8.讀后感可以提高我們的寫作能力和思維邏輯能力，對提升語文素養有很大的幫助。通過欣賞以下這些讀后感，希望可以鼓勵大家閱讀更多不同類型的作品，開闊思維和文化視野。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇一

一個企業的管理源于其企業的文化基因，而文化基因帶有明顯的“一把手”特點，所以說海底撈的管理風格也就是其創始人張勇的個人風格。正如舒爾茨之于星巴克、鈴目敏人之于7—11。

海底撈的考核內容讓人驚詫，不考核營業收入、不考核利潤，考核的卻是客戶滿意度、員工執行度和干部培養這些定性指標。拿客戶滿意度為例，其考核依據并不是收集客戶問卷等可量化的結果，因為企業認為這個過程會出現結果上的偏差，而是小區經理、大區經理去單店進行現場、或神秘人檢查。為什么采用這種方式？因為海底撈的干部都是從基層服務員干出來的，他們都太了解一線的情況了，靠觀察就可以得出相當準確的結論。比如說干部的培養，海底撈實行的是“師傅帶徒弟”的培養和干部選拔機制，而上一級領導對其提拔的干部能力和工作結果實行終身負責制，其培養干部的人數和這些干部的工作能力將直接決定了提拔這些人的級別和未來發展，這就在最大程度上杜絕了“人情提拔”，讓真正可以勝任崗位的人員得到發展。正如張勇所說“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果，也受一些客觀因素影響，僅拿利潤考核，不僅不科學也不合理”。

不管是海底撈的考核內容，還是一般企業的kpi考核文化，是否能運用的好、運用得客觀，說到底關鍵還在于“人”！“績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。”所以重要的不是“鋤頭”而是使用“鋤頭”的人。組織行為學里有一句話：人與組織的關系，其實就是與人的關系。人離開一個組織是因為要離開某些人，人加入一個組織也是因為某些人。

書中說，制度和流程在保證質量的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位———大腦。讓員工遵守制度和流程，其實等于雇用了一個人的雙手，而沒有不間雇傭他的大腦，這是最虧本的生意，與其這樣還不如用機器。在現代企業管理中，這是一個繞不開的問題，但流程和制度就是做事的程序和紀律，本身是沒有錯的，其實不是流程和制度本身難，而是人與流程和制度的匹配難，這里的'關鍵仍然是“人”。人都是自然的人，沒有有效的監管，流程和制度就會流于形式。可是過度的監管，不僅使人感到不處在，而且讓人變成機器。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當一個員工不僅僅是上級命令的執行者時，他就是一個管理者了。只有這樣，員工的腦袋才可以進行創造。

那么如何修正流程和制度本身的弊端，讓員工的“大腦”得以解放，為企業創造更大的價值，每個人都成為“管理者”呢？這依然要靠“人”，要靠什么人呢？靠訓練有素、素質高和責任心強的人，靠有經驗的人！

任何管理都需要激勵與監控，不同的管理方式，源于對人性的不同假設。在現實中，每個管理都會根據自己對人性的判斷，選擇胡蘿卜多一些，還是大棒多一些。好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任了。人被信任了，才會有責任感，才會用心做事。心理學揭示：當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒有負擔時，大腦的創造力最強。人做事一定是先用心，后動腦；心指揮腦袋。

銀行與火鍋店有非常多相似的地方，首先兩者都是服務行業，都是為人服務的，其次其產品的市場同質性極高，在這種情況下，競爭就是拼的“超值服務”，什么是“超值服務”？張勇一名簡單樸實的話就把這個問題說清楚了：他們說我的火鍋不好吃，但他們還都愿意來吃。那我們銀行是不是一樣呢，既然與競爭對手提供的產品的差異不大，我們就不應該把重點放在產品上，而應該在服務過程上做文章。而要想讓一線人員對客戶好，就必須讓一線人員感到幸福，這又回到了文章開始說到的管理藝術的問題，所以說，海底撈，可能我們真的學不會！

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇二

企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著公司業績。一些說教式、命令式的強制灌輸如同“掩耳盜鈴”，能滿足公司高層的虛榮心，并不可能真正提升員工忠誠度。員工忠誠度的管理相對企業管理是薄弱的環節，只有不斷更新和完善企業的員工忠誠度管理體系，才能有效地提升企業員工的忠誠度，發揮其管理效力。隨風潛入夜，潤物細無聲。從《海底撈，你學不會》中我有關于員工忠誠度培養的幾點感想。

一、成就員工。

海底撈是火鍋店，屬于餐飲企業，員工的勞動強度高、壓力大，這與我們物業服務企業的工作人員（秩序維護員、工程維修員、保潔員、客戶助理）的性質很相似，待遇低、屬于社會低層不太受人尊敬沒有社會地位。三年來，曉月我們的家，個人覺得在人才的儲備、人員的穩定性等方面還是存在較大的問題。從人員穩定性來分析，不管是從一線員工的人員隊伍，還是行政人員的穩定率，更新周期太短，人員流失率較強。一線員工的穩定率不強，會導致服務品質的可持續性不強。行政人員的流失率太大，就會導致一個公司，部門的政策延續性不強，必然會影響到公司的長遠發展。我們需要一支穩定的基層員工隊伍，但龐大的員工隊伍僅靠蒼白的培訓和思想教育是難以培養出忠誠度的。也就是因此很多員工都是年終獎一到手就立即閃人。但如何降低員工離職率和如何使員工對團隊保持高度的凝聚力和向心力呢？其實，我們也可以通過員工成長路線多制造出實在的“楊小莉、袁華強、謝英”之類的資深專業人才和高級經理，使每個員工產生心理的依賴和信仰，通過他們經歷來吸引他們主動向所謂的神靠攏。即使有人討論的80后90后價值觀問題，但純粹為混時間進入企業的畢竟是極少數，員工出來打工不外乎為賺錢和為成就，二者兼得才能充份留住員工。員工認為他可能會被企業提供有競爭優勢的工資、提升機會等時，在員工心中作為平等交換將是為企業發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠同企業忠誠達到完美結合。就像海底撈的“嫁妝”，它不僅是一種榮譽更是一種回報，還是一種從最根本穩定員工隊伍最有效的.手段。

二、尊重信任員工。

海底撈的價值觀核心，是對顧客的真心對待，對員工的體貼、信任和尊重。圍繞著這些而形成的一整套管理思路和做法，又正激勵了這個價值觀，使一群看似平凡的人做出了神奇的成就，從而形成了別人難以復制和模仿的東西。北京被騙的300萬，員工送菜、打折權利等所形成的信任并不是簡單的一句“把員工當人對待”可了的，領導對員工的充份信任造就了員工把企業當家。相信在員工高興的同時，即使不算吃“回頭草”的更加盡心工作也會盡心盡力做好各項工作并發動極大的創新力以報答所贏得的尊重和信任。這與近年來“先有滿意的員工，再才有滿意的顧客”的提法有異曲同工之妙。“好的管理一定是激勵為主，監控為輔”這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。而現實中為保證結果的實現而將制度要求落實情況的監督放在首位。雖然授權需要完善的監督機制和結果必須保證，但是人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。我特別要學習海底撈對于來自一線農村的管理經驗，對于這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動我們的員工。

