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優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇一

大數據時代的到來已經給經濟社會生活的各個領域都帶來了深刻的變革。對企業而言，大數據日益深入和廣泛的應用給其發展帶來了一系列新的機會和挑戰，這給企業的戰略管理提出了新的命題，對傳統的戰略管理框架體系造成了革命性的影響。與此相適應，企業戰略管理課程的教學也相應地要發生變革，從而能夠跟上時代發展的步伐。實際上，除了對課程內容的影響外，大數據對于企業戰略管理教學模式的影響也不容忽視，這進一步對企業戰略管理的課程教學改革提出了迫切要求。鑒于此，本文將在簡要分析大數據對企業戰略管理教學內容和教學模式造成影響的基礎上，提出企業戰略管理教學應對大數據挑戰的對策建議，以期不斷提高企業戰略管理課程的教學水平和質量。

大數據將對企業戰略管理知識體系帶來深刻的變革，這也相應地將引發企業戰略管理教學內容的變化，主要體現在以下幾方面：

（1）大數據對企業戰略思維的影響。傳統的企業戰略管理中，有兩種典型的戰略決策思維：基于外部環境的行業組織模型以及基于內部資源的資源基礎觀。前一種思維關注行業競爭，以波特五力模型分析為主要手段，后一種思維關注企業的獨特資源，視其為企業競爭優勢的來源。而在大數據背景下，企業所面臨的競爭不僅來自于行業內部，跨界競爭成為常態，例如智能手機的出現不僅顛覆了手機行業的發展格局，同時也對游戲機、數碼相機、影視產業等行業產生了重大沖擊。與此同時，數據日益成為企業的戰略性資產，如何獲取和利用數據資產成為企業需要考慮的新課題?？缃绾蛿祿Y產化是當前企業戰略決策思維需要拓展的重要內容。

（2）大數據對企業發展環境的影響。在企業所處的經營環境中，技術是一個非常重要的因素，而大數據作為當前信息技術的前沿領域，正在不斷地重塑企業的經營環境，伴隨著巨大的機遇和挑戰。大數據對競爭格局和行業標準的顛覆實際上為企業趕超發展提供了重要機遇，例如青島紅領集團成功運用大數據實現了西服的大規模定制，成為行業新標桿。同樣的，大數據也給企業帶來了一系列新的挑戰，一方面是無法預知競爭對手會利用大數據帶來怎樣的顛覆性變革，另一方面對于數據的獲取和利用對企業也是一大挑戰。如何有效把握大數據帶來的機遇以及應對挑戰，是企業戰略管理者當下必須關注的問題。

（3）大數據對企業戰略決策過程與手段的影響。在傳統的戰略決策過程中，往往都是自上而下的，無論是員工參與還是顧客參與，其規模和范圍都極為有限，而且成本極高。但在大數據背景下，利用大數據分析技術可以迅速有效地抽取出員工和顧客意見中有價值的信息，為“分布式決策”提供重要支撐。此外，傳統的戰略決策往往以定性分析為主，而基于大數據的競爭情報分析、消費者行為分析以及輿情分析等技術的應用為量化決策提供了重要手段，使企業能夠更好地洞察消費者需求、競爭環境變化、技術發展趨勢等。

（4）大數據對企業戰略決策效果評價與控制的影響。決策的核心在于信息，以往由于信息獲取的滯后性，對決策效果的評價往往只能采取事后評價的方式。在大數據時代，數據獲取的時效性大大提高，甚至可以做到實時監控，因而也可以對決策效果進行實時評價，并且能夠根據環境的變化及時做出調整。在一些情況下，利用大數據還可以進行有效的預測，比如宏觀經濟發展，微觀方面如設備故障的預測性維修等。

在大數據時代，傳統的教學模式將受到顛覆性沖擊，主要體現在以下幾方面：

（1）基于大數據的新型教育平臺的出現，課堂教學模式受到越來越多的挑戰。各種在線教學平臺、翻轉課堂、微課、慕課的出現，實現了標準化教學向個性化教學的轉變。傳統的課堂教學模式則是使用標準化的教材，在統一的時間和地點，培養標準化的人才。但在大數據時代，新型教學平臺為大量收集學生的學習行為提供了基礎，通過大數據技術的分析，可以對學生的學習特點和學習效果進行有效監控，并依此提供個性化的課程。

（2）信息獲取渠道劇增，精準度也大大提高，教學的知識傳輸功能正在不斷弱化。在大數據時代，學生從網絡獲得信息的渠道劇增，能夠方便快捷地獲取到感興趣的信息和知識。此外，個性化推薦技術的不斷發展也使得可以及時精準地獲取到自身關注領域的信息。傳統教學模式主要以教師講授為主，成為學生獲取知識的唯一途徑。但面對大數據的沖擊，這種功能將會不斷弱化，如何培養學生的發現問題、分析問題、解決問題的能力成為教師在新形勢下需要考慮的關鍵問題。

面對著大數據對企業管理實踐和教學的影響，我們可以從以下幾方面來變革，以此來不斷改進企業戰略管理課程的教學水平和質量。

（1）對教師而言，要努力做到更新觀念、調整定位、提升能力。首先，面對大數據的沖擊，從事企業戰略管理課程的任課教師要以開放的心態迎接時代的變革，及時更新觀念，建立大數據思維，從心理上接受而非抵觸這一變化。其次，任課教師要及時調整自身定位，要從原來的知識傳授者轉變為學生學習的引導者、幫助者和推動者，積極調動學生的學習積極性，鼓勵他們參與到課程學習過程中來，不斷提升學生的學習能力、知識運用能力。最后，在新形勢下，任課教師也要不斷提高自身的能力，一方面要不斷更新自身的知識結構，從而能夠將大數據相關的知識融入到企業戰略管理的教學當中，另一方面則要不斷提高自身的教學技能，加強對新的教學手段、教學技能的學習和運用。

（2）在教學內容方面，當前可以從以下兩個方面來努力。一個是要在現有的教學當中適當加入有關大數據的內容，引導學生關注大數據、思考大數據對企業發展的影響，因為這是時代大趨勢，不可避免。由于目前還非常缺乏有關大數據對企業戰略管理影響的現成資料，任課教師可以通過組織學生收集整理相關材料，并進行課堂討論，這不失為一種有效的教學方式。另一個則是需要企業戰略管理領域的專家學者共同努力，加大對大數據影響的研究力度，形成豐富的研究成果，并將其進一步整合到教材當中，為教學工作提供強力支持。

