險分析(以下示例情況僅供參考請據實分析)。

在工程施工中，參與施工的分包單位多，相互協調工作難度大，如果管理跟不上，不能應用現代管理手段提高自己的全面素質，結果將導致整個項目的失敗，由此可能造成很大的損失。分包單位水平低，造成質量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業主方負責，不得不為分包或轉包單位承擔返修責任。這種情況往往是因為選擇分包不當而又疏于監督管理造成的。

項目的成本管理，是我們獲得理想經濟效益的重要保證。在這個方面哪一個環節的疏忽，都可能給整個經營管理帶來嚴重的風險。項目部應加強經濟觀念和經營意識，將成本控制做為項目管理工作的中心。

工程開工后，要及時做出詳細的成本預控計劃，圍繞成本控制目標制訂相應的各項管理措施。施工過程中，要對各項管理措施逐項對照落實，責任到人。

要加強階段型的成本分析，查找贏虧原因，控制成本的支出。通過階段成本分析對比成本控制目標，在施工過程中及時發現問題，及時解決問題，隨時調整和改進項目部的成本控制手段。