三、給予好的經濟保障。

在同業中和市場中擁有高的薪資收入是員工獲得認可的一個最重要的標志。同時如果員工可以分享到工作成果，并能夠因此可以獲得更加美好的未來生活，會給員工極大地鼓舞并愿意為此做出全部的努力。現在的員工多數是80后90后，他們的特性是自我意識較強、物質要求較高不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通。因此有競爭力的福利待遇、公平公正合理透明的晉升渠道、明確的職業發展方向和希望是他們評判幸福和自豪的基礎。海底撈的例子已經成為各大課堂中熱烈討論的案例，海底撈領班以上的員工的父母，每月會直接收到公司發的幾百元補助。海底撈的員工住的都是城里人的正規住宅，里面有空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可到工作的地點。還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，免費上網，電視電話一應具有，海底撈的員工稱他們的宿舍擁有“星級服務”。給予員工好的經濟保障，這能幫助員工肯定自我，人在感受到被關心的時候才會感到自信，能夠讓員工真切的感受到公司對他的關心是實實在在的，他就會跟隨公司并做出努力。

四、管理人員愛崗敬業的職業操守。

一份職業，一個工作崗位，是一個人賴以生存和發展的基礎。敬業精神是一種基于摯愛基礎上的對工作、對事業全身心投入的忘我精神。時下，一句“今天工作不努力，明天努力找工作”說出了工作與敬業的關系，在不同崗位上工作的人們都對這句富有哲理的話有著自己的理解。這句話明確地揭示了這樣一個道理：在當今就業形勢非常嚴峻的情況下，愛崗敬業是何等的重要。“占著茅坑不拉屎”是荒廢自己的時光是妨礙企業發展更是浪費社會資源。物業這個職業注定安于平凡，淡泊名利，講究職業良心，如果把崗位看作個人謀生的手段，那它永遠也得不到成功。在物業的崗位上，沒有悠閑自在的舒適和安逸，只有默默無聞的服務，在一行，愛一行。夏鵬飛的麻將精神讓我感受最深的一點是打麻將輸了的人從來不抱怨別人，只從自己身上找原因，“怎么還摸不到”、“又點炮了”之類的一定要從各方面總結分析的打贏來體現自己的價值。而現實中呢，被領導批評了就一肚子惱火，但從不想想領導為什么會批評自己；和同事鬧了矛盾，始終都是對方的不是自己反正沒錯。而其隨叫隨到、專心致志、永不服輸的精神更是一個職業人的素質體現。“村看村、戶看戶、群眾看干部”說明了我們更需要像方雙華所說的那樣去起到帶頭作用、去關心員工、去協調安排工作，向袁華強那樣處理踩草坪拒絕檢討問題對待員工，向西安一店集體幫助吳阿姨認2和5那樣去幫助員工。

雖然提升員工對企業的忠誠度，需要營造出與企業發展戰略相適應、與經營理念相吻合、以全體員工為軸心、以共同價值觀念為核心、以塑造企業精神為重點、以敬業誠信、團結奮進為主題的企業文化，使企業成為一個人人都有共同的價值觀念和歷史使命感、主人翁責任感的有機整體。今后我將在工作中對員工多一些關愛、多一些親情、多一些微笑、多一些傾聽、多一些稱贊、多一些獎勵留住人才，給予員工成就感、幸福感，我相信讓所有的曉月人都切實以“麻將精神”去工作為公司的三個五年計劃的實現努力奮斗絕不會是一句空談。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇三

前段時間出差，一個朋友給我推薦一本書《海底撈你學不會》。當時沒怎么在意，在火車上，聽到幾位乘客在談論海底撈的服務，剛開始還是因為無聊，打發下時間。聽著聽著，心靈慢慢有了震撼。當時就深深記下了海底撈。也許是自己不太喜歡吃火鍋，也許是自己太落伍的緣故吧！其實，之前我還真不知道海底撈是做什么的。

回到公司后，我開始在網上搜尋關于海底撈的一些相關信息，大致了解到了，海底撈原來是火鍋連鎖店。通過一段段對海底撈的描繪，逐步的把我帶進了衣服海底撈場景的畫面中去。后來，通過卓越網訂購了一本黃鐵鷹老師寫的《海底撈你學不會》。

沒看到書前，我心里一直在想，怎么可能學不會？太夸張了吧？一定是在炒作。當打開書本，從目錄開始瀏覽，一個個詞匯陸續進入我的視線——把他們當人看，雙手改變命運，不要丟了西瓜……對于我有了那么一點點的震撼。隨著看望第一章，我完全已經身臨其境，仿佛自己走進了海底撈，成為他們中的一份子。

海底撈給我最大的感觸莫過于他們對人性的把握，這也是我一直感興趣的東西，我一直認為人心真的是肉長的。我一直在想為什么今天，特別是中國企業，尤其是民營企業，為什么招工難？為什么求職難？人才留不住？我一直在想這個問題。我也是在千萬打工隊伍中的一個，換位思考，我為什么對企業沒有像海底撈員工那樣的忠誠度？難道只是金錢的問題嗎？我想答案肯定是否定的。

我從畢業進入社會以來，從事了3份工作，都與銷售相關，接觸了大量的業務人員。發現一個現象是：老板指責業務員沒有好好干活，在外面偷懶；而業務人員指責老板太小氣，給自己拿的太少。也許這是目前很普遍的一個現象吧！至少目前為止我接觸的是這樣的。我一直在思考，我為什么也會有這樣的想法？后來總結為以下幾點：一、嚴重缺乏安全感（作為業務人員，首先靠業績吃飯，大多中國中小型企業業務人員基本保障沒有完善，很少企業為業務人員買諸如社保一類的東西，當然這也跟業務人員屬性有關，但是很多程度在于企業不愿意花那筆錢；業務人員不知道公司什么時候會把自己給干掉，畢竟當市場環境不好的時候越來越多，或者擔心自己犯錯誤等等）二。中國企業政治斗爭太嚴重（老板大多急功近利，希望在短時間能夠獲取豐厚的利潤，因此會請一些職業經理人來操盤，一朝君子一朝臣，每一個新來的要樹立威信，必定要拿老員工開刀，因此新老員工之間、領導與下手之間、領導層之間，會經常互相排擠，拉幫結派，企業內耗嚴重）三。對員工缺乏信任，員工很大程度上成為企業的機器，企業對下面的人員缺乏信任，很大程度上不愿意放權，擔心下面的人員利用公司的資源做一些對企業不利的事。四。缺乏長遠的戰略規劃，沒有給下面員工希望。