（3）在教學模式上，要更加強調個性化、實踐性和參與度。積極運用微課、慕課、翻轉課堂等教學模式，通過將課程內容制作成ppt、視頻、練習題、測試題、討論題、評分標準等資料上傳到網絡平臺供學生自主學習，也能更好地滿足其個性化需要。再者，企業戰略管理是一門理論與實踐兼具的課程，以往過分注重理論知識傳授，忽視實踐性教學，要加強案例教學、企業實地調研等環節的工作，同時也更多地以學生為主體參與到課程的教學中來，參與討論、參與知識講授等不同環節。

大數據時代的到來，給企業戰略管理課程的教學帶來了深刻的影響，無論是在教學內容還是在教學模式上都是如此。面對這些挑戰，任課老師需要更新觀念、調整定位以及不斷提升能力，在教學中加入大數據相關的知識，同時也要呼吁加強相關研究并更新教材內容，最后在教學模式上也要更加強調個性化、實踐性和參與度。

主要參考文獻

[1]黃智淋.大數據時代宏觀經濟學本科教學改革研究[j].中國管理信息化，20xx，20（6）.

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇二

在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。

成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。

以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。

戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。

如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。

因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。

高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。

因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。

高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。

成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。

從而揭示因為作業而產生的成本變化。

其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。

其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。

以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。

對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。

高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童，并作為目標尺度進行分析。

高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。

在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。

以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。

在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。

高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用?？梢哉f是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇三

摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理。

0引言。

自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。

1傳統管理的弊端。

按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。

傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。

戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。

由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。

2管理創新的方法。

一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。

2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。

由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。

為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。

2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。

加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。

2.3績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。

但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。

根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。

如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。

基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。

當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。

3結論。

社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇四

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。

所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業信息化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。

沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時代發展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。

“戰略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經濟領域?！皯鹇浴焙w的對象涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個項目，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了。總的來說，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。

（一）戰略的概念?！皯鹇浴币辉~與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全局性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。

（二）戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的`過程，是不間斷的管理。

（三）企業戰略管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。

1、中小企業戰略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。

2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。

3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。

戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全局出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。戰略是企業成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。

構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關于競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。

為什么企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步并適應由此引發的各種革命性的環境變化；二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和游戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。

我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：

（一）對企業戰略的認識不足，不夠重視。

（二）企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。

1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。

2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。

3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。

1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。

2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。

3、戰略定位不穩當。很多中小企業出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。

有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上?？偨Y起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：

（一）缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。

（二）中小企業不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀經濟環境與生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。

（三）缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。

（四）規劃脫離企業發展實際，難以達到戰略目標。

1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。

2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處于成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。

3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。

4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。

將基層員工拒絕于企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創造性的工作。

（一）有針對性地進行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。

（二）要有準確的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

（三）實施戰略管理要依據科學理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定?？梢灶A料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：

（一）樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。

（二）加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。

（三）引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業；另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。

[2]秦遠建.企業戰略管理第二版[m].北京：武漢理工大學出版社，20xx.

[3]袁界平.我國中小企業戰略管理的現狀、成因及建議[j].科技研究，20xx.

[5]劉琴.中小企業戰略管理缺失與應對策略[j].特區經濟，20xx.5.

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇五

為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。

隨著我國加入wto，現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業遇到嚴峻的考驗。企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，才能謀求生存和發展的機會。如果企業仍將眼光局限在企業內部，只關注企業內部效率的提高，那么，企業在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業管理上升到了戰略層次。企業會計系統是企業管理體系的一個組成部分，它隨著會計環境(企業經營環境)的變化而變化，服務于企業的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業的決策和管理提供依據。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理的實際和市場環境的變化。因為戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的`變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭能力。為此，企業要想適應經營環境的變化，保持競爭優勢，就有必要實施戰略管理會計。

市場經濟條件下的企業管理需要戰略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業自身出發來考慮企業的發展壯大，使其價值最大化。因此，企業經營者就必須以長遠發展的眼光看待企業的經營，對企業的未來要有戰略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業發展，想方設法提高企業的競爭力。可以說，市場的競爭使戰略管理會計的實施成為必要。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇六

“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。

要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策。

（一）戰略成本動因的定義、特點及分類。

成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執行性成本動因帶來的問題與對策。

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。

總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

參考文獻。

1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。

2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。

3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。

5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇七

各位學習管理的同學都知道，企業戰略管理能夠為企業在激烈的競爭環境中謀求發展方向，并且可以決定企業最重要的工作內容及競爭的策略，下面是為大家帶來的公司戰略風險管理論文，請看：

摘要：經營環境的復雜性，多變性及不確定性使得公司戰略風險成為企業面臨的最大的風險，隨著競爭勢態從傳統的靜態競爭逐步向動態競爭的轉變，中小企業已經進入戰略制勝時代。中小企業想要在復雜多變的環境中謀求生存發展，戰略管理世比不可少的，戰略管理的正確與否關系到中小企業的興衰存亡。

關鍵詞：戰略管理;中小企業;戰略類型。

引言。

隨著競爭形勢的日益劇烈，企業戰略風險管理也正體現著其在企業成長過程中的重要性?，F實表明，并非所有的中小企業都能夠持續的成長成為大型企業。導致中小企業成長困境的原因非常復雜的，在眾多因素中，企業的戰略調整的失誤是很重要的原因。

企業的戰略管理是企業在宏觀的層面上通過分析、預測、規劃、控制等手段方法來實現對企業的人力、財力、物力等資源的充分利用，以此來優化企業的管理，提高企業的經濟效益。市場競爭日趨激烈的今天，加強企業的戰略管理是提高我國企業管理體制水平及競爭力的有力工具。

現階段對于企業戰略比較全面的看法是明茨伯格等學者提出的著名的5p模型，模型這樣來描述企業戰略的：企業戰略從企業未來的發展角度來看，戰略表現為一種計劃（plan）;從企業過去的發展歷程角度來看，其表現為一種發展模式（pattern）;從產業層次角度分析來看，表現為一種發展的定位（position）;從企業層次角度來看，表現為一種企業觀念（perspective）;此外，戰略也表現為企業在其競爭中采用的一種戰略計謀（ploy）[4]。

戰略管理是指企業對其企業戰略的管理，主要由戰略的制定與戰略實施兩個部分組成。我們這樣定義企業戰略管理：企業通過對其使命的確定并且根據組織內部、外部環境條件來設定企業戰略目標，為了保證企業目標能夠正確落實和實現而進行謀劃，并且依靠企業自身內部的力量來引導這種謀劃和決策付諸于實施，并且在實施的過程中對其進展情況進行控制的一個動態的管理過程。

戰略管理有以下的特點：企業戰略是指導企業全部活動的策略，全部管理行為的重點是戰略的`制定和實施。然而戰略的制定和實施的關鍵都在于對組織外部環境的機會和威脅以及對組織的內部環境中的優勢和劣勢進行分析和審視（即swot分析法），通過這樣的方法來確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就是通過制定并實施戰略及日常的監督管理，在這種動態的環境中，實現企業的戰略目標。

第二，企業戰略管理并不是靜態的管理過程，而是一種循環往復性質的動態的管理過程。它需要企業根據外部環境和組織內部條件的變化以及戰略實施的結果進行不斷的分析和審視，直達其達到預期的效果，可見戰略管理是一種不間斷的管理。

目前我國中小企業在全國企業總數中占據的比例非常之大，，達到98%以上。中小企業為企業技術的創新、就業機會的創造以及增加經濟活力等方面做出了巨大的貢獻。但是，即便在這樣的條件下，每年也會有大量的中小企業面臨著停業或者倒閉態勢。我們從戰略管理的角度來分析，其主要原因有以下三個方面：

首先，中小企業缺乏戰略管理的理念。中小企業現階段還是缺乏理論的指導，并且這也與中小企業產生的背景有關。

其次，中小企業戰略制定的能力有限。有一些中小企業的業主對企業戰略的策略認識不清，認為企業戰略會束縛企業的發展;有部分中小型企業在成長過程中逐步認識到戰略管理的重要性，但是限于自身條件的限制缺乏制定戰略所必須的理論知識及技能;還有小部分中小企業對戰略規劃概念不清，誤認為是計劃，從而影響了其發展。

三、中小企業戰略選擇類型。

目前來看理論界對于企業戰略選擇的研究范圍比較廣，中小企業戰略選擇類型主要有業務層戰略、公司層戰略及職能型戰略。

業務層戰略也稱為競爭性戰略：從企業戰略的不同層次來看，其戰略對組織的績效發揮著不同的影響作用，其中業務層戰略對企業績效具有重要影響，因此對中小企業戰略目標達成極為重要。一些研究學者提出，中小企業競爭戰略可以選擇聚焦戰略、差異化戰略及聯盟戰略等。

公司層戰略：中小企業的企業規模不大，其組織結構設計往往也是比較簡單的，因此對中小企業戰略直接的研究不是很多。學者葉志桂和顏光華指出，影響中小企業戰略選擇競爭優勢的一個方面是戰略領域。在中小企業創立階段，組織的戰略領域比較偏向于業務層戰略，在成長的初期階段，戰略領域的重點放在企業運營計劃，成長的后期階段，企業的戰略領域比較關注的是具有長遠方向性的戰略計劃。在當今全球化的環境下，中小企業必須全球化觀念與意識樹立正確的認識，利用好國際化大舞臺，選擇國際化戰略。

職能型戰略：有學者對技術性中小企業的戰略進行了研究，研究結果表明戰略的集中程度與技術和市場變化快的領域直接相關，產品種類多的公司會取得更高的業績。中小企業要根據自身所處行業的特點進行企業核心競爭力的創新。

四、結論。

亞當斯密曾指出：“任何市場經濟的發展，只有在共享倫理道德價值觀的基礎上才能夠正常運行”?？梢娫谄髽I的成長過程中企業的社會責任、倫理道德觀也是非常重要的。在當前國際化的大環境中，若我國的中小企業勵志茁成長為有競爭力的企業，必須根據我國的基本國情以及文化的差異，重視本國傳統文化的同時建立一套自己的倫理道德體系，并將其融入到企業的發展戰略中去。許多企業發展的實例表明：企業越是發展壯大，越要在戰略上重視企業的社會責任及倫理道德建設，為了一味的追求企業的經濟利益而放棄了倫理道德價值觀，那么就必將被社會淘汰，最終走向滅亡;如果能將企業社會責任和倫理道德觀融入到企業戰略中，那么企業的目標便會容易達成，企業與員工、政府、社會就能夠和諧發展，走向輝煌。

戰略管理是一種以思想性、創新性為主要特征的管理，需要依靠科學的理論知識及方法為指導。中小企業在我國國家財富的創造過程中起到了關鍵的作用。中小企業在其成長壯大的過程中，必須認識到戰略管理對于企業的重要性，充分的了解戰略管理對其成長的必要性及能夠給企業帶來的經濟效益，用科學的方法來分析制定企業戰略，并且將戰略付諸實施，明確企業的未來發展方向，開拓新的市場，保持核心競爭力，只有這樣才能夠使得中小企業的生產經營得到長期穩定發展。

參考文獻：

[1]項國鵬、王進領;中小企業戰略管理：理論評述及初步分析框架[j].技術經濟;（7）.

[2]周發明;論中小企業成長過程的戰略轉型[j].經濟縱橫;（9）.

[3]簡兆權等;戰略管理的演進與發展趨勢[j].科學管理研究;（6）.

[4]庫穎;淺析我國中小企業戰略的問題及對策[j].現代企業教育;（5）。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇八

摘要：伴隨著全球化時代的來臨，互聯網技術得到了極大的發展空間，進而創造出了一個新的時代——互聯網時代。在互聯網時代中，各個領域受發展影響，逐漸衍生出了新的技術、服務、產品類型，進而構建出活力十足的業態市場。在這一基礎上，為了確保各個企業能夠在新時代背景下實現可持續發展，就需要進行企業戰略管理的創新。鑒于此，筆者在文中就“互聯網+”時代的企業戰略管理創新開展了分析，首先闡述了“互聯網+”時代企業面臨的挑戰，然后指出了傳統企業戰略管理工作中存在的問題，最后提出了“互聯網+”時代的企業戰略管理創新的有效解決意見，以期提升企業戰略管理的工作水平。

關鍵詞：“互聯網+”時代；企業戰略管理；管理組織架構。

前言：

近幾年來，我國經濟水平出現了極為明顯的提升，與此同時，互聯網技術的研發，也逐漸發展為經濟水平提升的關鍵性因素。換一種角度來講，互聯網時代的到來，不僅改變了傳統經濟市場中舊式產業的架構，也在極大層面上為企業戰略管理工作開展提供了新的管理理念。該項創新，是一種源自于企業經營管理本質上的創新，進一步推動了我國經濟市場模式的創新?；诖?，針對“互聯網+”時代的企業戰略管理創新這一課題進行深入研究具有一定現實意義。