在看海底撈的時候，看了里面很多小故事，看著有些令人心酸。感覺海底撈，的確重視人，把每一個人當作人來看，并且是當作家人來看。我在想：為什么我們做不到呢？我也在想：如果我是企業老板，我能做得到嗎？海底撈除了有一種人與人感情線將企業連起來外，最關鍵的是對下面足夠信賴，足夠放權，讓每個員工都成為企業的管理者，企業的所有者，能夠發揮各自所長，對企業提供自己最好的建議。現在大多企業主，特別私營企業主，在企業里面就是土皇帝，說一不二，在他們心中，所有員工都是他養著的。這樣的心態肯定得不到員工內心的擁護，在企業一旦遇到困難的時候，肯定不會與企業同舟共濟。

我在想，如果今后我要創辦企業，我會怎么做？想過很多很多，我經常對朋友講一句話，如果我是老板，我不怕吃蛋糕的人多，但是我希望蛋糕一定要做的大。中國企業未來走向是什么，的確很難預料。但我在想如果我以后創辦企業，我想做好幾件事：一、做百年企業，質量為首，誠信為本，要做儒商，大商，達則兼濟天下。二、將股份一部分分給或者轉讓給員工，讓每一個員工感受到在為自己打工。三、職權分明，疑人不用，用人不疑。四、給每一個員工一個希望。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇四

讀完了《海底撈你學不會》這本書，我的第一反應就是現在的海底撈發展的怎么樣？于是我迫不及待的去找度娘了解了一下狀況，又迫不及待地聯系上了一位在海底撈任職的朋友（他在海底撈旗下的一家分公司任華南區的負責人），我問他在海底撈的感受。他發來的信息更令我意外和驚訝：1.以人為本；2.管理接近現實（這句話的意思應該是指管理接近現場）；3.敢于分享。

今天，無論作為管理者，還是一名普通員工，海底撈給我們的啟示都很深刻。

我想無論是管理者還是hr都應該問問自己，過去我們花了多少精力去研究過人性？人性是什么？人性又有哪些表現？無論對于群體的共同特征、對于不同層級人員的屬性區別、還是每個個體行為背后形成的原因，我們有沒有深入地研究過，并以此作為我們出臺管理規定、解決具體問題的出發點。比如人都是趨利的，人是需要被信任的，人是有自尊的；又比如我們在開展培訓的時候，會發現大多數人是不喜歡被動式的灌輸學習的；這些幾乎都可以歸結為人性的表現。遺憾的是我們很多時候都沒有順著這根藤摸下去，有的時候還會反其道而行之，因為我們相信，有的現象的存在是錯誤的，這些都是可以被改變的。

海底撈的員工都是服務員出身，前幾年都是農民工，連2和5都分不清的大媽，還要逼著自己識字、寫字、參加晉級考試。干部不會打字，不會用電腦，還要按照公司規定寫日報；看到北京的車水馬龍就發慌的人還要去考駕照，在大街小巷開車去采購、巡店。有人做不到，可是人家能做到。為什么？因為他們的心中有夢想，有追求。做大事的人，不抱怨！想成功的人肯吃苦，也敢吃虧。凡事斤斤計較，凡事先問有沒有報酬和獎金，凡事做之前都在考慮如何讓領導看見，這樣的人，很難成功。沒有人可以無緣無故獲得成功，只有能吃苦，敢吃虧，并且堅持不懈才有可能成功。

學習海底撈也好，學習任何成功的案例也好，我們不僅要學習人家的“形”，更要學習人家的“神”。只有這樣，我們才能學以致用，恰到好處。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇五

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

據實際情景靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。

海底撈的經驗告訴我們，企業不僅僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和職責意識，激發他們的潛能。如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。經過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的本事，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。

所以作為三江的一名職員，我們應當學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。在日常的工作和學習過程中，安環部也十分重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情景，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”進取開展一些內部互動活動。同時，為進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流為主、外部學習為輔的模式，對員工進行扎實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變本事和知識才能，為爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇六

前兩天剛讀完黃鐵鷹先生所著的《海底撈你學不會》有的人贊同張勇的理念，有的人則很不屑海底撈的模式。

我最早接觸海底撈是公司是剛剛入職公司的時候，第一次去的時候感覺服務很不錯，并沒有太注意菜得品味。不過當時以為所有的餐廳的服務和菜品都差不多的。只是海底撈更有特色些。第二次去海底撈的時候是因為朋友的生日，還記得那時候去的白紙坊橋那家，去的時候朋友還說海底撈是北京餐飲業離職率最低的企業，老板還給每個員工上保險。老板開辦這個火鍋店也不是為了賺錢。聽到這里感覺很不可思議。一個餐飲店要給公司的員工買保險當時幾乎是沒有的。吃飯的時候留意了下服務員得狀態，那叫一個勤快，一個人看四桌，井井有條的，最讓我們意想不到的是，我們一開始并沒有告訴他們今天是為了朋友生日來這里聚餐的，可是他們從我們的談話中聽出來了。然后特意讓廚房給我的朋友準備了一碗壽面，一個小蛋糕。從那時我感覺到海底撈的服務的確不一般，后來也去過其他的一些飯店吃飯。從服務上講都沒有海底撈做得好。口味上那就是蘿卜青菜各有所愛了。

有人說海底撈不就是一個火鍋店么，又沒有什么技術含量有什么不可復制的呢？火鍋的原材料海底撈能買的到得你也能，產品的開發有錢請幾個大廚想創造出來也可以的。這些東西都不是很難的。難就難在能把一個沒有技術的行業做到沒有人可以復制，不能復制并不是實體，而是他的精神。海底撈的員工雖然學識不高，但是他們在海底撈打拼多年有著海底撈獨特的氣質。謙卑，謹慎，熱情，樂觀，積極，勤奮。有人會說我們店得員工也能做到。可是留不住人是餐飲界最大的問題。張勇創造了一個餐飲界的奇跡。

拜讀了黃鐵鷹先生所著的《海底撈你學不會》里面有很多的案例，每一個案例都感人肺腑。有人喜歡海底撈的服務，有的人覺得海底撈的服務過了是在靠服務賺錢。不管怎樣，作為一個人或者作為一個公司不可能讓世界上所有的人都接受你，除非你是黃金。

張勇創立了海底撈，他的目標是讓他人幸福，自己就幸福。他帶領的員工大部分是初中畢業的農民工，把他們塑造成一支有素養有戰斗力的軍隊絕非易事。海底撈的員工之所以能如此的賣命是因為他們把海底撈當成自己的家。為啥會把海底撈當成自己的家。因為他們的老板把他們當人看，給他們提供最好的住宿環境，提供企業職工應該享受的福利，為他們的子女安排就學，為他們的老人提供福利。正因為如此，解決了員工的后顧之憂，才使的張勇能統領這樣龐大的軍隊么？還不是，最重要的一點是張勇敢于放權，充分做到信任，疑人不用，用人不疑。還有就是能做到人人平等。