一、“互聯網+”時代企業面臨的挑戰。

從服務的角度來看，“互聯網+”時代的到來，為市場發展提供了更加多樣化的渠道，尤其是伴隨著“網絡客服中心”這一行業的出現，為企業的發展帶來了新的客戶驅動方法。但是多數企業并未將客戶作為經營的核心，使得其自身在“互聯網+”時代中的生存空間越來越小[1]。站在經濟發展的視角來講，“互聯網+”時代下的經濟市場中新增了眾多的新穎產品以及服務方式，并于此前提下拓展了各個行業的生產材料來源。在這一基礎上，企業想要在新形勢下的經濟市場中實現可持續發展，就面臨組織架構重設、新市場的開拓挑戰，只有充分的迎接該類挑戰并取得成功后，才能在“互聯網+”時代背景下的經濟市場中獲得立足之地。

二、傳統企業戰略管理工作中存在的問題。

（一）總體的企業管理框架過于陳舊。

在“互聯網+”時代中，傳統經濟市場狀態下各個企業設定出來的組織架構的創新工作開展已經迫在眉睫，唯有如此，才能真正適應當前階段下的“互聯網+”市場發展潮流[2]。但是，我國目前多數企業的管理者并未意識到該點內容，在企業管理工作的開展過程中依舊按照傳統陳舊的“金字塔”框架完成企業管理。在信息技術不斷更新的當前時代，互聯網為企業管理組織架構的創新提供了很多新的思維方向，而舊的金字塔企業架構并不適應該新時代下的市場發展規律。另外一方面，傳統企業戰略管理的組織形式也不適用于市場發展的變化速率，繼而致使企業的管理工作開展效果并不理想。換言之，傳統的企業管理金字塔框架無法凸顯出“互聯網+”時代的創新性，進而抑制了企業資源的管理優勢發揮。

在“互聯網+”時代下，企業依照傳統市場經濟環境特點制定的戰略管理規劃嚴重落后于新時代的經濟發展水平。在新時代來臨之前，市場經濟幾乎全部依賴于計劃路徑的發展方向前行，此種“計劃”的管理理念，在很大程度上束縛了企業戰略管理的創新性發展[3]。在這一前提下，由于企業未能有效拓展自身的管理思路，所呈現出來的“創新”必然就會成為紙上談兵。與此同時，傳統的管理模式也在一定的角度上局限了企業營銷的模式，該種主導性極強的偏向性指導，導致企業在市場中的營銷浮于表層，缺乏相應的內涵。具體表現上來講，僅是通過電視媒體廣告、固定位置廣告牌的傳統營銷方法來提升企業自身的市場營銷印象，顯得手段單一、效果不能令企業滿意。而“互聯網+”時代網絡營銷模式的出現，在很大程度上為企業的戰略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、騰訊、搜狐、360等知名網站宣傳，再比如7億微信客戶端營銷，企業app等等手段宣傳影響，其覆蓋面廣、影響力透徹、傳播速率之快是傳統手段無法比擬的。天貓雙十一的巨大成功就是典范。如果企業管理者仍舊不將此類信息渠道利用起來，必然會導致自身被市場經濟的發展潮流所淹沒。

現階段，在部分企業中，管理者在進行企業人才管理時，所使用的管理方法依舊是單調的流程式管理，嚴重缺少適應靈活市場發展的管理活泛性。通常情況下，傳統企業日常管理的過程中，會事先制定好具體的規范框架進行對員工行為、工作內容的約束，該種管理模式的監督力度極大[4]。在應用該類管理方法的企業中進行工作時，員工普遍會出現心理上的壓抑以及緊張之感，同時這也代表了企業管理者對于員工的極度不信任。從另外一種角度來講，該種管理方法比較趨向于“中央集權”式管理，無法實現有效、靈動的提高員工綜合素質的管理目標。

三、“互聯網+”時代的企業戰略管理創新。

在前文中提到了金字塔形式的企業戰略管理框架，該框架的管理價值在于能夠通過層級與層級之間的特定關系將信息進行傳遞，是一種較為陳舊的信息互通流程，雖然在溝通上具備一定的時效性，但是該種時效性遠遠無法滿足管理者與員工之間的溝通需求，進而反向發展為抑制雙方順利溝通的關鍵因素。在這一基礎上，根據“互聯網+”時代發展的特征進行企業戰略管理組織架構的創新，不但有效的提升了管理層級之間的溝通效率，也在一定程度上調動了企業員工的工作積極性[5]。比如微信管理，利用網絡的廣泛性流通，建立微信管理群，及時、簡介、實時是它的最大特點。創新型的扁平化企業戰略管理組織框架的形成，為企業的管理者與普通員工之間搭設了一條更為通暢的溝通渠道，幫助員工激發出自身對于工作的深入探索熱情。與此同時，企業管理者在進行創新戰略管理方案實施時，首先需要為員工提供有效的企業經營常態培訓條件，然后為員工構建有效的自我價值實現平臺。

（二）創新管理理念。

在“互聯網+”時代背景下，企業想要可持續發展，就必須將傳統態勢下的“計劃性”管理理念摒除掉。有效掌握市場的發展規律，在進行制定企業戰略管理規劃時，注重“競爭意識”的培養，使得企業與消費用戶之間具有強度更高的粘性，同時為市場消費者提供更多的消費條件[6]。只有在這一基礎上，企業才能通過極具個性化的服務吸引更多的潛在用戶，進而實現企業調控和管理的新常態。另一方面，作為企業的管理者，還需要時刻將管理創新的理念根植于腦海中，把企業長期經營過程中積累下來的陳舊管理理念替換掉，充分融合當前“互聯網+”時代下的合作共贏理念，進而擴大企業自身的經營范圍。

（三）遵循“以人為本”企業戰略管理新原則。

在傳統的企業管理工作中，經常會將管理工作劃分為多個層次，并于多個層次中再次進行細化為多個科室部門。在該種管理模式下，各個小部門、小科室內，經常會出現苛刻普通員工的問題，給普通員工的未來發展設定了局限空間，進而抑制員工對待工作的積極性。在這種企業戰略管理模式的管理之下，人才培養就會成為“口頭文章”。在“互聯網+”時代下，現代化的企業管理模式注重柔性化員工管理，即運用“以人為本”的新型管理原則代替強制性的“監督式”管理原則，實現以人為本的管理，對于員工自我價值的實現也具有一定的促進意義。另一方面，在“互聯網+”時代下，整個社會的發展都比較趨向于以人為本，崇尚人權主義，基于此，只有企業管理者在制定管理戰略時將員工放置在管理工作的核心位置上，才能從根本上為員工制造企業歸屬感，進而產生通過更加努力的工作成果去回報企業的動力，同時，此種戰略管理方法也有助于企業內部員工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，將會是未來的主流趨勢。

四、總結。

綜上所述，伴隨著的“互聯網+”時代的來臨，各個行業中的企業都面臨著諸多的發展經營挑戰，此時，企業內部的戰略管理工作開展效果就成為市場經營的關鍵內容。在這一前提下，筆者在文中專門針對“互聯網+”時代的企業戰略管理指出了存在的不足之處，并一一給出了解決建議。由于篇幅的限制，相關的研究內容并不全面，希望文中的部分研究內容能夠為企業管理者提供管理思路，并為后續關于該課題的研究奠定基礎。

參考文獻：

[1]朱慶春.“互聯網+”時代企業戰略管理創新分析[j].現代營銷（下旬刊），，12（09）：5.