海底撈的整體經營并沒有設定一個盈利標準，他們的重點就是放在餐飲的服務以及食材的安全和產品的開發上。張勇堅信好的服務和產品是吸引客戶的關鍵也是盈利的關鍵。如果把目標僅僅放在盈利點上面那必然就會在服務，以及用料上出現很大的問題。因此盈利的目標對于張勇來說是很淺顯的。畢竟他的終極目標是讓他的員工過的幸福。那作為企業的發展目標自然會更高。我們企業在設定市場目標的時候是如何來確定的呢？其實在國外，像蘋果等很多知名的頂級企業他們在設定自己終極目標的時候都不是以盈利點為終極目標的，都是如何能最大限度的體現產品的優越性，能更好的滿足客戶的需求。暴雪，蘋果都是在這方面不斷的創新開發。最終他們都走到了行業的前沿，引領整個企業的發展可是縱觀20年前他們有的還只是默默無聞的小公司。這和海底撈有著很相似的地方一個企業要想發展壯大，他的目標只盯在眼前要看的更遠，但這個目標并不是虛無縹緲的。聽說日本三菱公司已經制定好了100年以后的規劃。這足以證明正確的目標已經在無形中推動了一個企業的發展。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇七

先來說說“人性”這個詞，有人的第一感覺認為這個詞是貶義的，比如自私自利、貪婪等。其實不是，人性是多面的，比如善良、感恩、助人為樂等，都是人性的一部分。

再來說說第二個詞語“自己公司員工的人性”。

海底撈的員工擁有什么樣的人性呢？他們的員工大多數是來著貧困的農村，學歷水平都相對較低，年紀各個層次的都有。基于此，海底撈的員工們對自身的訴求是相對比較基礎的，能獲得作為服務員基本的工資待遇，同時，如果能相比同類人自己看起來更體面收獲更多就已經很滿意了。

首先，海底撈服務員的工資在餐飲服務業算是合理，也許略高。當然，工作量也更大些。這算是滿足了基本訴求。

其次，海底撈為員工提高舒適的住宿環境，據說海底撈的宿舍環境堪比酒店，有專門的宿管阿姨幫忙洗衣做飯。海底撈還給員工的父母每月發幾百塊錢的補助，為兩年以上的干部提供“嫁妝”等，這些物質上的額外補助讓員工覺得自己得到的不在是服務員的標配，甚至更多。

第三，賦予海底撈底層員工免單和打折的特權，這一點一直讓大家津津樂道。雖然打折免單員工沒獲得什么實際的物質價值，但從精神層面上來講，員工獲得了信任與權力。這已經不是服務員的訴求了，更讓普通員工感覺到自己是一個小小的“老板”。

海底撈實行很多看起來很不可思議的政策，歸根結底，海底撈管理模式是基于對自己員工的人性深刻理解之下的。

為什么海底撈能很好的理解自己的員工呢？我的解讀是，他們的老板張勇本身就是底層出身，親身感受過服務員的生活，這使得他更懂自己的員工。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇八

看完了《海底撈你學不會》，第一感覺就是管理者的智慧決定企業的發展。以下是我的心得體會。

這樣的價值觀是符合服務行業基層員工情況的。他們大多數來自農村，能夠吃苦。多數人只受過初中教育，上過大學的是屈指可數。怎么讓員工真心的服務于企業給企業創造效益和利潤，那就得“攻心為上，攻城為下”，獲得員工的心是必須的。

其實任何企業聰明的'管理者學會“上兵伐謀，其次伐交，不得已伐兵”的道理，首選的一定是謀略，簡單的懲罰或處罰是解決不了問題，留不住好員工，一定是讓員工感受到自己努力了，付出出，能夠獲得利益是什么？是否獲得獎勵，是否有晉升的機會，是否有學習的機會，是否得到補貼和獎品等等，管理者要讓員工首先知道自己能夠獲得的利益有多大，公司是否是真正為員工著想，而不是紙上談兵，海底撈的管理者在這方面考慮的是比較細致的，管理者只有把“利益放在行動之前”才能做到“攻心為上”，把服務好的員工作為好的老師，讓所有的員工去學習他，才是“當下師乃無上師”的好方法。公司也要讓員工明白，投機取巧，弄虛作假也是自尋死路的做法，多學習，多溝通，多交流只有將好的方法用在適當的地方，利益才能最大化。

對一個人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標志就是授權。

任何企業的職能部門，領導授權給你，就是信任你，你對于領導的回饋就是付責任，授權給你，你負責任的做事情，那么好的循環好的結果就形成了。大家都有一同收獲幸福和成就的感受。“疑人不用，用人不疑”，當管理者在一件問題上權衡的時候一定是“兩害相權，取其輕者”的道理。例如，授權簽字，有財務的報批、費用的減免等等，錢在很多時候能夠解決很多的問題，授權就是信任。

海底撈總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。員工工作的滿意程度是顧客評價的；而員工能快樂地工作，是讓顧客真正感到滿意的重要保證。一些貼心的服務，細致卻很簡單。給人們全新的感受，在口味可以接受的狀態下，增添貼心服務，以人為本，那么同樣是消費同樣是餐飲，自然是海底撈火起來了。

大家都在談論服務，談論滿意度，真的要做好服務，真的不是件容易的事情，現在的服務與以前的服務是不一樣的，現在的服務不僅僅是服務本身還有就是隱形的價值在里面，“把一件事情重復做上千遍就是品牌”多么厲害的事情，管理者巧妙的運用了服務這隱形的價值，獲得了數以萬計的回報，增加了財務上的數據。這更說明了“常中有變，獨行特立”的做法。顧客滿意度是一個變動的目標，能夠使一個顧客滿意的東西，未必會使另外一個顧客滿意，能使得顧客在一種情況下滿意的東西，在另一種情況下未必能使其滿意。只有對不同的顧客群體的滿意度因素非常了解，才有可能實現100%的顧客滿意。那么企業就要花更多的心思去解析顧客，理解顧客，才能將服務做好，將企業經營好。

讓員工滿意讓顧客滿意是企業發展，讓企業壯大的更高目標。愿天下的企業越來越好的發展，收益的永遠是員工和顧客，這才是大家的心愿。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇九

第一次拿起這本書只讀了前面幾十頁，包括作者的序言和第一章的一些小故事。說實話，當時看的熱淚盈眶，被感動了。

書中講了很多海底撈員工的故事，比如楊小麗，海底撈唯一的副總經理。從創業之初就追隨海底撈，從一名底層服務員做起，腳踏實地成為了一名高管。她視海底撈為自己的第二個家，全身心的投入到海底撈的工作中來。她在海底撈成長進步，擁有了現在的生活，改變了自己的一生。

本書也講了很多海底撈如何對員工好的故事。比如員工生病，海底撈的干部們會前去慰問，宿管阿姨會燉好補品送過去。員工家里有困難，海底撈了解情況適當支援，幫助員工度過難關。

幸福感有的時候并不是源于自己的感知，而是來自于對比。通過比較，當下瞬間覺得自己的公司真的是典型資本家，海底撈充滿了愛與關懷。

第二次開始完整的讀這本書已經是一個月之后了，帶著之前的感動出發，慢慢的又多了一些冷靜的思考。

這本書共分為六個部分，大致講了這六個方面的內容，分別是認識員工、激勵員工、員工與工作、公司危機、老板張勇其人、其他人對海底撈的認知和看法。

如果說前面關于海底撈員工的故事以及海底撈對員工的獎勵讓你熱血沸騰的話，后面關于公司的危機、張勇其人以及其他人對海底撈的看法也許會讓你逐漸冷卻，思考更內在的東西。

我想分享的一個詞是“人性”，基于對“自己公司員工的人性”的了解而選擇“適合自己企業的管理方式”，這是我從《海底撈你學不會》這本書中學到的最重要的一點。

先來說說“人性”這個詞，有人的第一感覺認為這個詞是貶義的，比如自私自利、貪婪等。其實不是，人性是多面的，比如善良、感恩、助人為樂等，都是人性的一部分。

再來說說第二個詞語“自己公司員工的人性”。

海底撈的員工擁有什么樣的人性呢？他們的員工大多數是來著貧困的農村，學歷水平都相對較低，年紀各個層次的都有。基于此，海底撈的員工們對自身的訴求是相對比較基礎的，能獲得作為服務員基本的工資待遇，同時，如果能相比同類人自己看起來更體面收獲更多就已經很滿意了。

首先，海底撈服務員的工資在餐飲服務業算是合理，也許略高。當然，工作量也更大些。這算是滿足了基本訴求。

其次，海底撈為員工提高舒適的住宿環境，據說海底撈的宿舍環境堪比酒店，有專門的宿管阿姨幫忙洗衣做飯。海底撈還給員工的父母每月發幾百塊錢的補助，為兩年以上的干部提供“嫁妝”等，這些物質上的額外補助讓員工覺得自己得到的不在是服務員的標配，甚至更多。

第三，賦予海底撈底層員工免單和打折的特權，這一點一直讓大家津津樂道。雖然打折免單員工沒獲得什么實際的物質價值，但從精神層面上來講，員工獲得了信任與權力。這已經不是服務員的訴求了，更讓普通員工感覺到自己是一個小小的“老板”。

海底撈實行很多看起來很不可思議的政策，歸根結底，海底撈管理模式是基于對自己員工的人性深刻理解之下的。

為什么海底撈能很好的理解自己的員工呢？我的解讀是，他們的老板張勇本身就是底層出身，親身感受過服務員的生活，這使得他更懂自己的員工。

讀到海底撈的危機這一部分，書中說到了海底撈開始建立一些績效考核制度來應對企業的逐漸變大。在員工物質層面的吸引也不僅僅是生病慰問，還為年輕的員工們提供了wifi、電腦配置等。改變難免會有些不適應，但我認為有些改變是必然的。

從“人性”管理的角度來說，創業初期，海底撈的員工具有很強的共性，也許有個別員工個性突出，但更多的是一致化。但隨著企業做大做強，人力資源的吸納也不再單一，除了農村窮苦人家的孩子，城里的大學生、家境普通但小康的年輕人越來越多。這說明，海底撈面臨的不再是單一的“人性”，而是多種多樣的“人性”。

面對人性的多樣化，標準的建立是必須的。海底撈建立了績效考評制度，以此來讓所有的員工在基本層面上做到步調一致。這也就是為什么越是大企業規矩越多，因為人多了，沒有制度會亂套。當然，有的企業很小，卻學大企業定很多條條框框，完全失去了靈活性。

從自身企業的大小出發，制定適度的績效考評制度。同時，基于對“自己員工的人性理解”，不要拋棄企業特有的個性化管理方式。

最后來說說第三個詞語“適合自己企業的管理方式”。

為什么海底撈學不會，也許是因為你的員工和海底撈員工不可能完全一致。從“人性”的角度來說，擁有不同的人性基礎，怎么可能套用別人的方法。

比如，一家互聯網公司，員工來源為剛畢業的大學生，年輕，家庭條件不至于窮的揭不開鍋。那么，這群人的人性訴求是什么呢？工資+學習+發展+成就感，工資是基礎，不要比同類差就好。學習、發展、成就感，這些就和海底撈不一樣。打個比方，如果逼著海底撈大字不識的服務員天天看書學習絕對是一建很痛苦的事情。但對于年輕的想要有所作為的大學生，提供培訓與學習的機會將會是很大的吸引力。

看海底撈的時候讓我想起了《贏》這本書，作者杰克·韋爾奇說到，管理就是不斷的關注員工的成功和成長。對于杰克·韋爾奇來說，他所領導的員工的“人性”需求除了最基本的薪資待遇之外，成功和成長是非常重要的訴求。同海底撈一樣，通用電氣這家偉大的企業深諳“自己員工的人性”，同時結合企業的規模和目標，找到了適合自己的管理之路。

所以，我們沒有必要學習海底撈的管理細節，學不會也不適合。但是，好好的分析自己的企業或者部門員工有著什么樣的“人性”，基于此，以不變應萬變，管理是可以學會的。

“哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可是真正做到的卻是鳳毛麟角。”

打造家文化，把員工當家人。早就有的管理方式。可是真正做到的，能夠讓員工感受到的有多少？海底撈做到了，也徹底讓員工感受到了！很多具體方式可以直接學習，可是領導人的思想層面，能否真正把員工當家人呢？這個世界最難的有兩件事：第一，把你的觀念塞到別人腦子里，第二把別人口袋的錢變成你口袋里的。我們很多公司領導對員工都是一種觀念：交易——你給我干多少活，我就給你多少錢。資源后置型而不是前置。

從這幾篇文章可以看出，來自于切實的把員工當家人看，從員工的生活環境的改善、父母生活到子女教育，細致到員工的生日、生病，生活的方方面面無微不至的家人關心。

聽一個前來應聘的另外一家教育機構離職員工說，他們機構的校長以前還是學校老師，卻在老師的工資上含含糊糊，招聘人說一套，發工資的人說另外一套。特別對于離職的員工想盡辦法扣工資。有一句話：當你離職時，公司對你的態度和方式，最能看出這個公司的真正作風！

首先，領導人的思維觀念。真正把員工當人看，而不只是機器；真正把員工當家人看，而不只是單純交易關系。

其次，關心員工的生活，比如員工生日、員工生病、員工家庭出現問題時，我們都給與理解與關心。

最后，關心員工的職業發展，這是員工最重視的，有沒有給與員工職業規劃指導、職業發展培訓、職業發展機會及高于同行平均水平的物質回報。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十

拿到這本書就著急想讀完，看看海底撈到底什么我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，此刻寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的職責和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很歡樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求并隨機應變地用細心感動顧客。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背后有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因為其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎樣做，怎樣能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來并為其供給超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福為出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，并且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工供給改變命運的平臺，把員工工作的進取性從內心深處調動起來了。