[6]劉云芬，周英超，范黎波.全球視野下中國企業戰略管理理論演進與實踐——“中國戰略管理學者論壇”綜述[j].經濟管理，2014，36（12）：186-193.

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇九

［摘要］隨著社會的不斷發展與進步，經濟水平有了很大程度的提升，我國的企業市場競爭力度也在不斷加大。為了更加適應時代的需求，企業必須要不斷地提升自己的經營能力和管理水平，只有這樣才能夠在激烈的市場競爭中站住腳步。將企業市場營銷戰略做好對于企業的可持續發展來講具有更加積極的現實意義。本文主要對當前的企業市場營銷戰略中存在的一些問題進行了分析探究，并且針對這些主要問題和矛盾提出了一些建設性的意見，希望可以有助于企業的更好發展。

［關鍵詞］企業市場；營銷戰略；管理；研究。

在新的時代背景下，結合當今的經濟發展狀況，企業要時刻關注于自己現有的發展情況，和自己本行業的企業之間進行有效的溝通交流，做好積極的合作，與此同時也要對市場營銷戰略進行深入的探究，而且也要強化對戰略部署的管制力度，不斷地更新升級自己的戰略方案，以此提升企業在市場中的核心競爭力，借助有效的經營模式在市場中占據一席之地。

1當前的企業市場營銷管理中暴露的缺陷。

1．1市場的營銷觀念存在一定的問題。

結合一些調查報告來看，我們國家有很多的企業在市場營銷方面的觀念過于保守和陳舊，這對于企業的進一步發展造成了一定的阻礙，而且也很難取得理想的成效。在整個營銷活動的進行過程中，企業過多的以自我利益為核心，只考慮到自身的利益，而并沒有對消費者的實際需求有一個深入而又正確的了解。在對市場營銷戰略進行擬定的過程中，并不能夠對市場的發展情況以及競爭情況有一個深入的了解，所以很容易在營銷觀念方面出現差錯。不僅如此，隨著網絡技術的提升，企業沒有正確合理的應用，導致了現代的網絡技術適用范圍不廣，得不到有效的普及，非常不利于企業的正常發展。

1．2市場在營銷方式方法上面也存在一定的問題。

在之前對企業進行市場營銷戰略管理的過程中，選擇使用的營銷方式并不多而且也較為單調缺乏特色，隨著科學技術的不斷提升和進步，以往的營銷方式也暴露出了越來越多的缺陷。有很多的企業都存有大量廣告虛假宣傳，而且廣告的模式也較為單調，并不能夠吸引消費者更多的注意力，久而久之消費者還會在心中產生抵觸的情緒。同時，進一步的擴大廣告宣傳也會導致企業生產運行的成本加大，不利于提升企業經濟效益。在對產品進行推銷的實際過程中，都會對推銷人員和相關的工作者造成一定的難度，營銷模式的單一也不利于提高企業在市場中的核心競爭力。

1．3市場在營銷戰略的選擇上面也存在一定的缺陷。

企業務必要做好市場營銷戰略的管制工作，結合當前的企業所指定出的市場營銷戰略情況來看，缺乏足夠的可靠性以及合理性，針對這個問題就要進行科學合理的調整。保證市場營銷戰略的科學性可以為企業更好地進行營銷活動提供可靠的基礎保證，有利于企業經濟的可持續提升。結合當前的情況來看，我們國家有很多的企業在對市場營銷戰略進行制定的過程中并沒有過多地考慮自身的實際發展情況和發展趨勢，所以會在戰略制定方面出現很大的缺失。制定的戰略的參考也僅僅是市場的發展趨勢和競爭環境，并不具備充分的戰略規劃，對問題的思考也不夠細致和全面，對企業的未來發展也造成了一定的阻礙，很難實現企業的發展預期目標。

1．4營銷人員的個人素養也存在一定的問題。

企業在其運行的過程中為了更好地完成市場營銷戰略管理工作，必須對現有的工作人員的素質能力進行提升。當前依舊有很大一部分的人對于營銷工作人員的工作性質并不明確，這就會造成那些水平比較高的管理人才對營銷工作用一種有色眼鏡去看待的情況出現。也有一些企業為了更好地節約資金投入，在對營銷人才的招聘中會有意地放低門檻和寬松要求，所以導致了企業中的人才質量參差不齊，那些水平比較低的人員也可以混到企業中。這就很容易出現在實際市場營銷戰略擬定的時候以及進行管理工作的時候，這部分營銷人員不具備解決實際問題的能力，企業市場營銷戰略也更容易出現問題，不能夠正確地制定出企業未來發展的方向，在實際的決策過程中也更容易出現嚴重的失誤，所以市場營銷人員的專業能力和綜合素質也急需提升。

2如何更進一步地提升企業市場營銷戰略管理的質量。

2．1表明企業文化的作用以及其重要的地位。

隨著社會的不斷進步和發展，在新的時代背景以及市場經濟情境下，為了進一步地對企業市場營銷戰略進行管理，企業需要更注重企業文化的作用，在思想上引起高度重視，建設出更加具有文化特色的企業是至關重要的。所以這就需要企業的相關管理者和工作者結合企業的自身發展情況和未來的市場發展趨勢，對細節進行更加認真的分析和探究，并且以此為基礎不斷地進行市場調查，掌握市場經濟的未來發展趨勢和當前的市場競爭情況。在企業的內部，需要營造出更加良好的企業文化氛圍，這樣才能夠更加快速地促進企業市場營銷戰略管理工作的正常進行，促進企業的更好發展。企業文化的形成包含了多個角度和多個方面，其中最為重要的就是企業經營管理思想的科學性、工作態度的積極向上、正確的三觀等。這些方面都可以從不同程度上來促進企業更好的發展。保證企業文化構建的科學良好，可以在無形之中影響員工的個人工作積極性，與此同時也要構建更加科學完善的規章體系，可以對工作人員的工作操作進行一定的限制和約束，提升工作人員工作的嚴謹性和責任感，從大的層面看也有助于提升企業內部的凝聚力。所以，綜上所述，構建良好的企業文化，營造更加積極陽光的工作環境，可以保證工作人員具備更強的責任意識，有利于企業的可持續發展。