說到授權，這實際上是一個復雜的問題。因為，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會構成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才能夠授權，當然對于為了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情景，我們應當給予服務員必須的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

監督不是管理，好的管理必須是激勵為主，監督為輔。可是，權力沒有監督必須會被濫用，制度流程沒有檢查必須會流于形式，績效沒有考核必須會形如虛設。如何監督、檢查、考核，我們餐飲業不能全靠定量，應當適當研究定性。譬如，顧客滿意度可經過定性指標評價，相關負責人可應對面向顧客了解；創新和工作進取性，可經過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也能夠參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工進取性、干部培養。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊干邊摸索出來的。所以，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。可是，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，所以我們正在做的系統應當全面規范各個部門、各個環節的工作標準和流程。可是好的服務是沒法標準化的，所以在服務的具體資料和服務方式上應當給一線員工適當的空間，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改善、創新思路和做法，并對相關細節的規定大膽提議改善。

另外，我們一向在推行的創新是否能夠變個說法或者說變個思路。海底撈并不刻意推行創新，只是努力創造讓員工愿意工作的環境結果創新就不斷涌出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認為創新這個詞太大，離自我太遠，所以我研究我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇于提出自我的想法、善于指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息后必須要及時反饋。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是十分重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神并且簡單，我們在短期內能夠適當研究這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的本事強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從必須程度上能夠激勵公司的干部培養，為公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。所以，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，盡量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式構成標準和規范，這才是長遠發展之計。

員工是我們的內部顧客，公司應當構成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應當是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應當以追求“顧客”滿意度為目標，老板也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

同為火鍋業態，我們應當認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和期望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十一

海底撈，是一個人們耳熟能詳的名字，以前總感嘆它里面的服務人員態度好，又有耐心，這兩天看了《海底撈你學不會》這本書，才發現其實里面真的有很多學問，包括服務人員身上的很多品質和精神，都值得我們去學習和思考。

去過海底撈的人都知道，他們的工作人員每天都是微笑服務，無論是說話還是傾聽，都是面帶微笑，眼神中傳達出誠懇和歡迎你的意思，看似是一個很輕松的差事，但其實他們的工作強度很大，服務人員每天要站立將近10個小時，傳菜員每天行走的距離不少于10公里，他們很多人腳上都長了水泡、腳氣等各種各樣的“職業病”，但他們不怨天，不尤人，用積極樂觀的辦法去應對，并永遠充滿著對自己的工作的自豪與驕傲。工作是固定的，但是態度是可以轉變的，主動面對每一項任務，用樂觀向上的態度去對待，將壓力和負能量轉化成動力，工作起來就沒有那么多苦和累了。

海底撈不僅可以到店里吃，還可以送火鍋外賣到家里，吃完以后，服務人員連垃圾也會收走，正是這樣一群有責任心的人，造就了現在的海底撈，形成了一個很多時候其他餐廳都冷清只有他們家需要排隊的局面。我們工作中很多時候都是瑣碎的小事，也不像科研一樣要有高超的科學技術水平，需要的只是我們認真去對待，看似簡單的一項工作，怎樣能比別人完成的更好，才是我們需要思考的。多一份認真，把責任放心上，細節的地方做到位，才能做到規范有序，準確無誤。

海底撈的大部分工作人員都“快如飛，猛如虎”，“快如飛”是指上菜都是用跑的，個個腳步輕盈，健步如飛，能夠在客人多的轉不開身時，以極快的速度“鉆”到客人前面去送菜；“猛如虎”指的是他們擦桌子時干凈利索，眨眼的功夫就把桌子收拾好了，就像變魔術一樣。其實這就是一種連鎖反應，他們動作快，客人們吃飯的進度也就快，翻桌率也跟著提高了，每天接待的客人多了，他們的績效很顯然的就增加了。俗話說時間就像海綿里的水，擠擠總會有的，如果在我們日常工作中也有這樣的工作效率，那么會節約更多的時間，會有更多的空閑去提升自己各方面的專業技能和能力。

用積極、樂觀、向上的態度認真對待工作，把工作當成一種熱愛，才是我們每個人該有的“職業精神”，才能夠把本職工作做到最好。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十二

《海底撈的管理智慧》那本書中管理優越性的平淡無奇，其實在很多企業中，大家都在講企業文化，也有很多企業全力著注于打造企業文化，但是，很明顯很多企業真沒把海底撈學會。

作為海底撈的局外人，對于海底撈是否真的公平，公正地對待著每一個員工，是否真的讓員工無時不刻感受到了家的溫暖，是否真的讓他們的員工擁有了對工作追求的幸福和快樂，我們暫且不去深究，我想說的是：作為一個很成功的企業，海底撈有很多東西我們真的沒學會，海底撈大家沒學會的實力之一：海底撈懂得了廣告的效力，懂得了此時無聲甚有聲的魅力。其實就海底撈的管理智慧這本書而言，與其他商學教材相比較我覺得其并沒有太多管理上的新意，也都是些老生常談的東西，因為真正的企業管理精髓沒有人太會印策成書來面市，我覺得將《海底撈的管理智慧》作為商學院的教材案例以及讓《海底撈你學不會》大面積上市，都是海底撈為了宣傳，因為不難想象：如果有人讀了這本書，他難道不去吃一頓么；難道不去感受一下那么優越的服務理念么？海底撈大家沒學會的實力之二：海底撈恰恰能夠抓住前來消費的你，讓你明白什么是真正的別看廣告看療效，一次的美好感受會一直引導你不斷去光顧，不能拒絕去光顧，并且很多人會忍不住的吧海底撈介紹給親朋好友。其實那種優越的服務就是承諾的兌現，承諾的兌現就是售后服務。

綜上所述，鄙人薄見：海底撈的聰明在哪?聰明就在他不僅吧廉價廣告策劃的恰到好處，把銷售運籌的富麗堂皇，更把售后服務發揮的淋漓精致。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十三

一晃二個月過去了，還記得經理拿著這本書布置任務說：“每天收班會給領班讀一篇，要好好學習。我讀第一篇的時候就哭了，不知當時的領班有沒有發覺。我不想哭的，但我覺得特感動。當經理一周工作指令會上再次布置要寫讀后感，晚上回家，捧著這本書又看了一遍，不大敢細看里面的案例，總覺得有傷心的東西在里面，也許是我太感性了吧！

讀罷海底撈，一個個生動的案例，一個個鮮明的人物形象讓我感動，我覺得，學習《海底撈，你學不會》，結合我目前的工作，主要有以下幾點：

1、如何讓員工喜歡工作而不是怕工作，這是我們管理人員需要思考的問題，尤其是現如今“用工荒“。雖然海底撈最初沒有真正意識自己的員工是喜歡工作，所以才以店為家，為店拼命，工作十幾個小時是正常，其實這些都是酒店意識，服務意識的濃縮。海底撈個性化的服務沒有科學依據嗎？在他們看來可能是無章法的個性化服務里面，用一些服務標準來對照都能找到這些出處的影子。