2．2打造出一支高水平高素質的營銷管理團隊。

企業為了進一步地做好市場營銷戰略管理工作，就非常有必要做好管理人員的專業素養提升，這也是完成好戰略管理工資最為核心的一個部分。在企業的內部要盡力打造出一支更加高水平高能力的戰略管理團隊，對于企業未來的可持續發展來說具有積極的現實意義。想要更好地提升企業市場營銷戰略的管理質量就需要借助提升管理工作者的綜合素養來進行輔助。由此可見，企業在對高水平人才進行選擇的時候需要嚴把關卡，提升選拔標準。要全面地考慮多種因素來保證選拔制度的科學和可靠，進而能夠保證選擇出的人才具備更強的專業素養。不僅如此，企業也需要多和專業的培訓機構以及學校之間進行友好合作，可以從這些培訓教育中心選拔出更加優秀的專業人才。當完成了人才的選拔工作之后，當人才進入到企業工作時，企業的內部也要更加關注于對管理工作者的培訓教育工作，可以定時定期地邀請一些高水平的專家開展講座，保證管理工作者可以和優秀的人員之間進行有效的溝通并且學習他們的優點，相互之間借鑒一些經驗，不斷地提升自己的專業水平。在對管理人員的專業素養進行提升的過程中，也要保證企業內部不同部門機構之間的信息交流，提升全體員工的專業水平，培養出更加優質的人才，進而可以更好地促進企業的發展，在很大程度上有助于企業提升自身的經濟收益和社會影響力，可以在激烈的市場競爭中占據一席之地。根據企業內部不同的部門機構人員的實際情況，有選擇性和指向性地開展培養培優規劃，更好地提升企業內容工作者的綜合實力以及工作水平，企業在對市場營銷策略制定的時候也可以更具有權威性和科學性，亦能夠收獲優質的效果。

2．3對現有的市場營銷模式不斷地進行優化。

企業為了保證制定出的市場營銷戰略可靠合理，就非常有必要做好戰略管理工作，只有這樣才能夠保證市場營銷戰略可以收獲理想的效果，與此同時企業也要對自身的市場營銷模式進行更新升級。企業在更新升級市場營銷模式的時候需要依據自身的發展情況和市場規律以及當前的市場需求等為參考。在以前使用的市場營銷模式中，企業往往會過多地關注于消費者的個性化需求，依據市場的需求為導向來提升產品的特點，進而可以更好地吸引消費者的目光，讓消費者購買到更加符合他們內心需求的產品。在這個過程中，相關的銷售工作者需要及時地將客戶的個性化需求上報給上一級的領導以及決策部門，只有這樣才能夠保證企業內部的市場營銷管理者可以在第一時間內獲取市場的動態需求變化，可以更好地對市場營銷模式進行轉變。結合當前的實際情況來看，隨著社會的不斷進步發展，科學技術水平有了很大程度的提升，互聯網技術在人們的生活中得到了更大范圍的普及和使用，網絡營銷也逐漸成了新的營銷潮流，企業需要緊隨時代的發展腳步，科學合理地使用互聯網技術，結合自身的需求和發展實際情況來構建網上商店等，或者是更加充分地打造出現代化的電商平臺進行售賣，借助網絡的力量將實現全新的戰略管理模式可以滿足當代很多人們的實際所需，新型的網絡營銷模式將會變得更加便利快速，而且也可以節約大量的時間和金錢，減少成本投入。

3總結。

根據上文所說，針對當前的市場營銷戰略管理工作中存在的幾個缺陷和問題進行了探究分析，加強管理方面的工作，可以保證企業獲得更好的發展前景。而且，也要對市場營銷戰略管理工作進行優化升級根據自身的企業發展情況，制定出更加科學合理的市場營銷戰略方案，并且從不同的視角和途徑來保證企業市場營銷管理工作的順利完成，以此提高企業發展能力，這對于企業自身來說也具有積極的現實意義。

主要參考文獻。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇十

摘要：現代成本管理目的是以最小化的成本支出，獲得最大化的使用價值，以成本效益原則，追求更大空間的利潤。隨著企業經營管理活動提高到戰略層次，戰略成本管理已越來越重要。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，其基本目標是尋求企業長久的核心競爭能力。本文在介紹戰略成本管理應用現狀的基礎上，重點分析其在應用中存在的問題，并提出相關建議。

隨著經濟的發展，競爭日益激烈，企業為保持一定的競爭力，開始尋求如何最大限度地開源節流。近些年來，比起開源，企業更為關注如何節流，但是傳統的成本管理由于其自身的狹隘性無法滿足現代管理需求?，F代成本管理要求企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。隨著企業經營管理活動提高到戰略層次，在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，從戰略高度對企業成本行為及結果進行全面了解、控制和改善，從而可以創造企業的長期競爭優勢。

回顧我國成本管理發展的歷史，中國式的責任會計在企業中的推廣與應用已有40余年。從50年代初的班組經濟核算，60年代的資金、成本分級管理，到80年代與經濟責任制配套的廠內經濟核算，以及90年代的邯鋼成本管理經驗，都從不同方面對我國企業的成本管理方法進行了有益的探索和嘗試，形成了一些具有中國特色的成本管理手段。

戰略成本管理法把企業外部的市場競爭和企業內部的管理有機結合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉變成企業管理的推動力，它在準時交貨、價格以及成本理論這三個方面實現了較大突破。盡管我國戰略成本管理理論的研究還處在引進和探索階段，但隨著全球經濟一體化迅速到來，市場競爭日趨激烈，而傳統的成本管理顯然不能滿足企業長期穩定的戰略經營需要。隨著電子信息技術的應用日益廣泛，使得融入戰略思想的成本管理方法在企業中得到越來越廣泛的關注。雖然我國的中小企業由于自身實力的局限還未采用戰略成本管理方法，但是我國的一些大型企業為適應競爭環境的變化和戰略管理的需要，借鑒了西方的先進成本管理模式，并進行了長期的探索，到目前為止已經取得了長足的進步，涌現出一些先進典型。諸如美菱集團的“科技驅動型”戰略成本管理、邯鋼的“節能降耗型”戰略成本管理、長虹的“以市場為導向”的戰略成本管理模式、寶鋼的“以標準成本為導向”的戰略成本管理模式等，還有諸如青島啤酒、蘇寧電器等知名企業以及石油、電力行業等的大型企業也都在戰略成本管理的應用上取得一定成效。