2、超強的執行力。海底撈員工把張勇當神，對他的話不折不扣地執行。這點就說明海底撈員工的超強執行力，這是我們需要學習的重要方面之一。

3、注重結果，但更注重過程。我覺得很對，雖然這是一本反映餐飲的書，其實做客房更加如此，因為客房24小時有客人，沒有時間段，這就需要我們每個班的每位員工都要有主人翁精神，在自己的本職崗位上，每個細節都要做到位，做仔細。會有一定的抽查力度，但主要還是在于每個員工自己，因為我們客房區域很大，房間也多，不可能每件事情管理人員都會檢查到位。例如我們的客中員工在樓層上做維修的收尾工作，此時她既是執行者又是管理者，因為她既要收尾也要進行檢查收尾工作是否到位，到位后可直接使這個臟房狀態改為ok狀態。這個就是授權之一，但如果沒有相應的監督機制來監管，我想員工的收尾不徹底，就會變成客人對衛生不滿意的投訴事件，所以我們做客房的員工注重結果，更加注重工作中的每個細節。海底撈覺得他們的服務沒有標準，是差異化的服務，其實好的服務是標準化服務的升級。

4、“雙手改變命運“。這六個字是海底撈成功的精髓，半數以上的人是為了這句話而堅持著留在了海底撈，這就像傳銷組織給人洗腦一定會發財一樣，當然海底撈長期以來用實際的承諾兌現，行勝于言，這是他與傳銷不一樣的地方，這更是他成功的地方，其實在我們國際，象海底撈一樣以店為家，兢兢業業，默默無聞工作的員工和管理人員也是隨處可見，但看了這本書，感覺就是不一樣，可能這與海底撈的文化底蘊也有關，酒店報刊宣傳很重要，我們現在做的“以情服務，用心做事”也許正是對優秀員工，優秀案例的搜集。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十四

每次去海底撈吃飯，都會被那里服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在于他們的服務，也在于他們的企業管理理念和管理創新方式，在于他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在于他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向美好生活努力的態度和決心，但我認為最主要的是他們的心態----勝，不妄喜;敗，不惶餒;改變自己、做好自己最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可為小的勝利沖昏頭腦;當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來;還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

有人說，世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是希望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最后怎樣呢?于人無用，于己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原來的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自己的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什么都快。

心態改變了，接下來應該改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏著，這通常是由于自己鉆牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以為是，不要太習慣于自己的想法，太習慣于想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

心態和思維都改變了，還不成功呢?那么你就應該調整自己的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因為我們的方向不對。不適合跳芭蕾，可以當演員;不適合當演員，可以練書法;不適合練書法，可以玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，為夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自己的，美好生活從改變自己開始。

我們應該學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手里的牌不管好壞，我們都要耐著性子把它打完，并盡可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要保持平和心態去一一面對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影里。

在工作中，我們一定要讓自己豁達些，因為豁達才不至于鉆牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作為。我們不能決定生命的長度，但我們可以擴展生命的寬度;我們不能改變天生的容貌，但我們可以時時展現動人的笑容;我們不能企圖控制他人，但我們可以好好掌握自己;我們不能全然預知明天，但我們可以充分利用今天;我們不可能事事順利，但我們可以做到事事盡心。

“胸懷家，筑天下，心所思，行即達”。

當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閑看庭前花開花落，去留無意，笑望天上云卷云舒，靜下心來，相信自己，我們的未來不是夢。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十五

最近看有人發朋友圈說喜來登酒店有代做ppt業務了，不知道是不是段子。但是疫情過后確實已經出現了蘭博基尼做口罩、希爾頓賣燒烤、幼兒園賣宵夜等一系列“跳脫”的“跨界經營”，最近連我們做檔案業務的兄弟公司也開始賣起了小龍蝦，疫情的沖擊確實太大了，但值得慶幸的是大家還在積極的想辦法求生存。“跨界”讓我想起了海底撈的“跳脫”服務，之前看過《海底撈你學不會》（黃鐵鷹著），那時候還沒吃過海底撈就被書里面描述的“令人發指的服務”震撼到了，最近再讀一遍這本書，發現海底撈除了服務理念還有很多其他本事值得我們學習和借鑒。

海底撈讓每個員工都感覺公司是自家的產業，盡心盡力工作、樂此不疲服務，很多高管和中層都是從最基層干起來的，培養起來的人才也基本做到了“肥水不流外人田”。他們留人的一大秘訣是讓員工感覺到溫暖、感覺到被尊重，比如給員工租當地最好地段的房子當宿舍讓他們沒有漂泊感，給員工享受好的后勤保障讓他們懂得什么是被服務，關心員工的家人讓他們回到老家有底氣、有面子，這是用細節留人，這樣可以留下一大部分勤勤懇懇的員工。另一大秘訣就是打通上升通道，這樣可以留下有理想、有能力的員工，海底撈有名的三種晉升通道：第一種管理晉升，即從普通的服務員到各種層級經理的通道，讓愿意做事的人抬頭看得見未來；第二種技術晉升，有點類似于現在公務員系統的職級并行，讓勤懇做事但不具備管理才能的人薪金保持增長熱情不減退；第三種后勤晉升，如果企業的隊伍和軍隊一樣，分沖鋒陷陣的和看家護院的，那這一種就是穩好后方“看家護院”人才的留人通道。

之前看到過海底撈的老板吐槽這本書，說本來沒覺得自己這么苦，看了這本書才發現原來開火鍋店挺不容易的，搞得人挺想哭。海底撈總是把顧客的幸福和員工的幸福放在第一位，看起來挺感性的，但恰恰是這個感性讓海底撈賺的盆滿缽滿、紅紅火火。努力到把自己感動是“韌勁兒”，能把別人感動是“巧勁兒”，兩種“勁兒”加在一起才能所向披靡。但是一定要記住，首先要感動了員工才能讓員工去感動顧客，當他們覺得“服務”不只是工作，更加是給他人帶來愉悅并愉悅自己的行為時，那服務質量肯定不在話下。現在工作的辦公室有很多小丫頭都是養尊處優的“寶寶”，要調動她們的積極性去做好服務保障工作一直是個難題，但在疫情過后卻意外有了很大的改觀。可能在做好防疫工作時，她們終于明白了自己的角色不僅僅是“服務員”更多的是“保障員”，一切的服務工作都是為了保障全局運行不卡殼，有了“被需要感”才更加有動力，這些“寶寶”居然在還沒有解封的時候就主動請纓到項目一線。同時，為了保護好她們，我堅持幾個月車接車送上下班，可能她們還是有點小感動吧，現在已經開始有“保護他人”“服務他人”的意識了，從撥一撥才動的“算盤”變成了會自我運轉的“cpu”。