戰略成本管理要求企業在保證產品質量的前提條件下，要不斷根據外部環境的變化進行調整，要做到與時俱進。目前，戰略成本管理在我國剛剛起步，因此，企業在實施戰略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題：

(一)切忌盲目套用成功企業的經驗，成本管理要服從于本企業的競爭戰略。

由于各企業所處行業不同、面臨的競爭形勢不同，制定的競爭戰略自然也不同，如果簡單套用，一方面會造成套用企業的工作被動，另一方面又使有效地管理經驗失去了應有的魅力。因此，我國企業在應用戰略成本管理時要特別注意與本企業的實際情況相結合，使成本管理服務于企業的競爭戰略，不可盲從。此外，我國目前實施戰略成本管理的企業大都是一些跨國公司、大型企業，中小企業由于受自身實力所限，有些還未開始采用，有些是盲目模仿應用不到位導致不成功。戰略成本管理符合現代管理的需求，但是企業一定要結合自身的發展適當應用。

(二)重視企業上、下游價值鏈紐帶之間的聯系，注重價值鏈的開發和利用。

傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而戰略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實施過程中要格外強調價值鏈中的開發與運用。首先，要了解企業內部的價值鏈，盡量消除不增值作業；其次，要了解企業在整個行業價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯系，更好地完成供應、銷售過程的成本管理；最后，還要了解企業競爭對手的價值鏈，運用swot矩陣分析自身的優勢與劣勢，做到知己知彼，百戰不殆。

(三)注意非生產環節的成本動因分析。

實施戰略成本管理要對各方面的成本動因加以分析，尤其是非生產環節的成本動因，這與傳統的成本管理僅注重生產環節的成本動因有非常大的區別。另外，對于結構性成本動因要了解其一經形成就很難改變的特點，做到在企業建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事后轉為注重事前和事中。

(四)時刻關注環境變化，注意戰略成本管理系統的動態性調整。

戰略成本管理系統是個動態的系統，環境是改善這個系統的邏輯起點，哪個企業最先對環境作出反映，哪個企業就能取得獲取競爭優勢的主動權。戰略成本管理強調事先的戰略定位，即要在掌握企業內外部環境的前提下，企業根據對環境的分析和把握，制定企業發展的競爭戰略。在實施戰略過程中，企業要時刻關注內外部環境的變化，考察企業的戰略方向是否正確，實施的競爭戰略是否合適，是否有利于對企業未來的發展。比如，根據產品的市場生命周期劃分，可以分為初創期、成長期、成熟期及衰退期。那么對于已經或即將進人成熟期乃至衰退期的產品來說，企業就要前瞻性的制定退出戰略，否則，企業將遭受重大損失。

三、相關建議及應對措施。

(一)全面導入戰略成本管理觀念，塑造新型成本管理文化。

由于戰略成本管理的成本內涵拓展到產品生命周期成本，不僅包括產品策劃、開發、設計、制造、營銷與物流等過程中的成本，以及消費者購入產品后發生的使用成本、廢棄處置成本，還包括資本成本、工程成本、作業成本、時間成本、質量成本等。因此，實施戰略成本管理，必須強化成本管理意識和成本管理觀念，要實行全方位、全過程、全員的成本管理，將成本研究的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發展的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行提供可靠保障。

(二)培育良好的企業環境，推進戰略成本管理的運行。

戰略成本管理的運行要依靠良好的企業環境。首先，要加快建立現代企業制度。政企分開、產權明晰、權責分明、管理科學的現代企業制度可以使企業管理者明白自己在市場中所處的地位，對成本管理尤其是戰略成本管理地位的認識更加充分。其次，要加強對會計人員和經營決策人員的教育，提高企業管理階層的整體素質。再者，要建立相應的組織機構，保證戰略成本管理目標的實現。戰略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、調整型、全員性等特點，除了傳統的成本核算與管理工作外，還包括大量與企業未來發展相關的預測、決策、計劃、控制以及部門之間各項生產經營活動的協調工作。為充分發揮戰略成本管理的作用，就要組建相應的戰略成本管理部門。

作為戰略管理的一個決策支持系統，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標，即不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。建議企業確立戰略成本管理目標時，以企業的全局為對象，它把企業內部結構和外部環境綜合起來，從企業所處的競爭環境出發，不僅要關注企業內部的價值鏈，更要重點關注競爭對手價值鏈和企業所處行業的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略，借以促進戰略管理目標的實現。

(四)加強成本信息系統建設。

由于戰略成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，而傳統成本管理信息系統難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。因此，建議企業加強成本信息系統建設，對傳統成本管理信息系統，按成本項目和成本要素提供的現行的成本信的要求進行重新整理，以便與企業各項價值活動相匹配，同時要拓展信息來源渠道，提供戰略成本管理所需的上、下游渠道與企業及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網絡化交互式的、超企業邊界的成本信息系統，這是成功實施戰略成本管理的重要保證。

(五)建立戰略成本管理績效評價體系。

為了保證戰略成本管理實施的有效性，需要有與之相配套的績效評價體系?？冃гu價是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰略成本管理續效評價體系要以既定的目標為依據，對定期或不定期產生的短期成果進行業績評價，考察其目標完成程度，對結果進行差異分析，并制定有效的解決方案?？冃гu價要以發現問題為突破口，通過評價來發現成本管理中出現的問題：要以落實責任主體的管理責任為中心，確認成本執行結果的原因、落實管理主體的責任，進行獎懲。

現代戰略成本管理的成本控制不僅是財務管理問題，而且也是同企業技術水平、配套能力、管理創新能力等各項工作密切相關的全局性問題。以成本領先作為企業的戰略選擇，必須按照業務流程，將企業的各項工作都納入到控制和降低成本的戰略指導之下，把各個部門和所有員工充分調動起來，才能取得預期效果。

現代的戰略成本管理，需要整個企業共同完成，要從根本上擺脫傳統成本管理的束縛，從而為企業謀取更大的利潤空間。

參考文獻。

[1]劉彬.我國戰略成本管理理論與實踐綜述[j].中國商界,,(7):255.