海底撈的“抓眼球”很多都歸功于“跳脫”的額外服務。比如能把玩具熊、指甲油、擦鞋跟火鍋聯系起來，平時我可能想都不會想，但是海底撈做到了，用這些“奇葩”的服務成功的抓取了眼球，在競爭激烈的市場上，獲取顧客的關注就別提有多重要了，海底撈用較小的成本就完成了“抓眼球”，成功的吸引了顧客的注意。之前學廣告學有一個抓眼球的技巧，就是把毫不相干的詞放在一起，然后用聯想法把詞串成句子，這樣可以成功引起他人的好奇和關注。海底撈也許是運用了這個技巧，通過火鍋把“跳脫”的跨界服務聯系在一起，牢牢織成了一張網。最近聽到有人說，之前的市場是越細分越有“藍海”，現在的市場是網越大撈的越多，所以不妨用一些“跳脫”的跨界思維，把產業鏈做的更全一些，才能吸引更多的關注，抓住更多的機遇。

上面三種“本事”是在恪守制度、按部就班的工作中容易忽略的，如果能掌握并適量運用，應該很多工作做起來可以事半功倍。

海底撈你不會讀后感（匯總16篇）篇十六

改變命運，“用麻將精神去工作”這可是我第一次聽說這個名詞，為什么會這么說了，海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：“我們四川人都喜歡打麻將，我認為只要拿出一半打麻將的精神，我們各部門的配合就會無縫對接。我以前喜歡打麻將，此刻沒時間打了，但我經常想麻將與我們工作的共同點。

“仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨斗，要的是團體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時，牌掉在我腳下，誰撿當然是我撿！因為早撿起來，早開局；早開局，我好早點贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。

“為什么說遲到了因為別人都比他到得早。

“另外，說好了12點收局，沒到12點前，必須有人舉手要求‘加班’。‘實在不好意思，今晚輸多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你贏了別人輸了，不打不好意思。所以打麻將通宵達旦是常事。并且，第二天很少有人抱怨自我又‘加了一個夜班’。

“打麻將的人冬天捂著被打，夏天光著膀子打；沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子，麻將打得照樣熱火朝天。來一個兄弟說要請下館子，4個人忙說改天改天。可是我們工作上能做到嗎做不到，但我們打麻將做到了。

“還有一個我覺得神奇的地方，打麻將用手就能摸得出來是什么牌。九萬與七萬，六條和九條，多小的差別呀，居然能摸出來！為什么因為打麻將的人用心了，用心的人學東西就能學進去，大不了慢一點，但遲早能學會。我真佩服打麻將的人，那真叫用心來感受。

“想想看，如果我們用一半的心感受工作會怎樣“最終，我最最佩服的就是打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自我身上找原因。你有沒有看到打麻將輸了錢的人說：‘哎呀，龜兒子瓜兮兮，跟我打麻將簡直是搶錢。’“輸了錢的只會說：‘我點兒好背。’上洗手間拼命洗手，回來后，在點兒好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口，但永遠不會抱怨別人。”

呵，看到那里大家再想想我們在工作中的問題，我們很多人可能會抱怨工作太累，環境太差，同事素質太差，可是打麻將的人不會吧。如果我們都用打麻將的精神去工作，我相信會少了很多抱怨。當我們在團隊工作中出現問題是也不會只是說別人不好，更多的會去從自身找原因，在工作遇到困難時，大家會更多出主意，想方法，目的就是更好的完成工作，我想這就是我們要學習的麻將精神。

管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今日想要的一切，所以員工在拿今日的工資時，眼睛必須看著未來。如果他們對未來有信心，今日干的活兒就會多過今日的工資；反之，今日做的工作就會等于或少于今日的工資。

張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。師洪橋是北京海底撈的一名普通員工，她說：

“小的時候，我們家很窮，就連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面，我很羨慕。他們偶爾讓我舔一口，真是好甜好幸福。

“長大后，慢慢明白錢是什么。因為家里窮，我和哥哥的學費成了家里的大負擔。每次開學，要先交學費，才能拿新書。看到別的同學看新書，我好羨慕，因為我和哥哥的書都是上一年級的學生用過的，是我們去他們家借來的。班里的同學經常嘲笑我們，有時會說，‘窮鬼，沒錢還來上學’。

“那天晚上，爸爸哭了，跟我和哥哥說，你們選一個吧，我們只能供一個。媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一向想讓他上大學。

“我當時什么也沒說，就把錄取通知書撕了。

“過了幾天，我就出來打工。剛開始在一個食堂洗碗，每月300元錢。我真是很高興，從此爸媽不用那么辛苦了。我第一個月領工資，拿到300元，那是我第一次看到那么多錢，很滿足。以后，我每個月都給哥哥匯200元錢。

“之后，我叔叔從北京海底撈打工回來，他在那里很好，就讓我媽媽和我跟他到北京。于是我和媽媽都進了海底撈打工。

“到了海底撈，懂了很多。此刻拿的工資，除了給哥哥寄生活費外，還能給自我買新衣服和零食，我真的感到很幸福。

“父母雖然沒有給我富足的物質生活，但給了我一雙手，一雙能夠改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我能夠用這雙手改變我的命運，因為海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現我的夢，我也會繼續供哥哥讀完大學。

在打工的隊伍中，我相信很多人都是從農村出來，有很多人并沒有很高的文化，出來打工只是為了走出農村，為了幫家里貼補一下生活。在打工生涯中因為社會環境的原因有些人一向會有一種自卑感，因為很多城市人都會看不起他們，在這些人中，有些人可能會靠自我的雙手改變了命運，可是更多的只是賺一點微薄的工資，他們不明白能夠靠自我改變命運，他們認為他們此刻的生活就是命中注定的，在這本書里，海底撈的張勇讓他們的員工看到了期望，并且供給了很好的平臺。讓他們相信命運是掌握在自我手中的，這也是他們員工能一向呆在那里的原因吧。可是再看看我們的很多企業，又有多少老板會有這樣的平臺了。當然我們也不能抱怨，只能感嘆。

其實，人就像種子，在一種土壤里會生根發芽，換一種環境也許就長不起來。

謝英在培訓員工時經常講：“我是典型的‘三無產品’。第一，我沒青春證，我進海底撈時24歲，在服務員中算老的，所以都不讓我去前臺，而是做員工餐。第二，我沒有學歷證，我只是一個初中生，還是農村的初中畢業生。第三，我沒有身材證，長得不漂亮，身材也不好。可是海底撈還把我這個‘三無人員’當成一個寶，上上下下對我比較認可，這是我最大的幸福。像我這樣的人，到了別的公司，算哪根蔥啊”

由于篇幅的關系賣個關子，謝英是什么人物，大家自我去看吧。看到那里給我的感覺是，我們當中可能很多人在看到成功人時只會抱怨是因為自我文化沒有別人高，沒有別人年輕，沒有別人身材好，可是沒有去想過這些在社會中可能會占有一些因素，但決不是決定你命運的全部因素。沒有文化我們能夠學，此刻這個社會只要你肯學，肯堅持，文化是能夠改變的，本事才是這個社會立足的資本。所以當我們有抱怨的時間時，期望把這個時間用在學習上，這樣你的命運也許改變得更快。