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇十一

從企業過往營銷活動的表現來看，部分企業將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失。基于投資回報的視角來看，企業的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業生存的基礎，客戶關系戰略是企業獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優化建議，以期為企業充分發揮客戶關系的戰略作用，提升整體營銷水平提供參考。

在買方市場背景之下，企業之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業做好客戶營銷工作，為企業的健康發展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰略開展營銷工作，對于企業經營效益的提升具有重要作用。

客戶關系戰略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業為中心轉變為以客戶為中心，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業根據發展階段以及營銷需要進行動態調整。

簡單的說，企業在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業為中心”轉變為“以客戶為中心”，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰略的重要目標即是要充分發揮輿論力量，以贏得客戶和行業良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰略應當制定一個長效型的規劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業狀況與行業特點，方能有序、有效地開展工作。

從企業客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業客戶關系戰略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。

客戶關系管理方法單一是很多企業存在的共性問題，當前企業客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。

客戶關系管理要求企業在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業客戶營銷效果的持續提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創新性的營銷模式，以贏得更多客戶。

客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業的忠誠度。鑒于此，企業要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業自身的成本投入。

客戶是企業生存的基礎，只有通過客戶開發，不斷挖掘新客戶，才能保證企業有序發展?？蛻絷P系戰略作為市場營銷領域的重要發展趨勢，企業應重視客戶價值的合理利用，積極開發和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業市場競爭力，實現自身戰略愿景。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇十二

在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。

（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。

戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：

（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。

（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。

（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。

（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。

（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。

總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇十三

本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

管理創新；文化整合；績效管理。

自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。

按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。

傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。

戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。

由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。

一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。

2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。

由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。

為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。

2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。

加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。

2.3績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。

但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。

根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。

如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。

基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。

當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。

社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇十四

摘要本文從人力資源管理的概念入手，分析了人力資源管理的三個體系和特點，就如何構建現代的人力資源戰略管理體系提出自己的建議。

一、前言。

近年來，隨著經濟全球化、信息網絡化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經濟形勢發生了深刻的變化。

人力資源戰略管理是企業在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現企業經營的最終目的。

狹義的人力資源戰略管理是指企業對需要的人才進行引進、培養、開發、激勵等。

廣義的人力資源戰略管理不僅僅包含以上內容，還包括對企業文化的戰略構建、對企業組織機構的改革、運用企業的人力資源支持企業戰略等內容。

在這里，我們所說的是第二種定義。

人力資源戰略管理是指企業為實現戰略目標而采取的一系列戰略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關系管理、薪酬福利管理、人際關系管理等方面。

人力資源戰略管理把企業的人力資源管理與組織的戰略計劃結合在一起，對企業的整體具有重要的戰略作用。

3.1日常服務層次。

人事管理層次是傳統的企業人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務等活動。

這些活動都是人力資源戰略管理的基礎內容，是人力資源管理的日常工作。

3.2業務操作層次。

業務操作層次是人力資源管理進行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓教育、績效考核、溝通協調等活動，這些活動構成了人力資源戰略管理活動的主要內容。

戰略規劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰略管理的最高層次。

4.1價值性。

在經濟全球化的環境下和知識經濟時代背景下，人是企業最有價值的資產，企業的競爭的從根本上說歸結于人才的競爭。

人才的關鍵作用越發突顯出來，特別是核心人才成為企業創造價值的主導因素。

4.2稀缺性。

勞動力市場上，勞動力的供應往往是充足的，但具備某項專業技能的優秀人才往往是缺乏的。

企業的老員工除了技能、經驗難以替代外，員工自身與企業文化、企業精神的融合是不可替代的。

4.3獨特性。

人力資源是員工在企業文化引導下構建的獨特資源，與企業價值觀、企業需求有較高的匹配程度，與企業戰略、經營模式、管理方式、組織結構等高度融合，具有很強的獨特性。

五、構建現代的人力資源戰略管理體系。

5.1構建正確的人力資源觀念。

人力資源已經成為企業發展的戰略性因素，如何構建正確的人力資源觀念對企業來說至關重要的。

知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發展的第一要素。

企業管理者必須充分認識到，人力資源是一種戰略性的資源，人力資源管理關系企業的生存和發展。

企業要想持續穩步發展必須不斷強化自己的人力資源資本。

一個企業擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。

人力資源是創造利潤的主要來源。

附加值是商品價值轉移的差額部分，這部分價值由人來創造，這是利潤的真正的來源。

企業要尊重人的選擇權和工作自主權，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。

5.2合理優化人力資源配置。

進行培訓需求分析，明確培訓目標，確保員工的能力達到企業實現戰略目標的要求。

加強培訓的寬度和深度，加大資金投人，把培訓看做是企業長遠投資的一部分。

幫助員工進行合理的職業生涯規劃，使員工個人的發展與企業目標的實現協調一致。

為員工提供一定的發展機會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發展不斷努力，激發員工改進工作反法、提高服務質量，為企業在殘酷的市場競爭中取得優勢創造條件。

人力資源作為企業的核心資源，在企業戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，將人力資源配置納入企業的戰略管理活動當中。

5.3構建以人為本的企業文化。

文化是一個國家、一個民族發展的根本，是企業保持長久生命力的靈魂。

優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。

管理者必須高度重視企業文化建設的戰略地位。

企業文化是企業形象的體現，是企業戰略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發揮巨大的作用。

通過構建尊重人才，尊重勞動的企業文化，可以對員工產生巨大的向心力，激勵員工為企業發展貢獻自己的能力。

企業落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業的忠誠。

5.4建立合理的激勵機制和考核機制。

在企業內部，建立合理的激勵機制，通過設計適當的報酬形式，以一定的行為規范和獎懲性措施有效的實現組織及員工個人目標的完成。

企業在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業引入合理的考核機制。

要想建立合理的激勵機制和考核機制，必須堅持過程與結果相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合的原。

通過考核機制，不斷審視工作完成情況，監督和管理員工的行為，對考核結及時進行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。

5.5為企業創新創造良好的環境。

企業要想在與別人的競爭中取得優勢，靠循規蹈矩的模仿是不行的。

很多企業已經意識到要通過創新建立競爭優勢，但企業在生產經營、財務管理、銷售服務等方面的創新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創新與企業文化密切結合，很難被別人學到。

企業必須為創新創造一切可能的條件，需要采用科學的管理方式，讓員工自由發揮想象空間、自主決定完成任務的方式。

管理人員的任務在于為員工設置明確的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，應該由員工自己來決定。

另外，企業需要為創新提供一切需要的資源，例如資金、設備、環境，更重要的，對人力資源的調用。

六、結語。

綜上所述，人力資源戰略管理是企業應對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優勢的必然要求。

人力資源戰略管理分為日常服務、業務操作、戰略規劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。

要構建現代的人力資源戰略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優化人力資源配置、構建以人為本的企業文化、建立合理的考核機制和激勵機制，為企業創新創造良好的環境。

參考文獻：

優秀戰略管理類論文（模板15篇）篇十五

本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。

戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。

企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。

成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。

縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。